СОДЕРЖАНИЕ

Введение...................................................................................................................................................................................... 2

1.      Миссия и цели организации............................................................................................................................... 3

1.1.       Миссия организации........................................................................................................................................... 3

1.2.       Анализ миссии.......................................................................................................................................................... 3

1.3.       Вариант миссии....................................................................................................................................................... 3

1.4.       Ключевые цели организации....................................................................................................................... 4

1.5.       Социальные цели по созданию нормальных условий труда......................................... 5

2.      Организационная структура............................................................................................................................ 6

2.      2.1. Организационная структура.................................................................................................................... 6

3.      Стратегические и тактические планы.................................................................................................... 10

4.      Мотивация персонала.......................................................................................................................................... 13

5.      Власть. Стили управления и лидерства................................................................................................ 14

6.      Контроль и регулирование.............................................................................................................................. 15

7.      Принятие решений.................................................................................................................................................... 18

8.      Коммуникации........................................................................................................................................................... 19

9.      Автоматизированная система обработки экономической информации................ 20

Заключение........................................................................................................................................................................... 22

Введение

Управление муниципальных закупок Администрации города Воронежа представляет собой структурное подразделение Администрации города Воронежа (бюджетное учреждение). Оно расположено по адресу: г. Воронеж, ул.Средне-Московская, 10.

Администрация города Воронежа образована в 1989 году. С 2001 года в структуре Администрации действует Управление муниципальных закупок.

Управление выступает в роли Единого муниципального заказчика. Оно планирует и утверждает план муниципальных закупок; контролирует размещение и выполнение муниципального заказа; группирует задания на поставку однотипных товаров, работ и услуг для проведения консолидированных закупок; организует и проводит конкурсы на размещение муниципального заказа; ведет реестр закупок города Воронежа; оказывает иные услуги, предусмотренные Положением «Об управлении муниципальных закупок».

Партнеры Управления – свыше 900 учреждений и предприятий. Ежегодно через Управление закупается 100000 единиц номенклатуры продукции на сумму 6 миллиардов рублей.

1.          Миссия и цели организации

1.1.                      Миссия организации

Миссия Управления муниципальных закупок: обеспечение прозрачного, эффективного, экономичного и целевого использования бюджетных средств города Воронежа; пресечение  злоупотреблений муниципальных служащих своим служебным положением при закупках продукции для муниципальных нужд; развитие конкуренции в городе Воронеже и расширение налогооблагаемой базы.

1.2.                     Анализ миссии

С точки зрения предъявляемых требований миссия Управления сформулирована верно. Она не несет в себе конкретные указания того, что и в какие сроки следует делать организации. Формулировка ясна и исключает возможность неоднозначного толкования. Большинство сотрудников Управления разделяют положения миссии. Миссия не зависит от текущего состояния организации, форм и методов работы. В ее тексте не упоминается получение прибыли. Из миссии ясно, чем является организация и какова её главная цель.

3.     Стратегические и тактические планы

Долгосрочные планы Управления муниципальным заказом формируются в соответствии с местным бюджетом. Ежегодно Воронежская городская Дума рассматривает законопроект городского бюджета. В соответствии с ним выявляются потребности города и осуществляется поиск источника финансовых ресурсов на их удовлетворение.

Одновременно с бюджетом Администрацией представляется годовой план муниципальных закупок. Отчет об исполнении плана представляется в Воронежскую городскую Думу за 1 полугодие, 3 квартал и 4 квартал не позднее 1,5 месяца со дня окончания отчетного периода. (см. «Приложение4: Типовые формы плана муниципального заказа»; «Приложение5: Типовые формы отчета об исполнении плана муниципального заказа»).

На основе годового плана муниципальных закупок составляются полугодичные планы (см. «Приложение6: Распоряжение главы города Воронежа об утверждении плана муниципального заказа на второе полугодие 2002 года»).

Деятельность же самой администрации планируется ежеквартально. Управление организационно-кадровой работы по предложениям структурных подразделений администрации города готовит проект плана работы администрации на квартал.

