Реферат

Реферат Техническое задание консалтинговой фирме

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 13.11.2024





министерство образования и науки рф

Российский государственный университет туризма и сервиса

институт информационных и коммуникационных технологий

РЕФЕРАТ




по учебной дисциплине:
«Информационный консалтинг»


Выполнила: студентка 5-го курса, группы СОЗ-05

по специальности 350400 «Связи с общественностью»


НОВИКОВА Ирина Андреевна

Тема: «Техническое задание консалтинговой фирме
»


                                           Руководитель-консультант:

                                                         МОИСЕЕВА Мария Сергеевна


                                                                     

                                               
      Защищен                                                                             Оценка

«__»_______2010 г.                                                              «________»
Москва - 2010

Содержание




Введение ......................................................................................................  3

1. Техническое задание................................................................................ 5

Заключение ................................................................................................  15

Приложение ...............................................................................................  16

Список литературы ....................................................................................  20



Введение

Процесс консультирования представляет собой логическую цепочку процедур, выполняемых совместными усилиями консультанта и клиента для решения проблем и осуществления изменений в клиентской организации.

Консультационный процесс последовательно проходит предконтрактную, контрактную и послеконтрактную стадии. На первой, предконтрактной, стадии клиентом устанавливается наличие проблемы и необходимость привлечения для ее решения консультанта, который по результатам предварительной диагностики делает предложение клиенту по поводу задания. Роль клиента состоит в том, чтобы оказывать поддержку консультанту в уточнении формулировок проблемы, в организации информационного обеспечения работы (документы, интервью, опросы, встречи с руководством и персоналом). Эта стадия завершается заключением контракта. Цель этой стадии — обеспечить единство в понимании сути консультационного проекта клиентом и консультантом

Вторая стадия включает в себя ряд крупных этапов (диагностика, выработка и внедрение рекомендаций), распадающихся на определенные процедуры. Основные цели контрактной стадии: определить конкретные результаты и направления работ; обеспечить разработку решения проблемы и механизма внедрения рекомендаций; осуществить полную реализацию запланированного.

Заключительная (послеконтрактная) стадия связана с уходом консультанта и планами будущего сотрудничества. Назначение этой стадии — обеспечить необратимость полученных результатов.

Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются не в форме разовых консультаций, а в форме консалтинговых проектов, включающих в себя следующие основные этапы:

1) диагностика (выявление проблем);

2) разработка решений;

3) внедрение решений.

Понятие «консалтинговый процесс» шире, чем проект, так как оно помимо проектной стадии включает в себя предпроектную и послепроектную. Он дает следующую структуру консалтингового процесса:

Предпроектная стадия:

• осознание клиентом наличия проблемы;

• определение задач (техническое задание);

• техническое и финансовое предложения клиенту. 

Проектная стадия:

Начало реализации контракта 1-й этап — диагностика:

• сбор данных на объекте и их обработка;

• систематизированное определение проблемы. 2-й этап — разработка решений:

• определение поля допустимых решений;

• выбор рекомендуемых решений;

• представление решений руководству клиентской организации. 3-й этап — внедрение решений:

• разработка программы внедрения;

• внедрение;

• контроль за внедрением;

• оценка результатов проекта;

• окончательное завершение;

• выход консультанта из организации клиента. Конец реализации контракта 

Послепроектная стадия:

• окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом;

• анализ происшедших в результате проекта изменений в орга¬низации клиента и поиск идей для новых проектов с тем же или иным клиентом;

• самоанализ деятельности консультанта по проекту с целью совершенствования методов его работы.
1. Техническое задание.

Начинается консалтинговый процесс с предпроектной стадии. Первым шагом этой стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить с помощью консультантов. Именно исходя из этого, клиент и обращается к консультанту. Обращение клиента именно к конкретному консультанту или консалтинговой фирме может определяться целым рядом причин — профессиональной репутацией консультанта или фирмы; рекомендациями других клиентов, удовлетворенных их работой; упоминанием консультанта или консалтинговой фирмы в прессе, справочнике или специальном издании; впечатлением от презентации, проведенной консультантом на конференции по управлению; предыдущей работой с данным консультантом или фирмой. При обращении к консультанту клиент может уже иметь формулировку проблемы, которую необходимо решить, а в ряде случаев у него есть даже техническое задание по ее решению. Клиентская организация в случае объявления конкурса может подготовить для консультационных фирм (консультантов) приглашение к участию в конкурсе и техническое задание.

