Реферат Анализ конкурентных преимуществ фирмы 2
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Оглавление.
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3
Глава1.Теоретические положения конкурентных преимуществ предприятия……………………………………………………………………….4
1.1. Понятие конкуренции………………………………………………………..4
1.2. Виды конкуренции…………………………………………………………...5
1.3. Сущность конкурентных преимуществ фирмы……………………………7
1.4. Факторы конкурентного преимущества организаций. …………………..12
1.5. Источники конкурентного преимущества………………………………..17
1.6. Удержание конкурентных преимуществ…………………………………..22
1.7. Методы конкурентной борьбы……………………………………………..25
Глава 2. Анализ деятельности и конкурентных преимуществ пивоваренной компании АОЗТ «Приазовская Бавария», г.Ейск……………………………...27
2.1. Организационно-экономическая характеристика АОЗТ «Приазовская Бавария»………………………………………………………………………….27
2.2. Организационно-правовая структура организации………………………29
2.3. Характеристика отрасли и конкуренции………………………………….29
2.4. Конкурентные преимущества АОЗТ «Приазовская Бавария»…………..31
Глава 3. Пути достижения новых конкурентных преимуществ……………...34
3.1. Создание и условия формирования основных конкурентных преимуществ………………………………………………………………….….34
3.2. Рост конкурентоспособности оптового (розничного) предприятия за счет внедрения функций логистики………………………………………………….38
3.3. Программа создания конкурентного преимущества на основе дифференциации для АОЗТ «Приазовская Бавария»…………………………40
3.4. Пути повышения конкурентоспособности………………………………..42
Выводы и предложения…………………………………………………………44
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………45
Список информационных источников………………………………………...47
ВВЕДЕНИЕ
Проблема конкуренции и конкурентоспособности одна из стариннейших тем в экономической теории. Еще Адам Смит говорил, что невидимая рука управляет миром, и рыночная экономика потому не разваливается, что конкуренция все расставляет на свои места, и люди, стремящиеся лишь удовлетворить свои собственные интересы, в конечном итоге работают на благо общества. Однако до начала 70-х годов, несмотря на большое внимание к тематике конкурентоспособности, новых идей в ее разработку было привнесено очень мало. Радикальный прорыв в этой области связан с именем одного человека, ныне живущего, очень преуспевающего – Майкла Портера. Это профессор Гарварда и известнейший бизнес-консультант.
Ключевым понятием, выражающим сущность рыночных отношений, является понятие конкуренции. Конкуренция - это центр тяжести всей системы рыночного хозяйства, тип взаимоотношений между производителями по поводу установления цен и объемов предложения товаров на рынке. Это конкуренция между производителями. Аналогично определяется конкуренция между потребителями как взаимоотношения по поводу формирования цен и объема спроса на рынке. Стимулом, побуждающим человека к конкурентной борьбе, является стремление превзойти других. В соперничестве на рынках речь идет о заключении сделок и о долях участия в рыночной сфере. Конкурентная борьба - это динамический процесс. Он служит лучшему обеспечению рынка товарами.
В качестве средств в конкурентной борьбе для улучшения своих позиций на рынке компании используют, например, качество изделий, цену, сервисное обслуживание, ассортимент, условия поставок и платежей, также важной составляющей конкурентной борьбы является ввод в производство инновационной продукции повышенного качества, отвечающей наиболее широкому спектру запросов потребителей.
Целью данной работы является закрепление теоретических знаний, полученных при изучении дисциплины, и развитие практических навыков в анализе конкурентных преимуществ фирмы.
Объектом исследования курсовой работы является АОЗТ «Приазовская Бавария». Предметом исследования является анализ конкурентных преимуществ фирмы.
При этом необходимо решить ряд задач:
- Описать сущность и назначение конкурентных преимуществ фирмы;
- Проанализировать конкурентные преимущества конкретного предприятия;
- Выявить сильные и слабые стороны конкретного предприятия;
- Разработать программу по выявлению и формированию новых конкурентных преимуществ конкретного предприятия.
Глава 1. Теоретические положения конкурентных преимуществ предприятия
1.1. Понятие конкуренции
Конкуренция - свойственная товарному производству борьба между предпринимателями на рынке за более выгодные условия производства и сбыта продукции, за получение наивысшей прибыли.
Исследования конкурентоспособности предлагаемых товаров и услуг - одно из основных звеньев исследований в рыночной экономике, позволяющее выявить сильные и слабые стороны предлагаемых товаров и услуг.
Конкуренция в экономике выполняет ряд функций, наиболее важные из которых - определение рыночной стоимости товаров, сведение конкретного труда к общественно необходимому. Она содействует выравниванию индивидуальных стоимостей и соответственно дифференциации размеров прибыли на основе различий в производительности труда и управлении производством. В межотраслевом аспекте конкуренция формирует среднюю норму прибыли, ведет к перераспределению дохода между отраслями, регулирует пропорции производства, осуществляет экономический отбор, поощряет сильнейших. В период перехода к рыночной экономике конкуренция должна способствовать предпринимательской деятельности, интенсивному развитию экономики, обеспечивать ускоренное внедрение научно-технического прогресса в производство, более полное удовлетворение потребностей в разнообразной высококачественной продукции и услугах, охранять потребителей от диктата производителей, бороться с монополией.
Конкуренция является важной предпосылкой в перегруппировке ресурсов, упорядочении цен; стимулом выступает мощный фактор более выгодных условий производства и сбыта товаров. Для современной конкуренции характерны техническое превосходство, качество и надежность продукции. Конкуренция должна заинтересовывать предпринимателей, нацеливать производство на удовлетворение рыночного спроса, а через него - на меняющиеся потребности, повышение качества продукции, услуг. Состязающиеся между собой предприятия различных форм собственности должны пойти по пути увеличения многообразия предложений на рынке.
Главное условие, способствующее развитию конкуренции, - эффективное давление на нерентабельное производство, развитие рынка, борьба с монополией. У потребителей должен быть выбор, чтобы заставить производителей считаться с потребительским спросом.
Предмет конкуренции - товар, посредством которого соперники стремятся завоевать потребителя и его деньги.
Объект конкуренции - это потребитель и покупатель, за расположение которого борются на рынке противоположные стороны.
1.2. Виды конкуренции
Конкуренцию подразделяют на следующие виды:
- Функциональная. Имеет место в случае, когда одна и та же потребность может быть удовлетворена разными способами. Например, потребность в отдыхе может быть удовлетворена путем посещения театра, концерта, ресторана.
- Видовая. Вызвана тем обстоятельством, что существуют товары, удовлетворяющие одну и ту же потребность, но отличающиеся по своим характеристикам. Например, различные марки легковых автомобилей.
- Предметная (межфирменная). Характеризуется тем, что разные фирмы выпускают одинаковые товары. [4, c. 357]
- Институционная конкуренция заключается в соперничестве между конкурирующими предприятиями и учреждениями маркетинга - продовольственными магазинами, ресторанами быстрого обслуживания, торговыми автоматами.
Функциональная конкуренция возникает в случаях, когда две фирмы или более состязаются за право финансирование, перевозки.
Есть и другие формы конкуренции. Горизонтальная конкуренция существует между фирмами на одном уровне - переработки, оптовой торговли или розничной торговли. Вертикальная конкуренция возникает при договорных отношениях в рамках сделок между покупателями и продавцами продовольствия при разделении выручки, поступающей от потребителей продуктов питания. Такую классификацию предлагают Колз Ричард Л. И Ул Джозеф Н. [9, c. 172]
Конкуренция бывает ценовая и неценовая.
Ценовая характеризуется тем, что однородные товары различаются ценой. Конкуренция заключается в снижении цены с целью захвата большей доли рынка и вытеснения конкурентов.[4, c. 357]
Федин определяет ценовой метод конкурентной борьбы как малоэффективный, так как конкуренты практически сразу могут предпринять аналогичные ответные шаги. Кроме того, манипулирование ценой исключает возможность какой-либо финансовой стабильности, осложняет планирование и управление предприятием. Однако снижение цен предполагает точный и основательный анализ будущих прибылей и уровня рентабельности (необходимо точно просчитать; приведёт ли понижение цены к росту доходов).[13, c.188]
Неценовая конкуренция заключается в переносе центра тяжести на качество товаров (в том числе надежность, упаковку, дизайн и т. д.).[5, c. 358]
В современных условиях развитого рынка предпочтение отдается методу неценовой конкуренции - выделению своего товара из ряда товаров-конкурентов, приданию ему уникальных для покупателя свойств, повышению уровня технического обслуживания, развитию прогрессивных форм сбыта, совершенствованию структуры и функциональных сторон деятельности фирмы, учёту специфики спроса покупателей, вплоть до индивидуальных запросов. При неценовой конкуренции обеспечивается относительная финансовая стабильность, что позволяет эффективно управлять предприятием. Неценовой метод конкуренции является более эффективным, так как конкуренты не могут столь же молниеносно, как при ценовом; предпринять ответные шаги.[13, c. 189]
Конкурентоспособность как обобщенная экономическая категория характеризует экономическую ситуацию, включая проектные, производственные, распределительные и потребительские аспекты результатов экономической деятельности. Конкурентоспособность присуща всем элементам экономической системы и является многоплановой экономической категорией, которую можно рассматривать на нескольких уровнях: конкурентоспособность товаров, фирм, отраслей. [11, c. 263]
Под конкурентоспособностью товара понимается комплекс потребительских, ценовых и качественных характеристик, определяющих его успех на внутреннем и внешнем рынках.
Конкурентоспособность организации-производителя можно определить как относительную характеристику, отражающую отличия процесса развития данного производителя от производителя-конкурента. Она характеризует возможность и динамику приспособления производителя к изменяющимся условиям конкуренции на рынке. [12, c. 232]
Таким образом, конкуренцию можно определить как процесс управления организацией своими конкурентными преимуществами или принадлежащим имуществом ради достижения поставленной цели.
Ни одна организация не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.
1.3. Сущность конкурентных преимуществ фирмы
Конкурентное преимущество - это эксклюзивная ценность, которой обладает организация и которая дает ей превосходство перед конкурентами.[12, c. 232]
Т. Питерс и Б. Уотермен сформулировали общие принципы, которые дают конкурентные преимущества производителям:
1. Нацеленность всех и каждого работника на действие, на продолжение начатого дела.
2. Близость предприятия к клиенту. .
3. Создание автономии и творческой атмосферы на предприятии.
4. Рост производительности благодаря использованию способностей людей и их желанию работать.
5. Умение твердо стоять на своем.
6. Простота организации, минимум уровней управления и служебного персонала.
