Глава 1.2. Методы мотивирования персонала
Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:
ü       материальное поощрение;

ü       организационные методы;

ü       морально-психологические.
 Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Труд в нашей стране, к сожалению, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:
ü       участие в делах организации (как правило, социальных);

ü       перспектива приобрести новые знания и навыки;

ü       обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).
Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:
ü       создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

ü       присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

ü       признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

ü       высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

ü       атмосфера взаимного уважения, доверия.
Выбирая способы мотивирования сотрудников, а как было замечено ранее, они должны быть выбраны исходя из многих социальных факторов и с учетом индивидуальности конкретного работника, можно обратиться к соционике. Данная наука базируется на изучении типов личности человека, в соответствии с теми способами, которыми они принимают и передают информацию.  Следовательно,  дает четкое понимание того, как воздействовать на личность, чтобы получить максимальный результат и минимизировать отрицательное влияние. Или говоря научным языком создать «адресную» мотивацию для конкретного работника.

Соционика вводит понятие «стимульные группы». Их всего четыре –«Престиж», «Уникальность», «Интерес», «Благосостояние». Рассмотрим данные группы подробнее.

1. «Настрой на статус, престиж»

Сотрудники ориентированы на повышение влияния, признание. Представители данной группы требуют почета и внимания к своей персоне. Мотивация для них – продвижение по служебной лестнице. Если в компании нет возможности для вертикального карьерного роста, то вполне приемлем вариант перемещения «по горизонтали». Например, из менеджера по работе с клиентами – в VIP-зону: менеджер по работе с VIP-клиентами. В основе стимуляции – повышение чувства собственной значимости.
2. «Настрой на уникальность»

Сотрудники ориентированы на реализацию новых необычных проектов. Сотрудники, входящие в данную группу, хорошо себя чувствуют там, где есть прогресс. Свободный график, новейшая техника для работы, возможность повышения квалификации или получения дополнительного образования – все это будет мотивировать интерес к работе, к совершению новых открытий, продвижению технологии, а так же повышению удовлетворенности сотрудников.
3. «Настрой на личный интерес»

 Сотрудники ориентированы на то, что необходимо лично им: в данный момент или для дальнейшего развития. Представителей данной группы важно убедить, что работа, которую предстоит выполнить, нужна не только фирме, но и им самим (расписать для убедительности их личную выгоду). Также как и для «Уникальных», им важна возможность повышения квалификации или получения дополнительно образования. Данная группа – вечные ученики. Для них истинное наслаждение - глубоко изучить интересующий их вопрос, а также проконсультировать других по этому вопросу, подкрепляя тем самым собственную ценность. Как правило, за такие консультации клиенты компании, скорее всего, готовы платить немалые деньги.
4. «Настрой на благосостояние»

Сотрудники ориентированы на удобство и комфорт. Такие сотрудники должны комфортно себя чувствовать на рабочем месте. И получать зарплату, соответствующую их физической и умственной активности, для того чтобы хорошо отдохнуть и восполнить силы. Все, что связано с повышением уровня комфорта на рабочем месте, будет рассматриваться сотрудниками как стимуляция к деятельности. Хорошей мотивацией также служит социальный пакет, направленный на улучшение здоровья.

Глава 1.3.

Поощрение и наказание
Очень интересным и требующим, на мой взгляд, внимания методом нематериальной мотивации остается метод «поощрений и наказаний», своего рода кнут и пряник для каждого сотрудника. Но как было неоднократно замечено ранее – каждый сотрудник является личностью –  следовательно, у каждой личности существуют свое понимания таких понятий как поощрение и наказание.

В первой части этой главы хотелось бы уделить внимание наказаниям. Для одних наказанием является неодобрение со стороны руководства, других же можно задеть только материальными санкциями. Это в очередной раз заставляет задуматься о целях планируемого воздействия.
ü      Наказание является эффективным, когда оно исходит из потребностей будущего, ориентировано на оказание психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, руководство определённым образом поощряет тех сотрудников, которые работают в разрешённом направлении.
ü      Недопустимо использование безличных наказаний, типа появления приказа о наказании на доске объявления. В этом случае обида автоматически переносится на фирму.
ü      Материальное наказание, накладываемое на окладную часть дохода, вообще приводит к появлению отвращения сотрудника к работе в данной организации. Например, постоянные автоматические штрафы за малейшую провинность, ведут к появлению у сотрудников чувства обиды, которая накапливается и приводит сотрудников к увольнению из организации.
ü      Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника причинён действительный прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. И в данном случае оно должно выглядеть не как месть, а как компенсация причинённого ущерба и формулироваться в соответствующих выражениях. Во многих случаях проступка подчинённого, начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним и вопрос закрывается.
ü      Разговор с начальником о проступке не должен вызывать у подчинённого чувство вины, так как это чувство совершенно не позитивное и не мотивирует человека к положительным изменениям. Всякое наказание должно быть оправдано не формальным запретом на определённые действия, а пониманием того, что эти действия действительно приносят вред организации.
Если основная разумная цель использования наказаний в организации - это избегание неудач, то соответственно, применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.
Как и в случае с наказанием, поощрение должно быть направлено на конкретные действия сотрудника, а не на него самого или какие-то его качества. Виды поощрений (или мотивации) были  подробно рассмотрены в главе 1.2.
В качестве вывода к данной главе хотелось бы отметить, что только разумное сочетаний наказаний и поощрений может привести к оптимальному результату, в ином случае возможно два варианта развития событий, которые приведут компанию скорее к упадку, нежели к процветанию.