В приглашении (в письменной форме) содержится следующая информация:

• срок представления предложения;

• кому должно быть направлено предложение;

• рабочий язык проекта;

• критерии отбора консультационных фирм (консультантов).

В техническом задании (в мировой практике принят англоязычный термин «terms of referenсе») формулируются задачи для консультантов, определяя тем самым рамки консультационного процесса и устанавливая требования, которым должна удовлетворять консультационная услуга.

Техническое задание может быть подготовлено, как правило, в случае наличия в организации — потенциальном клиенте внутренних консультантов или мощного аналитического отдела, а также при осуществлении технической помощи, оказываемой правительственными организациями и фондами. При наличии технического задания по решению проблемы может быть объявлен тендер, в процессе которого и происходит отбор будущего консультанта или консалтинговой фирмы.

У технического задания есть четыре основные функции:

1) Организационная функция ТЗ

Работа только тогда будет эффективной, когда в пространстве окружающем эту работу будет порядок. Порядок есть стержень, на который нанизан весь рабочий процесс. В работе дизайнера достаточно одного стержня — ТЗ. С помощью него можно упорядочить всю работу и превратить ее из творческого хаоса в последовательное созидание.

Зачем держать всю информацию в голове, где она может легко потеряться, когда можно ее положить рядом на столе в аккуратную стопочку и вытягивать оттуда небольшими порциями? Из вашего жизненного пространства тут же исчезнет ворох разнородных бумажек, а из компьютерного десятки мегабайт электронного мусора. Работа превратиться в простую очередь заданий. Имея такую схему работы, вам больше не потребуется тратить усилия на вторичные для дизайнера вещи, и все свое время вы сможете посвятить тому, что не требует упорядочивания — творчеству.

2) Информационная функция ТЗ

Основанное преимущество ТЗ перед другими формами предоставления информации по проекту — ее структурированность. Вы точно знаете, что из ТЗ вы почерпнете именно ту информацию, которая вас как дизайнера интересует, именно в той форме, в которой вам ее будет легче всего воспринимать, и именно в том количестве, в котором она будет необходима для выполнения заказа.

Еще один плюс — грамотно составленное ТЗ может стать единственным источником информации, необходимым для выполнения проекта. Речь идет о небольших заказах, для которых вербальные контакты клиента и дизайнера не обязательны. Дизайнер, оградивший себя от изматывающего общения по мелочам, высвободит значительное количество времени, которое пригодится для более важных дел.

3) Коммуникационная функция ТЗ

В статье «Битва за гармонию…» подробно описывался процесс утверждения проекта у заказчика. Там же упоминалось о роли ТЗ в этом процессе. Действительно, ТЗ может задать нужное направление в работе дизайнера и как следствие способствовать скорейшему принятию макета. Любую дизайнерскую задачу можно решить по-разному, и чем меньше информации на руках у дизайнера, тем более свободен он в выборе решения, тем больше шансов сделать то, что клиент совершенно не приемлет. Подробно составленное ТЗ помогает дизайнеру «почувствовать клиента» и сделать работу, отвечающую вкусам клиента и его представлениям о конечном результате.

4) Юридическая функция ТЗ

Клиенты имеют нехорошее свойство — страдать кратковременной потерей памяти. Иногда они просто забывают о своих первоначальных требованиях к макету, и в процессе работы или, что хуже, утверждения выставляют новые требования. «Строить» клиента, или плясать под его дудку — личное дело каждого, но ТЗ, а также отработанная схема работы с клиентом (количество вариантов, количество доработок и т.д.) оставляет вам возможность переложить расходы по переделке макета в кошелек клиента. Так как расходы зачастую бывают довольно существенными, уже само наличие ТЗ сделает ваш сон намного крепче, а наличие подписи клиента на этом ТЗ избавит вас от потери нервных клеток, которые, как известно, восстанавливаются, но медленно.