7. Умение, быть одновременно мягким и жестким. Держать под жестким контролем наиболее важные проблемы и передавать подчиненным менее важные.[13, c. 189]
Конкурентные преимущества фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами (направлениями) конкуренции, то есть с другими продавцами аналогичной продукции, фирмами – потенциальными конкурентами, производителями заменителей, поставщиками ресурсов, покупателями ее продукции. Их можно рассматривать как основные рыночные силы.
Модель пяти сил (направлений) конкуренции – это эффективный метод анализа основных конкурентных сил, влияющих на положение фирмы на рынке. Эта модель дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии фирмы, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ.
Каким образом фирма отстаивает свои преимущества в противодействии основным конкурентным силам? Каковы особенности этого процесса в современных российских условиях?
Конкурентная сила поставщиков экономических ресурсов определяется в первую очередь уровнем цен и качеством поставляемых ресурсов. Особое значение это направление конкуренции приобретает в том случае, когда доля покупаемых ресурсов в издержках производства продукции велика, и от их качества во многом зависит качество конечной продукции фирмы. Позиции поставщиков ресурсов усиливаются также и в том случае, когда их предложение ограничено, что дает возможность поставлять ресурсы на менее выгодных для покупателей условиях. В свою очередь, усилению конкурентных позиций фирм-потребителей ресурсов способствует расширению круга поставщиков, включая возможность переключения фирмы на импортные поставки ресурсов на более выгодных условиях.
Одним из наиболее эффективных методов усиления позиции фирм-покупателей ресурсов является поведение стратегии, направленной на установление контроля над фирмами-производителями сырья или поставщиками комплектующих изделий путем создания вертикально-интегрированных компаний. К положительным моментам вертикальной интеграции относятся: большая защищенность от колебаний цен на ресурсы, большая надежность поставок, а также более эффективная координация различных этапов производства, объединенных в единую технологическую цепочку.
Конкурентная сила покупателей возникает вследствие того, что покупатели (торгово-посреднические фирмы, предприятия-потребители инвестиционных товаров, а также физические лица – конечные покупатели потребительских товаров) оказывают воздействия на фирмы-производители во многих случаях стремятся углубить дифференциацию производимой продукции с тем, чтобы занять новые ниши на рынке и снизить свою зависимость в первую очередь от покупателей крупных партий товаров.
Немаловажное значение, особенно в условиях России, имеет расширение прямых поставок с предприятий, минуя торгово-посредническую сеть, предоставление отсрочек по платежам за приобретенную покупателями продукцию, применение различных схем льготного кредитования физических – конечных потребителей товаров.
Одним из наиболее эффективных средств усиления позиций фирм-производителей в отношении покупателей является применение стратегии расширения сферы деятельности фирм за счет приобретения торгово-посреднических компаний или установления контроля над структурами, находящимися между фирмами и конечными потребителями их продукции, то есть сбытовой сетью (каналами сбыта).
Сила фирм, потенциально готовых выйти на данный рынок товаров и услуг, определяется тем, что появление новых фирм на нем приводит к перераспределению рынка (или его сегмента), обострению конкуренции и снижению цен. Реальность проникновения новых фирм на рынок зависит от уровня входных барьеров, препятствующих такому проникновению. Суть их состоит в том, что они могут вызвать повышение размеров первоначальных капиталовложений или увеличение степени риска для новых фирм. К входным барьерам относятся монополизация рынка, эффект масштаба (при увеличении объема выпуска суммарные издержки производства единицы продукции снижаются), патентно-лицензионная защита ключевых технологий и ноу-хау, контроль над ограниченными видами экономических ресурсов и лучшими каналами сбыта. В условиях России дополнительные барьеры связаны с криминогенным влиянием на рынок, в том числе с разделом сфер влияния между криминальными структурами.
Конкурентная сила фирм, производящих товары-заменители, зависит, прежде всего, от соотношения цен на изделия-оригиналы и товары-заменители, а также от различий в их качественных характеристиках. Противодействие конкуренции со стороны товаров-заменителей – это, прежде всего, улучшение качества производимых изделий, поддержание на приемлемом уровне цен на изделия-оригиналы, а также придание им таких уникальных свойств, которые затрудняют переход к использованию товаров-заменителей. В России наибольшая угроза со стороны товаров-заменителей вызвана расширением импорта товаров, производство которых не освоено отечественными производителями, а в частности отдельных видов продовольственных товаров, медикаментов, аудио- и видеотехники, промышленного оборудования.
Сила соперничества между компаниями, производящими аналогичные товары и услуги, является основной силой (направлением) конкурентной борьбы, так как в наиболее концентрированном виде выявляет успехи и неудачи фирмы в обеспечении дополнительных конкурентных преимуществ. При этом конкуренция между фирмами приобретает специфические черты в зависимости от ряда факторов. Она имеет наиболее созидательный и плодотворный характер, если на рынке уже сложилась конкурентная среда, так как в этих условиях конкурентная борьба приводит к выпуску фирмами новых видов продукции, расширению круга оказываемых ими услуг, внедрению новых технологий. Однако в России конкурентная среда только начинает складываться и во многих секторах экономики еще сохраняется олигополистическая структура рынка, унаследованная от административно командной системы.
Конкуренция принимает явно выраженный наступательный, агрессивный характер, когда с появление новых видов товаров формируются новые сегменты рынка, проникновение на которые сулит возможность получать высокую прибыль. В этих условиях более крупные фирмы, стремясь увеличить свою долю на рынке, действуют агрессивно, скупая более мелкие фирмы, внедряя на них новые технологии и расширяя выпуск продукции под своей торговой маркой. В России подобный характер конкуренции приобретает в тех пока немногочисленных отраслях экономики, которые раньше других вышли из кризиса (так называемые точки роста), ориентированны на реальный платежеспособный спрос и где в этой связи конкурентная борьба принимает агрессивный характер.
Наконец, конкурентная борьба носит наиболее ожесточенный и драматический характер в депрессивных отраслях с высокими выходными барьерами, то есть когда затраты на уход с рынка (консервацию производства, выплату компенсации увольняемому персоналу и т.д.) превышают расходы, связанные с продолжением конкурентной борьбы. Оказавшиеся в тяжелом финансовом положении фирмы вынуждены проводить оборонительную стратегию, стремясь удержаться на плаву, сохранить свою нишу на рынке даже в условиях падающей рентабельности и отсутствия доходов на капитал. Подобная ситуация характерна для многих отраслей современной России.
Все основные направления укрепления конкурентных позиций фирм находят отражение при разработке ими долгосрочной стратегии, которая в современных российских условиях имеет ряд особенностей по сравнению со стратегиями фирм, функционирующих в условиях развитой рыночной экономики. Во-первых, целевой установкой фирм часто является не только обеспечение устойчивой прибыли, но и сохранение занятости, чтобы избежать обострения социальной напряженности. Во-вторых, резко повышенная степень и специфический характер рисков принимаемых решений, к которым в первую очередь относятся частные изменения в государственной финансово-кредитной, налоговой, таможенной политике, а также низкая платежеспособность покупателей продукции фирмы, включая государственные ведомства и учреждения.
Как показывает мировая практика рыночных отношений, взаимосвязанное решение этих проблем и использование данных принципов гарантирует повышение конкурентоспособности предприятий.
Главными направлениями обеспечения конкурентного преимущества организации являются: концентрация ресурсов фирмы для упреждения действий конкурентов, удерживание инициативы в конкурентной борьбе, обеспечение ресурсного потенциала для достижения поставленных целей, разработка гибкой системы планирования деятельности фирмы на рынке путем обоснования эффективной стратегии взаимодействия с конкурентами.
Конкурентное преимущество, которым обладают на конкретных рынках различные соперники (конкуренты), является существенным фактором климата, или конкурентной ситуации, на рынке товара. Конкурентное преимущество определяется набором характеристик, свойств товара или марки, который создает для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами [2, c. 28]
Превосходство оценивается относительным, сравнительным состоянием, положением организации по отношению к конкуренту, занимающему наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Оно может быть внешним и внутренним.
Конкурентное преимущество является внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют «ценность для покупателя» ввиду сокращения издержек или повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы, т. е. способность фирмы заставить рынок принять цену товара, более высокую, чем у приоритетных (самых опасных) конкурентов, не обеспечивающих соответствующего отличительного качества.
Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя» и меньшую себестоимость, чем у конкурента. Это преимущество может создаваться благодаря проведению стратегии доминирования по издержкам за счет внедрения организационного и производственного нововведения фирмы.
Таким образом, соотношение «рыночной силы» и «производительности» может характеризовать уровень конкурентного превосходства фирмы над конкурентами. [16, c.70]
Диагностика конкурентной среды требует не только анализа состояния различных методов конкуренции, но и исследования имиджа товара и имиджа организации. Действительно, снижая цену на свой товар или услугу, организация приобретает возможность укрепить свои позиции по сравнению с конкурентами. Повышение цены товара или услуги приводит к понижению уровня ее конкурентного преимущества. Улучшая качественные характеристики продукта, компания получает значительное превосходство перед конкурентами, что, в свою очередь, может быть основанием для назначения более высокой цены. Если же организация удерживает цену своих товаров на уровне цен конкурентных товаров, то более высокое качество создает ему лидирующее положение на рынке, позволяет увеличить численность потребителей и соответственно размер занимаемой фирмой рыночной доли.[15, c. 77]
Так методика оценки конкурентного преимущества опирается на сущность ценности, которая является источником получения преимущества (материальные, нематериальные, денежные, социальные и другие ценности), и зависит от ее содержания, источника происхождения, динамичности проявления, масштаба распространения и других условий.
1.4. Факторы конкурентного преимущества организаций
Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние и внутренние. Ниже будут приведены типовые конкурентные преимущества, характерные для гипотетической организации, конкретная российская организация может иметь только несколько из перечисленных конкурентных преимуществ. [12, c.246]
В таблице 1.1 приведен перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации, а в таблице 1.2 - перечень внутренних факторов конкурентного преимущества.