Глава 2

Штрафы и поощрения в работе Sales Promotion.
В наши дни все большее и большее распространение получает такая область деятельности как реклама. Как правило, для продвижения продукции, компании с большим удовольствием обращаются к рекламным BTL-агентствам, осуществляющим такое направление как Sales Primotion.

Sales Promotion - непосредственное стимулирование сбыта. Осуществляется как по направлению к покупателю – Co
stumer promotion, так и по направлению к торгово-проводящей сети – Trade promotion.

Также является фактом то, что работают непосредственно промоутерами либо вчерашние школьники, либо студенты. То есть молодые люди и девушки, желающие совместить учебу с работой, но не претендующие на большие деньги, а скорее считающие данный вид деятельности легким способом заработать. Отсюда у многих из них формируется попустительское отношение к работе. Потому в данной сфере широко распространена такая система мотиваций как штрафы и поощрений.

 Кнут и пряник, то есть штрафы и поощрения,  – самая распространенная схема мотивации промоутеров и супервайзеров. Более тонкие способы мотивировать промо-работников многие проект-менеджеры не используют, потому что работа промоутера по определению временная, а система кары рублем работает давно и неплохо. Да и те, кто всерьез пользуется арсеналом психологических методик для мотивации промо-персонала, не отказываются и от экономических методов.

Сначала про кнут, то есть о штрафах.

Нижеследующий список – самые распространенные нарушения, сам список может варьироваться, в зависимости от инструкции.

ü                      Невыход на работу без предупреждения супервайзера (человек, непосредственно контролирующий работу промоутеров, обеспечивающий материальное-техническое обеспечение рабочих мест и выполнение утвержденной на акции механики работы) - До 100 % дневного заработка

ü                      Использование продукции и рекламных материалов не по назначению - До 100 % дневного заработка.

ü                      Участие в других промоакциях - До 100 % дневного заработка

ü                      Опоздание, отсутствие на рабочем месте в рабочем в рабочее время, нарушение графика работы - До 100 % дневного заработка.

ü                      Грязная униформа, неопрятный внешний вид, грязные руки - До 100 % дневного заработка

ü                      Несвоевременное сообщение о замене - До 100 % дневного заработка

ü                      Прием пищи на рабочем месте - До 100 % дневного заработка

ü                      Грубость, посторонние разговоры - До 100 % дневного заработка

ü                      Намеренная порча или утеря промоматериалов - Выплата стоимости ущерба.

ü                      Вынос дегустируемого и сопутствующего продукта - До 100 % дневного заработка

ü                      Работа в неустановленной форме - До 50%

ü                      Распространение ложной информации - До 100 % дневного заработка.

ü                      Курение в поле зрения потребителя, персонала магазина в униформе. - Увольнение без выплаты заработной платы.

ü                      Нарушение пунктов инструкции - До 100 % дневного заработка.
Теперь о прянике: если агентство штрафует своих промоутеров, то,  как правило, существует и система поощрений для лучших из них. Обычный размер премии  равняется сумме дневного заработка, но некоторые агентства премируют своих лучших промоутеров подарками, билетами в кино или театр. Также многие заказчики промо-акций считают нужным отмечать лучших промоутеров: они получают в подарок сувениры от компании или же определенное количество продвигаемого продукта.

Кроме того, во многих рекламных агентствах менеджеры, напрямую занимающиеся работой с промоутерами (т.е. проводящие отбор на акции или являющиеся координаторами проектов), предусматривают варианты как горизонтального, так и вертикального продвижения в компании. Например, лучшим промоутерам предлагают работу в  более интересных и высокооплачиваемых проектах. Или, если человек соответствует требованиям – переводят на более высокую должность (например – супервайзер).

Заключение
В заключение хотелось бы отметить, что система мотивация – не шаблонная величина, это грамотно продуманная система, зависящая от многих факторов. Как то: формат предприятия, корпоративная политика, и, несомненно, личностные факторы.

Касаемо рекламных BTL-агентств и  промо-персонала можно резюмировать, что мотивация полевых работников – больной вопрос большинства рекламных агентств.

В последние полтора года резко выросли расценки и показатели ротации персонала. Характерной особенностью последнего времени стало более чем прохладное отношение потенциальных кандидатов к такому заработку (причем именно как к заработку, но никак не к полноценной работе). Именно поэтому агентства не устают искать более эффективные методы стимуляции полевого персонала к долговременной и качественной работе.

Список литературы.

1. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. –С. 127
2. .http://www.4p.ru/main/theory/57318/print_article/
3. http://www.promoters.ru/promo8.htm
4. http://trumpmast.ru/article/a-20.html
5. http://btl-abrikos.ru/promouters/