Содержание

1.     Планирование как функция управления………………………………..3
2.     Формы власти и влияния. Лидерство и власть………………………..20
3.     Практическая часть……………………………………………………..29
Список литературы……………………………………………………………….




1. Планирование как функция управления.

Авторы учебных пособий по управлению (Лукашевич В.В., Герчикова И.Н., Драчева Е.Л., Мескон Ф. и др.) дают различные определения процесса планирования, суть которых можно свести к следующему: планирование - это совокупность действий, таких как исследование, аналитика и др., с целью нахождения комплекса решений, направленных на достижение целей какой-либо личности, организации, ряда организаций или всех граждан и организаций в регионе, стране или в мире.

Планирование означает умение думать с опережением и предполагает системность в работе. Планирование далеко от импровизации - оно требует аналитического мышления.

Современный темп изменения и увеличения знаний яв­ляет­ся настолько большим, что планирова­ние представляется единственным способом формального прогно­зирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечи­вает высшему руководству средство создания плана на дли­тельный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и си­стематизирован­ные плановые решения, руководство снижа­ет риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в про­мышленности стратегическое планирование становится ско­рее правилом, чем исключением.

Авторы учебных пособий по теории менеджмента формулируют основные преимущества, которые нам дает планирование:

·        устранение неопределенности;

·        точное определение целей и действий по их достижению;

·        появление осмысленности в деятельности;

·        избежание ошибок в будущей деятельности;

·        возможность предвидеть и действовать в будущей ситуации опережая время.

В понятие “планирование” входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям,  как сбыт, финансы,  производство и закупки.  При этом,  конечно,  все частные планы взаимоувязаны между собой.

В.В. Лукашевич дает такое определение плана: «План – это официальный документ, разработанный на перспективу и содержащий программу действий для достижения желаемых результатов (целей). В плане обычно определяются этапы достижения поставленных целей, необходимые ресурсы и координационные мероприятия» [9, с.232].

Пла­ни­ро­ва­ние не­об­хо­ди­мо для дос­ти­же­ния  фир­мой  сле­дую­щих це­лей:

-по­вы­ше­ние кон­тро­ли­руе­мой до­ли рын­ка;

-пред­ви­де­ние тре­бо­ва­ний по­тре­би­те­ля;

-вы­пуск про­дук­ции бо­лее вы­со­ко­го ка­че­ст­ва;

-обес­пе­че­ние со­гла­со­ван­ных сро­ков по­ста­вок;

-ус­та­нов­ле­ние уров­ня цен с уче­том ус­ло­вий кон­ку­рен­ции;

-поддержание ре­пу­та­ции фир­мы у по­тре­би­те­лей.

За­да­чи пла­ни­ро­ва­ния оп­ре­де­ля­ют­ся  ка­ж­дой  фир­мой  са­мо­стоя­тель­но в за­ви­си­мо­сти от дея­тель­но­сти,  ко­то­рой она за­ни­ма­ет­ся. В це­лом же за­да­чи стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния лю­бой фир­мы сво­дят­ся к сле­дую­ще­му:

1. Пла­ни­ро­ва­ние рос­та при­бы­ли.

2.Пла­ни­ро­ва­ние из­дер­жек пред­при­ятия,  и, как след­ст­вие, их уменьшение.

3. Уве­ли­че­ние до­ли рын­ка, уве­ли­че­ние до­ли про­даж.

4. Улуч­ше­ние со­ци­аль­ной по­ли­ти­ки фир­мы.

Та­ким об­ра­зом, ос­нов­ной за­да­чей пла­ни­ро­ва­ния яв­ля­ет­ся  по­лу­че­ние мак­си­маль­ной  при­бы­ли  как  ре­зуль­та­та дея­тель­но­сти и осу­ще­ст­в­ле­ния его важ­ней­ших функ­ций:  пла­ни­ро­ва­ние мар­ке­тин­га, про­из­во­ди­тель­но­сти, ин­но­ва­ций и дру­го­го.

Авторы сходятся во мнении, что процесс планирования проходит четыре этапа:

-разработка общих целей;

-определение конкретных,  детализированных целей на  заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

-определение путей и средств их достижения;

-контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими [5, с.145-146].

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого,  но стремится определить  и  контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому  надежность  планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских  расчетов  прошлого.  Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников,  менеджеров. Все планы должны составляться так,  чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями.  Поэтому  планы  содержат  в себе так называемые резервы, иначе  именуемые  “надбавками  безопасности”,  однако  слишком большие резервы делают планы неточными,  а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления  плана  по  конкретным  направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи,  которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила [3, с.167-168].

Некоторые авторы выделяют самостоятельный характер теории планирования: наличие конкретных знаний, опыта и методологии, связанных с решаемой проблемой (например, планирование приобретения корпорацией фирмы, планирование разбивки нового сада или же планирование собственных действий на следующий год). Другие отмечают общий характер теории планирования: использование знаний, опыта и методологии, основанных на общих принципах и процессах планирования, характерных для большинства или всех ситуаций планирования.