Таблица 1.1
Перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации
| Внешние факторы конкурентного преимущества организации | Что необходимо сделать для достижения и использования конкурентного преимущества в условиях России |
| 1. Уровень конкурентоспособности отрасли 2. Государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах 3. Открытость общества и рынков 4. Национальная система стандартизации и сертификации 5. Государственная поддержка развития человека 6. Государственная поддержка науки и инновационной деятельности 7. Качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии 8. Наличие доступных и дешевых природных ресурсов 9. Система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране 10. Климатические условия и географическое положение страны или региона 11. Уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране | Принять меры по повышению конкурентоспособности отрасли либо уйти из нее в другую, более конкурентоспособную отрасль Переработать систему поддержки по малому и среднему бизнесу, ориентировав ее на эффективное и законопослушное ведение бизнеса Развитие международного сотрудничества и интеграции, международной свободной конкуренции Активизация работ в этой области, усиление контроля соблюдения международных стандартов и соглашений, правовое обеспечение гармонизации с международной системой Увеличить в десятки раз в российском бюджете расходы на образование, здравоохранение и социальную сферу Совершенствовать систему трансферта (разработка новшеств, их инновация и диффузия), увеличить в десятки раз расходы из бюджета на науку Создание единых национальных информационных центров по сферам или отраслям народного хозяйства, отвечающих последнему слову науки и техники Увеличить удельный вес добываемых из недр Земли ресурсов, находящихся в государственной собственности, не менее чем до 50%. Отладить государственный контроль за расходованием ресурсов Поступление международных, государственных и спонсорских инвестиций в данную сферу и их расходование должны находиться под государственным контролем и давать конкретный результат. Охранять окружающую природную среду, повышать качество среды обитания и развивать конкурентные преимущества в этой сфере. Комплексно формировать и реализовывать рыночные отношения |
Проявление внешних факторов в малой степени зависит от организации, в основном они формируются от уровня конкурентоспособности станы. Факторы, же, которые достигаются и реализуются персоналом, где особую роль играют руководители, называются внутренними (таблица 1.2)
Таблица 1.2
Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации
| Внутренние факторы конкурентного преимущества оргаизации | Что необходимо сделать для достижения и использования конкурентного преимущества |
| 1. Структурные 1.1. Миссия организации 1.2. Организационная структура организации 1.3. Учет и регулирование производственных процессов 1.4. Персонал 1.5. Информационная и норма-тивно-методическая база управления 1.6. Сила конкуренции на выходе и входе системы | Миссия должна содержать оригинальную идею, эксклюзивную сферу деятельности, конкурентоспособный продукт, популярную товарную марку и т. д. Организационная структура должна строиться на основе дерева целей организации с горизонтальной координацией всех работ менеджером по конкретному товару (проблемно-целевая организационная структура) Включить в структуру организации сред-тва автоматизации учета соблюдения принципов пропорциональности, непрерывности, прямоточности, параллельности, ритмичности протекания отдельных процессов Постоянно осуществлять отбор персонала, повышать его квалификацию и создавать условия для продвижения, мотивировать качественный и эффективный труд с целью обеспечения конкурентоспособности персонала При проектировании и развитии структур в информационные системы следует закладывать качественную информацию и нормативно-методические документы При выборе сферы деятельности и поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий, оборудования, кадров и т. д. анализировать силу конкуренции и выбирать конкурентоспособных поставщиков |
| 2. Ресурсные 2.1. Доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам 2.5. Оптимизация эффективности использования ресурсов | Следить за параметрами рынка, чтобы не упустить возможный доступ к качественному и дешевому сырью Поддерживать работу по оптимизации ресурсов, так как глобальная цель конкуренции - экономия ресурсов и повышение качества жизни |
| 3. Технические 3.1. Патентованный товар 3.2. Оборудование 3.4. Качество изготовления товаров | Продолжать работу по увеличению количества изобретений и патентов Увеличивать удельный вес прогрессивного технологического оборудования, снижать его средний возраст Применять современные методы контроля и стимулирования качества для удержания конкурентного преимущества |
| 4. Управленческие 4.1. Менеджеры 4.2. Анализ выполнения законов организации 4.3. Функционирование системы менеджмента (конкурентоспособности) организации 4.4. Функционирование системы управления качеством в организации | Увеличивать удельный вес конкурентоспособных менеджеров По результатам анализа законов организации должны разрабатываться и реализовываться мероприятия по совершенствованию процессов Дальнейшее удержание этого конкурентного преимущества требует высокой квалификации персонала, применения научных методов управления Система управления качеством должна соответствовать международным стандартам ИСО серии 9000 (версии 2000), научным подходам и принципам управления качеством |
| 5. Рыночные 5.1. Доступ к рынку ресурсов, необходимых организации 5.2. Доступ к рынку новых технологий 5.3. Лидирующее положение на рынке товаров 5.4. Эксклюзивность каналов распределения 5.5. Эксклюзивность рекламы товаров организации 5.6. Прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры | Для получения этого преимущества необходимо изучить параметры рынков на входе системы (организации), а для его сохранения -- проводить мониторинг рыночной инфраструктуры То же Для удержания этого главного преимущества необходимо постоянно принимать меры по удержанию всех конкурентных преимуществ организации Это преимущество достигается высоким уровнем логистики, сохраняется конкурентоспособными маркетологами и работниками сбыта Для сохранения преимущества необходимы высокая квалификация работников рекламы и достаточные средства на нее Для сохранения этого конкурентного преимущества необходимо по своим товарам анализировать действие законов спроса, предложения, конкуренции и др., иметь качественную информационную базу и квалифицированных специалистов |
| 6. Эффективность функционирования организации (показатели доходности, интенсивность использования капитала, финансовая устойчивость функционирования организации) | Для удержания своих конкурентных преимуществ организация должна повышать научный уровень управления. |
Чем выше сила конкуренции в отрасли, тем меньше будет доходность и себестоимость товаров, но выше интенсивность и качество товаров.
Перечисленные в таблицах 1.1 и 1.2 внешние и внутренние факторы конкурентного преимущества являются максимально возможными для абстрактной организации. Для конкретной организации количество конкурентных преимуществ может быть любым.
Таким образом, можно сделать вывод, что чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.
Оценка отраслевой привлекательности и конкурентных возможностей фирмы на основе анализа цепочки ценностей, дает возможность определить позицию бизнеса в отрасли, а также определить ее реальное конкурентное преимущество, выражающееся в превышении среднеотраслевого уровня доходности.
1.5. Источники конкурентного преимущества
Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. Например, агенты по продаже ведут телефонные переговоры, техники по обслуживанию выполняют ремонт по желанию покупателя, ученые в лаборатории разрабатывают новые товары или процессы, а финансисты наращивают капитал.
Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов. Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Если эта сумма превышает совокупные расходы на всю необходимую деятельность, фирма рентабельна. Чтобы получить конкурентное преимущество, фирма должна либо давать покупателям примерно такую же ценность, как и конкуренты, но производить товар с меньшими издержками (стратегия меньших издержек), либо действовать так. Чтобы давать покупателям товар с большей ценностью, за который можно получить большую цену (стратегия дифференциации).
Виды деятельности при конкуренции в какой-либо данной отрасли можно разделить на категории. Они объединены в так называемую цепочку ценности. Все виды деятельности, входящие в цепочку ценности, вносят свой вклад в потребительскую стоимость. Их можно условно разделить на две категории: первичная деятельность (постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживание товара) и вторичная (обеспечение компонентами производства, как-то: технологией, людскими ресурсами и т.д., или обеспечение функций инфраструктуры в поддержку другой деятельности), то есть поддерживающая деятельность. Для каждого вида деятельности требуются покупные "компоненты", людские ресурсы, сочетание тех или иных технологий, а в основе лежит инфраструктура фирмы, например менеджмент и финансовая деятельность.
Избранная фирмой конкурентная стратегия определяет способ, которым фирма выполняет отдельные виды деятельности, и всю цепочку ценности. В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют разные значения для достижения конкурентного преимущества. Так. В производстве печатных прессов для успеха обязательны развитие технологии, качество сборки и послепродажное обслуживание; в производстве же моющих средств главную роль играет реклама, так как процесс изготовления здесь не сложен, а о послепродажном обслуживании и речь не идет. [11, c.60]
Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства. Например, швейцарские фирмы. Выпускающие шоколад, добились признания в мире, так как первые ввели ряд новых рецептур (в том числе сливочный шоколад) и применили новые технологии (например, непрерывное перемещение шоколадной массы), существенно улучшившие качество готовой продукции.
Но фирма - это не только сумма всех видов деятельности. Цепочка ценности фирмы – это система взаимозависимых видов деятельности, между которыми существую связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других. Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты при "подгонке" отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Например, более дорогие конструкции и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизить расходы на послепродажное обслуживание. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества.
Наличие связей также требует согласования разных видов деятельности. Чтобы не сорвать сроки поставки, например, нужно, чтобы производство, обеспечение поставок сырья и комплектующих, вспомогательная деятельность (например, пусконаладные работы) были хорошо увязаны. Четкое согласование обеспечивает своевременную поставку товара заказчику без необходимости иметь дорогостоящие средства доставки (т.е. большой парк машин, когда можно обойтись малым, и т.п.). Согласование связанных друг с другом видов деятельности снижает расходы при заключении сделок, дает более четкую информацию (что облегчает управление) и позволяет замещать дорогостоящие операции в одном виде деятельности более дешевыми операциями в другом виде. Это также действенный способ сократить общее время, необходимое для выполнения разных видов деятельности, что имеет все большее значение для конкурентного преимущества. Например, такое согласование существенно сокращает время разработки запуска в производство новых товаров, а также приемов заказа и доставки товаров.
Тщательное управление связями может стать решающим источником конкурентного преимущества. Многие из этих связей не бросаются в глаза, и фирмы – конкуренты могут их не заметить. Для того чтобы извлечь выгоду из этих связей, нужны и сложные организационные процедуры, и принятие компромиссных решений во имя выгоды в дальнейшем, в том числе в случаях, когда организационные линии не пересекаются (такие случаи редки).
Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к цепочке ценности как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепочки ценности путем перестановки, перегруппирования или даже исключения из нее отдельных видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции. Пример тому – производство электробытовой аппаратуры. Японские фирмы по выпуску фотоаппаратуры вышли в мировые лидеры, поставив однообъективные камеры – зеркалки на поток, внедрив автоматизированное массовое производство и впервые в мире наладив массовую продажу таких фотоаппаратов.
Цепочка ценности отдельной фирмы, применяемая при конкуренции в данной отрасли, входит в более крупную систему деятельности, которую можно назвать системой ценности (рис.4). В нее входят поставщики сырья, комплектующих изделий, оборудования и услуг. По пути к конечному потребителю товар данной фирмы часто проходит сквозь цепочки ценности каналов сбыта. В конце концов, товар становится совокупным элементом в цепочке ценности покупателя, который использует его при выполнении своей деятельности.
Конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько четко фирма может организовать всю эту систему. Вышеупомянутые связи не только соединяют разные виды деятельности фирмы, но и обусловливают взаимную зависимость фирмы, смежников и каналов сбыта. Фирма может добиться конкурентного преимущества, лучше организовывая эти связи. Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные расходы фирмы и позволить уменьшить требуемый уровень запасов. Однако возможности сэкономить за счет согласования связей отнюдь не ограничиваются обеспечением поставок и приемом заказов; сюда же входят НИОКР, послепродажное обслуживание и многие другие виды деятельности. И сама фирма, и ее смежники, и сеть сбыта могут получить выигрыш, если сумеют распознать и использовать такие связи. Способность фирм данной страны использовать связи с поставщиками и покупателями в своей стране в немалой степени объясняет конкурентные позиции страны в соответствующей отрасли.
Цепочка ценности позволяет лучше понять источники выигрыша в уровне издержек. Выигрыш в издержках определяется размерами затрат во всей необходимой деятельности (по сравнению с конкурентами) и может возникнуть на любом ее этапе. Многие менеджеры рассматривают издержки слишком узко, замыкаясь на производственном процессе. Однако фирмы, лидирующие за счет затрат, добиваются выигрыша и путем разработки новых, более дешевых товаров, применение менее дорогого маркетинга, снижение расходов на обслуживание, то есть извлекают выигрыш в издержках из всех звеньев цепочки ценности. Кроме того, для получения выигрыша по издержкам чаще всего требуется тщательная "подгонка" не только связей с поставщиками и торговой сетью, но и внутри фирмы.
Цепочка ценности также помогает понять резервы для дифференциации. Фирма создает особую ценность для покупателя (а в этом и заключается смысл дифференциации), если она дает покупателю такую экономию или такие потребительские свойства, какие он не может получить, купив товар конкурента. По сути, дифференциация есть результат того, как товар, сопутствующие услуги или другая деятельность фирмы влияют на деятельность покупателя. У фирмы и ее клиентов много точек соприкосновения, каждая из которых может стать источником дифференциации. Самая очевидная из них показывает, как товар влияет на деятельность покупателя, в которой данный товар применяется (скажем, компьютер, используемый для приема заказов, или средство для стирки одежды). Создание дополнительной ценности на этом уровне можно назвать дифференциацией первого порядка. Но практически все товары оказывают на покупателя гораздо более сложное влияние. Так, конструктивный элемент, входящий в продукт, приобретенный покупателем, должен быть оприходован и – в случае отказа во всем изделии – отремонтирован как часть товара, проданного конечному заказчику. На каждом этапе такого косвенного влияния товара на деятельность покупателя открываются новые возможности для дифференциации. Кроме того, почти все виды деятельности фирмы тем или иным образом влияют на покупателя. Например, разработчики фирмы-смежника могут помочь встроить комплектующее изделие в конечный продукт. Такие связи высокого порядка между фирмой и клиентами – еще один потенциальный источник дифференциации. [9, c.67]
В разных отраслях база для дифференциации разная, и это имеет большое значение для конкурентного преимущества стран. Существует несколько четко различающихся типов отношений "фирма-клиент", и фирмы разных стран используют различные подходы, совершенствуя их. Шведские, немецкие и швейцарские фирмы часто добиваются успеха в тех отраслях, где требуется тесное сотрудничество с покупателями, и предъявляются большие требования к послепродажному обслуживанию. Напротив, японские и американские фирмы процветают там, где товар более стандартный.
Концепция цепочки ценности позволяет лучше понять не только типы конкурентного преимущества, но и роль конкуренции в его достижении. Сфера конкуренции важна потому, что она определяет направления деятельности фирмы, способы выполнения этой деятельности и конфигурацию цепочки ценности. Так, избрав узкий целевой сегмент рынка, фирма может точно подогнать свою деятельность к требованиям этого сегмента и за счет этого потенциально получить выигрыш в затратах или в дифференциации по сравнению с конкурентами, работающими на более широкий рынок. С другой стороны, прицел на широкий рынок может дать конкурентное преимущество, если фирма способна действовать в разных сегментах отрасли или даже в нескольких взаимосвязанных отраслях. Так, немецкие химические компании (БАСФ, "Байер", "Хёхст" и др.) конкурируют в выпуске самой разнообразной химической продукции, но отдельные группы продукции выпускаются на одних и техже заводах и имеют общие каналы сбыта.
Немаловажная причина конкурентного преимущества – в том, что фирма выбирает сферу конкуренции, отличную от той, что выбрали конкуренты (иные сегмент рынка, регион мира), или соединяя продукты родственных отраслей. Например, швейцарские фирмы по выпуску слуховых аппаратов сосредоточились на аппаратах с большей мощностью, предназначенных для людей с серьезными нарушениями слуха, благодаря чему превзошли американских и датских конкурентов, работающих по более широкому фронту. Другой распространенный прием усиления конкурентного преимущества – быть в числе первых фирм, перешедших к глобальной конкуренции, в то время как другие отечественные фирмы еще ограничиваются внутренним рынком. Страна базирования играет важную роль в том, как именно проявляются эти различия в сфере конкуренции.
1.6. Удержание конкурентных преимуществ
То, как долго можно удерживать конкурентные преимущества, зависит от трех факторов. Первый фактор определяется тем, каков источник преимущества. Существует целая иерархия источников конкурентного преимуществ с точки зрения их удерживаемости. Преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко могут получить и конкуренты. Они могут скопировать эти преимущества, найдя другой источник дешевой рабочей силы или сырья, или же свести их на нет, выпуская свою продукцию или черпая ресурсы там же, где и лидер.
Преимущества более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, или тесные связи с клиентами, укрепляемые тем, что менять поставщика клиенту будет накладно) можно удерживать более длительное время. Им присущи определенные особенности.
Во-первых, для того чтобы добиться таких преимуществ, требуются большие навыки и способности – специализированный и более тренированный персонал, соответствующее техническое оснащение и во многих случаях тесные связи с главными клиентами.
Во-вторых, преимущества высокого порядка обычно возможны при условии долговременных и интенсивных капитальных вложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, зачастую сопряженное с риском, в проведении НИОКР им в маркетинг. Выполнение некоторых видов деятельности (реклама, сбыт продукции) создает материальные и нематериальные ценности – репутацию фирмы, хорошие отношения с клиентами и базу специальных знаний. Часто первой реагирует на изменившуюся ситуацию та фирма, которая дольше, чем конкуренты, вкладывала средства в эти виды деятельности. Конкурентам придется вкладывать столько же средств, если не больше, чтобы получить такие же преимущества, или изобретать способы достижения их без таких крупных расходов. Наконец, за наиболее долго удерживаемыми преимущества стоит сочетание крупных капиталовложений с более высоким качеством выполнения деятельности, что придает преимуществам динамичный характер. Постоянные инвестиции в новые технологии, маркетинг, развитие сети фирменного обслуживания по всему миру или в быструю разработку новых товаров еще больше осложняют конкурентам задачу. Преимущества более высокого порядка не только дольше сохраняются, но и связаны с более высоким уровнем продуктивности.
Преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не стойки, как на основе дифференциации. Одна из причин этого заключается том, что любой источник снижения затрат, как бы прост он ни был, может разом лишить фирму преимущества по части расходов. Так, если рабочая сила дешева, можно обойти фирму с гораздо более высокой производительностью труда, в то время как в случае дифференциацией, чтобы обойти конкурента, нужно, как правило, предлагать такой же набор товаров, если не больший. Кроме того, преимущества на основе только затрат более уязвимы еще потому, что появление новых товаров или другие формы дифференциации могут уничтожить преимущество, полученное при производстве старых товаров.
Вторая определяющая удерживаемости конкурентного преимущества – количество имеющихся у фирм явных источников конкурентного преимущества. Если фирма опирается только на какое-либо одно преимущество (скажем, менее дорогую конструкцию или доступ к более дешевому сырью), конкуренты постараются лишить ее этого преимущества или найти способ обойти его, выгадав на чем-нибудь другом. Фирмы, долгие годы удерживающие лидерство, стремятся обеспечить себе как можно больше преимуществ во всех звеньях цепочки ценности. Так, японские малогабаритные копировальные аппараты имеют современные конструктивные особенности, повышающие удобство использования, они дешевы в производстве благодаря высокой степени гибкой автоматизации, продаются через широкую сеть агентов (дилеров) – это обеспечивает более многочисленную клиентуру, чем традиционная прямая продажа. К тому же они имеют высокую надежность, что снижает расходы на послепродажное обслуживание. Наличие у фирмы большего числа преимуществ перед конкурентами значительно осложняет последним задачу.
Третья и самая важная причина сохранения конкурентного преимущества – постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Если лидер, достигнув преимущества, будет почивать на лаврах, практически любое преимущество со временем будет скопировано конкурентами. Если хочешь сохранить преимущество, нельзя стоять на месте: фирма должна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой конкуренты могут копировать имеющиеся.
Главная задача – неустанно улучшать показатели фирмы, чтобы усилить имеющиеся преимущества, например, более эффективно эксплуатировать производственные мощности или организовать более гибкое обслуживание клиентов. Тогда конкурентам будет еще труднее обойти ее, ведь для этого им потребуется срочно улучшать собственные показатели, на что у них может просто не хватить сил.
Тем не менее, в конечном счете, для того, чтобы удержать конкурентное преимущество, необходимо расширять набор его источников и совершенствовать их, переходить к преимуществам более высокого порядка, которые дольше сохраняются. Именно так поступили японские автомобильные фирмы: первоначально они вышли на зарубежные рынки с недорогими машинами малого класса и достаточно высокого качества, добиваясь успеха за счет дешевой рабочей силы. Но уже тогда, еще имея это преимущество, японские автостроители начали совершенствовать свою стратегию. Они стали активно вкладывать средства в строительство крупных заводов с современным оснащением и получать выгоду от эффекта масштаба, затем стали обновлять технологию, первыми внедрив систему "точно в срок" ("just in tame") и ряд других методов повышения качества и эффективности. Это дало более высокое качество, чем у зарубежных конкурентов, и, как следствие, надежность и удовлетворенность покупателей товаром.
Для сохранения преимущества нужны изменения; фирмы должны извлекать пользу из наблюдающихся в отрасли тенденций, ни в коем случае не игнорируя их. Фирмы также должны вкладывать средства, чтобы защитить участки, уязвимые для конкурентов. Так, если биотехнология грозит изменением направления исследований в фармацевтической промышленности, фармацевтическая компания, стремящееся сохранить конкурентное преимущество, должна без промедления создать биотехнологическую базу, превосходящую ту, что имеется на вооружении у конкурентов. Надежда на неуспех новой технологии, применяемой конкурентом, игнорирование нового сегмента рынка или канала сбыта – явные признаки того, что конкурентное преимущество ускользает. А такая реакция, увы, встречается сплошь и рядом.