Ежеквартальный план представляет собой документ, состоящий из списка заданий и списка исполняющих их Управлений и других муниципальных подразделений. Задания разбиваются по месяцам и относятся к следующим вопросам: рассмотрение проектов постановлений администрации города, рассмотрение распоряжений главы города, контроль за ходом исполнения распорядительных документов, городские  мероприятия.

План работы администрации на квартал утверждается распоряжением главы города, а его выполнение контролируется начальником организационно-кадровой службы. По согласованию с главой города, его заместителями, руководителями аппарата администрации в план работы в ходе его выполнения могут вноситься изменения и дополнения, о чем управление организационно-кадровой работы информирует не позднее, чем за две недели до запланированного мероприятия.

План мероприятий на предстоящую неделю и заявки на помещения, в которых будут проводиться мероприятия предоставляются руководителями структурных подразделений администрации не позднее 17 часов в четверг на текущей неделе в управление организационно-кадровой работы, которое готовит сводный план мероприятий на предстоящую неделю.

Проведение незапланированных мероприятий (не включенных в план) на текущей неделе осуществляется по письменной заявке руководителей подразделений с разрешения руководителя аппарата администрации.
При разработке системы планов в администрации используется программно-целевой метод. Он предполагает разработку целевых комплексных программ, которыми и являются мероприятия, внесенные в планы администрации.

Рассмотренная система планов непрерывна, так как каждый недельный план является частью квартального, а квартальный явялется частью годового. В течение недели составляется план на следующую неделю, в течение квартала на следующий квартал и так далее. Это дает возможность для непрерывного планирования (а следовательно, для исполнения и контроля).

Квартальный план реализуется за счет выполнения комплекса запланированных на неделю мероприятий. По итогам квартала контролируется выполнение годового плана. Таким образом соблюдается принцип преемственности.

При составлении планов предусмотренно их изменение в соответсвии с непредвиденными обстоятельствами, которое позволяет оперативно реагировать на внешнюю среду. Исходя из этого можно предположить, что изменение более мелких планов может повлечь за собой изменение более крупных планов. Следовательно существующая система планов может отвечать принципу гибкости.

Предложения и заявки на проведение мероприятий предлагается руководителями структурных подразделений, следовательно планы согласованы.

Составление годового, квартального, месячного и недельного плана должны быть ориентированными на городской бюджет, который создан для рационального использования городских средств. В соответсвии с этим можно говорить об экономичности существующей системы планов.

Планы, составляемые в администрации обязательны для всех его работников. Даже рутинные работы определяются в соответсвии с этими планами. Другими словами в исполнении планов участвует максимальное колличество сотрудников администрации.

4.     Мотивация персонала

Мотивы эффективного трудового поведения в рассматриваемой организации.

·        Рабочая среда. Рабочая среда оказывает мощное влияние на работника, поэтому организациям не стоит жалеть средства и усилий на создание  благоприятной обстановки для работающих. (см. 1.5. Социальные цели по созданию нормальных условий труда).

·        Вознаграждения. Размер должностного оклада муниципального служащего не должен быть менее МРОТ в РФ. Надбавки к должностному окладу за квалификационный разряд могут устанавливаться в размере до 30% от оклада. Надбавки к за выслугу лет от 10 (1-5 лет) до 40 (свыше 15 лет). Надбавка за сложность выполнения, особые условия службы, ненормированный рабочий день – до 40%. Ежегодный оплачиваемый отпуск  (30 дней) может быть увеличен за счет стажа (до 45 дней).

·        Безопасность.  Чувство безопасности.  Это чувство связано  с наличием работы, с отсутствием неуверенности в завтрашнем дне, с признанием и уважением окружающих, принадлежностью группе и т.д. Права муниципальных служащих охраняются Кодексом Законов о Труде и Федеральным Законом «Об основах муниципальной службы» от 8 января 1998 года. Следовательно можно говорить, что муниципальные служащие не обеспокоены проблемой потери работы.

·        Личное развитие и профессиональный рост. Муниципальная служба не предусматривает быстрого карьерного роста. Чтобы подниматься вверх по карьерной лестнице необходимо наличие не только соответствующих знаний, но и определенного опыта работы, за который служащим присваиваются квалификационные разряды. Однако для этого служащие могут пройти профессиональную переподготовку за счет администрации.