Лукашевич В.В. и др. авторы подчеркивают, что общими для всех планов являются  принципы планирования, к числу которых можно отнести следующие:

1)                               привлечение максимального числа сотрудников организации к планированию, начиная с ранних этапов работы над планом;

2)                               непрерывность планирования, обусловленная характером хозяйственной деятельности организации;

3)                               реальность, т.е. выполнимость плановых заданий и показателей;

4)                               гибкость, т.е. адекватная реакция организации на изменения внешней среды;

5)                               интеграция и дифференциация плановых заданий и показателей;

6)                               обеспеченность плановых заданий необходимыми ресурсами;

7)                               директивность, т.е. обязательность плановых заданий показателей для исполнителей.

Планирование ничего не стоит, если отсутствует контроль за его выполнением. Оно теряет смысл, если план не выполняется, если работа по составлению плана проделывается впустую или же ведется очень плохо [9, с.234].

Провал плана можно определить как прекращение полезного мероприятия или осуществление бесполезного.

Драчева Е.Л. выделяет шесть основных видов провала плана:

1.     Провал из-за бесконечных модификаций. Оригинальные идеи и концепции плана модифицируются и изменяются, чтобы удовлетворить интересы. Конечный продукт имеет мало общего с первоначальным намерением и, что более важно, не может удовлетворить потребности или не удовлетворяет запланированным целям.

2.     Провал из-за бесконечных задержек.

3.     План нереален с самого начала.

4.     Провал ненужного плана. План, который вначале имел какие то цели и смысл, оказывается в будущем неактуален и ненужен.

5.     Провал в результате «скопления задач». По мере продвижения планирования возникает слишком много дополнительных задач. Накопление идет все больше и больше пока план не проваливается, становясь нереальным.

6.     План, по мере своей разработки, постепенно отходит от своей цели и в конце концов уже не решает поставленных задач.

Зная перечисленные причины провала плана, вы можете в процессе разработки избежать всех этих причин и обречь свой план на будущее воплощение. Следуя правилам и порядку создания плана, описанным выше можно избежать всех причин провала планов.

Овладение техникой планирования - залог успеха на финансовом и особенно на управленческом поприще. Именно управленцу для своей эффективной деятельности необходимо ее прежде всего правильно спланировать [4, с.156-157].

Таким образом, планирование является одним из основных методов управления как непосредственно производством, так и общеэкономической деятельностью предприятия, и потому может быть рассмотрен, как определённый механизм, который  может быть определён, как система средств, методов и форм воздействия на экономические интересы трудовых коллективов с целью ориентации их деятельности на повышение эффективности производства. Основой развития и функционирования форм и методов являются объективные экономические законы, осознанное использование которых осуществляет действительно научное управление.

Для российских предприятий  любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной  деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью,  определение стратегии, планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности  последствий таких решений, при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях. Менеджмент и планирование деятельности  предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности.  Здесь имеется еще множество проблем и недостатков,  требующих скорейшего разрешения,  что  позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития [2, с.45-46].

Авторы учебных пособий по менеджменту сходятся во мнении на то, что в зависимости от характера поставленных целей планы подразделяются на стратегические и тактические. Кроме того, в зависимости от продолжительности планового периода планы подразделяют на долгосрочные (на 10-15 лет), среднесрочные ( на 3-5 лет), краткосрочные (имеющие величину планового периода до года включительно). Каждый из таких планов имеет свою специфику.

Лю­бая ком­па­ния долж­на при­ме­нять как  дол­го­сроч­ное,  так и крат­ко­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние.  На­при­мер, при пла­ни­ро­ва­нии про­из­вод­ст­ва про­дук­та как од­но­го  из  важ­ней­ших эле­мен­тов  ры­ноч­ной стра­те­гии це­ле­со­об­раз­но при­ме­нять дол­го­сроч­ное и опе­ра­тив­ное пла­ни­ро­ва­ние в со­во­куп­но­сти,  так как пла­ни­ро­ва­ние про­из­вод­ст­ва про­дук­та име­ет свои спе­ци­фи­че­ские чер­ты и оп­ре­де­ля­ет­ся по­став­лен­ной це­лью,  сро­ка­ми ее дос­ти­же­ния, ви­дом то­ва­ра и так да­лее.

