План.

Введение …………………………………………………………………..…1

1. Глава 1. Планирование стратегии

1.1.          Процесс стратегического планирования……………………………..4

1.2.          Использование метода «сценариев будущего» в стратегическом управлении…………………………………………………………….13

2.          Глава 2.  Реализация стратегии.

2.1.          Анализ внешней среды…………………………………………………16

2.2.          Анализ сильных и слабых сторон организации………………………19

2.3.          Проведение стратегических изменений……………………………….24

2.4.          Области стратегических изменений в организации…………………..26

Заключение……………………………………………………………………..32

Литература………………………………………………………………………35
Введение

По мнению отечественных специалистов, в  хозяйственной практике современной России механизм стратегического управления находится в стадии станов­ления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ста­дию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает
предприятиям на каждом шагу.

Ранее, в командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой про­дукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разра­ботки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая зада­ча остается и в переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы.

      В большинстве случаев в бизнес - практике пред­приятий независимо от уровня развития системы и ме­тодик планирования, анализ выполнения плана сводит­ся к определению процента выполнения плана. Тради­ционным является использование «план - фактного» анализа результатов деятельности. Проценты дости­жения плановых заданий по важнейшим параметрам могут объединяться в комплексные показатели, харак­теризующие степень выполнения нормативов по функ­циональным областям или бизнесам. При этом плани­рование (и управление в целом) может организовывать­ся на нескольких уровнях решений — оперативном, тактическом, стратегическом. Даже в ситуации, ког­да планирование на всех уровнях управленческой от­ветственности является взаимообусловленным по це­лям, срокам, ресурсам, подход к оценке выполнения плана не меняется. В лучшем случае дополнительно оценивается динамика выполнения вложенных в более продолжительный период этапов планирования, напри­мер, насколько равномерно выполнялись месячные за­дания в течение года.

      Между тем каждый тактический этап выполнения стратегической задачи влияет на достижимость конеч­ной цели. И успешность достижения плановых показа­телей текущей деятельности определяет, насколько ре­ализуемая стратегия является адекватной потенциалу предприятия. Для того чтобы определить стратегичес­кую оценку выполнения плана, недостаточно рассчи­тать процент выполнения плана для отдельного перио­да планирования. Необходимо проанализировать дина­мику изменения планируемого показателя, успешность выполнения каждого из этапов, определить, насколько напряженность каждого из этапов планирования соот­ветствует выбранной стратегии развития. Важно отве­тить на вопрос, каковы стратегические последствия те­кущего планирования деятельности и соответствует ли складывающаяся динамика экономического показате­ля деятельности стратегическим целям предприятия.

         В принципе, процесс стратегического планирования мало, чем от­личается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, вы­бору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во мно­гом обусловлен адаптивным характером стратегического планирова­ния. Адаптивность — непременное условие стратегического плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предпо­лагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые мо­жет переходить организация. Это реакция на перемены, происходя­щие в ее внешнем окружении.

Планирование и реализация стратегии — вид управленческой де­ятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. По­скольку функцию реализации стратегии осуществляют люди, то, как отмечалось, этот процесс должен быть формализован и им нужно уп­равлять. Управление реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование должного к нему отношения руководителей и работников всех уровней.

Главное же условие эффективного функционирования систе­мы стратегического планирования — это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать не­обходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Такое внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в орга­низации. После внедрения стратегического планирования, и рас­пространения его по всем подразделениям, после того, как оно подтвердит свою эффективность и число работников, осознавших его необходимость, возрастет, процесс управления во многом может быть структурирован, и в нем существенную роль будет играть поощрение работников за ценные предложения по совер­шенствованию выпускаемой продукции, разработке новых рынков, системы планирования, выработке новой стратегии.

На показатели функционирования организации оказывают влия­ние изменения, происходящие во внешней среде. Воздействию этих изменений подвергаются цели, стратегии и сама миссия организации. Поэтому актуальной задачей руководства является обеспечение адек­ватности стратегии организации окружающей ее среде. Важно отве­тить на вопрос: «Как развивались организация и ее окружение до настоящего времени, какие тенденции они имеют в сравнении с пла­ном и прогнозом?», а именно руководство должно иметь четкое пред­ставление, в какой стратегической ситуации находится организация в данный момент.

      Процесс стратегическо­го планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование ко­торым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

        Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловлен­ность всех подразделений организации, видов ее деятельности и до­статочно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать.
Глава 1.

Планирование стратегии
1.1.        
Процесс стратегического планирования.
        Планирование стратегии организации, с одной стороны, являет­ся подсистемой стратегического управления, с другой — оно пред­ставляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии.      

        Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

      Процесс стратегическо­го планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование ко­торым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

        Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловлен­ность всех подразделений организации, видов ее деятельности и до­статочно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать.

         Как известно, руководители среднего звена весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят бли­жайшие результаты их деятельности и соответствующее поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи стратегического характера выдви­гались людьми, которые никогда ранее этими вопросами не занима­лись. Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перс­пективные предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой стратегии организации. Очень важно со­здать систёму стимулирования за предложения, связанные с разра­боткой новой технологии, продукции, новых рынков и др.

         Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организации и обоснованность принимаемых стратегических решений. Таким образом, формализация процесса планирования позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специ­алистов среднего звена, т. е. дает возможность пройти им «школу» более высокого уровня управления.

     Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы:
1. Каково настоящее положение организации, какова стратегичес­кая ситуация, в которой она находится?

2. В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем?

3. Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?

4. Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства?
      Модели процесса стратегического планирования представляют различную степень агрегирования и дезагрегирования отдельных эта­пов. На рисунке представлена схема процесса стратегического плани­рования. Этапы, выделенные на рисунке, составляют собственно про­цесс планирования стратегии. На первый взгляд, последовательность процесса стратегического планирования выглядит достаточно просто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между разными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последо­вательность начала каждого этапа. Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы.

Миссия и цели			Анализ внешней среды		Анализ сильных и слабых сторон
Оценка стратегии			Управление реализацией стратегии		Анализ альтернатив и выбор стратегии

Рис. Процесс стратегического планирования
Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при ere освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разруша­ет сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это — борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирова­ния приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегичес­кого планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склон­ности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективно­го стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внеш­нем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компе­тентные управляющие, способные заниматься выработкой и реали­зацией стратегии.

        Альтернативность - важнейшая отличительная черта процесса планирования стратегии, связанная с необходимостью вести посто­янный стратегический выбор. Основными элементами этого выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, програм­мы, ресурсы и способы их распределения,

      Понимание взаимосвязи элементов стратегического выбора важно для осоз­нания сложности процесса планирования стратегии и необходимос­ти создания системы стратегического управления, помогающей пре­одолеть эти сложности.