Для удержания позиций фирмам иногда приходится отказываться от имеющихся преимуществ, чтобы добиться новых. Например, корейские судостроительные фирмы вышли в мировые лидеры только тогда, когда они резко увеличили мощности судоверфей, существенно повысили эффективность за счет новых технологий, сократив при этом потребность в рабочей силе, и освоили выпуск более сложных типов судов. Все эти меры уменьшили значение затрат на рабочую силу, хотя в то время у Кореи еще было преимущество в этом отношении. Кажущийся парадокс, заключающийся в отказе от прежних преимуществ, часто действует отпугивающе. Тем не менее, если фирма не сделает этого шага, каким бы трудным и противоречащим здравому смыслу он ни казался, за нее это сделают конкуренты и в итоге выиграют.
Причина того, что лишь не многим фирмам удается удержать лидерство, кроется в том, что любой успешно действующей организации крайне трудно и неприятно менять стратегию. Успех рождает самоуспокоенность; принесшая успех стратегия становится рутиной; прекращается поиск и анализ информации, которая могла изменить ее. Прежняя стратегия обретает ореол святости и непогрешимости и глубоко укореняется в мышлении фирмы. Любое предложение внести изменение расценивается чуть ли не как предательство интересов фирмы. успешные фирмы часто ищут предсказуемости стабильности; они всецело заняты сохранением достигнутых позиций, и внесение изменений сдерживается тем, что фирме есть что терять. О том, чтобы заменить старые преимущества или добавить новые, задумываются только тогда, когда от старых преимуществ уже ничего не осталось. А старая стратегия уже закостенела, и, когда в структуре отрасли происходят изменения, лидерство меняется. Новаторами и новыми лидерами становятся небольшие фирмы, руки у которых не связаны историей и прежними инвестициями. Кроме того, смена стратегии блокируется еще и тем, что прежняя стратегия фирмы воплощена в навыках, организационных структурах, специализированном оборудовании и репутации фирмы, и с новой стратегией они могут "не заработать". Неудивительно, ведь как раз на такой специализации и основывается получение преимущества. Перестройка цепочки ценностей – процесс трудный и дорогостоящий. В крупных компаниях, кроме того, сам масштаб фирмы затрудняет изменение стратегий. Процесс изменения стратегии зачастую требует финансовых жертв и хлопотных, нередко болезненных изменений структуры фирмы. Фирмам, не обремененной старой стратегией и прежними капиталовложениями, принятие новой стратегии, вполне вероятно, обойдется дешевле (в чисто финансовом плане, не говоря уже о меньших организационных проблемах). Это одна из причин того, что аутсайдеры, упомянутые выше, выступают в роли товаров.
Далее, тактика, направленная на удержание конкурентного преимущества, для фирм, закрепившихся в отрасли, - во многих отношениях нечто неестественное. Чаще всего компании преодолевают инерцию мышления и помехи развитию преимущества под давление конкурентов, воздействием покупателей или сложностей чисто технического характера. Редкие фирмы вносят значительные преимущества или меняют стратегию добровольно; большинство делают это по необходимости, и происходит это в основном под давлением снаружи (т.е. внешней среды), а не изнутри.
Руководство компаний, удерживающих конкурентные преимущества, всегда находится в несколько тревожном состоянии. Оно остро чувствует угрозу лидирующей позиции своей фирмы извне и предпринимает ответные действия. Влияние обстановки в стране на действия руководства фирм – важный вопрос.
1.7. Методы конкурентной борьбы
Диапазон методов, который может быть использован конкурирующими сторонами, достаточно широк. За рубежом сейчас равновесие на рынке достигается не только благодаря прямому государственному вмешательству, действию системы законодательных актов, регулирующих конкуренцию, но и вследствие разнообразия, участников производства - от гигантских концернов до мелких и мельчайших предприятий промышленности и сельского хозяйства и т.д.
Методы конкуренции можно разделить на две основные группы.
Первая группа - экономические формы конкуренции. Часть из них существовала и ранее, другая возникла вследствие появления качественно новых объектов производства (акционерные общества, товарищества, ассоциации и т.д.), которые будут развиваться по мере становления рынка.
Вторая группа - методы, связанные с сохранением искусственного монополизма и командно-административных структур, которые, однако, постепенно теряют свое значение с переходом от внешнего принуждения производителей к экономическим рычагам и стимулам.
Существуют также рыночные формы конкурентной борьбы. В хозяйственной деятельности многих западных стран нередко применяется метод дифференциации качества товаров при одной и той же цене (или незначительном ее колебании). У нас этот метод конкуренции и ряд прочих приобрел при отсутствии развитых рыночных связей характер приемов торговли.
Широко распространен такой метод конкуренции, как продажа в рассрочку, позволяющий избежать затоваривания. Продавец, ищущий рынок сбыта, предоставляет кредиты - от готовых завтраков до загородных коттеджей, тур поездок, дорогих автомашин и т.п.
Для повышения конкурентоспособности своей продукции многие фирмы продлевают сроки гарантийного обслуживания, особенно когда технология отработана и брака практически нет.
Немалое значение для ряда предприятий имеет контроль за ноу-хау и патентами по выпуску определенного рода продукции. На этой основе появляется возможность создавать все новые и новые образцы изделий, придерживаясь какой-то одной базовой модели.
Важную роль в конкурентной борьбе играют товары-заменители, позволяющие получать высокие прибыли.
Существуют два основных метода конкуренции: ценовой и неценовой. Среди неценовых методов можно выделить рыночные и внерыночные формы конкурентной борьбы. Наиболее характерны для ценовой конкуренции лизинг, кредиты, продление сроков гарантийного обслуживания, дифференциация качества товаров при одной и той цене. Через ценовую конкуренцию предприниматели влияют на спрос главным образом посредством изменений в цене. Неценовая конкуренция минимизирует цену как фактор потребительского спроса. Если предложенная продукция является уникальной, то у производителя больше свободы в установлении более высоких цен, чем на конкурирующие товары.
Важное условие в конкурентной борьбе - сокращение производственных и непроизводственных расходов. Чтобы выстоять в конкуренции производителей на рынке, чтобы гарантировать своему предприятию финансовых успех, необходимо сокращать издержки производства, прежде всего переменные издержки, лидерство в которых обеспечивает высокое преимущество в ценовой политике фирмы. Ценовая конкуренция производителей в условиях массового производства выступает главной формой конкурентной борьбы.
В условиях конкуренции предприниматели гораздо больше времени должны уделять таким сферам, как реализация и сбыт продукции, увеличение доходов. Предприниматель, если он стремится к преуспеванию на рынке, должен следовать правилу: делать, прежде всего, ставку на увеличение доходов, а не на снижение издержек (хотя это и взаимосвязано).
Главное в рыночных условиях - способность производителя дать потребителю инновационный продукт за ту же цену, при тех же издержках производства, что и у товаров-предшественников.
Следствием конкуренции на рынке любой продукции является, с одной стороны, обострение производственных и рыночных отношений, а с другой - развитие науки, появление новых решений и вариантов производства продукции, совершенствование имеющихся технологий производства, приток инвестиций в наиболее прогрессивные отрасли.
Глава 2. Анализ деятельности и конкурентных преимуществ пивоваренной компании АОЗТ «Приазовская Бавария», г. Ейск
2.1. Организационно-экономическая характеристика АОЗТ «Приазовская Бавария»
Завод был основан в 1865году, как открытое акционерное общество предприятие зарегистрировано 1992 году. АОЗТ «Приазовская Бавария» зарегистрировано по адресу: г. Ейск, ул. Ленина, 28.
Фирма преследует основную цель своей деятельности - получение прибыли. Кроме этого, фирма стремиться к ежегодному увеличению прибыли и расширению рынка сбыта продукции. Работа с клиентами направлена на формирование долгосрочных отношений.
Основные виды выпускаемой продукции:
- пиво разливное в кегах, в стеклотаре, и бутылках ПЭТ 1,5л марок « Жигулевское», « Московское», «Конкурент», « Ейское».
- квасной напиток «Монастырский», бут 1,5л ПЭТ;
- квас «Хлебный», на разлив;
- газированная вода « Колокольчик», « Оранж», « Персик», «Яблоко», «Смородина», 1,5л бутылки ПЭТ;
- газированная питьевая вода «Жемчужная», 1,5л бутылка ПЭТ;
На протяжении трех лет происходит незначительное, но увеличение уровня прибыли организации.
Таблица 2.1
Статистика роста уровня продаж фирмы.
| Наименование продукции | Продажи за 2007г | Продажи за 2008г | Продажи за 2009г |
| Пиво 0,5 ст/б | 802млн 586т.р. | 823млн 962т.р. | 911 млн056т.р. |
| Пиво 1,5л | 812млн322т.р. | 831млн 875т.р. | 902млн 544т.р. |
| Квас | 25млн 045т.р | 28млн689т.р. | 31млн354т.р. |
| Лимонад | 19млн432т.р. | 20млн767т.р. | 22млн023т.р. |
| Газ. вода | 9млн005т.р. | 10млн236т.р. | 13млн465т.р. |
Проанализировав данные таблицы 2.1, можно сделать вывод о том, что преобладающей отраслью для исследуемой организации является пивоварение. В целом можно сказать о положительной тенденции при реализации продукции, идет расширение ассортимента и рынков сбыта.
Таким образом, можно сделать вывод, что в результате свой основной деятельности организация не несет убытков и постепенно наращивает производственный потенциал и объемы реализации продукции.
Основными потребителями продукции и услуг являются население г. Ейска, Ейского района. Ежегодно потребителям Ейского района реализуется около 90% всего реализуемого пива, из них населению города - 65%. АОЗТ « Приазовская Бавария» имеет развитую сеть торговых точек в Ейске.
Фирма несет имущественную ответственность по результатам своей деятельности, обеспечивает самоокупаемость, финансирует затраты на производство. Фирма является собственником произведенной продукции, средств производства и другого имущества, необходимого для осуществления его производственной и иной, не запрещенной законом деятельности.
2.2. Организационно-правовая структура организации
АОЗТ «Приазовская Бавария» является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права акционеров по отношению к обществу.
Оперативное руководство осуществляется Генеральным директором организации, в непосредственном подчинении которого находится служба безопасности предприятия, ведущий специалист по кадрам, секретарь другие службы.
Фирма не имеет филиалов и представительств.
Органами управления АОЗТ «Приазовская Бавария» являются: Общее собрание акционеров, Совет директоров, Генеральный директор. Высший орган управления - Собрание акционеров.
Общество обязано ежегодно проводить годовое собрание акционеров, на котором должны решаться вопросы об избрании совета директоров, ревизионной комиссии, утверждении аудитора, внесении изменений и дополнений в устав, реорганизации общества или его ликвидация, утверждение годовых отчетов и другие вопросы.