Дол­го­сроч­ный план обыч­но ох­ва­ты­ва­ет трех­лет­ний или пя­ти­лет­ний пе­рио­ды.  Он ско­рее но­сит опи­са­тель­ный ха­рак­тер и оп­ре­де­ля­ет об­щую стра­те­гию ком­па­нии,  по­сколь­ку труд­но пре­ду­га­дать все воз­мож­ные рас­че­ты на та­кой дли­тель­ный срок. Дол­го­сроч­ный план вы­ра­ба­ты­ва­ет­ся ру­ко­во­дством ком­па­нии и со­дер­жит глав­ные стра­те­ги­че­ски це­ли пред­при­ятия на пер­спек­тиву. Ос­нов­ные об­лас­ти дол­го­сроч­но­го пла­ни­ро­ва­ния: - ор­га­ни­за­ци­он­ная струк­ту­ра, про­из­вод­ст­вен­ные мощ­но­сти, ка­пи­таль­ные вло­же­ния, по­треб­но­сти в фи­нан­со­вых сред­ст­вах, ис­сле­до­ва­ния и раз­ра­бот­ки, до­ля рын­ка и так да­лее.

Крат­ко­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние  мо­жет  быть рас­счи­та­но  на год, пол­го­да, ме­сяц,  и так да­лее. Крат­ко­сроч­ный план на год вклю­ча­ет объ­ем про­из­вод­ст­ва, пла­ни­ро­ва­ние при­бы­ли и дру­гое. Крат­ко­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние тес­но свя­зы­ва­ет пла­ны раз­лич­ных парт­не­ров и по­став­щи­ков, и по­это­му эти пла­ны мо­гут ли­бо со­гла­со­вы­вать­ся,  ли­бо от­дель­ные мо­мен­ты пла­на яв­ля­ют­ся об­щи­ми для ком­па­нии -  про­из­во­ди­те­ля и ее парт­не­ров.

Осо­бое зна­че­ние для пред­при­ятия име­ет крат­ко­сроч­ный  фи­нан­со­вый план.  Он по­зво­ля­ет ана­ли­зи­ро­вать и кон­тро­ли­ро­вать ли­к­вид­ность с уче­том всех ос­таль­ных пла­нов, а за­ло­жен­ные в нем ре­зер­вы да­ют ин­фор­ма­цию о не­об­хо­ди­мых ли­к­вид­ных сред­ст­вах.

Крат­ко­сроч­ное фи­нан­со­вое пла­ни­ро­ва­ние скла­ды­ва­ет­ся из пла­нов:

1. Оче­ред­но­го фи­нан­со­во­го пла­на (до­хо­ды с обо­ро­та, те­ку­щие рас­хо­ды, вы­иг­рыш или по­те­ри от те­ку­щей дея­тель­но­сти).

2. Фи­нан­со­во­го  пла­на  ней­траль­ной   об­лас­ти   дея­тель­но­сти пред­при­ятия (до­хо­ды (про­да­жа ста­ро­го обо­ру­до­ва­ния), рас­хо­ды, вы­иг­ры­ши или по­те­ри от ней­траль­ной дея­тель­но­сти).

3. Кре­дит­но­го пла­на.

4. Пла­на ка­пи­таль­ных вло­же­ний.

5. Пла­на по обес­пе­че­нию ли­к­вид­но­сти. Он ох­ва­ты­ва­ет вы­иг­ры­ши или по­те­ри пред­ше­ст­вую­щих пла­нов (сум­ма вы­иг­ры­шей и по­терь, имею­щие­ся ли­к­вид­ные сред­ст­ва, ре­зерв ли­к­вид­ных средств).

Кро­ме то­го,  крат­ко­сроч­ный план вклю­ча­ет в се­бя: план то­ва­ро­обо­ро­та;  план по сы­рью; про­из­вод­ст­вен­ный план; план по тру­ду; план дви­же­ния за­па­сов го­то­вой про­дук­ции; план по реа­ли­за­ции при­бы­ли; кре­дит­ный план; план ка­пи­та­ло­вло­же­ний и дру­гое [11, c.234-235].

Мескон Ф. и др. выделяют следующие эта­пы со­став­ле­ния крат­ко­сроч­но­го пла­на:

1. Ана­лиз си­туа­ции и про­бле­мы.

2. Про­гно­зи­ро­ва­ние бу­ду­щих ус­ло­вий дея­тель­но­сти.

3. По­ста­нов­ка за­дач.

4. Вы­бор оп­ти­маль­но­го ва­ри­ан­та.

5. Со­став­ле­ние пла­на.

6. Кор­рек­ти­ров­ка и увяз­ка.

7. Кон­кре­ти­за­ция пла­на.

8. Вы­пол­не­ние пла­на.

9. Ана­лиз и кон­троль [10, 245].

Виханский О.С. отмечает также два основных вида планирования:

1.     Статическое. Этот вид предполагает, что планирующий что-либо человек и процесс планирования не имеют других методов воздействия, кроме предоставления информации, опыта и анализа для себя или же лиц, принимающих решения. Т.е. статистическое планирование основывается только на чистых аналитических данных.

2.     Активное планирование подразумевает непосредственное действие по постановке задач планирования, контролю за их выполнением и имеет несколько расширенный список применяемых методов. Т.е. активное планирование является в большей степени управленческой функцией нежели статистическое. Например, планирование в собственных интересах (планирование собственного развития, собственной жизни) есть планирование активное [2, с.136-137].