Следующий момент — всевозможные ошибки на стадии оформления заказа. Ошибки бывают разными, но причина, как правило, одна — неаккуратное оформление заказа. При этом отсутствие ТЗ довольно часто является поводом свалить всю вину на дизайнера.
Основные разделы технического задания разрабатываются таким образом, чтобы при анализе технических и финансовых предложений консультационных фирм получить ответы на следующие вопросы:

• Почему именно эта консультационная организация может качественно решить поставленную проблему?

• Как консультационная фирма может подтвердить положительный эффект от своих услуг?

• Какие конкретно результаты будут получены?

• Когда результаты будут получены?

Единой, стандартной формы технического задания нет. Его содержание определяется характером решаемой проблемы. Обычно техническое задание включает следующую информацию:

1) краткая информация о клиенте;

2) цели проекта;

3) услуги, которые требуются от консультационной организации (консультанта);

4) сроки выполнения проекта;

5) перечень представляемых на конкурс документов, подтверждающих опыт, компетентность фирмы (консультанта);

6) распределение обязанностей между консультантами и клиентской организацией;

7) требования к информации о гонорарах и затратах на проект;

8) контактное лицо.

Правильно составленное техническое задание — это документ, в котором определены наиболее важные положения будущего консультационного проекта и желаемый результат. Вместе с тем техническое задание не должно ограничивать свободу консультантов в выборе методического инструментария.

Получив техническое задание, консультационные фирмы или консультанты готовят свои предложения, которые представляют собой выраженное в письменной форме желание и обоснование способности консультационной фирмы (консультанта) предоставить консультационную услугу клиентской организации. При этом содержательная часть предложения называется техническим предложением, а обоснование стоимости консультационного проекта — финансовым.

Так же как и в случае технического задания, стандартной формы консультационного предложения не существует. Каждая консультационная фирма или консультант готовит его с учетом собственного опыта. Однако есть одно общее требование к консультационному предложению. Структура предложения должна соответствовать структуре технического задания. В этом случае, получая всю необходимую информацию, клиент не испытывает трудностей при сравнении предложений разных консультационных организаций.

Большинство проектов продаются на начальном этапе: формальное предложение или презентация просто подтверждают (или разрушают) уже сформировавшееся решение.

Важным моментом предконтрактной стадии является формулировка консультантом предложения клиенту. Прежде чем заключить контракт по какому-либо определенному проекту, консультант должен провести предварительное исследование, чтобы оценить его характер и размеры. Это исследование уже само по себе мини-проект, направленный:

• на сбор данных по определенной проблеме;

• анализ собранных данных и всей имеющейся предварительной информации с целью выявления основных вопросов;

• определение направлений дальнейшего исследования для решения этих вопросов;

• построение плана хода работ над проектом;

• определение необходимых исследовательских ресурсов (консультантов, материальных средств, оборудования и т.д.).

В определенной мере в некоторых случаях все это уже может быть сделано клиентом. Особенно, как мы уже указывали, в случае наличия у клиента мощного аналитического отдела или группы опытных штатных консультантов. Это может быть также и в случае, когда помощь консультанта нужна как помощь специалиста в комплексном проекте, который уже выполняется в организации клиента. Но все же обычно предварительное исследование является первой стадией консалтингового процесса, осуществляемого консультантом. В целом ряде случаев уже тем, что консультант установит проблему, он окажет значительную услугу своему клиенту.

Во время предварительного исследования важно определить саму проблему, а не ее симптомы. Довольно часто, приглашая консультанта, клиент как раз и выдает симптомы за причины, обусловившие ситуацию в организации.

На этапе предварительного исследования необходимо также оценить клиента, с которым консультант имеет дело, и определить характер рабочих взаимоотношений, которые должны будут сложиться между ними. Ему нужно будет определить, насколько хорошим клиентом для консультанта является данная организация; знакомы ли они с использованием услуг консультантов по вопросам управления и могут ли руководить консалтинговым проектом. Если такого опыта нет, то в дальнейшем консультанту придется уделить больше внимания управлению проектом и направлению клиента на более эффективное использование консультационных услуг.

