Коучинг
Совсем недавно на тренинговом рынке появилось такое явление, как коучинг (от англ. coaching — наставлять, воодушевлять, тренировать). Одно из определений коучинга — поддерживающее отношение к клиенту с основным акцентом на том, чтобы клиент достигал своих целей, самостоятельно решая свои проблемы, в наибольшей степени реализуя собственные способности и возможности. Сначала коучинг считался инструментом повышения личной эффективности «первых лиц», включая топ-менеджеров, а сегодня многие компании организуют подобные специальные тренинги для линейных менеджеров.
В процессе коучинга, как правило, меняются мировоззрение сотрудников, рабочие процедуры, структуры, процессы в организации. Все это происходит на фоне сопротивления (любая система сопротивляется изменениям).
Коучинг помогает найти ответы на вопросы, как создавать новое мышление, соответствующее новой реальности, как менять свой бизнес в соответствии с изменениями окружающего мира.     Основное отличие коучинга от других развивающих программ — таких, как, например, тренинг конкретных навыков: общения, продаж и др. — состоит в том, что коуч-консультант не дает клиенту готовых ответов на вопросы, не указывает, что надо сделать для решения проблемы, а только помогает найти наилучшее решение. В процессе коучинга клиенту задаются вопросы, которые подводят его к состоянию, в котором он должен найти ответы сам, пережив некий инсайт (творческое озарение). По существу, коучинг объединяет в себе консультационные и тренинговые процедуры. Он помогает определить цели и разработать план развития организации.
По мнению многих HR-менеджеров, даже при наличии в компании штатного тренера, бывает полезно пригласить известного тренинг-провайдера для проведения дополнительного обучения сотрудников — результат от такого совместного обучения обычно бывает значительно выше. При этом лучше не дожидаться момента, когда в деятельности компании возникнут серьезные «болевые моменты», а запланировать разработку программы бизнес-обучения сотрудников как систему превентивных мероприятий, направленных на предотвращение возможных проблем, и доверить эту работу профессионалам.
Выбор тренинговой компании
Как правильно выбрать тренинговую компанию? Довольно часто основным критерием выбора тренинговой программы является ее цена. В связи с этим важно ответить на вопрос: будет ли в этом случае достигнут необходимый результат? Чтобы это произошло, нужно учесть: степень известности компании-провайдера на рынке и ее репутацию, профессионализм тренера, его опыт проведения аналогичных тренингов для данной отрасли бизнеса, отзывы клиентов и то, как будут осуществляться разработка и обучение. Нужно ответить на вопросы: сможет ли провайдер обеспечить помещение, необходимое оборудование, качественные раздаточные материалы, а также питание для участников тренинга? Какова структура и продолжительность обучающей программы, тренинга? Будут ли выдаваться сертификаты? Планируется ли адаптация тренинга: как будет проходить предварительное изучение бизнес-процессов заказчика, его кадровых потребностей, уровня подготовки обучаемого персонала? Как должна оцениваться эффективность тренинга?
Перед тем как принять решение о заказе тренинга, руководителю следует просчитать «цену» существующей в его организации проблемы, то есть сумму убытков в случае ее нерешения, и сопоставить эту сумму со стоимостью тренинга, который должен помочь данную проблему решить.
Следует иметь в виду, что краткосрочные тренинговые программы не всегда бывают достаточны для достижения необходимых результатов. Гораздо эффективнее работает система корпоративного обучения, рассчитанная на несколько месяцев с определенными перерывами. При такой системе повышается эффективность усвояемости материала, снижается себестоимость обучения и появляется возможность отследить промежуточный результат, чтобы при необходимости скорректировать программу.
Сегодня российский рынок образовательных и тренинговых услуг предлагает самый широкий спектр обучающих программ для персонала разного уровня: от специалистов без опыта работы до топ-менеджеров. Это открытые семинары и тренинги, корпоративные программы, разработанные с учетом специфики того или иного сегмента рынка. Предлагаются и комплексные услуги для клиентов: консалтинг, оптимизация организационно-штатной структуры, подбор и обучение персонала. Такая система не только предоставляет клиенту дополнительные возможности, но и предполагает систему корпоративных скидок.
Обучение и эффективность работы
Влияние обучения на эффективность работы и карьерный рост сотрудников. Развитие современного бизнеса, сопровождаемое ужесточением конкуренции, все больше приводит руководителей к пониманию необходимости определения уникальной миссии и основных принципов деятельности компании, формирования эффективной корпоративной культуры организации.
Однако до сих пор многие руководители считают, что построение карьеры — личное дело работника. Главное, он должен хорошо работать, а карьера «сложится сама собой». Более того, зачастую руководители не заинтересованы в дополнительном обучении работников, поскольку опасаются, что такой сотрудник может перейти в другую фирму, на большие деньги или более высокий пост. Срабатывает и эффект «цены покупки», когда при приеме человека на работу менеджер по персоналу либо непосредственный руководитель изначально ставит «ценник»: на что данный человек способен и каких высот может достичь. В большинстве случаев такая оценка весьма субъективна. И если в организации не выработана практика пересмотра «ценников», то многие сотрудники со временем начинают стремиться снять с себя такие «ярлыки», ограничивающие потенциал роста, что вполне естественно для развития личности.
Опытный руководитель организации понимает, что если сотрудники считают свою карьеру успешной, то организация от этого только выиграет.
Пожалуй, наиболее эффективный способ помощи сотрудникам в построении карьеры — это обучение, включая тренинг и консалтинг, позволяющие сотруднику овладеть новыми знаниями и навыками и, следовательно, обрести новые возможности (выстроить профессиональное направление карьеры). Обучающие программы становятся все более важным мотивирующим фактором для сотрудников компании. А то, что руководство не боится отпустить на время сотрудника, давая ему возможность узнать, какие зарплаты и перспективы в других местах, положительно сказывается на психологическом климате в организации и говорит не только о заботе, но и о доверии сотруднику.
Распределение функций и ответственности специалистов при организации обучения сотрудников строится следующим образом.
Специалисты подразделения по работе с персоналом:

составляют программу и координируют процесс обучения;

подготавливают учебные материалы;

координируют карьерные планы и деятельность по развитию работников;

организуют обучение вне компании;

определяют эффективность обучения.