·        Чувство причастности. Служащие городской администрации обязаны быть в курсе всех дел организации, вносить предложения по совершенствованию, участвовать в деятельности всей администрации (независимо от того, к какому подразделению они относятся).

·        Интерес и вызов. Работа в администрации позволяет сотрудникам направить свои усилия на общественное благо. Это заставляет служащего думать, что он является частью чего-то очень важного. Также для создания заинтересованности в работе необходимо предоставить сотруднику возможность для творчества (см. 2.2. Анализ должностных инструкций).

Однако несмотря на все плюсы муниципальные служащие лишены многих прав обычных граждан: право заниматься другой оплачиваемой деятельностью, принимать участие в забастовках, обладать акциями коммерческих организаций и т.д.

5.     Власть. Стили управления и лидерства

С начальником отдела контроля исполнения муниципальных закупок было проведено тестирование «Самооценка стиля персонала». Исходя из результатов можно сделать вывод, что начальнику отдела присущ демократический стиль руководства. Так как авторитарный и либеральные стили руководства на достаточно низком уровне – это может говорить о неспособности руководителя смешивать различные стили управления. Использование одного демократического стиля может повлечь за собой безразличие к своему труду у сотрудников.


     В Управлении муниципальным заказом существуют две неформальные группы. У каждой есть свой лидер – опытный руководящий работник. Разделение на группы произошло в силу того, что два руководящих работника имеют разное мировоззрение. По той же причине между группами возникают конфликты.

Выделяют следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации: приспособление, уступчивость; уклонение; противоборство; сотрудничество; компромисс.

Некоторые работники Управления переходят из одной группы в другую в зависимости от личных целей, они составляют третью группу. Сила конфликта направляется руководством на достижение своих целей. Практически каждый сотрудник пытается удовлетворить личные амбиции при помощи конфликта.

6.     Контроль и регулирование

Контроль - процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Контроль позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Выделяют три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль проводится другими структурными подразделениями Администрации в трех областях: по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

По отношению к человеческим ресурсам контроль проводится в виде анализа деловых и профессинальных знаний, навыков; отбора наиболее подготовленных и квалифицированных исполнителей и установления справедливых размеров выплат и компенсаций. Контроль проводится Аппаратом Админстрации города и Отделом кадровой работы и муниципальной службы.

В отношении использования материальных ресурсов другие структурные подразделения Администрации подают заявки на приобретение товаров, оказание услуг или выполнение работ для удовлетворения потреб-ностей города. На основе заявок в течение 5-ти рабочих дней организатор конкурсных процедур готовит конкурсную документацию и производит необходимые конкурсные процедуры. Также структурные подразделения имеют право на заключение контрактов по закупкам товаров, работ, услуг для муниципальных нужд у единственного источника.

В области финансовых ресурсов контроль состоит в рассмотрении бюджета денежных средств для приобретения товаров, услуг, работ для му-ниципальных нужд. Финансовый контроль проводится Финансово-казначейским управлением.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе исполнения муниципального заказа. Он проводится посредством документальных реви-зий, проведения проверок конкретных объектов, номенклатуры, объемов, цен закупаемой продукции и т.д. Контроль за исполнением принятых решений по закупкам товаров, работ и услуг на конкурсной основе проводится конкурс-ной комиссией. Общий конроль за исполнением муниципального заказа ло-жится на Отдел контроля исполнения муниципальных закупок Управления муниципальным заказом. Задачи, которые выполняет данное подразделение в рамках контроля прописаны в положениях «Об Управлении муниципальных закупок» и «Отдела контроля исполнения муниципальных закупок» и в должностных инструкциях сотрудников отдела.

Учет закупок продукции для муниципальных нужд города Воронежа осуществляется заказчиками в собственных реестрах закупок. Муниципаль-ные контракты на сумму свыше 2000 МРОТ подлежат обязательной реги-страции в Едином реестре закупок города Воронежа. Внесение контрактов в реестры обязательно, так как без этой процедуры их финансирование прово-диться не будет.

