СТОЛИЧНЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ ИНСТИТУТ
Факультет: Государственной службы и менеджмента

Специальность: Менеджмент организаций
КУРСОВАЯ РАБОТА
ПРЕДМЕТ: Стратегический менеджмент.
НА ТЕМУ: Стратегия создания конкурентных преимуществ.
Студентка: Павлюк  Наталья Сергеевна

№ договора 2М4005
Проверил: Мельничук Виктор Александрович
_____________________________

                  (подпись)

«_____»_______________ 200___ г.
г.Омск – 2006г.

Содержание:

Введение                                                                                                                                3

Учет фактора конкурентных преимуществ при разработке стратегии                       4

Классификация ресурсов предприятия                                                                             4

Стратегический потенциал предприятия                                                                           5

Стратегические ресурсы предприятия                                                                 6

Определение конкурентных преимуществ                                                                        7

Формы конкурентных преимуществ                                                                                   8

Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах           9

Конкурентные преимущества нормативно-правового характера                                13


Конкурентные преимущества структурного характера                                                  14


Конкурентные преимущества, связанные с развитием
инфраструктуры рынка       16


Конкурентные преимущества технологического характера                                           16


Конкурентные преимущества,
связанные с уровнем информационного обеспечения 16


Конкурентные преимущества, основанные на географических факторах                    17


Конкурентные преимущества, основанные на демографических факторах                 17


Конкурентные преимущества,
достигаемые в результате противоправных действий17

Защита конкурентных преимуществ                                                                                 19


Заключение                                                                                                                 20


Список литературы                                                                                                             22

Введение

Для любой организации, работающей на рынке, создание условий для эффективной деятельности и обеспечения непрерывности развития — одна из основных проблем. В зависимости от складывающихся внешних условий и внутренних обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-разному, но в основе ее решения ле­жит кропотливая и трудоемкая аналитическая работа по созданию, реализации и поддержанию конкурентных преимуществ.

Само понятие конкурентных преимуществ предполагает наличие у компании потенциальных возможностей быть лучше (по каким-либо аспектам хозяйственной деятельности) своих конкурентов. М. Портер выделяет два основных источника конкурентных преимуществ — это лидерство по издержкам и дифференциация.

На самом деле их источниками могут быть значительно большее число факторов. В частности, высокая репутация фирмы, наличие у нее квалифицированного персонала, использование современных методов и систем менеджмента, развитие маркетинговой деятельности, долговременные связи с покупателями и т.п. влияют на формирование конкурентных преимуществ высокого ранга, которые сохраняются длительное время и обеспечивают высокий уровень прибыли. Что касается преимуществ низкого ранга, связанных с дешевой рабочей силой, доступностью источников сырья и т.п., то они не столь устойчивы, так как могут быть легко скопированы конкурентами. Кроме того, при наличии явных конкурентных преимуществ (дешевое сырье, опре­деленная технология, конкретные поставщики) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ. В отдельных случаях фирма может даже отказаться от какого-либо конкурентного преимущества, чтобы создать барьер для имитаторов своей продукции.
Учет фактора конкурентных преимуществ
при разработке стратегии

Существует множество различных стратегий предприятия. Но в основе любой стратегии должны лежать конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая создает наилучшие возможности преодолевать влияние конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. Конкурентные преимущества обеспечивают предложение потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги.

Основой конкурентных преимуществ являются пределы возможностей компании организовать более эффективно по сравнению с конкурентами функционирование всех элементов цепочки ценностей
Классификация ресурсов предприятия

Конкурентные преимущества определяются прежде всего ресурсами предприятия, которые в процессе анализа делятся на осязаемые и неосязаемые ресурсы.

Осязаемые ресурсы или материальные активы — это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д). Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов — уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов, инвентариза­ция материальных активов предприятия и принятие решений по их структуре являются первостепенным шагом на пути разработки стратегии фирмы. Содержание излишних материальных активов усложняет финансовое положение предприятия, так как приходится платить налог на имущество и налог на землю.

Неосязаемые ресурсы или нематериальные активы — это, как правило, качественные характеристики возможностей предприятия. Сюда входят:

•  не связанные с людьми неосязаемые активы — торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;

•  неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) — квалификация персонала, опыт, компетенция управленческой «команды».

Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные функциональные направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управ­ление персоналом и т.д.
Стратегический потенциал предприятия

Определение и оценку стратегических ресурсов предприятия можно проводить на основе количественных и качественных показателей приведенных в таблице. На основе указанных данных можно оценить существующий и требуемый в перспективе стратегический потенциал предприятия. Хотя очевидно, что наполнение этой таблицы как по составляющим стратегического потенциала, так и по ресурсам может существенно меняться при изменении экономической ситуации в стра­не, отраслевой сферы анализа и других факторов.
Стратегические ресурсы предприятия

Составляющие потенциала (способности к реализации)	Ресурсы
	финансовые	кадровые	информационные	технологические	технические	управленческие	организационные
Макроэкономический анализ ситуации в стране и за рубежом Выявление нужд, запросов потенциальных потребителей Анализ конъюнктуры рынка и принятие управленческих решений на его основе Учет интересов заинтересованных лиц Гибкость производства Обновление продукции Гибкость управления Конкурентоспособность фирмы Доля рынка Инвестиционные возможности Другие значимые составляющие

Под стратегическим потенциалом организации понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации разработанной стратегии.

Стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме того, потенциал организации существенно зависит от условий, в которых протекает ее деятельность, и подвержен постоянным изменениям. Если речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ компании.

Анализ потенциала организации охватывает практически все сферы ее деятельности: управление, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. Во избежание субъективных оценок полезно привлекать к проведению управленческого анализа сторонних специалистов.

Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет организация, а также теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой стратегии организации.
Определение конкурентных преимуществ

При выработке стратегии необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой дан­ная организация работает. Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рисунке.

Теория конкурентных преимуществ пришла на смену теории сравнительных преимуществ. Сравнительные преимущества, лежащие в основе конкурентоспособности страны или фирмы, определяются наличием и использованием находящихся в изобилии факторов производ­ства, таких, как трудовые и сырьевые ресурсы, капитал, инфраструктура и т.д. Но по мере развития технологических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структура международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма — конкурентные преимущества. Это означает следующее:


•  преимущества перестали быть статическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т.д.). Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений;

•  глобализация бизнеса вынуждает компанию учитывать национальные и международные интересы;

•  государство, территория рассматриваются как основа стратегии компании, а не только как место, где компания осуществляет свою деятельность.
Формы конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы по­требителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что компания считает себя известной на местном рынке и не тратит средств на рекла­му, а потребители не имеют о ней информации. Такая ситуация харак­терна для многих российских предприятий.

Конкурентные преимущества имеют различные формы проявления, которые можно классифицировать в соответствии с определен­ными критериями. Наиболее важный критерий классификации — базовое условие, определяющее характер источника конкурентного преимущества. К данной группе относятся 9 основных видов конкурентных преимуществ.
Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах

Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах, определяются:

1)   лучшим общеэкономическим состоянием рынков, на которых действует предприятие, выражающимся в высокой среднеотраслевой норме прибыли, небольших сроках окупаемости капитальных вложений, благоприятной динамике цен, высоком уровне располагаемого дохода на душу населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессов и пр.;

2)   объективными факторами, стимулирующими спрос: большая и растущая емкость рынка, невысокая чувствительность потребителей к изменению цен, слабая цикличность и сезонность спроса, отсутствие товаров-заменителей и пр.;

3)   эффектом масштаба производства, который проявляется в том, что предприятия, имеющие большие объемы производства, могут рассчитывать на существенно более низкие удельные затраты, чем предприятия с единичным, мелко- и среднесерийным типами производства, что позволяет им успешно конкурировать по цене предложения.