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых докумен­тов, в которых отражены принятые стратегические решения и рас­пределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегий, программ, распре­деление ресурсов, позволяющие организации во всеоружии встретить будущие перемены. А эти перемены служат содержательным резуль­татом стратегического планирования и могут включать планы НИР, диверсификации продукции, утверждение на рынке новой продукции, сворачивание и ликвидацию нерентабельных производств и т.д.

Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации систе­мы планов, отражает известный вывод теории управления — «закон необходимого разнообразия», согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иными словами, систе­ма планов должна быть примерно такой же сложной, как сама орга­низация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.

План развития служит ориентиром для разработки плана диверси­фикации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию; ликвидационного плана, который показывает, от каких элементов организация должна освободиться (от продуктов, услуг, собственности или структурных подразделений).

Тактические планы называют «планами текущей деятельности» или «планами прибыли». Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной отрасли, сбыт, финансы, производство, закупки и т. д. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.

Тактические планы служат основным инструментом реализации стратегических планов и с этой точки зрения имеют некоторые отли­чия от последних, которые необходимо учитывать в практической работе:

- тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими планами, в их развитие;

-             при разработке тактических планов реализуется принцип: «Кто дол­жен выполнять планы, тот их и разрабатывает». Иными словами, если стратегические планы и решения по ним принимает высшее руковод­ство организации, то тактические планы разрабатываются на уровне руководителей среднего звена;

-             - тактические планы, как правило, рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегические, поэтому результаты их реали­зации проявляются сравнительно быстро и возможно быстрое при­нятие мер по выявленным отклонениям.

Каждый стратегический план обязательно подкрепляется комплек­сом программ и планов-проектов. Так, например, план развития организации обосновывается кратко-, средне- и долгосрочными програм­мами, конкретизирующими включенные в него мероприятия. Это могут быть программы разработки и внедрения нового вида продук­та; разработки и внедрения новой управленческой информационной системы; перестройки организационной структуры фирмы и др. Про­граммы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален в том смысле, что имеет определенную сто­имость, график реализации и технико-экономические параметры.

Отметим важную методологическую особенность формирования системы плановых документов в стратегическом планировании — необходимость механизма адаптации планов организации к меняю­щимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими; легко при­спосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегичес­кого планирования, все виды планов, особенно тактические, долж­ны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия должны быть реализованы через известный методичес­кий прием — ситуационное планирование.

Стратегический план всегда субъективен по своей природе и ос­нован на предположениях, мнениях, прогнозах и предсказаниях, сопряженных с некоторой степенью неопределенности и риска. По­этому руководству организации весьма важно знать, что произойдет, если сделанные предположения и прогнозы не сбудутся. Ситуацион­ные планы позволяют ответить на поставленный вопрос и определить, до какой степени организации придется изменить цели и стратегию своего поведения в будущем.

Организации, в которых ситуационные планы стали ординарной частью общей системы планов, приобретают способность быстро и эффективно реагировать на перемены во внешней среде; эта реакция находит отражение во всей системе планов, и прежде всего в планах текущей деятельности. Таким образом, адаптивный стратегический план должен представлять собой совокупность ситуационных планов, каждый из которых вступает в действие при определенных ситуаци­ях, складывающихся во внешней среде организации.

Формирование стратегических целей организации

Остановимся на неко­торых принципиальных моментах взаимосвязи миссии и целей со стра­тегией организации.

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планиро­вания и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив раз­вития.

Содержание элемен­тов стратегического выбора, между которыми существуют взаимосвя­зи, показаны на рисунке



Рис. Взаимосвязанные элементы стратегического выбора

       Миссия и цели.

     На вершине иерархической пирамиды находится миссия (генеральная цель) организации. Генеральная цель детализи­рует общественный статус организации и создает ориентиры фирмы для определения целей и стратегий на различных уровнях управления. В основании миссии расположены основные цели, которые разра­батываются в обеспечение миссии и в ее рамках.

Пример:

1. Обеспечить уровень прибыли на вложенный ка­питал (ПВК) не ниже 12%.

2. Сохранить уровень дивидендов.

3. Повысить репутацию организации среди клиен­тов.

1. Продолжить выпуск продукции и поставлять ее на освоенные рынки, сохраняя неизменной ре­путацию.

2. Поставлять старую продукцию на новые рынки:

а) внешние;

б) с ограниченным доступом. Повы­сить репутацию.

3. Поставлять новую продукцию на ранее освоен­ные рынки.

За первый год довести ПВК до 6%; дивиденды до 1 000 руб. на акцию, снизить себестоимость продукции на 4%.

2. На второй год: ПВК — 9%, дивиденды— 1000 руб., заметно улучшить репутацию.      

3. На третий год: ПВК — 12%, дивиденды — 1000 руб., существенно улучшить репутацию.

1. Снижение издержек на производство продукции.

2. Улучшение использования оборотного капитала.

3. Модификация ранее освоенных изделий.

4. Разработка нового образца изделия.

5. Оценка и повышение репутации организации.

Стратегии разрабатываются с целью реализации миссии и целей организации. В нашем примере общая стратегия организации представ­лена в виде трех стадий.

Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возника­ют как во внешней сфере организации, так и внутри нее при реали­зации выбранной организацией стратегии.

Стратегическая задача - это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей. В литературе стратегические задачи разделяют на задачи, связанные с новыми от­крывающимися возможностями или сильными сторонами фирмы, ко­торые важно использовать, и задачи, связанные с внешними угроза­ми или слабыми сторонами организации.

Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку (в нашем примере соотнесенную с поэтапной стратегией и различными программами).

 Программа - это комплекс мер, направленный на реализацию выб­ранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по сро­кам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача.

Рассмотрим следующую последовательность, позволяющую проследить взаимосвязь различных элементов стратегического выбора в нашем примере: 

Цель  - обеспечить уровень ПВК не ниже 12%. На это направ­лена поэтапная стратегия из трех стадий. На это же направлены и все три задачи, отражающие три последовательных шага по­вышения прибыли до 12%. Большинство программ, в том числе и программа снижения издержек на производимую продукцию, направлены на достижение поставленной цели. Вместе с тем программа снижения издержек может быть связана со следую­щими проектами и работами:

- модернизация схемы электроснабжения основного производ­ства с целью экономии энергоресурсов;

- промежуточный контроль качества продукции;

- совершенствование планирования производства;

- перепланировка сборочного производства и т. п.
Формальных процедур выбора целей немного, и они меняются го­раздо реже, чем стратегии. Опыт позволяет рекомендовать следующий алгоритм формирования целей организации, состоящий из шести шагов:

1. Осознание важности формулировки и представления целей, как необходимого условия успешного развития организации.

Самой распространенной ошибкой при выборе целей развития организации является отношение к ним как к чему-то очевидному и предопределенному. Поэтому большинство организаций не имеют четко сформулированных и документально зафиксированных целей. Организации, в которых не обсуждаются генеральные и хозяйственные цели, во многом теряют способность достижения согласия среди сотрудников относительно общих целей развития.