В процессе предварительного исследования необходимо собрать достаточное количество данных для подготовки предложения, которое будет являться документом, очерчивающим круг полномочий по проекту.

При работе с клиентом впервые, вероятно, потребуется подробное предложение в письменном виде; но когда уже установлены хорошие консалтинговые отношения или когда консультант и клиент уже имеют совместный опыт решения каких-либо проблем, клиента может вполне удовлетворить короткое письмо-подтверждение, охватывающее ключевые вопросы, которые были ранее оговорены.

Во всех случаях, однако, ключевые вопросы должны быть подробно рассмотрены консультантом и согласованы, по крайней мере в принципе, с его клиентом. Это необходимо сделать как в случае их письменной фиксации, так и в случае устной договоренности, чтобы избежать в дальнейшем различия в их понимании.

1. Необходимо изложить понимание проблемы консультантом. При этом лучше не просто изложить представленную консультанту информацию, а дать уже более глубокую ее интерпретацию.

2.Содержание и цели работы, обозначающие границы проекта, и то, что должно быть достигнуто в этих пределах.

3.Подход к решению.

4.Программа требуемых работ.

5.Краткое изложение ожидаемого эффекта от выполнения проекта.

6.Требуемые ресурсы. Речь здесь идет прежде всего о затратах рабочего времени консультанта и размере гонорара. Кроме того, так как практически все консалтинговые проекты требуют участия штатного персонала клиента, необходимо также указать на требуемые со стороны клиента ресурсы.

В предложение можно включить и набросок плана предстоящих работ.

Поскольку предложение является основой контракта между клиентом и консультантом, оно должно содержать следующие вопросы:

• работа, которую должен выполнить консультант, и поставляемые товары (и работа, которая выполняться не будет);

• ресурсы, которые должен обеспечить клиент;

•график выполнения работ и продолжительность проекта в целом;

• принципы оплаты работы.

Естественно, что некоторые из этих аспектов могут быть пересмотрены в ходе проекта. При этом любые изменения требуют документального закрепления, например в письме клиенту, подтверждающем изменения.

Заключение договора также требует достижения понимания и фиксации таких вопросов, как:

•сроки;

•что включено в стоимость. Включены ли накладные расходы и налог на добавленную стоимость или они разделены? Кто будет обеспечивать секретарские и другие услуги и кто их будет оплачивать: клиент или консультант?

•могут ли ставки гонорара пересматриваться в ходе выполнения проекта;

•условия оплаты;

• условия расторжения контракта по желанию одной из сторон.

С юридической, формальной стороны контракты на оказание консалтинговых услуг не имеют каких-либо существенных отличий от других контрактов. Наиболее развернутые и детализированные контракты разработаны международными организациями, оказывающими консультационно-техническую помощь. Это прежде всего Европейский союз, Мировой банк, Международная организация труда и т.п. Типовые формы контрактов на консалтинговые услуги рекомендуются некоторыми национальными ассоциациями консультантов для своих членов. Порядок заключения контракта на консультирование зависит от юридической системы конкретной страны.

В России в качестве типовых форм контрактов при осуществлении консалтинговых услуг используются формы договоров, применяющиеся для осуществления научного обслуживания. Для консультационных фирм это договор на проведение научно-исследовательских работ, консультационно-информационное обслуживание, для группы консультантов — это договор подряда с временным трудовым (творческим) коллективом, для индивидуальных консультантов — это трудовое соглашение.

Консультационные услуги отнесены Гражданским кодексом РФ к услугам, оказываемым в рамках Договора возмездного оказания услуг. То есть оказание консультационных услуг является предпринимательской деятельностью, а наиболее приемлемой для консалтинговых проектов формой является договор на оказание возмездных услуг, при котором материальный носитель результатов договора не фиксируется. В таком типе договора должны быть отражены не только обязательства консультанта, но и те условия, которые предоставит ему клиент для выполнения этих обязательств.

При составлении договора консультант и клиент должны стремиться к достижению взаимопонимания по вопросам организации их взаимодействия и взаимных обязательств сторон. С этой точки зрения можно выделить семь групп договоров:

• Продолжающийся (абонементный) договор — договор, по которому клиент приглашает консультанта 1—3 раза в месяц в свою организацию, где он принимает участие в совещаниях, дает индивидуальные консультации, проводит учебные занятия и т.п. При таком способе организации договорной работы консультант является постоянным членом группы руководителей высшего звена.