Превосходство в уровне себестоимости может возникать и вследствие неравенства стартовых условий функционирования на рынке. В первую очередь это касается возможности широкого доступа к более дешевым и удобным сырьевым источникам, а также технологического превосходства. Немаловажное значение имеют доступность заемного капитала при более низких процентных ставках и льготных условиях кредитования, сделанные ранее вложения в рекламу продукции и развитие сбытовой сети;
4)   эффектом масштаба деятельности, который проявляется в возможности удовлетворять самые разнообразные запросы потребителя, устанавливая при этом высокие цены на конечный продукт за счет его комплексного характера;

5)   эффектом опыта обучения, который выражается в большей эффективности труда вследствие специализации по видам и методам работы, технологических инноваций в производственных процессах, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования ресурсов, внедрения новых концепций товаров. Согласно расчетам, издержки на единицу продукции под действием данных факторов уменьшаются на 20% при каждом удвоении объема выпускаемой продукции;

6)   экономическим потенциалом предприятия. Экономический потенциал предприятия в значительной степени определяет возможность компании обеспечить свою стратегическую гибкость, которая, в свою очередь, зависит от многих факторов, и в том числе от способности фирмы быстро изыскивать и эффективно использовать источники финансирования. Этими источниками, помимо собственных средств, являются:

•  привлеченный капитал (возможность использовать долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы, в том числе средства государственной поддержки);

•  прочие источники финансирования, например текущие (краткосрочные) пассивы, такие, как задолженность по оплате труда, по расчетам с бюджетом, по имущественному и личному страхованию.

Понятие стратегической гибкости компании также неразрывно связано с понятием стратегической уязвимости и с увеличением частоты неожиданного появления стратегических проблем. Возникает необходимость уделять больше внимания вопросам, связанным со снижением стратегической уязвимости фирмы. Трудно и подчас даже невозможно заранее подготовиться к неожиданности так, как обычно готовятся к прогнозируемым явлениям. Возникновение неожиданности всегда сопровождается резким нарушением сложившегося порядка: невозможно точно определить, произойдет ли она, и если да, то когда именно.

Стратегические неожиданности могут быть благоприятными для фирмы, а могут и таить в себе угрозу для ее конкурентных позиций. Например, резкое падение платежеспособного спроса населения в России в 1998 году в связи с непрогнозируемыми многими компаниями действиями правительства привели к ликвидации большого числа мелких компаний — дистрибьюторов фармацевтической продукции. Для крупных компаний данное событие помимо отрицательного эффекта имело и положительный: в связи с уходом с рынка мелких фирм они могли расширить круг клиентов за счет потребителей своих бывших конкурентов. Если фирма хочет быть готовой к неожиданностям благоприятного характера либо снизить свою стратегическую уязвимость, она должна обеспечить необходимый уровень стратегической гибкости, чтобы быть готовой использовать благоприятные стратегические неожиданности для укрепления своих конкурентных позиций и противостоять возможным угрозам. Стратегическая гибкость дает возможность фирме готовиться к изменениям на двух фронтах: внутреннем и внешнем.

Если руководство склонно к консервативному образу действий, оно будет стараться распределить риск на внешнем фронте, т.е. постарается обеспечить для своей компании такой набор видов деятельно­сти, чтобы ни от одной из своих стратегических зон хозяйствования, зон стратегических ресурсов и групп влияния фирма не зависела на­столько, чтобы ей угрожали серьезные потрясения. Кроме того, в этом случае фирма должна убедиться в том, что взаимодействие этих СЗХ, ресурсов и групп не создает такой ситуации, чтобы возникновение одной-единственной стратегической проблемы могло нанести фирме значительный ущерб, ударив одновременно по нескольким СЗХ.

Проблему стратегической уязвимости можно решать, выбирая такие СЗХ, зоны стратегических ресурсов и группы внешнего влияния, которые зависят от различных технологий и требуют разнородных экономических, культурных и политических условий, так что неожиданные события в одной области не смогут тяжело сказаться на другой.

Определенному типу управляющих — тем, кто склонен к наступательным действиям и ищет риска, — возникновение стратегических неожиданностей дает хорошую «стартовую площадку». Если руководство склонно к наступательным действиям, то оно постарается распределить риск, но в то же время будет сознательно стремиться к тому, чтобы закрепиться на определенных позициях и в тех СЗХ, зонах стратегических ресурсов и группах внешнего влияния, где ситуация неустойчива и возможны такие изменения, которые фирма сможет использовать с выгодой для себя.