Веснин В.Р. подчеркивает, что стратегия большей частью фор­мулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управле­ния. Стратегический план должен обосновываться обшир­ными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эф­фективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса пред­приятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определен­ность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать опре­деленные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, при­влекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разрабо­таны так,  чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибки­ми, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направ­ляет деятельность фирмы в течение продолжительного перио­да времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и посто­янно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными [3, c.123-124].

Люкшинов А.К. замечает, что стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план.  Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации,  а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе  позволить  сочетать  личные планы со стратегий организации.  Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал  фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными  исследованиями и фактическими данными.  Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества  информации об  отраслях народного хозяйства,  рынке,  конкуренции и т.п. Кроме того,  стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или  услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким  образом, чтобы  они оставались не только целостными в течении длительного времени,  но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного  периода  времени, с учетом  постоянных  корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью фор­мулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управле­ния. Стратегический план должен обосновываться обшир­ными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эф­фективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса пред­приятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический (перспективный)  план  (план  организационно-хозяйственного устройства) предприятия по своему содержанию должен быть документом, обеспечивающим сохранение преемственности в развитии и реализации перспективы вне зависимости от смены руководства. В отличие от ранее существующего документа под таким же названием, этот план может включать лишь показатели, ориентированные на определенную перспективу. В нем целесообразно отразить следующие разделы:

-организационно-правовая форма;

-производственное направление;

-ориентировочные параметры деятельности;

-внутрихозяйственная структура;

-производственная база и инфраструктура;

-схема управления предприятием;

В перспективном стратегическом плане анализ состояния предприятия должен быть проведен перед разработкой плана, а перспектива развития должна быть рассмотрена по этапам.

Исследователи менеджмента отмечают, что про­цесс стра­те­ги­че­ско­го  пла­ни­ро­ва­ния со­сто­ит из взаи­мо­свя­зан­ных эта­пов;  осу­ще­ст­в­ля­ет­ся со­вме­ст­но ру­ко­во­дством фир­мы и со­труд­ни­ка­ми мар­ке­тин­го­вых служб: миссия организации, цели организации, оценка и анализ внешней среды, управленческие обследования сильных и слабых сторон, анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии, реализация стратегии, оценка стратегии (см. схему 1) [1, с.145].

Схема 1

Процесс стратегического планирования
При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы ориентируют оперативные подразделения в их повседневной работе по обеспечению текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Стратегическое планирование  само  по себе не гарантирует успеха, и организация,  создающая стратегические планы,  может потерпеть неудачу  из-за  ошибок  в  организации,  мотивации и контроле.  Тем не менее формальное планирование может  создать ряд  существенных  благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь,  помогает  уточнить  наиболее  подходящие пути действия.  Принимая обоснованные и систематизированные плановые  решения, руководство  снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях  организации или о внешней ситуации.  Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации [8, с.256-257].

Кабушкин Н.И. и др. авторы подчеркивают, что стратегическое планирование является формой стратегического управления.

Стратегическое управление – это управление, которое опирается на человеческий потенциал фирмы и ориентирует деятельность организации на максимальное удовлетворение запросов потребителей путем проведения своевременных изменений в организации, получения конкурентных преимуществ и обеспечения адекватной реакции фирмы на изменения внешней среды.

Процесс стратегического  планирования  является  ин­струментом, помогающим в принятии управленческих реше­ний.  Его задача обеспечить нововведения  и  изменения в ор­ганизации в достаточной степени.  Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности  в  рамках  про­цесса стратегического планирования:

-распределение ресурсов;

-адаптация к внешней среде;

-внутренняя координация;

-организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов  включает  в себя распределение ограни­ченных организационных ресурсов, таких как  фонды, дефи­цитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация охватывает все действия стратегического ха­рактера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасно­стям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эф­фективное приспособление стратегии к окружающим усло­виям.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних опера­ций. Обеспечение эффективных внутренних операций на пред­приятии является неотъемлемой частью управленческой дея­тельности.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систе­матического развития мышления менеджеров путем формиро­вания организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректи­ровать свое стратегическое направление и повысить профес­сионализм в области стратегического управления. Роль руко­водителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса [7. с.258-259].

За­да­чи пла­ни­ро­ва­ния оп­ре­де­ля­ют­ся  ка­ж­дой  фир­мой  са­мо­стоя­тель­но в за­ви­си­мо­сти от дея­тель­но­сти,  ко­то­рой она за­ни­ма­ет­ся. Не существует такого понятия, как идеальная или универсальная система планирования, подходящая всем без исключения предприятиям. Каждая компания в своём роде уникальна. При изучении практического опыта других фирм определённую пользу извлечь можно, но было бы серьёзной ошибкой полагать, что любая функционирующая система, как бы отточена и эффективна она не была, может быть элементарно скопирована и без каких-либо изменений применена на другом предприятии.

Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в на­шей стране,  можно отметить, что стратегическое планирова­ние становится все  более  актуальным для российских пред­приятий,  которые  вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями [15, с.234].

 В заключении сделаем следующие выводы:

1. В понятие “планирование” входит определение целей и путей их достижения. Планирование дает основу для принятия управленческого решения. Принимая обоснованные и си­стематизирован­ные плановые решения, руководство снижа­ет риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в про­мышленности планирование становится ско­рее правилом, чем исключением.

2. Существует долгосрочное и краткосрочное  планирование. Стратегические планы должны разрабатываться с общефирменных позиций.

3.  Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.

Самым решающим плановым решением является выбор целей для организации – ее миссии и конкретных целей, обеспечивающих ее выполнение. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения.

Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися. Ценности руководства проявляются в целях организации.

Более мелкие компании нуждаются в упрощённых и менее бюрократизированных планирующих системах, чем крупные предприятия.

4. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности при реализации целей организации.

Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой оценку функциональных зон организации.

5. Эффективная система планирования может быть создана и применена только после того, как высшее руководство будет иметь чёткое представление о том, что есть стратегическое планирование, что оно может принести компании и самому руководству, и какие функции это руководство собирается возложить на систему, какие требования оно к ней предъявит. Подобных функций может быть довольно много.

6. После выполнения предыдущего условия перед компанией встанет задача разработки “плана для выполнения плана”. В небольших компаниях подобная задача может быть реализована в устной форме, для крупных предприятий видится необходимым документальное оформление руководства по подготовке плана, основанное на углублённых дискуссиях с непосредственными исполнителями. Люди, занятые в программе непосредственно, должны иметь исчерпывающее представление о том, что от них ожидают, какая роль будет отведена каждому в отдельности, и что произойдёт с результатами их труда.

7. Будет ошибкой урезать временные и бюджетные ресурсы, отведённые на приготовление “плана к плану”, равно как и чрезмерное увеличение длительности подготовительного процесса в ущерб собственно планированию.

8. У компании есть довольно широкий выбор ключевых факторов, определяющих характеристики будущей системы планирования, в зависимости от выбранного подхода к её построению, среди которых можно назвать целостность системы, глубина анализа, степень формальности, качество связей, временные горизонты, наличие или отсутствие сотрудника или отдела, занимающегося исключительно планированием, и их функции, пуск системы в работу, степень участия персонала в процессе, роль координирующего руководителя, и пр.

9. В каждой компании существуют определённые жизненные циклы, и система планирования должна иметь достаточную гибкость для отражения действительности, соответствующей текущей ступени.

10. Проектирование эффективной системы планирования, функционирующей с максимальной отдачей, равно как и запуск её в действие, не такое простое дело, лучшим девизом которого может быть “Fascina lente”(“Торопись медленно”, латынь).

11. Ключевая роль в процессе планирования и контроле за выполнением планов отводится менеджерам. Одной из основных задач менеджеров является постоянный контроль за отношением “стоимость - прибыль”, дабы первая не превышала последнюю.

12. Система планирования должна иметь адекватное техническое и информационное обеспечение, как для претворения планов в жизнь, так и для контроля над процессом и оценке достигнутых результатов [15, с.234-236].
2. Власть, влияние и лидерство

          Руководство организацией осуществляет управляющий, ко­торый назначается и которому делегируются необходимые для этого полномочия. Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчи­ненные выполняют возложенные на них обязанности и решают определенные задачи.

          В отличие от управления лидерство рассматривается, как спо­собность оказывать влияние на отдельных людей и группы, на­правляя их усилия на достижение целей организации. Лидерами становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей можно увеличить путем делегирования полномо­чий. Действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Лидер управляет людьми независимо от формальной должности в иерархии.

          Наиболее ценен руководитель такой организации, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Он влияет на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

          Влияние определяют как поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, разнообразны: это и просьба, и угроза увольнения, и пистолет, направленный в грудь. Человек может также влиять на других и с помощью одних лишь идей — при­мером может служить коммунистическая идея.

          Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к при­нятию данной идеи, а к действию — работе, необходимой для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен раз­вивать и применять власть.

          Власть — это возможность влиять на поведение других. В до­полнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, так как он всегда зависит от людей, которые ему не под­чинены, например, от работников других подразделений, других организаций, клиентов. Кроме того, большинство работников в современных организациях не будут полностью подчиняться всем приказам только потому, что они отданы начальником.

Для достижения эффективного функционирования органи­зации необходимо надлежащее применение власти. Если руко­водитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет эффективно управлять организацией.

          Баланс власти. Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуа­ции и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть, толь­ко отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от друго­го лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

          Вместе с тем в любой организации подчиненные обладают властью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных, допуская некото­рые нарушения заключенными тюремных правил в обмен на их более покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использо­вание им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.

          Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей ор­ганизации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

          Власть и влияние по своей форме могут существенным об­разом различаться.

          • Формы власти. Их можно классифицировать так:

1) власть, опирающаяся на принуждение, — обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;

2) власть, базирующаяся на вознаграждении, — основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;

3) экспертная власть — строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;

4)  эталонная власть (власть примера) — основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следо­вать;

5)  законная власть — построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя — подчиняться.

          • Говоря о первой форме власти, важно подчеркнуть ее влияние через страх. Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой человек способен отобрать это у него. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди позволяют на себя влиять. Страх в опре­деленных обстоятельствах легко и эффективно используют некоторые руководители: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты.

Практика знает очень тонкие способы вселения страха. Одна американская компания показала своим сотрудникам фильм о ее перспективах в условиях национализации, в результате которой разорялась и сотрудники лишались работы. Фильм заканчивался призывом: «Полноценная дневная работа за полноценную дневную оплату!» Компания считает, что повышение производительности труда после просмотра фильма позволило за три года увеличить доходы на 29 млн. долл.

          Влиянию через страх присущи недостатки, которые связаны с тем, что оно порождает неудовлетворенность работой. Это в дол­госрочной перспективе приводит к снижению результативности и эффективности работы, может вести к развалу организации. Принуждение, основанное на страхе, может привести к времен­ной покорности подчиненного, но оно порождает скованность, страх, отчуждение и месть.

          • Один из самых старых и самых эффективных способов вли­яния на других людей представляет собой власть, основанная на вознаграждении. Согласно мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит его потребность, и что он способен сделать то, чего требует руководитель.

          Воображаемая исполнителем адекватность усилий и возна­граждения — главное преимущество этого типа власти. Недостатки состоят в том, что власть, основанная на вознаграждении, будет действенна, если руководитель сможет правильно определить, что же в глазах исполнителя является вознаграждением, и сможет предложить ему это вознаграждение. На практике это не всегда возможно, так как руководители ограничены в возможностях вознаграждения, кроме того, довольно часто сложно определить, что сочтут вознаграждением.

          Власть эксперта, влияние через разумную веру осуществляется на основе того, что исполнитель верит, что руководитель обладает особым экспертным знанием в отношении важной проблемы или задачи. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно получают подобную власть благодаря своим явным достижениям.

          Человек может использовать экспертную власть в организации, если считает, что он имеет информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации достигнуть цели. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует припи­сываемая ему компетенция.

          Разумная вера объясняет, почему специалисты могут иметь действенное влияние в организации, даже не обладая формаль­ными полномочиями.       Полагаясь на специалиста, руководитель будет употреблять власть, чтобы передать решения специалиста остальным членам организации      Недостатки разумной веры сводятся к тому, что она не всег­да устойчива, воздействие ее достаточно медленное по срав­нению со слепой верой, формирование разумной веры требует длительного времени.       Специалисты годами пытаются завоевать авторитет у руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. Это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. В организациях используется все больше и больше новой информации, поэтому значение власти экспертов постоянно возрастает.

          • Власть примера, харизма — это власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, харизматическое влияние, определяется личной симпатией к лидеру, отождествлением личности исполнителя с лидером, а также потребностью исполнителя в принадлежности и ува­жении. Исполнитель воображает, что у него много общего с лидером, и подсознательно ждет, что подчинение сделает его похожим на лидера, вызовет одобрение и уважение. Можно указать некоторые характеристики харизматической личности:

1) обмен энергией — создается впечатление, что эта личность излучает энергию и заряжает ею окружающих;

2) вну­шительная внешность — харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен;

3) независимость характера — эти люди не полагаются на других;

4) хорошие риторические способ­ности, умение говорить, способность к общению;

5) восприятие восхищения своей личностью без надменности или себялюбия; 6) достойная и уверенная манера держаться, собранность и вла­дение ситуацией.

          • Власть, основанная на том, что руководитель пользуется тра­диционными способами, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности, обычно называют законной властью или властью, основанной на тра­диции. Этот метод действен при условии, что исполнитель уже усвоил, что руководитель способен удовлетворить его потребности. Поэтому влияние с помощью традиции воз­можно лишь в том случае, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. В течение тысячелетий культурная традиция многих стран укрепляла власть начальства. Высокообразованные люди, молодежь меньше склонны признавать авторитеты. Власти, опирающейся на традицию, присущи недостатки, обусловленные тем, что традиция может действовать во вред организации, тормозить ее развитие и приспособление к изменениям во внешней среде. Например, молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какой-то вид деятельности, приходится сталкиваться с заключениями типа: «Мы всегда делали так, все было хорошо, и ничего менять мы не будем».

          Влияние путем убеждения основано на власти примера и экс­перта. Разница лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Путем убеждения до сознания потен­циального исполнителя доводится мысль о том, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит собственную потреб­ность. Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой, эмоциями.