АОЗТ «Приазовская Бавария» обязано вести бухгалтерский учет и предоставлять финансовую отчетность. Ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета, своевременное представление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности несет исполнительный орган общества. Достоверность данных, содержащихся в годовом отчете и другой финансовой отчетности, должна быть подтверждена ревизионной комиссией.
2.3. Характеристика отрасли и конкуренции
Пивоваренная отрасль в России, в частности в Краснодарском крае, является одной из наиболее перспективных и конкурентных среди других отраслей пищевой промышленности. Рост деловой активности предпринимательских структур и денежных доходов населения, обострение конкуренции обусловили высокую положительную динамику отрасли в последние годы.
Пивоваренная промышленность Краснодарского края отличается высоким уровнем концентрации производства и капитала. Всего в отрасли по России насчитывается чуть более 300 предприятий, и это число постоянно уменьшается, но на семерку крупнейших производителей приходится около 75% рынка. В крае число пивоваренных компаний колеблется в районе 15 предприятий.
Рынок является олигополистическим, т.е. производство пива поделено между несколькими крупными производителями. В настоящее время новая фирма практически не имеет шансов выдержать конкуренцию на пивном рынке России.
АОЗТ «Приазовская Бавария» уверенно занимает первые места среди продукции других краевых пивоваренных компаний.
Основная борьба происходит за второе-третье места между Кропоткинским и Хадыженском пивзаводами.
Ситуацию в отрасли и на рынке пива нельзя назвать стабильной уже в течение трех лет. После динамичного развития в 2006-2007 гг., в 2008 году производство и потребление пива фактически перешли к стагнации. Проблемы возникали одна за другой в течение всего прошлого года. В частности, постепенному переходу к умеренным темпам развития рынка помешали резкий рост отпускных цен производителей (у которого было несколько объективных причин), плохая погода и экономический кризис.
Сокращение пивного рынка усугублялось экономическими проблемами, в частности, дебиторской задолженностью.
Тенденцией в экономике отрасли, очевидно, станет сокращение инвестиций в основной капитал. В условиях остановки роста рынка и кризиса пока не предвидится новых масштабных проектов.
Президент АОЗТ «Приазовская Бавария» сообщил, что инвестиции 2010 года будут определяться потребностями удерживать лидирующие позиции на рынке, при этом средства будут направляться в продвижение продукции, включая дистрибуцию, закупку разливного, холодильного и другого торгового оборудования.
В 2008 году объем российского рынка пива практически не изменился. Основной причиной этому послужило относительно холодное лето. Экономический кризис, начавшийся в сентябре, не сильно затронул рынок в силу его сезонности (основные продажи пива приходятся на период май-сентябрь). В денежном выражении рынок вырос на скромные 15% (в 2007 году рост составил 20%) . Но в 2009 году влияние экономического кризиса все-таки дало о себе знать.
В условиях сокращения доходов потребители вынуждены экономить. И, прежде всего, это относится к продуктам не первой необходимости, в частности, пиву. В 2010 году ожидается рост рынка пива не более чем на 2% в натуральном выражении, и это лишь при условии, что погода будет благоприятна для пивоваров. Не исключается возможность, что по итогам 2009 года впервые может произойти падение объемов пивного рынка, если в этом году лето будет прохладным. В денежном выражении ожидается также рекордно низкий прирост - порядка 7%. Здесь сыграет свою роль переключение потребителей на более дешевые сорта пива.
2.4. Конкурентные преимущества
АОЗТ «Приазовская Бавария»
АОЗТ «Приазовская Бавария» является одной из крупных организаций, занимающейся производством и сбытом продукции пивоварения.
За годы работы АОЗТ «Приазовская Бавария» зарекомендовало себя на потребительском рынке как добросовестный поставщик высококачественной пивной и лимонадной продукции. Розничная сеть предприятия состоит из 7 торговых павильонов и 3 баров в городе Ейске. Неоднократно в течение многих лет продукция фирмы была отмечена золотыми медалями качества краевых конкурсах среди пивоваренных компаний.
Осуществляя производственно - коммерческую деятельность, АОЗТ «Приазовская Бавария» использует достаточно широкие торговые связи по реализации собственной пивоводной продукции, охватывающие население Ейска и Краснодарского края.
Рассмотрим, какими внутренними факторами обладает АОЗТ «Приазовская Бавария».
В АОЗТ «Приазовская Бавария» имеются планы организационно-технических мероприятий, которые направлены на более эффективную и результативную работу организации. Отчет о выполнении плана организационно-технических мероприятий ежемесячно рассматривается и заслушивается на оперативных совещаниях.
Организация стабильно развивает свой технический потенциал. Постоянно проводится капитальный ремонт цехов пивоварения, лимонадного цеха, устанавливаются новые узлы учета газа для котельных; проводится диагностика котлов для варения пива, что приводит к продлению срока их эксплуатации; другие мероприятия, предусмотренные ППР. Все это констатирует факт не только о хорошей технической оснащенности организации, но и о стабильном контроле за качеством работы оборудования.
Многоплановость деятельности общества обусловливает особенности подхода к подбору кадров, что определяет еще одно конкурентное преимущество организации.
Руководство общества уделяет большое внимание улучшению подбора и расстановки кадров, воспитанию организаторов производства, подготовке высококвалифицированных специалистов и рабочих. Анализ состава кадров общества показывает высокий уровень квалификации работников АОЗТ «Приазовская Бавария». Всего в обществе работает более 23 человек с высшим образованием, 41 человек со средним специальным образованием.
Вопрос высококлассных специалистов решается в АОЗТ «Приазовская Бавария» уже сегодня. Для этого на предприятии действует система повышения квалификации руководящих работников и специалистов, накоплен большой положительный опыт в организации профессионального обучения кадров.
Индивидуальная подготовка для работы на производстве выпускников высших и средних специальных заведений находится под пристальным вниманием сотрудника кадровой службы. Широкое распространение получает обучение молодых специалистов и рабочих массовых профессий на договорной основе между организацией и вузом, лицеем.
В организации ведется очень строгий контроль за качеством продукции. Ежедневно в лаборатории завода берутся образцы продукции на анализ.
АОЗТ «Приазовская Бавария» сделало ставку на производство экологически чистой продукции. С этой целью покупаются только высококачественные хмель, солод, рис. Продукция фирмы не содержит консервантов, поэтому о пиво данного завода называют «живым».
Основными конкурентами продукции АОЗТ «Приазовская Бавария» сейчас стали Хадыженский и Кропоткинский пивзаводы, забирающие мизерную пока часть покупателей на свою сторону, т.к. тоже делают упор на «живость» своей продукции, т.е. отсутствия консервантов в ней.
Все выше сказанное характеризует главное конкурентное преимущество АОЗТ «Приазовская Бавария» - производство высококачественной продукции. Подобное бережное отношение к здоровью потребителей не могло быть не оценено и замечено на всевозможных ярмарках и конкурсах.
Конкурирующим преимуществом у анализируемой организации среди вышеперечисленных фирм является цена. В АОЗТ «Приазовская Бавария» цены на производимую продукцию, по сравнению со схожей продукцией Краснодарского края ниже практически на порядок. Для сравнения средние цены на продукцию (пиво) АОЗТ «Приазовская Бавария» и продукцию пивзавода г. Хадыженска, представленную на ейском рынке.
Таблица 2.2
Рыночные цены на пиво (основной сорт)
| Наименование товара | АОЗТ «Приазовская Бавария» | Пивзавод «Хадыженский» | Пивзавод «Кропоткинский |
| Пиво «Жигулевское» 0,5 л ст/б | 32руб | 36руб | 37р |
| Пиво «Жигулевское» на разлив, 1л | 58руб | 70руб | 72р |
Таким образом, большей привлекательностью для потребителя обладает Пиво «Жигулевское», за высокое качество производимой продукции и невысокие цены на нее.
Для того чтобы привлечь потребителя, пивовары осуществляют инновации не только в рецептуре и технологии приготовления пива, но и в упаковке. Практически все ведущие пивоваренные компании уже перешли от классической российской бутылки к европейскому стандарту, так как слегка вытянутая форма бутылки выглядит более современно.
Компания направляет средства на расширение сети и повышение уровня оснащенности структурных единиц (складские помещения, транспорт, автоматизация процессов)
Следующим конкурирующим преимуществом - является собственный официальный сайт в Интернете. Это позволят обществу расширить целевую аудиторию, повысить эффективность коммуникационных процессов, взаимодействовать с новыми потенциальными потребителями.
Также можно выделить следующие конкурентные преимущества исследуемой организации: выгодное местоположение с точки зрения рынков сбыта; достаточно широкий ассортимент продукции; сертификация продукции; постоянно участвуют на различных конкурсах-выставках; доходность деятельности организации; финансовая независимость.
Подводя итоги можно сделать выводы, что АОЗТ «Приазовская Бавария» - производитель качественного товара, предлагающий широкий ассортимент продукции по доступным для потребителей ценам.
Глава 3. Пути достижения новых конкурентных преимуществ
3.1. Создание и условия формирования основных конкурентных преимуществ
Конкурентное преимущество определяется набором характеристик, свойств товара или марки, который создает для организации определенное превосходство над своими прямыми конкурентами .
Превосходство оценивается относительным, сравнительным состоянием, положением организации по отношению к конкуренту, занимающему наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка.
Рассмотрим виды конкурентных преимуществ, которые может получить АОЗТ «Приазовская Бавария» в результате определенных действий (таблица 3.1).