• Договор по диагностике заключается с группой консультантов из двух-трех человек. Диагностика может представлять собой разовый заказ или регулярное посещение организации консультантами с целью разъяснения проблем клиента, причин их появления и тенденций развития.

• Договор по внедрению заключается в случаях, когда программа работ ясна еще до подписания договора и имеет целью обеспечить плавный и безболезненный процесс внедрения с учетом существующего положения.

• Договор по повышению квалификации руководителей — договор на обучение руководителей и специалистов предприятия.

• Договор по составлению проекта — договор на разработку проектов по совершенствованию или созданию системы управления. Примером может служить заказ на составление организационного проекта для строящегося предприятия.

• Договор по развитию организации — заказ на комплексное консультирование: руководство предприятия, используя методы, предлагаемые консультантами, проводит диагностику и разрабатывает долгосрочную стратегию развития организации.

• Договор на разовую консультацию — договор, при котором консультант отвечает на конкретный вопрос руководителя.

В любом контракте оговариваются следующие ключевые моменты:

1) что будет делать консультант;

2) как он это будет делать;

3) когда он будет это делать;

4) что должен предоставить клиент для успешной работы консультанта (информация, помещение, оборудование и т.д.);

5) цена.

После подписания контракта наступает так называемая проектная стадия консалтингового процесса. Проектная стадия осуществляется уже в рамках заключенного контракта.




Заключение

Техническое задание – закон для консультанта. В процессе разработки – основной документ, которым он должен руководствоваться. Этот документ призван:

описать цель работы. И разработчик, и заказчик должны чётко понимать, к чему они стремятся, за что один платит деньги, а другой – тратит время и напрягает мозги;

описать задачи. Прежде чем начинать работу, необходимо прикинуть, насколько она затянется, сколько потребует ресурсов. Круг задач должен быть посильным разработчику, а заказчик должен представлять, чем разработчик будет заниматься, за что платить;

регламентировать отношения. Один из самых важных моментов! Заказчик и исполнитель регламентируют объёмы, сроки, денежные суммы, порядок приёмки, форматы исходных и выходных данных и ещё множество условий, которые необходимо прописать во избежание конфликтных ситуаций.

По сути, техническое задание – договор между исполнителем и заказчиком. Договор, естественно, должен быть в рамках законодательства, иначе его можно будет признать ничтожным. Стороны, создающие и подписывающие договор (техническое задание) должны полностью осознавать все его пункты и вправе вносить любые свои требования, которые сочтут нужными.




Техническое задание
Некоммерческая организация Благотворительный фонд А. Хлопонина, в дальнейшем именуемый «Заказчик», в лице Генерального директора Бусовиковой Ольги Валерьевны, действующей на основании Устава, с одной стороны, и Общество с ограниченной ответственностью «КАФ Филантропи Сервисиз», именуемое в дальнейшем «Исполнитель», в лице директора Черток Марии Михайловны, действующей на основании Устава, с другой стороны, в дальнейшем совместно именуемые «Стороны», в соответствии с пунктом 1.2. Договора № 19 возмездного оказания услуг,определили следующие составляющие настоящего технического задания:
 1. Предмет услуг

Разработка концепции деятельности, создание и организационное развитие частного (семейного) благотворительного фонда (далее - «фонд») в Красноярском крае.
2.  Период оказания услуг

11 календарных месяцев с момента зачисления предоплаты в соответствии с пунктами 3.2.1 и  4.1 названного Договора.
3. Формы оказания услуг

3.1. Устное консультирование: устные очные и заочные (по телефону) консультации;

3.2. Письменное консультирование: письменные консультации, разъяснения, заключения, проекты договоров, заявлений и других документов; 

3.3.    Групповое (корпоративное) консультирование: стажировки, семинары; 

3.4.    Иные формы оказания услуг по согласованию Сторон.
4. Этапы, сроки, перечень, содержание, формы оказания услуг,

виды и способы представления результата оказанных услуг



Этап. Срок исполнения.

Часть этапа.