Линейные менеджеры (по направлениям деятельности):

определяют потребность в обучении работников;

предоставляют необходимую информацию для обучения;

проводят обучение на рабочих местах;

прогнозируют потребности в обучении в соответствии с планом развития подразделения и карьерными планами работников.
При организации корпоративного обучения у руководителей и HR-директоров (менеджеров) компаний зачастую возникает вопрос: что лучше — нанять для этой цели штатного тренера или обратиться в тренинговую компанию? С одной стороны, внутренний тренер компании хорошо знает ее потребности, оргструктуру, динамику развития и корпоративную культуру, может разработать тренинги под конкретную задачу. И при этом его услуги обойдутся компании дешевле. Но с другой стороны, ему будет сложнее отстаивать свою позицию перед руководством.    А тренинг-провайдер не только сможет свежим взглядом увидеть «слабые места», но и не побоится высказать свое мнение и предложить свое видение решения проблем заказчику. При этом задача внешнего тренера состоит в том, чтобы понять потребности клиента и предложить возможные варианты обучающих программ, направленных на решение проблем заказчика, совместно с ним выбрать подходящую систему обучения и адаптировать тренинги специально для данного клиента.
Социальный пакет
Удержанию работников на предприятии, формированию корпоративной культуры должны способствовать и меры социального плана.
В настоящее время на рынке труда России ситуация существенно изменилась в пользу соискателей. При этом во многих случаях работодателям трудно найти специалистов требуемого уровня подготовки. И особенно напряженно складывается ситуация с высококвалифицированными специалистами определенных направлений деятельности: таких как стратегический менеджмент, маркетинг, продажи, информационные технологии и др.
Стремление получить специалистов высокой квалификации приводит к конкурентной борьбе за них с помощью разных методов. Повышение уровня заработной платы остается по-прежнему одним из наиболее важных способов привлечения и удержания
специалистов, но уже не является решающим. Как показывает практика, мотивационный КПД от базовой оплаты весьма низок, потому что работник довольно быстро привыкает к уровню текущей заработной платы (в среднем в течение 1-8 месяцев). К тому же платить сотрудникам только оклад — значит, в конечном счете, окружить себя середнячками. Поэтому все большее значение приобретает личностно ориентированная социальная политика фирм: использование так называемых социальных пакетов, а также системы участия в прибылях.
Идеальный социальный (компенсационный) пакет включает:

медицинское обслуживание и страхование жизни;

образовательные программы;

дотацию на отдых, проезд, бесплатное питание (иногда даже трехразовое);

предоставление машины, мобильного телефона;

оплату детских садов и яслей, тренажерных залов и бассейнов;

негосударственное пенсионное страхование;

а также дополнительные дни к положенному по Трудовому кодексу РФ 28-дневному отпуску.
Как правило, на сегодняшний день набор льгот в российских компаниях ограничивается 2-3 пунктами из этого списка (обычно медицинское обслуживание и бесплатное питание — обеды). Согласно официальным данным (исследование проводилось агентством по трудоустройству «Анкор»), дело со льготами в иностранных компаниях, работающих в России, обстоит по-иному.

Дополнительно к государственному медицинское страхование предоставляют своим работникам 79 % компаний (причем большинство из них оплачивают его полностью).

Примерно 80 % компаний оплачивают питание своих сотрудников (затраты на одного работника колеблются от 2,5 до 8 $ в день).

Автомобиль и сотовый телефон предоставляются главе фирмы, руководителям высшего звена (топ-менеджерам) и реже — представителям среднего менеджмента. Многие иностранные компании обеспечивают автомобилем менеджеров, которым он служит инструментом для работы (менеджерам по продажам, специалистам по устранению неполадок и т.п.).

Около 40 % фирм выдают работникам кредиты. Проценты колеблются от 0,6 до 15, а срок возврата — от 1 до 5 лет. При этом учитываются статус и заработная плата работника.

24 % компаний предоставляют льготы иногородним специалистам: возмещают транспортные расходы на переезд работника и перевозку вещей, а также вносят арендную плату за жилье.
Важным элементом социального пакета является предоставление медицинского обслуживания, оплата медицинской страховки. Руководство многих компаний начало понимать, что здоровье и хорошая физическая форма работника являются таким же ресурсом, как его квалификация и опыт. Поэтому программам, направленным на оздоровление и поддержание хорошей физической формы сотрудников, уделяется все больше внимания. Сюда входит оплата страховых полисов, аренда спортивных залов, кортов, бассейнов. И это приносит свою прибыль. Опыт многих компаний показывает, что деньги, вложенные в здоровье работников, окупаются сторицей.
Пропаганда и помощь в поддержании активного, здорового образа жизни (в том числе такими популярными сегодня методами, как занятие фитнесом и др.) может значительно повысить уровень престижности компании среди молодежи и взрослых.
Для многих работников актуальна жилищная проблема. Понятно, что одновременно обеспечить жильем всех нуждающихся своих сотрудников не в состоянии даже крупные компании, но можно помочь приобрести квартиру лучшим работникам, выдавая им кредиты на льготных условиях. При этом если в компании работают несколько человек из одной семьи, эта льгота может распространяться на каждого члена семьи. В таком случае реже будут переманивать на другие предприятия специалистов через родственные связи.
Все работники должны знать, что выдача кредитов на получение жилья определяется экономическими возможностями компании. Ежегодно они выдаются, допустим, десяти сотрудникам компании — лицам с большим стажем безупречной работы, высококвалифицированным специалистам.
К реализации социальных программ, подобных предоставлению или помощи в получении, покупке жилья, надо активнее привлекать профсоюзы. Возможно, целесообразным окажется строительство жилья (квартир, коттеджей), которое арендуется у компании и переходит в собственность сотруднику только через 15-20 лет работы в компании. В таком случае работник не будет отвлекаться на строительство и сможет больше сил отдавать исполнению трудовых обязанностей. К тому же в течение наиболее продуктивного жизненного периода (15-20 лет) работник будет трудиться в компании, воспитает детей в духе преданности своей фирме и скорее всего приведет их работать в нее (как это происходит в японских «семейных» корпорациях). В результате компания не потеряет ни в эффективности труда, ни в темпах развития.
Существенное влияние на слаженность коллектива и развитие корпоративного духа в компании может оказывать совместное проведение различных тематических мероприятий, в том числе экскур-сионно-познавательных и спортивно-оздоровительных. Коллективные «походы» помогают установить и поддерживать хорошие взаимоотношения между сотрудниками. Психологические исследования доказали: если работникам длительное время приходится работать в одиночестве или в неблагоприятной атмосфере, они начинают испытывать сильный дискомфорт, что негативно сказывается на рабочих показателях, ухудшает отношение к работе, а в конечном итоге приводит к высокой текучести кадров.
Оплата обучения детей работников компании — еще один мотивирующий момент. Она может быть организована в отношении детей, закончивших школу с медалью или без троек. При этом менеджеры высшего и среднего звена получают возможность обучать своих детей бесплатно при условии юридически оформленного обязательства (контракта) детей в течение определенного срока отработать в компании. Дети (не медалисты) других сотрудников компании могут получать материальную поддержку в форме стипендии от компании.
Кроме того, в социальный пакет предприятия может входить:

компенсация расходов на лечение, протезирование и другие виды медицинской и социальной помощи работникам, пострадавшим при несчастных случаях на производстве, или по заключению органов здравоохранения, установивших профзаболевание;

выплата единовременного пособия при выходе работника на пенсию по старости или инвалидности;

выплата единовременного пособия при рождении ребенка женщинам-сотрудницам (дополнительно к государственному) в размере 10-кратной минимальной оплаты труда, установленной Правительством РФ;

предоставление сотрудникам оплачиваемого трехдневного отпуска, исходя из тарифной ставки (оклада), в случае:

смерти  супруга,  ребенка,  родителей,  родных братьев и сестер;

рождения ребенка;

собственной свадьбы;

свадьбы детей;

предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска 1 сентября матерям либо другим лицам, воспитывающим детей-школьников (1-4 классы).
На основе представленного материала вы можете рассмотреть ресурсы расширения социального пакета для работников своей компании, направленного на повышение их мотивации (и в итоге повышения конкурентоспособности фирмы). Это не даст проявиться негативным социально-психологическим явлениям в коллективе. Недовольство отдельных работников с меньшей вероятностью будет находить коллективную поддержку. Уменьшатся иждивенческие настроения, которые формируются повсеместно (в любой социальной среде) при уравнило

Система информирования персонала
Важным компонентом мотивации работников является эффек-ткзно организованная система информирования персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, — эффективный инструмент повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах. Работник должен чувствовать себя полноправным членом компании (каждый на своем месте).
В работе по информированию персонала можно выделить следующие задачи:

доведение до работников целей и задач компании, целей и задач подразделений, в которых они работают;

обеспечение работников информацией, необходимой для успешного выполнения поставленных задач;

повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач;

улучшение психологического климата в коллективе путем своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов;