Основное правило при выборе целей, особенно генеральных, - привлечение к их разработке сотрудников и открытое обсуждение альтернатив. Это создает условия для сплочения основной массы со­трудников вокруг общей цели, а другим показывает, что они могут поискать возможность удовлетворить свои экономические и соци­альные запросы в других организациях.

2. Формулирование целей.

    Для формулирования генеральной цели организации основополагающим является наличие у руководства организации видения, т.е. представления о том, чем организация является в настоящем, какой она должна стать в будущем, к чему нужно стремиться, какую пользу она должна приносить обществу.

     Видение - это идеальное представление, желаемый образ организа­ции, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации буду­щего. Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желае­мого образа организации.

Цели организации разрабатываются в поддержку генеральной цели и соразмерны с ней. Они должны обладать рядом ха­рактеристик. Так, цели должны быть, прежде всего, измеримыми, ре­альными (достижимыми), взаимоподдерживающими, хорошо моти­вированными. Цели должны быть такими, чтобы стоило их желать и стремиться к ним.

Для того чтобы сформировать весь комплекс целей организации и не пропустить важные, желательно предварительно выделить страте­гические, хозяйственные подразделения и определить значимые фун­кциональные зоны (целевые зоны) организации. Такими функцио­нальными зонами могут быть: реализация продукции и услуг; снаб­жение (закупки); производство продукции и услуг; финансы; работа с персоналом и его мотивация; внешние и внутренние коммуника­ции; НИОКР и т. д. На каждом этапе развития организации приори­тет может быть отдан любой из перечисленных функциональных зон. Это зависит от индивидуальных характеристик руководителей орга­низации и конкретной стратегической ситуации в данный момент. По существу здесь должны быть выделены те функциональные зоны, в которых руководство планирует добиться значительных изменений.

3. Логическое построение целей.

На этом шаге все цели организации логически увязываются в оп­ределенную систему. Здесь решается главная задача — обеспечение взаимной поддержки целей, а это, в свою очередь, служит условием их достижимости.

Например, цель — повышение уровня ПВК связана и может поддерживаться целями: разработки нового образца продукции и совершенствования системы управления производством.

4. Привлечение сотрудников к формулированию целей.

Цель, в выработке которой принимали активное участие сотруд­ники организации, сплачивает их и выступает сильным мотивом в последующих действиях по ее достижению. Успех в этой работе будет еще более заметным, если каждая цель будет сопровождаться планом конкретных мероприятий, направленных на реализацию цели, с ука­занием сроков их выполнения и личной ответственности каждого сотрудника.

5. Наглядное представление целей.

Гласность и наглядность представления целей важна не только для сотрудников организации и для ее клиентов и общественности в целом. Четко сформулированные и наглядно представленные цели способствуют сплочению сотрудников, повышению репутации и со­зданию положительного имиджа организации. Наглядное изображе­ние — макет, план, символ — может сказать нам больше, чем тыся­ча слов.

6. Составление «целевого портрета» организации.

В заключение полезно составить целевой портрет организации. Для этого целесообразно предложить сотрудникам заполнить анкету, со­держащую следующие вопросы:

     Каково Ваше идеальное представление о своей организации? Какой Вы представляете себе организацию в 2010, 2020 гг.? Какие события могут помешать продвижению к намеченной цели и какие будут этому способствовать? Как можно более кратко изложите свое видение организации. Чтобы составить коллективный целевой портрет организации, мож­но организовать специальный семинар сотрудников.

На выбор целей огромное влияние оказывают индивидуальные ценности и цели сотрудников организации. В первую очередь учиты­вается мнение и ценности, которыми руководствуются высшее руко­водство и собственник фирмы. Высшее руководство длительное вре­мя сохраняет верность определенным ценностям, которая проявля­ется в выборе типа управления, а также в целях организации.

Классическим примером этой взаимосвязи является случай с корпорацией «Контрол  Дейта». Основанная и руководимая Уиль­ямом Норрисом, эта организация предприняла разработку спор­ного проекта - создание «Плато», автоматизированной систе­мы обучения. Норрис был убежден, что «Плато» сыграет важную социально-экономическую и образовательную роль в обществе. При помощи «Плато» могли быть упрощены и повсеместно рас­пространены методики обучения и усвоения материала. За 10 лет Норрис израсходовал более 750 млн. долл. на разработку «Плато». Многие из его подчиненных резко критиковали этот проект. По­тенциальные потребители не спешили проявлять интерес к дан­ной продукции, но Норрис, верный своим личностным ориентациям, был настойчив. Даже уйдя в отставку, он продолжал про­двигать эту идею в жизнь. Создал совместно с Государственной академией управления фирму в г. Москве «Саман», главной за­дачей которой было продвижение идей «Плато» на российский рынок. Сегодня «Контрол Дейта» начинает получать некоторые положительные экономические результаты от этого проекта, ко­торый превратил мечту Уильяма Норриса в реальность.

       Теория и практика стратегического планирования и управления показывают действенность нескольких методов организации выработки целей фирмы. Все они основаны на мнениях экспертов. Среди них та­кие известные методы, как «мозговая атака», метод Дельфы, ориен­тации группы, «сценариев будущего». Первые три метода достаточно хорошо описаны в специальной литературе. Метод «сценариев буду­щего» в стратегическом управлении занимает особое место. Однако в открытой литературе он встречается редко, так как практические сценарии содержат много конфиденциальной информации и органи­зации стараются их не публиковать.

1.2. Использование метода «сценариев будущего»

в стратегическом управлении

Сценарий - это описание картины будущего, состоящей из согласо­ванных, логически взаимоувязанных событий и последовательности ша­гов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализирован­ное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отли­чаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.

      Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функцио­нальных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков. Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей орга­низации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10—20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения и возрастает спектр новых возможностей.

Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины буду­щего организации. Работа эта ведется систематически и с учетом ос­новополагающего принципа стратегического управления — альтерна­тивности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а не­сколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления разви­тия. В демонстрации множества картин будущего и вариантов разви­тия и состоит цель метода сценариев.

Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип сценари­ев содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогно­зируемому состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для орга­низации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа.Алгоритм разработки «сценариев будущего»

Этапы и содержание. Установление предме­та исследования и его.

Структурирование.

1.             Определение суще­ственных факторов, влияющих на предмет исследования, их структурирование. Определение тенден­ций развития.

2.             Разработка и выбор альтернативных сценариев будущего.

3.             Интерпретация выбранных сценариев развития. Учет возможных противо­действующих событий.

4.             Установление предмета исследования (например, производство легковых автомобилей в России). Определение показателей (индикаторов), посред­ством которых можно охарактеризовать предмет исследования.

5.             Какая дополнительная информация необходима. Анализ фактического состояния предмета исследо­вания.

6.             Отбор факторов и альтернатив (методами экспер­тизы, «мозговая атака» и т. д.). Определение направления и силы воздействия факторов (позитивное и негативное влияние). Определение структуры влияющих факторов на предмет исследования. Графическое представление взаимосвязей.