Перечень и содержание услуг.

Форма оказания услуг

Вид и способ

представления результата



ЭТАП  1. Срок исполнения: 50 (пятьдесят) рабочих дней







Часть 1.   Предварительный анализ ожиданий заинтересованных сторон, анализ проблем в приоритетной сфере деятельности фонда.

Содержание: составление технического задания для исследовательской организации на проведение предварительного анализа ситуации в регионе охватывающего следующие аспекты:

- предварительная оценка ожиданий деятельности фонда в   регионе;

-  анализ проблем региона в области защиты детства и развития молодого поколения в регионе;

-  анализ значимых программ и мероприятий в области защиты детства и развития молодого поколения, проводимых в регионе организациями, компаниями, в т.ч. благотворительными фондами, прочими некоммерческими организациями.

письменная форма

электронные

и бумажные носители

Часть 2.   Формулирование концепции развития фонда.

Содержание:

- формулирование проекта миссии фонда;

- формулирование названия фонда;

- формулирование целей и задач деятельности фонда.

письменное консультирование

электронные

и бумажные носители

Часть 3. Формирование организационной структуры фонда и разработка его учредительных документов

Содержание:

- проектирование структуры и системы органов фонда;

-  разработка пакета учредительных документов фонда.

письменное, устное консультирование

электронные

и бумажные носители



ЭТАП 2.  Срок исполнения: 30 (тридцать) рабочих дней







Часть 1. Разработка трёх благотворительных программ  фонда

Содержание:

- определение целевых проблемных областей и аудитории в области защиты детства и развития молодого поколения и анализ возможностей для социальной программы;

- оценка потребностей целевой группы и ожидаемые изменения;

- определение целей, формата программ;

- определение структурных компонентов, содержания программ;

- разработка основных документов программ (Положение о программе, Положение о конкурсе, формы заявок);

- планирование содержания и количества печатных материалов программ;

- разработка  информационного  сопровождения, создание PR поводов и событий для организации публичных мероприятий по программам;

- подготовка концепции публичных мероприятий по запуску программ;

- планирование механизмов и показателей оценки влияния программ на изменение ситуации (формы, методы, документы);

- определение сроков реализации программ и составление планов-графиков их  реализации;

- составление бюджетов программ.


письменное консультирование
устное консультирование



электронные

и бумажные носители

Часть 2. Разработка концепции позиционирования и продвижения фонда.

Содержание:

- разработка концепции позиционирования и продвижения фонда в сообществе и привлечение партнеров и доноров;

- разработка рекомендаций по оптимизации и продвижению программы «Детское сердце»;

-    рекомендации и перечень мероприятий по запуску и продвижению фонда, анонсированию его программ, вовлечению фонда и его учредителя/ей в российское и мировое донорское сообщество.



устное консультиро-вание,
письменное консультиро-вание


электронные

и бумажные носители



ЭТАП 3. Срок исполнения50(пятьдесят) рабочих дней.







Часть 1.  Создание юридической и финансовой базы фонда

Содержание: 

1.  Разработка внутренних документов:

- положение(регламент) о работе органов фонда (при отсутствии в учредительных документах);

- правила внутреннего трудового распорядка;

- протокол заседания коллегиального органа.

2. Разработка типовых форм договоров:

- трудовой договор;

- договор возмездного оказания услуг/подряда;

- договор с донором;        

- договор пожертвования с благополучателем;

- договор с добровольцем.

3. Разработка механизма финансового управления фондом.

4. Разработка системы финансового управления программами.


устное консультирование,
письменное консультирование




электронные

и бумажные носители

Часть 2. Формирование состава управляющих органов и штата фонда.

Содержание: предложение кандидатур коллегиального органа управления, попечительского совета, исполнительного органа,  сотрудников. Организация и проведение переговоров с одобренными Заказчиком кандидатурами для работы в фонде.



устное  и письменное консультирование





Часть 3.      Обучение персонала фонда *

Содержание:

- организация стажировок персонала в офисе Заказчика,

- организация стажировок персонала в офисе CAF
* Количество, тематика, график стажировок персонала фонда оформляются Сторонами письменно в форме Дополнительного соглашения к Договору. Стоимость организации и проведения стажировок включены в общую стоимость Договора.