Таблица 3.1
Конкурентные преимущества и условия их формирования
| Действия | Условия формирования | Конкурентные преимущества |
| Снижение себестоимости продукции | 1. Большая доля фирмы на рынке и широкий доступ к дешевым сырьевым ресурсам. 2. Ценовая эластичность и однородность спроса на продукцию фирмы 3. Преимущественно ценовая конкуренция | 1. Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные товары 2. Сокращение числа конкурентов ввиду ужесточения входного барьера на данный рынок фирмам с аналогичным товаром |
| | 5. Отраслевая стандартизация и отсутствие эффективной дифференциации | 3 Возможность увеличения резервов при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты 4. Гарантии на получение прибыли в случае, если потребители смогут снизить цены у ближайших конкурентов 5. Возможность вытеснения товаров-заменителей за счет массовости и низких издержек производства 6. Хорошие условия для создания имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей |
| Дифференциация | 1. Наличие широкой возможности выделения товаров на рынке, хорошее восприятие и оценка продукции потребителями 2. Разнообразная структура спроса на выпускаемую продукцию 3. Неценовая конкуренция 4. Незначительная доля затрат потребителей на приобретение продукции в структуре их бюджета | 1. Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей благодаря превосходству в технологии и качестве, обеспечению более широкого диапазона или привлекательности низких цен |
| | 5. Неразвитость стратегии дифференциации продукции в отрасли | 2. Сокращение числа конкурентов путем ужесточения условий вхождения в отрасль за счет наличия сформировавшихся предпочтений потребителей 3. Возможность появления резервов при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты 4. Хорошие условия для создания имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о потребителях и их специфических запросах |
| Сегментирование рынка | 1. Различие потребителей по потребностям и целевому использованию товара 2. Отсутствие специализации конкурентов на конкретных сегментах рынка 3. Ограниченность резервов фирмы для обслуживания всего рынка | 1. Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет специализации фирмы на конкретном сегменте рынка (покупатели с особыми потребностями, географический район) 2. Возможность использования преимущества стратегий снижения себестоимости или дифференциации продукции для ограничен-ного круга потребителей в целевом сегменте рынка 3. Дополнительный эффект благодаря комплексному обслуживанию конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции. |
| Внедрение новшеств | 1. Отсутствие аналогов продукции 2. Наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества 3. Готовность крупных предприятий оказать поддержку внедрению новшеств | 1. Возможность получения сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен 2. Сокращение числа фирм, желающих попасть в отрасль, из-за монопольного владения фирмой исключительными правами на продукцию, технологию и т. д. 3. Гарантия на получение прибыли в течение действия исключительных прав 4. Отсутствие товаров-заменителей |
| Ориентация на потребность рынка | 1. Неэластичность спроса на продукцию 2. Отсутствие трудностей для «входа» и «выхода» из отрасли 3. Количество конкурентов на рынке невелико 4. Нестабильность рынка | 1. Получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию 2. Высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара 3. Небольшое количество товаров-заменителей 4. Возможность создания имиджа фирмы, готовой пожертвовать всем для немедленного удовлетворения изменившихся потребностей покупателей |
Конкурентное преимущество на основе низких издержек или дифференциации является функцией цепочки ценности организации. Позиция компании по издержкам отражает общие издержки выполнения всех своих видов деятельности, создающих ценность, относительно конкурентов. Каждый создающий ценность вид деятельности имеет движущие силы издержек, которые определяют потенциальные источники преимущества по издержкам. Подобным образом способность организации дифференцировать свою деятельность отражает вклад каждого создающего ценность ви-да деятельности в удовлетворение потребностей покупателей.
Увеличение объема производства продукции также в свою очередь влияет на изменение ее себестоимости. Это связано с тем, что постоянные затраты остаются неизменными и, таким образом, ложатся на единицу выпущенной продукции в меньшей доле. Вследствие этого себестоимость единицы продукции снизится.
АОЗТ «Приазовская Бавария» может получить дополнительный рост объема продаж и сверхприбыль за счет снижения себестоимости продукции. А также гарантировать себе получение прибыли в случае, если потребители смогут снизить цены у ближайших конкурентов. Например, у Хадыженского пивзавода и Кропоткинского пивзавода, цены которых на данный момент незначительно выше цен АОЗТ «Приазовская Бавария» (таблица 2.4).
3.2. Рост конкурентоспособности оптового (розничного) предприятия за счет внедрения функций логистики
Одним из наиважнейших направлений инновационного развития становится для пивоваренных предприятий обеспечение продаж. Это требует серьезной корректировки ИТ-стратегии, в первую очередь - расширения и развития той части функциональности информационных систем, которые связаны с управлением продажами и взаимоотношениями с клиентами. Инновационные решения в логистике, построении дистрибуции позволяют пивоваренным компаниям повысить свою конкурентоспособность, что особенно важно в современных условиях, когда рост рынка пива замедлился, а макроэкономическая ситуация нестабильна. Использование современных ИТ-технологий позволяет предприятиям оперативно реагировать на быстроизменяющиеся потребности рынка и адаптироваться к изменениям с минимальными затратами. Примером может служить успешное функционирование системы "МОНОЛИТ SQL" на предприятиях холдинга Baltic Beverages Holding AB. Так, в апреле 2005 г. на пивоваренном заводе "Вена" была введена в промышленную эксплуатацию система автоматического расчета прогнозов по переменным затратам и выручке продукции - новый элемент системы "Монолит: Бюджетирование". В рамках этого проекта был автоматизирован расчет следующих видов прогнозов: по выручке - на основании исходной информации по планируемым ценам продукции, ставкам налогов и др.; по затратам на материалы - на основании исходной информации по рецептуре, планируемым закупочным ценам, поставщикам; по затратам на дистрибуцию - на основании исходной информации по ставкам и нормам хранения продукции, перевозки и др. В результате руководство предприятия получило эффективные и удобные инструменты для оперативного анализа прогнозной и фактической информации.
Чтобы обеспечить большой объем продаж компании должны оперативно доставлять в любую точку России любую единицу своего товара. Для этого необходимо совершенствовать бизнес-процессы и создавать системы логистики. Во многом высоких результатов позволяет добиваться разработанная четкая система планирования цепочки поставок.
Практически все пивоваренные компании и предприятия контролируют цепочку поставок и исключили из нее оптовиков. На рынке присутствует несколько крупных дистрибьюторов, ориентирующихся исключительно на поставки пива. Однако, в условиях региона не стоит отказываться и от оптовиков, приносящих не малую прибыль фирме, особенно в летний курортный сезон.
Для того, чтобы оставаться конкурентоспособными и не терять свои позици на рынке по объемам продаж компании должны заботиться о поддержании и увеличении производственных мощностей.
Также очень важна маркетинговая политика компании.
3.3. Программа создания конкурентного преимущества на основе дифференциации для АОЗТ «Приазовская Бавария»
Дифференциация продуктов происходит на всех уровнях продовольственного комплекса. Торговцы продуктами питания, напитками пытаются дифференцировать магазины, то есть придать им своеобразие всевозможными способами: с помощью разницы в ценах, местоположения, конструкции и планировки помещений, ассортимента товаров, обслуживания покупателей, рекламы и даже предупредительности, дружелюбия служащих.
Каково значение дифференциации продуктов? Его оценка непроста. Вероятно, дифференциация расширяет диапазон потребительского выбора на рынке и иногда представляет ассортимент, который лучше удовлетворяет предпочтения и вкусы разных потребителей. Однако дифференциация продуктов может также усложнять выбор потребителей, заменяя конкуренцию по ценам конкуренцией, не касающейся цен. Дифференциация может также освобождать продавцов от дисциплины ценовой конкуренции.
Прежде чем переходить непосредственно к дифференциации необходимо выявить динамику российского производства овощей защищенного грунта и их импорта, и проанализировать динамику спроса на данный сегмент рынка.
С целью сохранения и укрепления лидирующих позиций компании необходимо формировать и развивать конкурентное преимущество.
Поскольку АОЗТ «Приазовская Бавария» позиционируется на рынке как компания с широким ассортиментом, продуктом высокого качества, то для нее целесообразно сконцентрироваться на создании конкурентного преимущества, основанного на рыночной силе, и основной упор сделать на формировании и развитии партнерских отношений и повышении лояльности клиентов.
Поскольку с точки зрения потребителя конкурентоспособен тот товар, который в наибольшей степени соответствует его ожиданиям, необходимо понять, каковы же ожидания потребителя от товара и как соответствует предложение этим ожиданиям.
С этой целью должно проводиться исследование, цель которого - выявить атрибуты, определяющие выбор потребителя, и оценить соответствие предоставляемых продуктов и услуг АОЗТ «Приазовская Бавария» и ее конкурентов ожиданиям потребителей, что в свою очередь позволит выявить пути совершенствования предложения организации.
На первом этапе исследования выявлялись наиболее значимые атрибуты, определяющие выбор организации. Для этого привлекаются эксперты (дилеры, менеджеры по продажам, маркетологи, руководство).
Далее формируется 18 критериев, по которым оцениваются с точки зрения значимости ключевыми покупателями, представляющими различные регионы РФ. Ключевой покупатели оценивают важность для них того или иного критерия по 10-балльной шкале, где 1 - не важно, 10 - важно.
К таким критериям можно отнести:
персональные продажи;
цена;
наличие на складе;
качество; ассортимент;
представленность в регионе;
логистика;
известность;
репутация компании на рынке;
кредит;
рекламная активность производителя;
маркетинговые акции, участие в выставках;
сертификация;
обучение, семинары персонала.
Оценивать по этим критериям необходимо позицию не только АОЗТ «Приазовская Бавария», но и позиции конкурентов. После оценки позиций организаций выделяют наиболее опасных организаций - конкурентов по самым важным критериям (например, цена, качество) для АОЗТ «Приазовская Бавария» В последствии обществу нужно будет постоянно отслеживать деятельность этих конкурентов по рассмотренным критериям, поскольку небольшие изменения в цене или качестве продукции конкурентов могут серьезно подорвать конкурентное преимущество АОЗТ «Приазовская Бавария» по соотношению цена/качество.
Для поддержания и развития отношений с клиентами организации следует обратить особое внимание на критерий «персональные продажи».
С учетом полученных баллов по каждому критерию и значимости этих критериев для потребителя рассчитывают сводный балл для каждой из исследуемых организаций. Сводный балл по каждому конкуренту определялся как сумма произведений оценок каждого критерия на соответствующие показатели значимости критерия.
На сегодняшний день высокие результаты по таким показателям, как «логистика», «поддержка продаж» дают лишь «ложное чувство спокойствия», в то время как высокие результаты по показателям «доступность» и «маркетинговые коммуникации» являются реальными конкурентными преимуществами организации, т.е. в ходе исследования необходимо обратить особое внимание на эти показатели.
Так для эффективного удовлетворения потребностей потребителей и таким образом, для получения «власти над рынком» и прибыли, превышающую среднерыночную АОЗТ «Приазовская Бавария» должно формировать и удерживать устойчивость элементов дифференциации.
3.4. Пути повышения конкурентоспособности
1. Укрепление позиций в новых сегментах рынка
Акцизная политика государства на сегодняшний день способствует развитию премиальных сортов пива; в то же время экономические условия для выпуска дешевых марок ухудшаются, и их производство становится менее выгодным. Поэтому для увеличения объема продаж нужно проводить рестайлинг и активную маркетинговую поддержку премиальной составляющей. Компании стоит выпустить абсолютно новую дифференцированную марку в лицензионном и премиальном сегменте.
2. Проведение новой инновационной маркетинговой политики, использование ярких образов и выгодных предложений. Проведение маркетинговой политики, задача которой является разграничение потребительских аудиторий, для каждой из которых создавать самостоятельные бренды. Цель маркетинговой стратегии - полностью удовлетворять требования всех категорий потребителей, которые хотят получить не только качественное пиво, но и тот продукт, который соответствует их имиджу и подчеркивает индивидуальность.