Заключительный контроль имеет две функции: дает информацию для планирования; способствует мотивации. Глава города до 31 января должен предоставить в городскую Думу отчет о заключенных, профинансированных и выполненных муниципальных контрактах за предыдущий финансовый год, содержащий:

·        наименование муниципального заказчика;

·        наименование и местонахождение исполнителя муниципального контракта;

·        основание заключения муниципального контракта ;

·        наименование поставляемых товаров, выполняемых работ, оказываемых услуг;

·        цена и сроки финансирования данного муниципального контракта.

На основе отчета проводится анализ работы Управления за предыдущий год, составляется план на будущий и проводится анализ эффективности деятельности сотрудников.

Для оценки эффективности существующей системы контроля проанализируем ее на основе требований к эффективному контролю.

Стратегическая направленность. У Управления муниципальных закупок одной из ведущий целей является экономия бюджетных средств. Для этого при заключении контрактов для муниципальных нужд проводятся конкурсные процедуры, по итогам которых определяется поставщик продукции (товаров, услуг, работ), установивший наиболее низкую ценовую котировку на нее.

Ориентация на результаты. Каждая фаза контроля должна выполнять определенные задачи, направленные на достижение целей организации. Другими словами, Администрация заинтересована в том, чтобы расходовать бюджетные средства экономично, то есть контроль направлен на достижение определенных результатов.

Своевременность и простота. Контроль непрерывен по своей сути. Он осуществляется постоянно (одновременно несколькими службами). Участие в контроле нескольких подразделений (в том числе и непосредственных заказчиков) упрощает работу самого Управления.

7.     Принятие решений

При принятии решений начальник Управления муниципальных закупок руководствуется Конституцией РФ, действующим законодательством РФ и Воронежской области, указами Президента РФ, Постановлениями Правительства РФ и Воронежской области, Уставом города Воронежа, Постановлениями Воронежской городской Думы и администрации города Воронежа, Распоряжениями главы города Воронежа, Положением об управлении муниципальных закупок, Должностной инструкцией, а также правилами делового этикета, правилами и нормами охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты.

В Управлении муниципальных закупок города Воронежа нет особых проблем с новизной. Управление осуществляет свою деятельность в соответствии с постановлением Воронежской Городской Думы № 142-1 «Об организации закупок товаров, выполнении работ и оказании услуг» от 17.07.2003г., а похожие организации в других субъектах РФ (Пермь, Тверь, Пенза, Тольятти, Ростов-на-Дону) осуществляют свою деятельность на основе нормативных документов принятых в 1998 году или временных положениях 2002 года. Но есть проблемы связанные с тем, что муниципальный  заказчик не имеет возможности составить подробные технические спецификации товаров или  работ,  определить характеристики  услуг  в  целях  наиболее  полного  удовлетворения потребности в закупках. По этой причине ему необходимо:

·        привлечь заявки,   предложения   или   оферты;

·        провести  переговоры  с  поставщиками  в  силу особенностей             технических характеристик товаров.

В Управлении используется и коллективный метод принятия решений. Каждую пятницу проводится совещание по рабочим вопросам, на котором присутствуют представители всех отделов. На совещании выступает докладчик, который освещает проблемы и предлагает пути их решения. Если необходимо начальник отдела или управления советуется со специалистом для принятия верного решения.

8.     Коммуникации

           В Управлении, как и в каждой организации, присутствуют коммуникативные барьеры, которые могут являться препятствиями на пути деятельности организации. В Управлении муниципальным заказом сущствуют следующие коммуникативные барьеры:

·        Разное социальное положение может препятствовать комфортному общению между партнерами, особенно если один из них привык испытывать трепет перед начальством. Избавиться от этого помогает следующая установка перед разговором: «Начальник такой же человек, как и я. Ему присущи все человеческие слабости. Можно представить, как его ругает жена или не слушает дочь. Есть много начальников и повыше его. У меня нет причин волноваться. Я буду говорить спокойно и просто, рассчитывая на понимание. Я уважаю свое дело, себя и он это почувствует».