повышение готовности к сотрудничеству работников разных подразделений в процессе решения общих задач, достижения целей компании.
Оперативная информация может передаваться на совещаниях, а более постоянная поступать через тематические издания-справочники, освещающие информацию по различным видам деятельности компании. Возможен ежегодный выпуск организационно-методического информационного сборника по актуальным вопросам деятельности компании. Помимо организационно-методических материалов, в таком сборнике можно освещать примеры эффективного трудового поведения, которые бы стимулировали трудовую активность работников компании, а также побуждали бы к единению, искренности и честности.
Оплата труда специалистов продаж
Оплата труда специалистов продаж. За перевыполнение стандартных обязанностей торговым менеджерам (представителям) компании по регламенту, как правило, выплачивается определенный процент от сделок. Например, 3 % от стоимости реализованного через розничную сеть и 1 % от стоимости реализованного оптом товара. При этом данные деньги выплачиваются по поступлению платежей. Задержка поступлений платежей на месяц автоматически уменьшает вознаграждение на определенный процент (то есть через месяц за реализованный оптом товар торговый представитель получает не 3 % от суммы, а, к примеру, 2,7 %).
Аттестационная комиссия ежегодно определяет лучших торговых представителей (составляющих 10 % от общего их числа). Если по итогам года торговый представитель является лучшим (вошел в эти 10 %), он наделяется правом подобрать себе помощника и руководить его работой. Оклад и дополнительные выплаты этому работнику он устанавливает вместе с директором. Возможен вариант, когда оклад устанавливает руководство компании, а надбавки в виде процента новый работник получает из дохода взявшего его на работу торгового представителя.
Если торговый представитель является лучшим по объективным показателям 2 года подряд, он получает первую категорию и право иметь второго помощника, а право иметь одного помощника получает следующий по списку торговый представитель. Таким образом идет развитие персонала компании, а способные работники, наработав клиентскую базу, не успокаиваются и не теряют интерес к дальнейшему личностному росту.
Заработная плата руководства торгойых домов может быть связана как с объемом реализованного товара, так и темпами роста товарооборота. В этом случае руководители будут заинтересованы в сотрудниках, увеличивающих объем реализации товара, а не просто в послушных подчиненных.
В отношении материального стимулирования, возможно, следует поучиться у сетевых организаций (известных MLM-структур, multi-level marketing), в которых при определенной фиксированнос-ти процентов отчислений прибыль конкретного менеджера зависит от количества действующих в его команде дистрибьюторов (распространителей товаров) и их объемов продаж. В результате в сетевой организации сотрудники заинтересованы в оказании помощи друг другу, с тем чтобы каждый мог достичь наивысших результатов.
Переменные выплаты
Переменные выплаты (премии, дополнительные выплаты, комиссионные) мотивируют инновационно-творческую деятельность, способствуют формированию команды и рабочих групп, стимулируют сотрудника вносить свой вклад в коллективное усилие по совершенствованию бизнеса и достижению целей компании. Не гарантированная изначально, эта часть выплат является более гибким инструментом стимулирования.
Премиальная система должна предполагать возможность материального вознаграждения лиц, заслуживающих этого. Например, за особые усилия и результаты профессиональной деятельности начальник отдела может премировать своих сотрудников до 0,5 оклада в месяц, генеральный директор может премировать работников по представлению начальника отдела до 2 окладов, совет директоров по представлению генерального директора — до 5 окладов.
Премиальная система может включать в себя и вознаграждение работников акциями предприятия по итогам работы за год. Например, для рабочих это может быть 1 акция за год безупречной работы, для руководителей нижнего звена — 2 акции, для начальников цехов — 10, для работников более высокого уровня 15 и более. Количество акций может измениться в зависимости от продуктивности работы предприятия в прошедшем году. При этом результат работы менеджеров оценивается по результату работы возглавляемых ими подразделений.
Опцион — вид стимулирования, представляющий собой выделение сотруднику материального поощрения в виде акций. Например, к системе опционов в конце 90-х годов перешел «Вымпелком». Пример Силиконовой долины (США): использование опционов для удержания сотрудников, когда у компании нет денег для выплаты зарплаты. Таким же образом поступила компания «ЮКОС», когда в конце 1998 года выдавала зарплату опционами.
В качестве вознаграждения все чаще используется приобщение работников к участию в акционерном капитале и прибылях фирмы
(такие работники, как правило, тщательно отбираются). При этом вместе с акциями сотрудник получает не только материальную награду, но и осознание того, что он в определенной мере становится хозяином своего дела и предприятия, а не просто наемной рабочей силой. Участие в прибыли рассматривается уже не исключительно в связи с соображениями пенсионного обеспечения, а в более широком контексте. Все это закономерно сказывается на повышении производительности труда.
Эффективное распределение прибыли прежде всего исходит из решимости создать личную заинтересованность работников путем выделения им вознаграждения, основанного на индивидуальных усилиях. Зачастую непросто точно оценить индивидуальный вклад в результат деятельности коллектива, однако все же существуют методы такой оценки, и это действительно стоит делать, если вы строите серьезный бизнес.
Илья Михайлович Баскин, директор холдинговой компании, включающей заводы, объединение «Фосфорит», порт и многое другое, отмечает: «Вообще-то я жесткий, требовательный человек, но если я хочу, чтобы мой бизнес хорошо развивался — я должен думать о людях. Собираюсь купить автобус, чтобы возить рабочих на фабрику, построить рядом с ней детский сад и т.д. Я им вообще хочу отдать 20-30 % акций, чтобы они были моими партнерами и чтобы никуда не уходили...
Мой самый главный бизнес — люди. Принцип отбора — порядочность и профессионализм. Вообще я заметил: если человек работает как наемник — часто не тянет, как нужно, но дай ему хотя бы 5 % прибыли — другое дело, человек меняется, он начинает работать как предприниматель.
Я работаю с командой, рискуем вместе и решаем вместе. Если в бизнесе не доверять команде, нужно ограничиться семейной лавкой».
Однако в условиях российского бизнеса приобщение работников к участию в прибыли применяется пока не часто, поскольку информация о доходах фирмы даже внутри организации раскрывается редко.

Базовая оплата
Базовая оплата должна обеспечить минимально допустимый уровень жизни и потребностей сотрудника, отражать рыночную стоимость его навыков и компетенции. Это плата за образование, квалификацию, опыт, постоянную результативность и выполнение работником своих обязанностей. Базовая оплата должна быть конкурентоспособной, позволяющей привлекать новых сотрудников и удерживать старых.
Эффективным предложением, относящимся ко всем категориям работников, может стать добавление фиксированного процента к окладу сотрудников компании за 5, 10, 15 и 20 лет безупречной работы.
Факт безупречной работы определяется аттестационной комиссией. Другие надбавки к окладу могут устанавливаться советом директоров по совместному представлению аттестационной комиссии и руководителя подразделения (для специалистов суперкласса).
Для привлечения и удержания специалистов с высоким уровнем квалификации можно осуществлять доплату с помощью коэффициентов за качество работы. Коэффициент доплаты до 2 (от должностного оклада) может устанавливаться решением аттестационной комиссии совместно с начальником конкретного подразделения; до 3 — решением генерального директора; до 5 — совета директоров.
При этом имеет смысл повышать долю стимулирующих переменных выплат, чтобы сотрудники видели, что компания вознаграждает тех, кто успешно и в срок выполняет специальные проекты (задания) и проявляет инициативу, которая приносит прибыль. Наличие только традиционной системы оплаты труда, как правило, соседствует с нездоровым климатом в организации, мешающим построить команду. В таких условиях процветают групповые игры, нет системы эффективного информационного взаимодействия между подразделениями и отдельными группами сотрудников.
Система оплаты труда
Оплата труда, как мы уже неоднократно говорили, является важным мотивирующим фактором. В разработке системы оплаты труда участвуют определенные службы. Распределение функций и ответственности специалистов при этом строится следующим образом.
Специалисты подразделения по работе с персоналом:
 
 
 
 

продумывают политику и разрабатывают структуру оплаты труда;

оценивают работу и анализируют виды ее оплаты;

администрируют систему оплаты и подготавливают предложения руководству по совершенствованию оплаты труда работников.
Линейные менеджеры (по направлениям деятельности):

анализируют эффективность работы с целью ее адекватной оплаты;

предпринимают меры по соответствию оплаты и эффективности работы;

рекомендуют уровни оплаты и методы изменения оплаты труда работников.
Оплата труда — основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы. Структура оплаты труда представляет собой совокупность денежных выплат работнику, включающую основную и дополнительную заработные платы, вознаграждения, премии и материальную помощь. Любые системы оплаты труда и модели материального вознаграждения основаны на использовании двух основных составляющих: базовой оплаты и переменной.
Компоненты мотивации персонала
В условиях современной российской действительности в системе мотивации персонала первостепенную роль играют следующие компоненты.
 