Устное (групп-

повое, инди-

видуальное) консультиро-вание,

письменное консультиро-вание





ЭТАП 4. Срок исполнения 90  рабочих дней

 





Часть 1.      Консультирование персонала фонда**

Содержание: проведение консультирования по всем возникающим вопросам, касающимся работы фонда и благотворительных программ, а также проведение обучения и консультирования персонала по текущим вопросам работы фонда и администрированию программ; проведение консультаций по финансовому управлению фондом и оптимизации системы бухгалтерского учета.
** Количество, тематика, график проведения консультаций, определяются Сторонами, оформляются Дополнительным соглашением к Договору. Стоимость организации и проведения консультаций включены в общую стоимость Договора. Время консультаций не должно превышать 4 (четырёх) часов в неделю.

устное

(групповое, индиви-дуальное) консультиро-вание,






5. Результаты услуг




Входит в результат





Не входит в результат





Результат 1.



Фонд имеет концепцию развития (разработаны миссия, цели, задачи, принципы, приоритетная сфера деятельности)



Разработаны и готовы к запуску благотворительные программы в соответствии с выбранной миссией

Утверждение положений о программах, бюджетов программ



Результат 2.



Подготовлены учредительные документы для регистрации фонда (Устав, решение учредителя/протокол собрания)

Фактическая регистрация фонда

в регистрирующих органах

Разработаны внутренние документы Фонда:

- положения (регламент) о работе органов фонда (при отсутствии в учредительных документах)

-   правила внутреннего трудового распорядка

-   протокол заседания коллегиального органа


Утверждение документов

Разработаны типовые формы  договоров: трудовой договор, договор возмездного оказания услуг/подряда, договор с донором, договор пожертвования с благополучателями, договор с добровольцем



Утверждение документов

Разработаны финансовые процедуры управления фондом, финансовый план фонда на 2008 год. Проведены консультации в части определяющей бухгалтерские стандарты фонда

Постановка системы

бухгалтерского учета

Разработаны финансовые процедуры управления программами фонда



Представлены рекомендации по формированию управляющего и надзорного органов фонда, в соответствии с законодательством РФ и задачами фонда

Утверждение составов: Попечительского Совета, Правления и других органов

Предложена кандидатура на должность единоличного  исполнительного  органа  фонда

Утверждение кандидатуры

Предложены кандидатуры сотрудников фонда

Утверждение сотрудников



Результат 3



Разработана концепция позиционирования, продвижения фонда, рекомендации, перечень возможных мероприятий по продвижению фонда, анонсированию благотворительных программ, вовлечению фонда и учредителя в российское и мировое донорское сообщество.

Организация PR мероприятий, подготовка информационных материалов



Результат 4



Персонал фонда обучен технологиям грантмейкинга, имеет необходимые материалы и документы, успешно управляет программами фонда.



Список литературы

1. Зильберман М. Консалтинг. Методы и технологии. – Спб.: Питер, 2007.

2. Катрин Туретт-Туржи Консалтинг. – Спб.: Нева, 2004.

3. Маринко Г.И. Управленческий консалтинг. – М.: Инфра-М, 2005.

4. Шарков Ф.И. Консалтинг в связях с общественностью. – М.: Экзамен, 2005.

5. Шейн Э. Процесс консалтинга. Построение взаимовыгодных отношений «клиент-консультант». – Спб.: Питер, 2008.


1. Реферат Контроль в системе менеджмента 3
2. Реферат на тему The Rainmaker Essay Research Paper The RainmakerEnticing
3. Реферат на тему Hamlets Madness Essay Research Paper In both
4. Научная_работа на тему Математическая модель процесса вытяжки трубчатой заготовки
5. Реферат на тему The Effect Of The Supernatural Upon Events
6. Реферат на тему Materialism In Society Essay Research Paper Effects
7. Реферат на тему Behavior Determined Essay Research Paper How is
8. Реферат на тему Пиометра у кошек
9. Курсовая Принципы регулирования инфляционных процессов в Республике Казахстан
10. Курсовая Криминалистическая характеристика и особенности расследования легализации денежных средств или и