7.             Прогноз фактического состояния предмета иссле­дования (выполняется на основе методов экспер­тизы, прогнозов динамики отдельных факторов, об­щедоступных экономических, научно-технических и тому подобных прогнозов). Выявление факторов с явной и неявной тенденци­ей развития. Определение и обоснование альтернатив развития для областей с неявным развитием.

8.             Разработка альтернативных сценариев и их про­верка на комплексность, логику и непротиворечи­вость.

9.             Отбор двух-трех вариантов по выбранному крите­рию. Проверка отобранных вариантов на необходимое разнообразие, устойчивость и высокую степень ве­роятности.

10.         Прогноз развития выбранных сценариев (разработ­ка множества альтернатив для различных времен­ных горизонтов - до 2000 г., 2010 г. и т.д.). Разработка детальной расширенной редакции ото­бранных сценариев.

11.         Определение результатов противодействия собы­тий, которые могут повлиять на ход развития (на­пример, новая технология — принципиально новая конструкция автомобиля и т. д.).

12.         Разработка оконча­тельного варианта сценария и снижение степени риска возможных потерь.

13.         Перенос сценария на практическую основу. Разработка «сценария будущего» с учетом влияния противодействующих событий.

14.          Формулировка «сценария будущего» с учетом всех вновь открывающихся факторов и событий. Оценка влияния отклонений от основной идеи сце­нария (например, что делать производителю лег­ковых автомобилей, если по сценарию основную часть их прогнозируется сбывать в крупных горо­дах, а правительство с 1998 г. резко ужесточает технические требования к автомобилям и вводит строгие нормы ограничения загрязнения воздушно­го бассейна в городах?).

15.         Оценка возможных отклонений от первоначально­го образа организации.

16.         Формулирование стратегии развития организации. Разработка системы планов развития организации (стратегический план, планы развития, текущие планы, программы и проекты).
Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения:

1. Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации орга­низации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов: значение каких факторов падает и возрастает по все­му временному горизонту.

2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденция­ми развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сде­ланы рациональные предложения экспертов.

3. Должно быть разработано множество альтернативных «сценари­ев будущего», представляющих собой определенную логическую кар­тину. При этом должно соблюдаться обязательное условие — альтер­нативные сценарии не должны содержать противоречий, т. е. взаимо­исключающих шагов и событий.

     Известно, что до последнего времени методологию «сценариев будущего» использовали исключительно крупные организации, в том числе в различных областях науки, техники и экономики России. В настоящее время сценариям уделяется все большее внимание, их начинают использовать в планировании деятельности средние ком­пании.
Глава 2.  Реализация стратегии.

2.1. Анализ внешней среды

        Реализация стратегии начинается с анализа внешней среды и представляет собой оценку состояния и перс­пектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокуп­ности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи кото­рого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению 'к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позво­ляет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возник­новения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, ко­торая позволит организации достигнуть поставленных целей и превра­тить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

     Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внеш­него окружения, соответственно им группируются и факторы, кото­рые подвергаются анализу. Исследование этих групп факторов позво­ляет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации.

1. При анализе экономических факторов рассматривают темпы ин­фляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платеже­способность предприятий.

2. При анализе политических факторов следует следить за соглаше­ниями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, норма­тивными актами местных органов власти и центрального правитель­ства, уровнем развития правового регулирования экономики, отно­шением государства и ведущих политиков к антимонопольному зако­нодательству, кредитной политикой местных властей, ограничения­ми на получение ссуд и наем рабочей силы.

3. Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточ­нить ее стратегию и укрепить позиции организации на рынке. Здесь исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, зани­маемую организацией, емкость рынка или защищенность его прави­тельством.
4. Руководство организации обязано постоянно следить за техно­логической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в техноло­гической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внеш­ней среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципи­ально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.
5. Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. Суть анализа можно свести к поиску ответов на следующие вопросы: что движет конкурентом? что он делает? что может сделать? В анализе кон­курентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка предпосы­лок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изу­чение сильных и слабых сторон конкурентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть го­товым к потенциальным угрозам.
    6. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспо­сабливаясь, к внешней среде.                

      В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение. К ним относятся обостренные национальные чув­ства, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие дви­жения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение общественных ценностей.
     7. Анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монопо­лии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать поли­тику правительств других стран, предусматривающую усилия по за­щите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства от иност­ранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расши­рение международной активности.

Анализ внешней среды, проведенный посредством исследования рассмотренных групп факторов, облегчает руководству организации получение ответов на интересующие его вопросы: какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию органи­зации? Какие факторы представляют большие возможности для дос­тижения общефирменных целей?

Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних как опасностей, так и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления этого перечня может быть различной, но, как правило, она должна вклю­чать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздей­ствия на организацию и оценку воздействия. Для наглядности и об­легчения работы руководителей, планирующих стратегию фирмы, все факторы можно разместить в два столбца: один — факторы возмож­ностей, другой — факторы угроз, расположенные по степени убыва­ния значимости.
2.2.  Анализ сильных и слабых сторон организации

     Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможнос­ти, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешни­ми опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон орга­низации. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон органи­зации и в зависимости от поставленной задачи может быть методи­чески простым или более сложным. Для целей стратегического пла­нирования в обследование рекомендуется включить пять функциональ­ных зон — маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.

В специальной литературе подробно излагаются методики иссле­дования маркетинговых проблем, финансов, производства и т. д. Здесь мы рассмотрим лишь показатели, которые используются для иссле­дования функциональных зон организации, и некоторые их особен­ности.

При анализе функций маркетинга выделяются семь важнейших элементов исследования.
1.  Доля рынка и конкурентоспособность.

Доля рынка в процентах к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешную деятельность организации, так как есть определенная зависимость между долей рынка организации и эффективностью ее работы (прибыльностью). В то же время это существенная цель большинства фирм и руководство постоянно ее контролирует.
2. Разнообразие и качество ассортимента.

Они во многом определяют устойчивость организации. Однако здесь возможны различные подходы. Одна фирма выпускает ограниченный ассортимент и, видя свой главный успех в обеспечении качества про­дукции, осваивает 1-2 новых изделия в год (например, фирма по производству автомобильных шин). Другая фирма ежегодно осваива­ет десятки и сотни новых изделий (например, фирма по производ­ству бытовой химии).
3. Рыночная демография.

Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов — весьма сложная задача для руководства организации. Еще больше осложняет ее социальное расслоение общества, изменение уровня доходов ос­новной массы населения и изменение общественных ценностей.

4. Рыночные исследования и разработки.

Для поддержания постоянной конкурентоспособности организа­ции необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков.