3. Проведение рестайлинга, т.е. изменение дизайна продуктовой линейки и поддерживающая рекламная кампания. Это позволит увеличить объемы продаж. Благодаря инновациям в дизайне и упаковке товары станут более интересны потребителям. Для некоторых марок пива можно провести самостоятельно позиционирование, особенно для новых товаров.
4. Активное развитие сегмента "национальный премиум" (22-25 руб. за 0, 5 л) - относительно дорогое качественное пиво российских производителей. Этот сегмент, как и премиальный и лицензионный, отличается высокой рентабельностью, к тому же, работая в нем, есть возможность решить стратегические задачи - за счет продвижения нового премиум-пива укрепить позиции своих базовых марок. Выпустив новый сорт для молодежной аудитории, компания получает возможность использовать новые каналы для продвижения своей базовой марки, расширять число потенциальных потребителей, что в конечном итоге позволит увеличить продажи.
5. Сокращение издержек
Внедрение нового метода сокращения издержек - проекта "Бережливое производство", разработанную японскими автомобилестроителями. Эта система - тандем инструментов повышения эффективности и производственной культуры, которая поддерживает постоянное совершенствование. Система решает следующие задачи. Во-первых, необходимо существенно снизить операционные издержки, сохранив стабильно высокое качество продукции. Во-вторых, создать гибкое производство - получить возможность выпускать как можно больше видов продукции у себя, а не везти её с других заводов компании. И, в-третьих, сформировать производственную культуру, нацеленную на инновационность, постоянное совершенствование и эффективное сотрудничество, поскольку экономия возможна при активном участии в процессе каждого сотрудника". "Бережливое производство" позволяет находить внутренние резервы для сокращения издержек, не теряя высокого качества продукции.
6. Увеличение покрытия территории.
Надо удерживать и развивать присутствие компании с помощью эксклюзивных торговых представителей в не менее 90% торговых точек в населенных пунктах с количеством жителей от 5000 человек, а с остальными торговыми точками в плане продвижения торговых марок должны работать дистрибьюторы компании с помощью собственных торговых представителей.
Выводы и предложения
1. Конкуренцию можно определить как процесс управления организацией своими конкурентными преимуществами или принадлежащим имуществом ради достижения поставленной цели.
2. Конкурентное преимущество - это эксклюзивная ценность, которой обладает организация и которая дает ей превосходство перед конкурентами.
3. Главными направлениями обеспечения конкурентного преимущества организации являются: концентрация ресурсов фирмы для упреждения действий конкурентов, удерживание инициативы в конкурентной борьбе, обеспечение ресурсного потенциала для достижения поставленных целей.
4. Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, которые достигаются и реализуются персоналом, где особую роль играют руководители. Чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.
Рассмотрим конкурентные преимущества АОЗТ «Приазовская Бавария»
5. АОЗТ «Приазовская Бавария» является одной из крупных пивоваренных компаний на юге России, занимающейся производством и сбытом продукции: пиво, лимонад, газированная питьевая вода.
6. АОЗТ «Приазовская Бавария» специализируется на производстве пива, вод. Вся продукция экологически чистая.
7. Основными потребителями продукции и услуг являются население г. Ейска и Ейского района.
8. В летний период основными конкурентами организации на рынках г. Ейска являются пивоваренные компании г. Хадыженска и г. Кропоткина.
9. Конкурентные преимущества АОЗТ «Приазовская Бавария» перед конкурентами: выгодное местоположение с точки зрения рынков сбыта; достаточно широкий ассортимент продукции; сертификация продукции; постоянно участвуют на различных выставках, конкурсах; доходность деятельности организации; финансовая независимость.
10. АОЗТ «Приазовская Бавария» - производитель экологически чистой продукции, предлагающий широкий ассортимент продукции по доступным для потребителей ценам, что является основным конкурентным преимуществом организации перед конкурентами.
11. С помощью снижения себестоимости продукции, дифференциации, сегментирования рынка, внедрения новшеств, ориентации на потребность рынка организация может получить следующие конкурентные преимущества: дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные товары; гарантии на получение прибыли в случае, если потребители смогут снизить цены у ближайших конкурентов; сокращение числа конкурентов путем ужесточения условий вхождения в отрасль за счет наличия сформировавшихся предпочтений потребителей; высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным конкурентным преимуществом. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать для повышения конкурентоспособности.
Конкурентоспособность можно определить как сравнительную характеристику предприятия, содержащую комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или показателей других предприятий. Это некая относительная интегральная характеристика, отражающая отличия фирмы от фирмы-конкурента и, соответственно, определяющая её привлекательность в глазах потребителя.
В настоящее время российский рынок пива характеризуется постепенным ужесточением конкуренции. Этому способствует перенасыщение рынка марками пива, повышение их качества, улучшение их вида, активация конкурирующих фирм в отрасли.
В регионах России остается большой потенциал для дальнейшего увеличения продаж. Компании, конкурирующие в отрасли, стремятся к тому, чтобы занять "свободные места", что позволило бы им увеличить свою конкурентоспособность.
Компания АОЗТ «Приазовская Бавария» на сегодняшний день стоит в первых рядах в отрасли по объему доли краевого рынка. Это обусловлено следующими факторами: диверсифицированный портфель брендов, создание и продвижение новых сортов продукции, высокий уровень качества продукции, высокий технологический уровень производства, совершенствование системы управления, развитая сеть реализаций.
Но если смотреть в будущее, когда закончится кризис, можно предложить следующие пути повышения конкурентоспособности: укрепление позиций в новых сегментах рынка, проведение новой инновационной маркетинговой политики, проведение рестайлинга, сокращение издержек, увеличение покрытия территории.
Список информационных источников:
1. Абрамова Г.П. «Маркетинг в АПК»,М.: «Колос», 2000г., 240с.
2. Азоев Г.Л. «Конкурентные преимущества фирмы», М.: «Новости», 2000г., 256с.
3. Багиев Г.Л. «Маркетинг», СПб.: «Питер», 2005г., 736с.
4. Годин А.М. «Маркетинг», М.: «Дашко и К», 2005г., 728с.
5. Горев И.П. «Маркетинг в АПК», М.: «Академия», 2004г., 224с.
6. Кирцнер И.М. «Конкуренция и предпринимательство», М.: «ЮНИТИ», 2001г., 240с.
7. Мошева Н.К. «Международный маркетинг», СПб.: «Питер», 2001г., 356с.
8. Портер М. «Конкуренция», М.: «Вильямс», 2006г., 608с.
9. Ричард Л. Колз «Маркетинг сельскохозяйственной продукции», М.: «Колос», 2000г., 512с.
10. Украинцев А.А. «Маркетинг в вопросах и ответах», М.: «Проспект», 2006г., 248с.
11. Фатхутдинов Р.А. «Конкурентоспособность», М.: «Экономика», 2005г., 606с.
12. Фатхутдинов Р.А. «Конкурентоспособность организации в условиях кризиса», М.: «Маркетинг», 2002г., 892с.
13. Федько В.П. «Основы маркетинга», Ростов н/Д.: «Феникс, 2005г., 479с.
14. Черезов А.В. Устойчивый экономический рост. – М.: Изд-во "Эк-ка", 2000.- с.168
15. Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами. – СПб, Бизнес Микро, 1999.- с.426
16. Юданов А.Ю. Фирма и рынок. – М: Знание, 1995.-с.253.
17. Васильева З.А. Иерархичность понятия конкурентоспособности субъектов рынка // Маркетинг в России и за рубежом, 2006г. - №2 - с.83.
18. Кац А.М. Прогнозирование конкурентоспособности предприятий // Маркетинг в Р9ссии и за рубежом, 2006г. - №4 - с.76
19. Куштавкин Д.Е. Разработка бренда как фактор формирования конкурентных преимуществ // Маркетинг в России и за рубежом, 2007г. - №3, с.70
20. Лукина А.В. Создание конкурентных преимуществ на основе дифференциации // Маркетинг в России и за рубежом, 2007г. -№3 - с.88
21. Михайлов К. Формирование конкурентоспособного бренда // маркетинг, 2007г. - №4 - с.59
22. Хартман Е.А. Пути развития ассортиментной политики в глобальной конкуренции // Маркетинг в России и за рубежом, 2007г. -№1 - с.68
23. Хотинская Г.И. Факторы увеличения конкурентоспособности компании // Маркетинг в России и за рубежом, 2006г. -№5 - с.94
Аннотация на курсовую работу на тему «Анализ конкурентных преимуществ фирмы».
В данной работе тема «Анализ конкурентных преимуществ фирмы» рассмотрена на примере АОЗТ «Приазовская Бавария», которое осуществляет производство и реализацию пива, лимонадов, газированной питьевой воды.
Целью данной работы является закрепление теоретических знаний, полученных при изучении дисциплины, и развитие практических навыков в анализе конкурентных преимуществ фирмы.
Объектом исследования курсовой работы является АОЗТ «Приазовская Бавария». Предметом исследования является анализ конкурентных преимуществ фирмы.
Для достижения поставленной цели решены следующие задачи:
· Описать сущность и назначение конкурентных преимуществ фирмы;
· Проанализировать конкурентные преимущества конкретного предприятия;
· Выявить сильные и слабые стороны конкретного предприятия;
· Разработать программу по выявлению и формированию новых конкурентных преимуществ конкретного предприятия..
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка информационных иточников.
Во введении отмечается актуальность изучаемой темы, формулируется цель и задачи предстоящего работы..
Первая глава работы полностью посвящена рассмотрению теоретических положений о конкурентных преимуществах фирмы. В данной главе изложены теоретические аспекты понятия и видов конкуренции, сущность и источники конкурентных преимуществ фирмы, факторы конкурентного преимущества, удержание конкурентных преимуществ и методы конкурентной борьбы.
Вторая глава посвящена практическому материалу - анализу деятельности и конкурентных преимуществ пивоваренной компании АОЗТ «Приазовская Бавария», г.Ейска.
В третьей главе работы даны рекомендации для продвижения фирмы по пути достижения новых конкурентных преимуществ, разработана программа создания конкурентного преимущества на основе дифференциации для АОЗТ «Приазовская Бавария».
В заключении сделаны выводы, внесены предложения для фирмы.
При написании работы был использован широкий круг источников и применены следующие методы научного познания: метод научной абстракции, методы анализа и синтеза, сравнений и аналогий, индукции и дедукции, исторический метод, системный подход.
Работа выполнена на48 листах формата А4, содержит 5 таблиц.