Фирма, склонная к предпринимательскому риску, постарается закрепиться в различных СЗХ, там, где можно рассчитывать на благоприятные неожиданности. Но закрепление фирмы в таких СЗХ усиливает стратегический риск. Хорошо известно, что риск идет рука об руку с прибылью. СЗХ, в которых не бывает неожиданностей, — это обычно зоны, находящиеся в стадии зрелости и отличающиеся низкими тем­пами роста. Но их преимущество — в низком уровне риска. Поэтому склонные к наступательным действиям руководители должны быть уверены в том, что в наборе их фирмы СЗХ с высоким уровнем рентабельности и большим риском достаточно уравновешены менее перспективными, но и менее рискованными зонами.

Внутренняя гибкость достигается путем такой внутрифирменной координации, при которой мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы фирмы могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую. Высшая степень гибкости — это полная финансовая ликвидность: быстрый перевод всех ресурсов фирмы в деньги.

Но этот путь возможен только для очень небольшого круга низкой капиталоемкостью и невысокими требованиями к техническому уровню. Большинство фирм могут повысить свою внутреннюю гибкость лишь в меру той мобильности, которая обеспечивается свойства ми технологий, квалификацией персонала, характеристиками оборудования, зданий, сооружений, складских запасов. Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько фирма диверсифицирует свою внешнюю базу, настолько же падает возможность переключения ее внутренних ресурсов.
Конкурентные преимущества нормативно-правового характера

Конкурентные преимущества, основанные на законотворческих и административных мерах, а также стимулирующей политике правительства в области объемов инвестиций, кредитных, налоговых и таможенных ставок в анализируемой товарной сфере.

Данные конкурентные преимущества существуют в силу законов, постановлений, особых привилегий и других решений органов власти и управления. В качестве примера к ним можно отнести:

•  льготы или иные привилегии, предоставленные региону или отдельным предприятиям органами власти (например, указы президента, постановления правительства и местных органов власти, которые могут разрешить только одному предприятию производить, закупать или поставлять определенную продукцию; создание зон с особым экономическим режимом; направленные налоговые льготы);

•  возможности беспрепятственного ввоза-вывоза товаров за пределы административно-территориального образования (области, края);

•  исключительные права на интеллектуальную собственность, обеспечивающие монопольные позиции в течение определенного периода.

Преимущества нормативно-правового характера отличаются от других тем, что могут быть относительно быстро и, главное, полностью устранены отменой соответствующих законодательных актов.

Кроме этого, конкурентные преимущества, вызванные административными мерами, могут быть связаны с наличием ограничений деятельности производителей (поставщиков), которые не всем удается преодолеть. К их числу относятся ограничения со стороны органов государственной и муниципальной власти в выдаче патентов и лицензий, квотирование, усложненный порядок регистрации предприятий, препятствия в отведении земельных участков, предоставлении производственных и служебных помещений и т.п.
Конкурентные преимущества структурного характера

Конкурентные преимущества структурного характера определяются главным образом высоким уровнем интеграции процесса производства и реализации в компании, что позволяет реализовать преимущества внутрикорпоративных связей в виде трансфертных внутренних цен, доступа к совокупным инвестиционным, сырьевым, производственным, инновационным и информационным ресурсам, общей сбытовой сети. В рамках интегрированных структур создаются потенциальные возможности для заключения антиконкурентных соглашений и согласованных действий участников групп (как горизонтальных, так и вертикальных), в том числе с органами государственной власти. При этом интеграция приобретает следующие формы:

•  интеграция назад, чтобы получить во владение или поставить под жесткий контроль поставщиков;

•  интеграция вперед с целью внедриться в систему распределения производимой продукции;

•  горизонтальная интеграция в результате объединения или усиления взаимодействия фирм, выпускающих однородные товары.

Мощным источником усиления конкурентных позиций компании является использование взаимосвязей между ее различными подразде­лениями и стратегическими зонами хозяйствования. Явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму до­ходов от раздельного использования тех же ресурсов, называют эффектом «2 + 2 = 5» или синергизмом. В практике это означает, что в определенных условиях две СЗХ, действующие совместно, добьются больших результатов, чем они же, функционирующие автономно. Концепция синергизма изначально представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных СЗХ.