Например, АО «Микромашина», сильной стороной которо­го в прошлом было массовое конвейерное производство быто­вых электроприборов, своевременно не оценило изменения в конъюнктуре рынка, появление большого числа конкурентов, изменения в спросе на его продукцию. Массовое конвейерное производство оказалось неспособно быстро реагировать на изме­нения спроса, портфель новых изделий оказался мал, а новые рынки сбыта не освоены. В результате фирма попала в сложное финансовое положение.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

Эффективное и добротное послепродажное обслуживание способ­ствует большему количеству продаж, оно формирует и сохраняет лояльность покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышен­ные продажные цены.
6. Сбыт, реклама, продвижение товара.

      Эти показатели занимают одно из центральных мест в анализе функции маркетинга. Организация может рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если она имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творчески организованную рекламу и про­движение товаров и услуг.

Например, в течение года на экранах телевизоров утром, днем и вечером появлялась великолепно задуманная, профессионально и с юмором исполненная реклама фирмы «Дока хлеб» — отече­ственного производителя оборудования для кафе быстрого об­служивания и минипекарен. В результате наступательной рекла­мы по телевидению, дополненной широкой рекламой в печати, по всей стране за два года появилось более 500 пиццерий «Дока хлеб».

7. Прибыль.

       Прибыль - это обобщающий показатель эффективности деятель­ности коммерческой организации. Поэтому постоянный контроль за прибылью от различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего маркетингом. Некоммерчес­кая организация первостепенное значение придает эффективности своих операций. Для нее эффективная доставка товара или услуги клиенту служит главным элементом маркетинга.
 8.      Финансы (бухгалтерский учет).

Финансовое состояние организа­ции во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. Как прави­ло, анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии. Это довольно трудоемкая работа, требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников фирмы. Нужно стремить­ся, чтобы проводимая финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию организации в этот период.
 9.     Производство.

Методика анализа функциональной производственной зоны организации существенно отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется в первую очередь направленностью анализа на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отноше­ния. Постоянный анализ управления производством имеет очень боль­шое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и ее выживания в конкурентной среде.

            Вот некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо полу­чить ответ в ходе анализа сильных и слабых сторон производственной функциональной зоны:

- Может ли фирма производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?

- Имеет ли организация доступ к новым материалам? Зависит ли она

от единственного поставщика или у нее есть выбор?

- Каково оборудование фирмы? Является ли оно новым и хорошо ли обслуживается?

- Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запа­сов и ускорение реализации продукции? Имеются ли на фирме меха­низмы контроля над входящими материалами, их движением в про­изводстве и выходящими изделиями?

- Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты?

- Обладает ли организация эффективной системой контроля каче­ства продукции?

- Насколько хорошо организован и спланирован процесс производ­ства? Можно ли его улучшить?

    

10. Персонал (людские ресурсы).

Лозунг 30-х годов — «Кадры решают все!» в условиях становления рыночных отношений и кризиса эконо­мики не менее актуален и получил новое звучание. Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности, как производства, так и управления квалифицированными и энергичны­ми специалистами. При анализе функции человеческих ресурсов рекомендуется ответить на ряд следующих вопросов:

- Как бы Вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в на­стоящее время в организации, и что от них потребуется в будущем?

- Каковы компетентность и подготовка высшего руководства орга­низации?                                              

- Есть ли план преемственности руководящих должностей?

- Имеем ли мы эффективную и конкурентную систему вознаграж­дения?                              

- Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих кадров?   

- Имелись ли случаи ухода из организации ведущих специалистов в последние годы и почему?

- Функционирует ли в организации система оценки работы персо­нала и когда такая оценка проводилась в последний раз?
Глубокий анализ каждого из этих вопросов в отдельности и комп­лексная оценка качества человеческих ресурсов позволит руководству выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и принять адекватные меры.

Существуют и другие вопросы, которыми должны заниматься ру­ководители, чтобы сохранить хорошее внутреннее и внешнее состо­яние организации. Сюда относится организационная культура и имидж.
11.  Организационная культура и имидж организации.

Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складыва­ется из поведения людей в организационной среде. В таком контексте под организационной культурой понимают целостную систему вырабо­танных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обы­чаев, нравов и ожиданий.

Культура не является изначально заданной, предопределенной. Она - результат общественных взаимодействий, передается и поддер­живается главным образом через обучение. Культура внутри органи­зации проявляется через поведение. Многие модели поведения, со­ставляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через стра­тегии, планы и процедуры. 

Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает орга­низации длительное время сохранять клиентов. Опыт внедрения стра­тегического планирования и управления показал, что успех страте­гического планирования в организации больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от кон­кретных методов планирования. Культура и имидж организации под­крепляются или ослабляются репутацией. И здесь возникает ряд воп­росов: последовательна ли фирма в своей деятельности и достижении целей? Как она выглядит по сравнению с другими организациями дан­ной отрасли, привлекает ли она хороших людей ?

Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализа­ции стратегии организации.
2.3. Проведение стратегических изменений

Внедрение стратегического управления, реализация выбранной стратегии связаны с необходимостью осуществления в организации значительных изменений в ее структуре и культуре. Как показывают опыт, результаты многочисленных исследований в области психоло­гии и науки о поведении людей в разных ситуациях, изменения встре­чают сопротивление, если они меняют привычный ход событий или содержат потенциальную угрозу сложившемуся статус-кво в органи­зации.

Носителями сопротивления являются люди. В организации это, в первую очередь, руководители разных иерархических уровней, менед­жеры и рядовые сотрудники, интересы которых затрагивают плани­руемые изменения. В процессе изменений они часто оказывают им сопротивление, которое может иметь следующие проявления:

- прямой саботаж изменений внутри организации, связанный с по­пытками «похоронить» их в потоке текущих дел;

- затягивание начала изменений («утро вечера мудренее»);

- возникновение непредвиденных трудностей в процесс изменений, которые ведут к замедлению процесса и увеличению расходов по срав­нению с запланированными и т. п.

Таким образом, под сопротивлением понимается сложное поведен­ческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, допол­нительные расходы и неустойчивость процесса стратегических измене­ний в организации.

Сопротивление может носить индивидуальный и групповой харак­тер. Сопротивление отдельного лица возникает, если человек чувствует себя в опасном положении. Это происходит, когда отдельный инди­вид не уверен в положительных результатах и последствиях измене­ний; опасается, что не справится с новой работой и окажется лиш­ним; не способен или не хочет переквалифицироваться или привы­кать к новой организационной культуре. Менеджеры сопротивляются изменениям, когда их позиции в структуре управления оказываются в опасности, т. е. возникает реальная угроза уменьшения вознаграж­дения за труд, ослабления контроля над организационными ресурса­ми и, как следствие, снижение престижа. Индивидуальная реакция на изменения зависит от силы убеждений, движущих мотивов и от­ношения к изменениям личности.

Групповое сопротивление существенно отличается от индивидуального по своим проявлениям. Оно намного сильнее, носит более устойчивый характер и требует гораздо больших усилий для его пре­одоления. Это объясняется тем, что группы менеджеров или специа­листов, имеющих общие обязанности, задачи и интересы, выраба­тывают одинаковые взгляды, нормы поведения, защищающие их положение в организации и определяющие характер их поведения в целом.