 
 1. Система оплаты труда.

Базовая оплата труда:

должностной оклад;

надбавки;

доплаты.

полугодовая премиальная система: фиксированный процент премиального вознаграждения всех работников компании по финансовым результатам работы компании за полугодие (по возможности за квартал). Помимо материального мотивирования, это будет способствовать развитию корпоративного духа в компании;

вознаграждение в виде выдачи акций холдинга топ-менеджерам, руководителям предприятия, начальникам цехов, рядовым работникам;

опцион.
2. Социальный пакет.

Медицинское обслуживание и/или оплата медицинских услуг.

Оплата образовательных программ. Как минимум раз в 2-3 года компания оплачивает прохождение курсов повышения квалификации менеджерам высшего и среднего звена с целью освоения передовых методов и технологий (чем выше статус менеджера, тем более высоким должен быть уровень курсов).

Предоставление кредитов на покупку жилья, строительство или оплата аренды жилья.

Оплата услуг детских садов, яслей и отдыха детей в летних оздоровительных лагерях.

Оздоровительные программы, в том числе:

предоставление и оплата оздоровительных путевок (в виде награждения и льгот);

аренда спортивных помещений (спортзалов, тренажерных залов, бассейнов);

культурно-оздоровительные проекты (например, предоставление и оплата экскурсионных путевок).

Оплата проезда до места проведения отпуска (в случае поощрения путевкой, в том числе на лечение).
Система мотивации персонала
Мотивирование сотрудников эффективно только тогда, когда представляет собой систему, четко продуманное соотношение компонентов мотивации и стимулов с ясно обозначенными целями, которых предполагается достичь. Важен выбор и самой системы. Самым простым примером можно назвать две противоположные: систему, основанную на принуждении, и систему, базирующуюся на позитивной мотивации.
Сотрудники организации, полномочные и заинтересованные участвовать в разработке и внедрении системы мотивации работников, проходят специальное обучение. Сейчас на российском рынке немало тренинговых программ, посвященных комплексной системе мотивации персонала, к которым может обратиться любой руководитель
Положительная мотивация
Положительная мотивация — это побуждения, вызванные осознанием своей выгоды при качественно и в срок выполненном задании. Предвидение этих выгод и стремление к ним — важнейшие стимуляторы активности при действии положительной мотивации. Руководителям и сотрудникам, работающим с персоналом, важно помнить, что отсутствие негативной мотивации работников само по себе не заменяет недостаток позитивной.
Сформулируем некоторые необходимые правила стимулирования мотивации сотрудников.
Не унижайте чувство собственного достоинства сотрудников.
 

Хвалите их за успехи, подчеркивайте ценность их личности, делегируйте им полномочия и ответственность.

3. Подключайте сотрудников к работе над определением вариантов и способов деятельности, чтобы они чувствовали свою принадлежность фирме.

Не доводите решения до их сведения исключительно с помощью приказов, без каких-либо разъяснений.
Негативная мотивация
Негативная мотивация — это побуждения, вызывающиеся осознанием неудобств, наказаний, которые могут иметь место в случае невыполнения работы. Предвидение неприятностей, связанных с работой, и стремление их избежать — важнейшие стимуляторы активности при действии негативной мотивации. Цель работников — снизить угрозу и вызываемый ею страх, что побуждает действовать в соответствии с требованиями руководителя. Особенности негативной мотивации:

высокая вероятность наказания определяет соответствующие ожидания и поведение. Чем больше вероятность наказания, тем выше частота избегания действий, вызывающих наказание;

негативная мотивация более действенна, если ее применяют сразу после нежелательных действий сотрудника, а не в отсроченной перспективе. Чем отдаленнее во времени негативные санкции, тем меньшее влияние они оказывают на поведение сотрудника;

максимальный эффект дает сочетание негативных санкций с позитивным подкреплением, то есть двусторонняя мотивация. Работник не выполнил план и за это был лишен премии, но у него хорошие способности и перспективы достичь высоких показателей в работе. Лишение премии для него — негативное подкрепление, а позитивным в данном случае будет ободрение работника, выраженная убежденность в том, что он выполнит план;

эффект воздействия негативной санкции на работника зависит от количества потребностей, которые в результате ее применения не были удовлетворены, и их значимости для данного работника. Неудовлетворение физиологических потребностей (1 уровень по Маслоу), как правило, оказывает наиболее сильное воздействие.
Замечания, неодобрение, выговор, чувство вины, страха, несомненно, оказывают определенное мотивационное воздействие. Однако негативные санкции не всегда имеют достаточное влияние на персонал. Поэтому следует учитывать недостатки негативной мотивации.

Наказание стимулирует к деятельности только в период действия угрозы.

Негативные санкции могут нарушать нормальное поведение работников, вызывать негативизм в их отношении к руководителю. Даже ожидание наказания может провоцировать состояние повышенной тревожности (у сотрудников тревожно-мнительного типа).

Негативные санкции могут привести к имитации деятельности.