Источником синергизма может быть:

•  использование одних и тех же производственных мощностей, общей технологической базы, общих запасов сырья;

•  координация усилий в таких видах деятельности, как закупка оборудования, внедрение новых технологий, управление человеческими ресурсами;

• централизация управления отдельными видами деятельности на различных уровнях (например, использование результатов деятельности отдела исследований и разработок различными СЗХ, совместное использование маркетинговых возможностей и т.п.).

Очевидно, что эффект синергии имеет важное значение в деятельности компаний. Фирма, оптимизирующая этот эффект, уделяющая большое внимание подбору товаров и рынков, обладает значите­льной гибкостью в выборе конкурентной позиции. Она может завое­вать большую долю рынка благодаря низким ценам, может позволить себе затратить больше средств на исследования и разработки, чем конкуренты, может максимизировать отдачу от инвестиций и тем самым привлечь к себе инвесторов. Все это можно сделать, сохраняя конкурентоспособность компании по отношению к фирмам, которые не так ответственно подходят к использованию возможностей синергизма. Если крупные компании не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь никаких преимуществ перед малыми фирмами.

Однако следует помнить, что синергизм может быть как положительным, так и отрицательным: при правильном выборе степени сине­ргии конкурентные позиции фирмы укрепляются, и наоборот.

При определении степени синергии для конкретной компании следует учитывать условия внешней среды, управленческий опыт руководства компании, существующий уровень взаимосвязи между различными подразделениями фирмы, имеющийся опыт по использованию синергического эффекта.

Кроме того, к конкурентным преимуществам структурного харак­тера относятся возможности быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, оттесняющей реальных и потенциальных конкурентов.
Конкурентные преимущества, связанные с развитием
инфраструктуры рынка

Преимущества, определяемые уровнем развития инфраструктуры рынка, возникают в результате разной степени:

1) развития необходимых средств коммуникации (транспорта, связи). В условиях России инфраструктурные барьеры в транспортной сфере имеют особое значение, так как их наличие ведет к регионализации (локализации) единого товарного рынка и усилению неравномерности экономического развития отдельных регионов;

2)  организованности и открытости рынков труда, капитала, инвестиционных товаров и технологий;

3) развития дистрибьюторской сети, в том числе розничной, оптовой, фьючерсной торговли; служб по оказанию консалтинговых, информационных, лизинговых и иного рода деловых услуг;

4) развития межфирменной кооперации.
Конкурентные преимущества технологического характера

Технические (технологические) конкурентные преимущества определяются высоким уровнем прикладной науки и техники в отрасли; специальными техническими характеристиками машин и оборудования, технологическими особенностями сырья и материалов, используемых в производстве товаров; техническими параметрами продукции.
Конкурентные преимущества,
связанные с уровнем информационного обеспечения

Конкурентные преимущества, определяемые хорошей информированностью, базируются на наличии обширного банка данных о продавцах, покупателях, рекламной деятельности, информации об инфраструктуре рынка. Отсутствие, недостаточность или недостоверность информации является серьезным препятствием для ведения конкурентной борьбы.
Конкурентные преимущества, основанные на географических факторах

Конкурентные преимущества, основанные на географических факторах, связаны с возможностью экономического преодоления гео­графических границ рынков (локальных, региональных, националь­ных, мировых), а также выгодным географическим расположением предприятия. Кроме того, географическим барьером входа на рынок для потенциальных конкурентов является невозможность (или затруд­ненность) перемещения товаров между территориями вследствие:

•  недоступности транспортных средств для перемещения товаров;

•  значительных дополнительных издержек на пересечение границ рынка;

•  потери уровня качества и потребительских свойств товара в процессе его транспортировки.
Конкурентные преимущества, основанные на демографических факторах

Конкурентные преимущества, основанные на демографических факторах, формируются в результате демографических изменений в Целевом сегменте рынка. К числу факторов, влияющих на объем и

структуру спроса на предлагаемую продукцию, относятся: увеличение численности целевой группы населения, его половозрастного состава миграция населения, а также изменение образовательного и профес­сионального уровня.
Конкурентные преимущества,
достигаемые в результате противоправных действий


Конкурентные преимущества, достигаемые в результате действий нарушающих нормы права, включают:

1)       недобросовестную конкуренцию;

в соответствии со ст. 85 Закона «О конкуренции» Европейского со­общества (ЕС) фактами недобросовестной конкуренции, препятствующими хозяйствующим субъектам на равных конкурировать с уже действующими на данном товарном рынке, считаются все соглашения между предприятиями, которые:

•  прямо или косвенно фиксируют цены продаж или покупок или любые другие торговые условия;

•  ограничивают или контролируют производство, рынки, техническое развитие или инвестиции;

•  делят рынки или источники снабжения;

•  применяют разные условия к одинаковым сделкам с другими сторонами, помещая их тем самым в невыгодное положение;

•  ставят вопрос заключения контрактов в зависимость от принятия другими сторонами дополнительных обязательств, которые не имеют отношения к предмету этих контрактов;

2)  недобросовестное выполнение представителями федеральных и местных органов власти своих обязанностей, бюрократизм, неоправданную волокиту с рассмотрением дел, взяточничество, коррупцию. Следует также иметь в виду наличие сложившихся неформальных отношений между соответствующими органами государственной власти и крупными хозяйствующими субъектами, действующими на данном товарном рынке, что позволяет последним лоббировать свои интересы и добиваться решений, направленных против конкурентов;

3)  криминальные действия: рэкет, контрабандный ввоз и вывоз товаров, контроль рынков криминальными структурами.

Помимо источников конкурентного преимущества, другим критерием классификации конкурентных преимуществ является инициатор, определяющий возникновение конкурентных преимуществ (факторы и субъекты). Этими факторами и субъектами являются: конъюнктура рынка, которая может без участия предприятия выдвинуть его на передовые рубежи в конкурентной борьбе; государственная политика в области регулирования конкуренции, и в частности такие ее направления, как внешнеторговая, налоговая, денежно-кредитная политика, политика в области инвестиций, контроль над заработной платой и ценами, защита прав собственности; деятельность конкурентов и непосредственно предприятия, технологические новации, организация производства и управления, маркетинговые стратегии (товарная политика, ценообразование, распределение продукции, стимулирование продаж, сервисное обслуживание), интеграция участников рынка, создание профессиональных, отраслевых или торговых ассоциаций и объединений и др.

Защита конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества могут иметь разный уровень иерархии и относиться к товару, предприятию, отрасли, экономике в целом, основываться на ценовых и неценовых факторах, быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными, устойчивыми и нестабильными, уникальными и имитируемыми и т.д.

Главное требование — отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным. Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:

•  монополия (на российском рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг);

•  патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность;

•  доступ к источникам сырья или коммуникациям (газовая отрасль в России).

Отметим, что конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов. К числу этих факторов относятся:

1. Источники конкурентных преимуществ. В зависимости от источника конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

•    преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, а также ведением перспективных НИОКР, развитым маркетингом, со-

временным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т.д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;

• преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т.д.) не столь устойчи­вы, так как могут быть скопированы конкурентами.

2.
Очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.


3.
Инновации. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инновации должны, по крайней мере, равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их.


4.
Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобре
тения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. По мнению М. Портера, введение понятия «отказ от конкурентного преимущества» добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, что не надо делать, в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе.


Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ, в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей, необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.
Заключение

Одним из факторов, позволяющим удерживать фирме лидирующее положение, является развитие НИОКР. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.

Следует отметить, что конкурентные преимущества не являются чем-то раз и навсегда заданным: они формируются и сохраняются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Для компании важно понять и правильно оценить свои конкурентные преимущества. Именно этот момент определил все возрастающую роль стратегического подхода к управлению.
Список литературы

1        Зайцев Л.Г., Соколова М.И., Стратегический менеджмент, Экономистъ, М., 2005г.

2        Люкшинов А.Н., Стратегический менеджмент, Юнити, М., 2000г.

3        Зуб А.Т., Стратегический менеджмент, 2-е изд., Аспект Пресс, М., 2004г.

4          Мильнер Б.    Управление будущего: предпосылки и тенденции.// Экономист. №4,1995.

5                Драккер П.    Управление, нацеленное на результаты. - М. 1994.