Руководители определенных уровней создают в организации сво­еобразные коалиции, которые обладают большой силой и оказывают влияние на всю систему управления. Поэтому сила группового сопро­тивления пропорциональна масштабам угрозы положению группы, скорости нарастания изменений, нарушающих принятые в ней цен­ности и нормы поведения.

Сила сопротивления изменениям определяется степенью несоот­ветствия организационной структуры и культуры грядущим измене­ниям; длительностью периода и скоростью проведения изменений;

угрозой потери престижа и власти для руководителей; последствия­ми изменений для организации в целом и отношением большинства ее сотрудников к проблеме выживаемости фирмы.

Для того чтобы успешно провести стратегические изменения в организации, необходимо преодолеть оказываемое им сопротивление, превратить противников преобразований в сторонников. Главное — перейти от простой реакции на сопротивление к осознанному воздей­ствию на него, т. е. управлять сопротивлением. При этом целесообразно действовать по следующей схеме:

1.               Определить, структурировать и проанализировать характер сопро­тивления планируемым изменениям. Выявить основные группы и от­дельных лиц, которые являются потенциальными носителями сопро­тивления.

2.                До начала процесса изменений постараться свести до минимума потенциально возможное сопротивление путем проведения подгото­вительной работы с различными группами и отдельными лицами.

3.               В процессе проведения изменений разрабатывать и осуществлять комплекс мер по устранению остаточного сопротивления, разрабо­тать программу действий и выделить необходимые ресурсы, в том числе создать опорные группы из сторонников изменений.

4.               Узаконить изменения в структуре и культуре организации, про­должить их до логического завершения.

Преодоление сопротивления следует начинать со стратегического анализа и составления прогноза поведения сотрудников, устранения излишнего сопротивления, обусловленного недостатком информации о характере изменений и их последствий для организации в целом. В это же время создаются «группы поддержки» из числа сторонников, которые активно привлекаются к разъяснительной работе и участию в планировании и реализации изменений. Меры по преодолению со­противления должны быть включены в программу осуществления изменений.

Борясь с остаточным сопротивлением в процессе реализации стра­тегии, следует помнить, что по мере осуществления изменений по­зиции сотрудников могут меняться и это, в конечном счете, является задачей преодоления сопротивления. Успех преодоления сопротивле­ния зависит от того, как руководители будут осуществлять процесс изменений. При этом руководители организации должны демонстри­ровать высокий уровень компетентности, уверенности в положитель­ных результатах и необходимости перемен, быть последовательными в своих действиях.

2.4. Области стратегических изменений в организации

     Чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уве­ренными в достижении поставленных целей, руководители органи­зации должны определять и проводить в жизнь необходимые страте­гические изменения, разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

      Как отмечалось ранее, одним из конечных продуктов стратегического управления являются структура организации и изме­нения, позволяющие ей воспринимать перемены во внешней среде. Однако изменения не являются самоцелью. Их проведение в органи­зации создает условия, необходимые для реализации выбранной стра­тегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стра­тегия может оказаться неэффективной. Необходимость и характер стра­тегических изменений зависят от способности организации эффектив­но работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. В соответствии с этими фак­торами можно выделить три уровня стратегических изменений в орга­низации.

       Коренная реорганизация.

       Необходимость в таких глубоких измене­ниях возникает, например, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняется номенклатура ее продукции и рынки сбыта. Соответствующие изменения происходят в техноло­гии, составе ресурсов. Меняется и миссия организации. При корен­ной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии.

     Радикальные изменения. Эти изменения, как правило, связанные глубокими структурными преобразованиями внутри организации, связанными с разделением или со слиянием ее с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывают необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры.
Умеренные изменения.

 Это наиболее часто встречающиеся страте­гические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, ког­да организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организа­цией производства. Так как основные усилия руководство в этот пе­риод направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, ведется активный поиск новых каналов сбыта и разъяснитель­ная реклама.

Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятель­ности организации и элементы ее структуры. Поэтому они носят ком­плексный характер. Изменения могут быть связаны с товарами и ус­лугами, рынками сбыта и сырья, элементами структуры организации в целом. Опыт показывает, что наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организаци­онной культуре.
Организационная структура.

Более чем двадцатилетний опыт фун­кционирования систем стратегического планирования и управления на крупнейших фирмах подтвердил их достаточно высокую эффек­тивность. Однако к концу 70-х годов отчетливо проявился ряд недо­статков стратегического планирования. Исследования показали, что главная причина заключалась в том, что в большинстве компаний вне­дрение стратегического планирования осуществлялось в рамках сло­жившихся организационных структур управления, без существенной перестройки форм и методов управления, систем контроля. Руково­дители среднего звена управления по-прежнему главное внимание уделяли достижению текущих целей, вопросам оперативного управ­ления. В результате происходил как бы отрыв стратегического плани­рования от руководителей организации всех уровней. Настал момент, когда выявилась необходимость обеспечить связь между разработкой и реализацией стратегических планов. Процедуры внутрифирменного планирования потребовалось дополнить серьезной перестройкой сло­жившихся организационных структур и механизмов управления.
Анализ организационных структур фирм, осуществляющих стра­тегическое управление, по существу сводится к поиску ответов на вопросы: насколько действующая оргструктура способствует (соответ­ствует) реализации, выбранной организацией, стратегии? Как наилуч­шим образом разделить функции оперативного и стратегического управления между службами управления организации? Готовых отве­тов на эти вопросы нет. Но, как минимум, нужно иметь представле­ние о преимуществах и недостатках различных типовых организаци­онных структур, используемых в практике управления организация­ми.

Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властных фун­кций.

Тенденции централизации и децентрализации в системах управле­ния, в формах планирования и управления тесно связаны с произ­водственно-хозяйственными характеристиками организаций и, в пер­вую очередь, с их отраслевой структурой. Так, там, где производство тяготеет к одноотраслевому, одно-продуктовому, где тесны связи между технологическими переделами и велики объемы производства, обо­сновано применение функциональных централизованных систем уп­равления. В этих системах ставка делается на четкое планирование и строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности.

В многоотраслевых организациях, к которым относятся большин­ство крупных научно-технических и производственных комплексов, где разнообразны рынки сбыта и технологии производства, слабы внутрифирменные производственно-технологические связи, где тре­буются различные рыночные стратегии по каждой группе продукции и услуг, более целесообразна децентрализация в управлении. Она про­является в широкой коммерческой самостоятельности хозяйственных стратегических подразделений и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по финан­совым результатам.

Таким образом, желание найти приемлемые соотношения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяй­ственной политики и децентрализованным оперативным управлением.