Негативная мотивация может подкреплять негативное поведение работника, служить дополнительным способом выделиться в коллективе, повысить самооценку (например, у людей с истероидной акцентуацией характера).
Мотивация страхом имеет слишком много негативных последствий, чтобы быть успешной в реальной практике. В такой ситуации работники испытывают постоянный внутренний стресс, в результате чего снижается не только качество работы, но и наносится реальный вред здоровью людей. Более того, формируется определенный тип сотрудников, которые не способны принимать самостоятельные решения, боясь ошибиться.
Многие руководители играют на психологии страха и вины подчиненных. Но в этом проявляется и проблема самих руководителей, их психологической неподготовленности, а зачастую и повышенной тревожности, неуверенности, непонимания людей и недоверия к ним. Это говорит о необходимости подготовки руководителей в психологическом отношении.
Что же выбрать: кнут или пряник? Над ответом на этот почти философский, а на деле очень практичный вопрос задумываются большинство предпринимателей-руководителей. И находят весьма поучительные ответы.
Яна Дубейковская (агентство «Кадровый банк Екатеринбурга») рекомендует: «Если вы решили серьезно разработать и внедрить систему поощрений и наказаний (пряника и кнута), вам необходимо ответить на несколько ключевых вопросов.
Во-первых, кто вам симпатичнее в личностном и производственном смысле: люди с заниженной самооценкой, которые не создают управленческих проблем и терпеливо исполняют все ваши поручения, или люди с достаточно высокой самооценкой, обсуждающие ваши поручения в том случае, если считают их спорными.
Во-вторых, каким образом следует дифференцировать мотива-ционную систему в зависимости от разных групп сотрудников. Например, для сотрудников, работа которых предполагает инициативу и самостоятельность (менеджеры, торговые представители и т.д.), не рекомендуется система с эксплуатацией чувства страха и наказания за малейшее отступление от должностной инструкции, в то время как для другой группы сотрудников такая система может быть вполне эффективной.
В-третьих, выберите одну из двух основных методик поощрения и наказания: публичную или личностную (внешнюю или внутреннюю). Если на вашем предприятии политика в работе с персоналом строится на основе публичности и коллективности, то уместными будут такие способы наказания, как постановка на вид, выговор на общем собрании коллектива и т.д. Если же вы придерживаетесь «точечной» политики в работе с подчиненными (то есть строите со всеми индивидуальные взаимоотношения) и сотрудники работают именно «на вас», то более уместным способом поощрения или наказания будет личная похвала или выражение претензий в личном разговоре.
В-четвертых, продумайте баланс материальных и нематериальных (моральных) видов поощрения и наказания. Люди редко психологически ориентированы только на деньги. Как только средняя потребность в материальном обеспечении жизни удовлетворяется, на первый план выходят потребности более «высокого» порядка, например, профессиональная и личностная самооценка. В этом случае более уместными и мотивирующими оказываются такие виды поощрений, как благодарность, повышение по службе и т.д.».
Противоположностью негативной мотивации является позитивная (положительная). К ней относится любое выражение благодарности, внимания, денежные премии, вознаграждения, повышение по службе и т.д.
Виды мотивации
Существование поощрений и взысканий связано с существованием двух видов мотивации: отрицательной (негативной) и положительной (позитивной).
Мотивация человека во взрослом возрасте определяется тем, как его мотивировали в детстве.
Детство и взросление большого количества работников в нашей стране прошло в советское время. В этот период развития отечественной экономики мотивация работников представляла собой удивительный сплав великой идеи построения общества всеобщего счастья — коммунизма — и жесткой репрессивной системы, так называемой отрицательной мотивации.
Эту вторую составляющую мотивации прекрасно описывает кандидат философских наук Яна Ду-бейковская в книге «Стоп. Кадры!»: «Необходимо учитывать, что все работники современного российского предприятия, достигшие совершеннолетия, прошли «огонь» отечественной системы образования, «воду» поликлиник и больниц, «медные трубы» добровольных общественных организаций и (пионерских) лагерей. Поэтому можно констатировать, что в отечественной культуре явно преобладает «поощрительная» система, основанная на наказании... Властные отношения в этой системе строились на чувствах страха и вины.
Страх опоздать на работу, не выполнить поручение к заданному сроку, мучительные переживания личной вины перед начальником — все это та психологическая данность, с которой неизбежно имеют дело современные руководители».
Метод кнута и пряника
Поощрения и взыскания: - кнут и пряник
Важное место в системе мотивирования работников занимают методы, использующие поощрения с одной стороны и наказания — с другой. Поощрение нацелено на развитие, стимулирование морального удовлетворения личности. А взыскание связано с морально-психологическим неудовлетворением личности, хотя при этом так же, как и поощрение, может служить побудителем к действию.
Основной перечень поощрений, которые могут применяться к работникам за образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе, определяет Трудовой кодекс РФ. Это могут быть:

объявление благодарности;

выдача премии;

награждение ценным подарком;

награждение почетной грамотой;

занесение в Книгу почета, на Доску почета.
Трудовой кодекс РФ также устанавливает и перечень взысканий за нарушение трудовой дисциплины, которые администрация предприятия (организации) может применять к своим работникам:

замечание;

выговор;

строгий выговор;

увольнение.
Правилами внутреннего трудового распорядка предприятия, ведомственными уставами положениями о дисциплине предусматриваются и другие поощрения и взыскания. Как правило, приказ о поощрениях сотрудников или взысканиях в их отношении издает руководитель, наделенный правом приема и увольнения работников, дисциплинарной властью по отношению к ним.
Мотиваторы
Свое объяснение понятию мотиваторы дал американский психолог Фредерик Герцберг, который изучал взаимосвязь степени важности работы для сотрудников и условий труда. В его исследовании приняли участие около двухсот бухгалтеров и инженеров. При систематизации полученных данных ученым были выделены 14 факторов, влияющих на отношение к работе: признание и одобрение другими; достижение успеха; возможности творческого и профессионального роста; оплата труда; межличностные отношения; контроль за работой; ответственность; политика компании; стиль администрирования; условия работы; процесс, содержание работы; факторы личной жизни; статус работника; защищенность на работе; поощрения.
Результаты исследования оказались весьма парадоксальными. Факторы, связанные с удовлетворением работой, представляли собой отдельную группу и четко отличались от факторов, вызывающих неудовлетворение. Более того, сами факторы удовлетворения и неудовлетворения, как оказалось, не являются разными сторонами одной медали. Четко выделились две полярности:

Удовлетворение работой – отсутсвие удовлетворения;

Неудовлетворения работой – отсуествие разочарованности.
То есть противоположностью удовлетворения работой является не неудовлетворение ею, а отсутствие удовлетворения. Противоположностью же неудовлетворения является отсутствие разочарованности работой.
Герцберг выделил две категории факторов, влияющих на удовлетворенность, а следовательно, и на мотивацию сотрудников:

непосредственно относящиеся к мотивации, так называемые мотиваторы;

непосредственно не относящиеся к мотивации, названные им гигиеническими факторами.
Мотиваторами, или мотивирующими факторами, он назвал факторы, которые порождают удовлетворение работой и соответственно улучшают отношение работника к делу. Мотиваторами выступают следующие факторы:

достижение успеха;

признание и одобрение другими;

процесс, содержание работы;

ответственность;

возможность творческого и профессионального роста.
Гигиеническими были названы факторы, которые предотвращают уменьшение чувства моральной ответственности за выполнение работы и ее продуктивность. По мнению Герцберга, они являются безусловно необходимыми факторами для эффективной мотивации, но не способны самостоятельно выступать в качестве мотиваторов.
Гигиеническими факторами являются:

политика компании;

оплата труда;

условия работы;

поощрения;

контроль за работой.
Главный вывод для менеджеров в открытии Герцберга — учитывая гигиенические факторы, ни в коем случае не забывать о мотиваторах, то есть собственно мотивирующих факторах. Какой бы высокой ни была зарплата или как бы ни был красив офис и удобно от дома расположена фирма, если работник не получает признания со стороны начальства или коллег, если он не чувствует, что может расти в профессиональном плане, если при огромном творческом потенциале завален рутинной работой, его желание работать будет таять с каждый днем. Наступит момент, когда не помогут ни контроль, ни поощрения...
Карьера сотрудника
Карьера сотрудника в организации может строиться по следующим четырем направлениям (по Л.М. Кролю):

1) бюрократическому: работника повышают в должности, растет мера его ответственности, повышается зарплата;

2) профессиональному: повышается компетенция сотрудника, у него создается ощущение своей незаменимости;

3) «семейному»: сотрудник становится частью компании с ее историей, традициями, корпоративной культурой;

4) демократическому: работник имеет возможность донести свое мнение до высшего руководства, коллег и удовлетворяется в своем честолюбии.
При этом специалисты по построению карьеры отмечают, что существенное преобладание в организации одного из направлений служит первым показателем непродуманности карьерной лестницы. Если это наблюдается в вашей фирме, стоит задуматься об эффективности ее организационно-управленческой системы. И наоборот, равномерное развитие данных четырех составляющих — признак ответственного подхода руководителя в отношении карьеры своих сотрудников.
Многие руководители признают, что высокая мотивация персонала — одно из важнейших условий успеха организации. В ситуации жесткого соперничества предприятий не может быть и речи о конкурентоспособности компании без настроя сотрудников на работу с большой отдачей, без высокого уровня, приверженности персонала, заинтересованности в конечных результатах и стремления внести свой вклад в достижение общих целей. В связи с вышесказанным можно сформулировать важное правило для менеджера — чтобы эффективно мотивировать сотрудников, нужно знать и учитывать их потребности и мотивы.
Потребности
Как правило, личность подвержена мотивирующим воздействиям благодаря не отдельным потребностям, а комплексу мотивов.
Первый, нижний уровень составляют физиологические потребности (в питании, сне, продолжении рода и др.). На втором уровне находятся потребности в самосохранении, безопасности и защищенности, стабильности и порядке (например, потребность в жилье, работе, дающей возможность заработка, защите от различных посягательств на жизнь, здоровье, имущество и др.). В силу актуальности этой потребности человек инстинктивно может опасаться любых нововведений, поскольку они потенциально угрожают его защищенности. А при возникновении угрозы здоровью все остальные потребности могут отступать на задний план.
При устойчивом удовлетворении физиологических потребностей и потребности в безопасности возрастает актуальность потребности в социальной принадлежности какой-либо группе, в том числе неформальной, признании и любви со стороны ее членов (потребность в дружбе, семье, принадлежности к коллективу). Социальные потребности образуют третий уровень структуры потребностей по Маслоу.
На следующем, четвертом уровне находится потребность в признании и уважении. Неспособность удовлетворить ее может приводить к ощущению собственной неполноценности, вызывать апатию и депрессию, а длительное неудовлетворение часто приводит к деструктивным последствиям для личности человека. При этом Маслоу выделяет два типа такой потребности:

потребность в признании со стороны других людей: получение определенного статуса, должности, репутации, авторитета и т.п.;