          Эффективное убеждение возможно, если руководитель за­служивает доверия. Его аргументация должна учитывать интел­лектуальный уровень сотрудника, она не должна быть слишком сложной, или, наоборот, слишком упрощенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить сис­теме ценностей его сотрудников.

          Для эффективного использования влияния путем убежде­ния следует: 1) точно определить потребности исполнителя и обращаться к этим потребностям; 2) начинать разговор с мыс­ли, которая обязательно ему понравится; 3) стараться создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности; 4) просить немного больше, чем на самом деле нужно получить, и затем делать уступки; 5) говорить уважительно, сообразуясь с интересами исполнителя; 6) стараться говорить последним, так как аргументы, выслушанные последними, имеют наибольшее влияние на слушающих.

          Главные недостатки этого метода — медленное воздействие и неопределенность. Для того чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Кроме того, возможно, убедить исполнителя не удастся. Следует иметь в виду, что влияние путем убеждения имеет одноразовое действие, в каждой новой ситуации необходимо вновь убеждать. Преимущество использования убеждения заключается в том, что работу человека, на которого влияют, скорее всего, не нужно будет проверять, так как он постарается сделать больше, чем установлено минимальными требованиями.

          Влияние через участие в управлении признает участие, власть и способности исполнителя. Руководитель направляет усилия и способствует свободному обмену информацией. Экспертная власть руководителя и исполнителя может быть объединена в едином решении, в правильность которого оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.           Участие в принятии решений совершенно явно основывается на потребностях высокого уровня — потребностях во власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами.

          Условия эффективного влияния. Власть руководителя должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, на­правленной на достижение целей организации.

          Этого можно добиться, выполняя следующие условия: 1) по­требность, на которой основывается влияние, должна быть актив­ной и сильной; 2) человек, на которого влияют, должен рассматри­вать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения какой-то потребности; 3) человек, на которого влияют, должен быть уверен, что исполнение повлечет удовлетворение или неудов­летворение потребности; 4) человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия могут оправдать ожидания руководителя.


3. Практическая часть.

Матрица разделения административных задач управления представляет собой таблицу, в которой располагаются наименования подразделений и служб (работники аппарата управления могут указываться конкретно) и перечисляются задачи, выполняемые этими исполнителями. В наименованиях столбцов располагаются функциональные подразделения, службы, в строках перечисляются задачи (виды деятельности, составляющие процесс управления).

Предлагается список условных обозначений, которые символизируют те или иные аспекты деятельности по осуществлению задач управления:

Я - единоличное решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи (с подписью),

Ю - персональная ответственность за решение той или иной задачи при коллегиальной форме принятия решения (с подписью);

Р - участие в коллегиальном решении данной задачи без права подписи;

П - планирование;

О - организация;

К - контроль;

X - координация совместных усилий участников процесса,

М - подготовка предложений;

С - согласование, визирование;

Н - нововведения;

+-  - расчетные операции, необходимые для осуществления функции (задачи).

В матрицу РАЗУ  внесем некоторые изменения. В первую очередь с Заместителя Генерального директора по кадрам необходимо снять задачи по организации и контролю подготовки и проведения ярмарок. Вся работа по организации и проведению ярмарок будет возложена лишь на Коммерческого Директора. При этом ему будет добавлена задача по контролю над подготовкой над подготовкой и проведением ярмарок. Во вторых с Финансового Директора снята персональная ответственность за решение той или иной задачи при коллегиальной форме принятия решения (с подпистью). Эта ответственность возложена лишь на Генерального Директора и его заместителя.
Разделение административных задач управления

№ П/П

Функции, решаемые в структурных подразделениях

Генерыльный директор

Зам. Ген. Директора по кадрам

Финансовый Диретор

Коммерческий директор

Технический директор

Планово-финансовый отдел

Производственный отдел

Отдел изучения конъюктуры рынка и цен

Информационный отдел

Коэф труда

Tt

1

Разработка перспективных планов

ЮХПН

РХК

ЮХП

ЮХОК

ЮХМ

МПН+-

МН

МН

МН

27

4563

2

Стратегия организации

ЮПК

РМ

РМ

ЮПОХ

РМ

МС+-

М+-

МН+-

МН

23

3887

3

Работа по обеспечению

ЮС

ЮПОХ

РСК

РМ

ПОК

П+-

МН

МН

МН

21

3549

4

Изучение спроса на продукцию

ЮК

П

МК

ЮОХ

РМ

"+-

Н

НМ

Н

14

2366

5

Подготовка и проведение ярмарок

Ю

Р

РМ

РОХК

Р

"+-

С

МН

М

14

2366

6

Сбытовая деятельность

Ю

РХ

ЮС

ЮОКМ

РХ

Н+-

М

РМ

МНС

19

3211

7

Вопросы ценообразования

ЮК

Р

ЮОХК

Р

Р+-

Р

РОМ

М

15

2535

8

Анализ и регулирование деятельности предприятия

ЮН

РХ

ЮОК

Р

РМХ+-

М+-

МС

Р

М

18

3042

9

Организация и стимулирование труда

ЮКСН

ЮОХК

Х

Р

РМ+-

НС

М+-

М

18

3042

21

19

19

27

20

19

14

17

13

169

Таблица 1.1

Имея рассчитанные веса операций (U₀) и коэффициенты трудоемкости решения задач (К_т), можно определить трудоемкость решения каждой задачи

               

1.      2.      3.                                         

4.