           Организационные структуры, способствующие реализации прин­ципов стратегического планирования и управления на практике, раз­вивались эволюционно, по мере развития самой концепции страте­гического менеджмента. Для целей усиления функции стратегическо­го управления используют группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшего внимания заслу­живает использование концепции СХП при проектировании органи­зационных структур управления организациями. В ней в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децен­трализации процесса ее реализации, обеспечения гибкости и адап­тивности управления, вовлечения в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней. Рассмотрим принципиальную схему организационной структуры управления с использованием концеп­ции СХП.. В основу организационной структуры управления многоотраслевым акционерным обществом (АО) положена концеп­туальная модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децент­рализацию управления организацией и позволяет:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствую­щую эффективной деятельности организации в долгосрочной перс­пективе.

3. Освободить высших руководителей от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способных расширить номенклатуру про­дукции и услуг, повысить гибкость производства и тем самым повы­сить конкурентоспособность фирмы.
Высший уровень управления в данной модели представлен типо­вой структурой управления АО (или другой структурой, соответству­ющей организационно-правовой форме фирмы). По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управ­ления производством и сосредоточивается на проблемах стратегичес­кого порядка, управлении экономикой и финансами организации в целом.

Особенностью этой модели организационной структуры является выделение в составе организации стратегических, хозяйственных под­разделений и придание отдельным производственным и функциональ­ным подразделениям статуса центров прибыли (ЦП). СХП представ­ляет собой направление или группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, -своими конкурентами, рынками и т. д. Каждое СХП должно иметь свою собственную генеральную цель, сравнительно независимую от целей других СХП. Оно должно быть в состоянии осуществлять комплекс­ное стратегическое планирование — продукции, рынков, мощностей и т. п.

СХП может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т. е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе возлагается на одного управляющего-директора. Директор отвечает за стратегию своего СХП. Он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы СХП в области технологий, производства, капитальных вложений, которые определяют успех направления на рынке. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными СХП план каждого СХП дол­жен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.

Таким образом, СХП создаются для целей стратегического управ­ления, как следствие происходит наложение еще одной организаци­онной структуры на уже существующую. Хотя существующая иерар­хическая структура должна сохраняться еще некоторое время в целях управленческого контроля, создаются новые рынки для стратегичес­ких нововведений, новый организационный подход, позволяющий объединить под руководством одного линейного управляющего - директора СХП все факторы стратегического порядка.

Организационную структуру, обеспечивающую функцию страте­гического управления в организации, образуют отдел стратегическо­го планирования на высшем уровне управления и совокупность стра­тегических, хозяйственных подразделений, в состав которых входят свои службы стратегического планирования.

Опыт показывает, что практически возможно создать три вида служб стратегического планирования.

1. Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений.

2. Центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем оказания методической помощи и коор­динации деятельности плановых служб ОСП и других подразделений организации.

Децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии пол­ностью возлагается на руководителей стратегических хозяйственных подразделений.

Выбор той или иной структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры фирмы, ее специфическими свойствами, накопленным опытом, традициями планирования и т. п. Однако во всех случаях при­ходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным и должна ли служба стратегического планирова­ния относиться к уровню организации или СХП. Однозначного отве­та на этот вопрос быть не может. К решению этих вопросов в каждой организации нужно подходить индивидуально и творчески.

В непосредственном подчинении организации целесообразно со­хранить подразделения, деятельность которых жизненно важна для обеспечения нормального функционирования дочерних фирм и орга­низации в целом. Преобладающая часть продукции и услуг этих под­разделений потребляется внутри организации.

Распределение стратегических ресурсов

Среди множества работ стратегического характера, которые вы­полняются в процессе планирования и реализации стратегии, важ­ное место занимает мобилизация и распределение стратегических ре­сурсов. Эта работа служит необходимым условием реализации стра­тегии и в то же время является одним из элементов стратегического выбора.

Система планов, программ и проектов помимо выполнения основной функции управления является еще и необходимым инструмен­том распределения стратегических и тактических ресурсов. Фактичес­ки предварительным показателем качества плана или программы слу­жит желание руководства выделить ресурсы на их реализацию. Планы помогают распределять ресурсы по направлениям, которые, по мне­нию руководства, являются наиболее эффективными и ведут к дос­тижению поставленных целей. Вместе с тем планы не дают полного ответа на вопрос: какие конкретно ресурсы и в каком количестве требуются?

Существует несколько методов определения потребности и рас­пределения ресурсов, необходимых для реализации выбранной орга­низацией стратегии и координации последующих действий. На пер­вом этапе планирования используются оценки экспертов, различ­ные укрупненные методы, основанные на нормативах. Но наиболее широко распространенным методом формального планирования, ко­торый используется для обеспечения согласованности между различ­ными планами и распределения ресурсов, является разработка бюд­жетов.

В отечественной практике перспективного планирования, когда I основным источником финансирования развития служил государ­ственный бюджет, для этих целей разрабатывались сметы расходов. Преимущество бюджетов заключается в том, что они не только от­вечают на вопрос, сколько и каких ресурсов требуется, но и показывают источники их пополнения. Сущностной чертой бюджета яв­ляется количественная оценка ресурсов и целей. Наиболее часто бюд­жеты разрабатываются и оцениваются в стоимостных показателях, но иногда применяются временные, трудовые и натуральные. Коли­чественные показатели бюджета дают возможность руководителю оценить, сравнить и скоординировать различные аспекты работы организации.

Разработка бюджета — довольно сложная и ответственная работа, в которая выполняется по следующей схеме:                      |

1. Руководство объявляет общую миссию организаций, цели и стра­тегические задачи каждого СХП и функционального подразделения.

2. СХП разрабатывают планы, программы и предварительные сме­ты (бюджеты) расходов на определенный период. Эти документы направляются в центральные органы управления, где тщательно ана­лизируются.

3. Руководящие органы вносят в планы СХП необходимые коррек­тивы и дают указания по уточнению бюджетов, фактически на этом этапе происходит распределение имеющихся ресурсов между СХП и определяются источники, из которых они будут финансироваться или снабжаться. Доработанный бюджет вновь представляется для рассмот­рения руководству.

4. На завершающем этапе на основании указаний руководства происходит детальный постатейный учет ресурсов и источников их по­лучения.

Как правило, процесс распределения ресурсов между СХП, под­разделениями, планами и программами не заканчивается с разработ­кой итогового бюджета. Адаптивный характер стратегических планов предполагает периодическую корректировку бюджетов в соответствии с изменением целей или стратегий организации, а ее подразделений. Поэтому очень важно создать постоянно действующий механизм пе­рераспределения ресурсов. Эта задача может решаться уже названны­ми методами. Удобным инструментом выполнения данной работы служит известный метод перераспределения ресурсов с помощью сетевого графа. Наряду с наглядной структуризацией комплекса вы­полняемых работ, их взаимоувязкой и взаимообусловленностью по­является возможность использования для перераспределения ресур­сов современной вычислительной техники.
Заключение.
Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планиро­вания и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив раз­вития. На вершине иерархической пирамиды находится миссия (генеральная цель) организации. Генеральная цель детализи­рует общественный статус организации и создает ориентиры фирмы для определения целей и стратегий на различных уровнях управления. В основании миссии расположены основные цели, которые разра­батываются в обеспечение миссии и в ее рамках.

Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возника­ют как во внешней сфере организации, так и внутри нее при реали­зации выбранной организацией стратегии.

Стратегическая задача - это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей. В литературе стратегические задачи разделяют на задачи, связанные с новыми от­крывающимися возможностями или сильными сторонами фирмы, ко­торые важно использовать, и задачи, связанные с внешними угроза­ми или слабыми сторонами организации.

Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку (в нашем примере соотнесенную с поэтапной стратегией и различными программами).

 Программа - это комплекс мер, направленный на реализацию выб­ранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по сро­кам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача.

Стратегическое плани­рование учитывает обстоятельства, связанные с изменени­ями во внешней среде и степенью адекватности этой среде профиля организации, а также результаты, связанные с новым видением орга­низации. Затем уточняются стратегические цели, и алгоритм замыка­ется.

Процесс оценки стратегической ситуации включает три стадии (этапа); сбор информации о настоящем положении организации; ана­лиз отклонений от запланированного состояния и, как логическое завершение цикла, — проектирование сценария.

На первой стадии производится сбор информации о профиле орга­низации с учетом состояния внешней среды. Профиль - это комплексная оценка организации, характеризующая ее специализацию, организационно-технический уровень, систему управ­ления и организационную культуру. Для нормального функционирова­ния организации необходимо обеспечивать определенное соответствие между ее профилем и внешней средой. Профиль выявляется путем исследования бизнеса, которым занимается организация; положения ее на рынке, лидер она или догоняющий; техники, технологии и ин­тенсивности использования производственных мощностей и рабочей силы; организации производства и организационной структуры уп­равления; организационной и деловой культуры; насколько динамична организация в целом.

При сравнении профиля организации с формированием развива­ющейся (изменяющейся) внешней среды необходимо проанализиро­вать с позиций настоящего времени и обозримого будущего влияние на организацию со стороны общества и наоборот; технологическую среду организации, и технологические тенденции на ее рынке; эко­номическую среду и экономическую политику организации; струк­туру взаимосвязей со средой, входящие и выходящие коммуникации; характер законодательных ограничений и политического воздействия на деятельность организации.

Центральное место на второй стадии процесса анализа стратеги­ческой ситуации отводится анализу ее сильных и слабых сторон. Ос­новное внимание уделяется выявлению степени уязвимости органи­зации от изменений во внешней среде и особенностей, препятству­ющих использованию возможностей среды. На основе этого опреде­ляются отличительные черты организации, позволяющие ей исполь­зовать благоприятные возможности и нейтрализовать угрозы или смяг­чить их воздействие.

На третьей стадии разрабатывается сценарий будущего образа орга­низации и путей его достижения с учетом вновь открывающихся воз­можностей и угроз. Такой сценарий позволит выявить организацион­ные, технологические и маркетинговые качества организации, которые обеспечат использование возможностей и дадут ей шанс избежать потенциальных угроз. Анализ, предложенный выше, позволит определить положение организации в будущем при сохранении за­планированной стратегии. Центральным моментом здесь является вы­явление и анализ «стратегических разрывов» (брешей).

     Чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уве­ренными в достижении поставленных целей, руководители органи­зации должны определять и проводить в жизнь необходимые страте­гические изменения, разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых докумен­тов, в которых отражены принятые стратегические решения и рас­пределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегий, программ, распре­деление ресурсов, позволяющие организации во всеоружии встретить будущие перемены.

Завершив стратегическое планирование можно переходить к реализации стратегии. Реализация стратегии состоит из анализа внешней среды, анализа сильных и слабых сторон организации и проведение стратегических изменений.

а)  Анализ внешней среды. Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перс­пектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокуп­ности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи кото­рого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению 'к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позво­ляет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возник­новения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, ко­торая позволит организации достигнуть поставленных целей и превра­тить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

б) Анализ сильных и слабых сторон организации.  Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможнос­ти, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешни­ми опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон орга­низации. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон органи­зации и в зависимости от поставленной задачи может быть методи­чески простым или более сложным. Для целей стратегического пла­нирования в обследование рекомендуется включить пять функциональ­ных зон — маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.

в) Проведение стратегических изменений. Внедрение стратегического управления, реализация выбранной стратегии связаны с необходимостью осуществления в организации значительных изменений в ее структуре и культуре. Как показывают опыт, результаты многочисленных исследований в области психоло­гии и науки о поведении людей в разных ситуациях, изменения встре­чают сопротивление, если они меняют привычный ход событий или содержат потенциальную угрозу сложившемуся статус-кво в органи­зации.

Носителями сопротивления являются люди. В организации это, в первую очередь, руководители разных иерархических уровней, менед­жеры и рядовые сотрудники, интересы которых затрагивают плани­руемые изменения. В процессе изменений они часто оказывают им сопротивление, которое может иметь следующие проявления:

      Чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уве­ренными в достижении поставленных целей, руководители органи­зации должны определять и проводить в жизнь необходимые страте­гические изменения, разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

       Одним из конечных продуктов стратегического управления являются структура организации и изме­нения, позволяющие ей воспринимать перемены во внешней среде. Однако изменения не являются самоцелью. Их проведение в органи­зации создает условия, необходимые для реализации выбранной стра­тегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стра­тегия может оказаться неэффективной. Необходимость и характер стра­тегических изменений зависят от способности организации эффектив­но работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. В соответствии с этими фак­торами можно выделить три уровня стратегических изменений в орга­низации: коренная реорганизация, радикальные изменения, умеренные изменения и организационная структура.

 
       

Литература

1. Белый Е.М. Журнал: «Менеджмент в России и за рубежом», № 3, 2004.

     Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Изд-во МГУ, 1995.

2.       Вишневская О.В. Журнал: «Менеджмент в России и за рубежом», N 5, 2001.

3.       Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. В.М. Аныпина,
А.А. Дагаева. — М.: Дело, 2003.

4.       Книга делового человека / Под ред. Г.А. Краюхина, Э.С. Минаева. — М.: Высшая школа, 1993.

5.       Коробейников О.П. Журнал: «Менеджмент в России и за рубежом»,N 3. 2002г.

6.       Кургин Е.А.  Журнал: «Менеджмент в России и за рубежом», - N 4 - 2003.

7.       Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 1997.

8.       Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Общ. ред. и вст. ст. Л.И. Евенко. — М.: Дело, 1992.

9.       Петрова Н.П. Журнал: «Менеджмент в России и за рубежом»,  N 2. 2003г.

10.   Сандлер Д. Стратегическое управление. Журнал: «Эксперт – Урал» – 2004. - № 37.

11.   Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. - СПБ.: Питер, 2002. – 128с.:ил.-(Серия «Краткий курс»)

12.   Шеховцева Л.С. Журнал: «Менеджмент в России и за рубежом»,  N 6. 2002г.