потребность в самопризнании: уверенность в своих силах и действиях, самопризнание ценности своей деятельности, чувство определенной независимости и т.д.
На высшем уровне иерархии потребностей находится самоактуализация, потребность в самореализации. Это высшее проявление индивидуального потенциала личности, постижение человеком смысла своей жизни. Руководителю важно осознавать, что понимание человеком своей потребности в самореализации и формулировка задач, стоящих перед его подразделением, могут частично или преимущественно не совпадать.
Какое побуждение чаще всего выходит у работников на первый план? Многие менеджеры, работающие с персоналом, убеждены, что «все дело в деньгах» («счастье — это баксы», по образному выражению одного из молодых директоров), то есть деньги являются мотиватором номер один. Давайте проанализируем справедливость этого высказывания, ответив на вопрос: какие из потребностей можно удовлетворить за деньги — первичные физиологические, потребность самосохранения, потребность в принадлежности и любви, в признании, в саморазвитии и самореализации?
Ситуация первая.
Сотрудники получают настолько мало денег, что им не хватает на полноценное питание и оплату жилья. В таком случае деньги будут для них мотиватором номер один.
Ситуация вторая.
Невозможность обезопасить себя и близких от риска при помощи страхования (медицинского, пенсионного), иметь сбережения на непредвиденные обстоятельства также сделают деньги основным мотиватором. На это работает и нестабильность оплаты труда. Но потребность в безопасности редко выступает как активная сила и начинает доминировать в критических ситуациях, в условиях социального, экономического кризиса, а также у невроти-зированных личностей.
Ситуация третья.
Деньги позволяют человеку ощущать свою принадлежность к определенному социальному слою.
Ситуация четвертая.
Не будем отрицать, что человек нуждается в признании, устойчивой и, как правило, высокой оценке личных достоинств, уважении других людей и возможности уважать себя самого. Престижность, потребность в завоевании и поддержании статуса и независимости от помощи других требуют существенных денежных вложений. В негативном аспекте деньги могут являться исключительным символом статусности, компенсируя недостаточное чувство собственной значимости.
Ситуация пятая.
Потребность в реализации заложенных в человеке потенций также требует финансовых вложений.
Если обратиться к количественному соотношению, можно сказать, что большинство людей вынуждены тратить заработанные деньги на удовлетворение потребностей 1, 2 и 4 уровней. В условиях сегодняшней российской действительности не следует принижать роль материального вознаграждения, помня, что деньги — это не только всеобщий эквивалент обмена (в том числе и за труд), но и важнейший мотивационный компонент. Экономия на содержании персонала в большинстве случаев оборачивается высокой текучестью кадров (особенно в крупных городах).
Внутренняя и внешняя мотивация
Различают внутреннюю и внешнюю мотивации. При внутренней мотивации награду за свои действия человек, что называется, «имеет в самом себе»: чувство собственной компетенции, уверенность в своих силах и намерениях, удовлетворение от своего труда, самореализации. Внутреннюю мотивацию усиливает положительная обратная связь в форме похвалы, одобрения и т.п. Внешняя мотивация зависит от отношений человека со средой (это может быть желание получить вознаграждение, избежать наказания и пр.). Она регулируется внешними психологическими и материальными условиями деятельности. Если человек работает из-за денег, то деньги являются внутренним мотиватором, если же преимущественно из-за интереса к работе, то деньги выступают внешним мотиватором.
Можно выделить следующие особенности внешней и внутренней мотивации:

внешняя мотивация в целом способствует увеличению объема выполняемой работы, а внутренняя — качества;

если внешняя мотивация (как позитивная, так и негативная) не достигает «порогового» значения или снимается вообще, внутренняя мотивация усиливается;

при замене внутренней мотивации внешней первая, как правило, уменьшается;

рост уверенности в себе, своих силах способствует усилению внутренней мотивации.
Рассмотрим наиболее популярную концепцию мотивации, автором которой является Абрахам Маслоу.
А. Маслоу определил мотивацию как внутреннее поведение, побуждающее индивида предпринимать какие-либо действия, и сгенерировал основные идеи, которые, по его мнению, определяют человеческое поведение.

1. Потребности людей бесконечны: как только человек удовлетворяет одни потребности, у него появляются другие.

2. Удовлетворенные потребности теряют мотивирующую силу.

3. Неудовлетворенные потребности побуждают человека к действию.

4. Потребности человека выстраиваются в определенную иерархию по своей значимости.
Маслоу открыл закон, согласно которому удовлетворение потребностей одного уровня делает насущным другой, более высокий уровень потребностей. После удовлетворения нижележащих потребностей у человека актуализируется более высокая потребность (Карл Маркс называл это законом возвышающихся потребностей). Поэтому неудовольствию, жалобам может не быть конца. Если не удовлетворяются потребности более низкого уровня, в большинстве случаев человек не может полноценно удовлетворять потребности более высоких уровней. Это напоминает восхождение по ступеням. Поэтому традиционно иерархию потребностей по Маслоу представляют в виде пирамиды, состоящей из 5 уровней (ступеней). При этом уровни не дискретны, потребности взаимопроникаемы, и поэтому часто бывает трудно отделить одну от другой.
Стержень эффективности
Для эффективной деятельности предприятия недостаточно только привлечь и отобрать квалифицированный персонал, многое зависит от организации работы и системы мотивации сотрудников. «Кадры — самое важное. Но очень сложно правильно мотивировать персонал и заставить его работать так, как нужно. Если мотивация в компании выстроена неправильно, то компания либо обанкротится, либо сотрудники просто постепенно из нее уйдут. Важно не только материальное поощрение, но и профессиональный рост», — подчеркивает Иван Тырышкин, президент «РТС».
Прежде чем говорить о мотивирующих работников факторах, определимся в основных терминах и рассмотрим наиболее популярные теории мотивации.
Под мотивами понимаются побуждения к деятельности, связанные с желанием удовлетворить свои потребности. Мотивация (в личностном плане) — это совокупность побуждений, вызывающих активность человека и определяющих ее направленность. Мотивация (в управленческом смысле) — это способ формирования побуждений работника к направленным действиям.
Побуждения могут быть:

ситуативными — актуально действующие в конкретных ситуациях, длящиеся столько, сколько длится ситуация, и проявляющиеся во фразах и движениях;

близкими (потенциальными, ожидаемыми) — непосредственно касающиеся важных для человека обстоятельств, событий;

«средними» — связанные с осознаваемыми (или желаемыми) человеком будущими изменениями в его жизни, зачастую с намерением их осуществить;

долгосрочными (базовыми) — как правило, слабо осознающиеся и представляющие собой неосознанные сценарии жизни человека.
Структура мотивов у каждого человека индивидуальна, а сходные мотивы имеют разную силу. При этом сила мотива у одного и того же человека может меняться в разные периоды времени. В соответствии с иерархией мотивов отдельные действия направляются на решение частных задач, но совокупность действий обычно подчинена общей цели.
http://www.bidprice.ru/motivatsiya-rabotnikov/obuchenie-i-effektivnost-rabotyi.html