·        Барьер отрицательных эмоций возникает в общении с расстроенным человеком. Если партнер, который обычно с вами вежлив, встречает вас нелюбезно, разговаривает не поднимая глаз, не спешите принимать это на свой счет и искать причину в изменении его отношения к вам: быть может он не в состоянии справиться с плохим настроением из-за хода собственных дел, семейных неурядиц или его вывел из себя предыдущий посетитель. Поэтому иной раз бывает лучше перенести разговор на другое время. Если это невозможно, следует потрудиться в начале разговора, чтобы помочь партнеру улучшить эмоциональное состояние.

·        Состояние здоровья человека, физическое или духовное, также влияет на то, как он общается, и у людей, страдающих различными неврозами, переживающих личные потрясения или депрессию, может служить препятствием к продуктивному общению. Наблюдательным людям не составляет особого труда по внешним признакам догадаться о том, что происходит с человеком, выбрать соответствующий тон, слова, а быть может, и сократить время общения, чтобы не утомлять собеседника, которому нездоровится. Нередко люди в таком состоянии, а также по особым личным причинам стараются избегать контактов вообще.

·        Барьер установки (взаимодействие организации с внешней средой) - ваш деловой партнер может обладать негативной установкой по отношению к организации, представителем которой вы являетесь. Если вам пришлось столкнуться с барьером установки, лучше не переубеждать партнера или сотрудников, что вы не такой, как другие. Спокойно отнеситесь к неприязни как к проявлению человеческого невежества, отсутствия культуры, простой неосведомленности. Тогда несправедливое отношение не будет вас задевать, а вскоре оно и вовсе исчезнет, так как ваши дела и поступки заставят партнера изменить свое мнение.

·        Плохая техника речи - невнятная речь, скороговорка, очень тихий или пронзительный голос способны вывести из себя кого угодно. Но если вы заинтересованы в контакте именно с этим партнером, придется приспосабливаться к его манере говорить, да еще и не показывать вида, что вы чем-то недовольны.

9.     Автоматизированная система обработки экономической информации

Автоматизированная система обработки экономической информации была создана одновременно с образованием Управления муниципальных закупок в 2001 году. Система анализирует получаемую экономическую и статистическую информацию, обеспечивает связь между структурными подразделениями Администрации, служит для реализации функций делопроизводства.

Для работы используются современные компьютеры на базе процессора Intel  Pentium III, c оперативной памятью не менее 128 Mb, а так же видеоплаты с памятью 16-32 Mb. Все компьютеры Управления муниципальных закупок связаны между собой локальной сетью. Также имеется доступ по локальной сети с некоторыми структурными подразделениями Администрации. Локальная сеть объединяет около 80 компьютеров. Компьютеры Управления имеют доступ к Интернету.

Программное обеспечение. На компьютерах установлено следующее программное обеспечение: операционные системы WindowsXP, Windows9x; архиватор WinRAR; Microsoft Office. Для обеспечения нормальной работы имеется программа-база данных нормативных документ «Консультант». Управление муниципальных закупок для ведения Единого реестра договоров использует программный продукт «Единый Реестр договоров». Антивирусные программы на компьютерах отсутствуют.

Все программные продукты лицензионные.

Заключение

          В ходе прохождения практики в Управлении муниципальных закупок Администрации города Воронежа были выявлены следующие аспекты деятельности организации.

          Управление является структурным подразделением Администрации города Воронежа и выполняет задачи Единого муниципального заказчика. Работа Управления соответсвует множеству положений, постановлений и прочим нормативным документам. Это дает предположение, что работа подразделения эффективна. Сущестующая система планирования, контроля и организации действительно эффективна и проста. В этом несомненная заслуга других подразделений Администрации, которые разрабатывали соответсвующие законы по организации подразделения. Однако такая функция менеджмента как мотивация требует дополнительных доработок. Персонал Управления успешно выполняет свои задачи, но там, где требуется творческий подход к решению проблемы, работа «заходит в тупик». Выбранный руководством демократический стиль руководства не только не помогает развить творческие способности, а, наоборот, сводит процесс творчества на очень низкий уровень. По-моему мнению, в подразделении необходимо пересмотреть подход к руководству. Руководитель должен не только советоваться и делегировать свои полномочия, но и отдавать конкретные указания своим подчиненным. Баланс авторитарного и демократических стилей руководства позволит выявить скрытые возможности сотрудников, которые могут пригодиться в работе Управления.