5.

6.

7.

8.

9.

где К_т – коэффициент трудоемкости решения i-ой задачи;

U_0i – все операции j-ого структурного подразделения или должностного лица i-ой задачи;

j (1,2,…y) – перечень должностных лиц и структурных подразделений.

Трудоемкость решения задач

                





















Определим загруженность должностных лиц и структурных подразделений:



i (1, 2…N) – перечень управленческих функций, решаемых в аппарате управления.

Загруженность Генерального Директора:



Загруженность Заместителя Генерального  Директора по кадрам:



Загруженность Финансового Директора:



Загруженность Коммерческого Директора:



Загруженность Технического Директора:



Загруженность планово финансового отдела:



Загруженность производственного отдела:



Загруженность отдела изучения конъюктуры рынка и ценообразования:



Загруженность отдела информации:



Определив трудоёмкость решения управленческих задач, ранжируем их по степени трудности исполнения.

1. Разработка перспективных планов.

2. Стратегия организации.

3. Работа по обеспечению ресурсами.

4. Сбытовая деятельность.

5,6. Анализ и регулирование деятельности предприятия.

5,6. Организация и стимулирование труда.

7. Вопросы ценообразования.

8,9. Изучение спроса на продукцию.

8,9. Подготовка и проведение ярмарок.
Определим загруженность должностных лиц и структурных подразделений, выделим наиболее загруженные структуры.

Из таблицы и произведенных расчетов видим, что наиболее загруженным является Коммерческий Директор. Чтобы не снижать его работоспособность, необходимо увеличить фонд заработной платы или передать часть его функций в менее загруженные структуры. Предлагается часть его обязанностей, например,  по ценообразованию передать Финансовому Директору.

Произведем оптимизацию функциональной структуры, учитывая при этом ФОТ (фонд оплаты труда):



где A_j - корректирующий коэффициент;

- сумма загруженности по каждому лицу и подразделению;

F_j - весь фонд оплаты труда на предприятии.

= 0,043

1) A_j ∙ F₁ = 0,095 ∙ 5000 = 475 тыс. руб.

2) A_j ∙ F₂ = 0,095 ∙ 3000 = 285 тыс. руб.

3) A_j ∙ F₃ = 0,095 ∙ 3800 = 361 тыс. руб.

4) A_j ∙ F₄ = 0,095 ∙ 3800 = 361 тыс. руб.

5) A_j ∙ F₅ = 0,095 ∙ 3400 = 323 тыс. руб.

6) A_j ∙ F₆ = 0,095 ∙ 5400 = 513 тыс. руб.

7) A_j ∙ F₇ = 0,095 ∙ 3200 = 304 тыс. руб.

8) A_j ∙ F₈ = 0,095 ∙ 4500 = 427,5 тыс. руб.

9) A_j ∙ F₉ = 0,095 ∙ 3000 = 285 тыс. руб.
Вывод

При помощи построения матрицы РАЗУ на примере предприятия смогли выявить формальное планирование способствующее снижению риска при принятии решения.

Для улучшения работы предприятия необходимо просматривать работы аспекты деятельности по осуществлению задач управления.
При выполнении курсовой работы были решены следующие задачи:

1.  Трудоёмкость решения каждой задачи (К_т).

2.  Определена загруженность должностных лиц и структурных подразделений.

3.  Оптимизацию функциональной структуры, учитывая при этом ФОТ.

Список литературы.
1. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы.- М: Финансы и статистика, 2000.

2. Виханский, О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник  — М.: Высшая   школа, 1994.

3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента.- М.: ПРИОР, 1999.

4. Вебер. Ю., Гельдель, Х., Шеффер. У. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - №2.

5. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ, 2001.

6. Драчева, Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент.- М.: Академия, 2003.

7. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента.- Минск: Новое знание, 1999.

8. Люкшинов, А.Н. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2000.

9. Лукашевич, В.В. Основы менеджмента.- М.: ЮНИТИ, 2004.

10. Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 1998.

11. Пичужкин, И.В. и др. Основы менеджмента.- М.: Юрайт, 2003.

12. Русинов, Ф.М., Никулин, Л.Ф., Фаткин, Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. — М.: Инфра-М, 1996.

13. Тейлор, Ф.У. Принципы научного менеджмента. — М.: «Контроллинг», 1994.

14. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова.- М.: Инфра-М, 2002.

15. Цыпкин, Ю.А., Люкшинов, А.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2002.