Реферат Методы анализа внешней среды
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Международный университет в Москве
Калининградский филиал
СПЕЦИАЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
ФОРМА ОБУЧЕНИЯ ОЧНАЯ
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
Дисциплина:
Теория организации
| Вариант: | № 36 |
| | |
| Выполнила: |
| студентка III курса, |
| группы М-07 |
| Голубь Ольга Анатольевна |
| Научный руководитель: |
| к.э.н., доцент |
| Кафидов Владимир Викторович |
Калининград
2009
Содержание:
Введение……………………………………………………………………..….…3
Глава 1. Возможные типы стратегий фирмы……………………………….…...4
1.1. Стратегия развития……………………………………………………4
1.2. Стратегия выживания……………………………………………..…..5
1.3. Стратегия сокращения……………………………………………..…6
Глава 2. Методы анализа внешней среды……………………………………..…7
2.1. SWOT- анализ…………………………………………………...…….7
2.2. SNW – анализ……………………………………………………..….11
2.3. PEST – анализ………………………………………………………..12
2.4. Профиль среды…………………………………………………...….14
Заключение…………………………………………………………………...…..16
Список использованной литературы
ВВЕДЕНИЕ
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако в данной работе я постараюсь провести некую типологизацию стратегий управления.
Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. В рамках данной работы я попытаюсь осветить возможные способы анализа внешней среды, которые помогут предотвратить ошибки и сделают работу организации успешной.
1. ВОЗМОЖНЫЕ ТИПЫ СТРАТЕГИЙ ФИРМЫ
В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели.
Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают три различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.
1.1. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ
Данная стратегия состроит из трёх подгрупп:
1.) Стратегия концентрированного роста. Данная стратегия связана с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этой стратегии фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
2.) Стратегия интегрированного роста. К данной подгруппе относится стратегия бизнеса, которая связана с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению такой стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
3.) Стратегия диверсифицированного роста.Эта стратегия реализуется в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегия диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. То есть расширение ассортимента, освоение новых видов производства и продукции, производимой фирмой.
1.2. СТРАТЕГИЯ ВЫЖИВАНИЯ
Стратегия выживания - это процесс применения форм, методов и процедур, направленных на оздоровление финансово-хозяйственной деятельности предприятия, отрасли, создание и развитие условий для выхода из кризисного состояния.
Основными направлениями данной стратегии считаются постоянный мониторинг финансово-экономического состояния предприятия, разработка новых управленческой, финансовой и маркетинговой стратегий, сокращение постоянных и переменных издержек, повышение производительности труда, привлечение средств учредителей, усиление мотивации персонала.
1.3. СТРАТЕГИИ СОКРАЩЕНИЯ
Данная стратегия реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения. Реализация данной стратегии зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такая же стратегия развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, выживания и при определенных обстоятельствах её невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможная стратегия обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.
2. МЕТОДЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. Поэтому требуется концентрация внимания на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них.
Таким образом, анализ среды, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, для выработки эффективной стратегии ее взаимодействия с внешним окружением. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении. Их достаточно много, рассмотрим некоторые:
2.1. SWOT- анализ
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.
SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
Для проведения анализ необходимо:
§ Определить основное направление развития предприятия (его миссию);
§ Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать;
§ Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия);
Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы
Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции и т.п.
Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, низкий уровень сервиса и т.п.
Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.
Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.
Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия
Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:
· Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;
· По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что — слабой;
· Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.
Берется список параметров (маркетинг, финансы, инновации) и заполняется таблица (таблица 1).
Таблица 1.
Пример определение сильных и слабых сторон вашего предприятия
| Параметры оценки | Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1.Организация | Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия | Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия |
| 2. Производство | Высокое качество выпускаемых товаров Проверенный и надежный поставщик комплектующих | Высокая степень износа оборудования — до 80% по отдельным группам Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов |
| 3. и т.д. | | |
Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз
Второй шаг SWOT-анализа — это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:
За основу берется список параметров, далее, опять же, заполняется таблица (таблица 2).
Таблица 2.
Пример определения рыночных возможностей и угроз
| Параметры оценки | Возможности | Угрозы |
| 1. Конкуренция | Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности | В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента |
| 2. Сбыт | На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков | С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера |
| 3. и т.д. … | | |
Необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные, и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа
Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка
Сопоставление сильных и слабых сторон, чтобы найти способ нейтрализовать угрозу, воспользоваться удобным моментом.
Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (таблица 3).
Таблица 3.
Матрица SWOT-анализа
| | Возможности 1. Появление новой розничной сети | УГРОЗЫ 1.Появление крупного конкурента |
| Сильные стороны 1.Высокое качество продукции | 1.Как воспользоваться возможностями? Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции | 2.За счет чего можно снизить угрозы? Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции |
| Слабые стороны 1.Высокая себестоимость продукции | 3.Что может помешать воспользоваться возможностями? Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов | 4.Самые большие опасности для фирмы. Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам |
Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:
§ определены основные направления развития предприятия
§ сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.
2.2. SNW – анализ
SNW – анализ – это усовершенствованный SWOT-анализ.
В отличие от анализа слабых и сильных сторон по матрице SWOT-анализ, SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние. Основная причина добавления нейтральной стороны является то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в нейтральном состоянии, и только по одному в сильном.
Для составления SNW – анализа также заполняется табличная форма, которой предшествуют все этапы подготовки, перечисленные выше в методике SWOT-анализа. Ниже приведена примерная форма (таблица 4)
Таблица 4.
Матрица SNW – анализа
| Наименование стратегической позиции | Качественная оценка позиции | ||
| | Сильная (S) | Нейтральная (N) | Слабая (W) |
| Стратегия организации | | | |
| Бизнес-стратегии | | | |
| Оргструктура | | | |
| Финансы | | | |
| Продукт как конкурентоспособность | | | |
| Структура затрат | | | |
| Дистрибуция как система реализации продукции | | | |
| Информационная технология | | | |
| Инновации как способ к реализации на рынке продуктов | | | |
| Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации) | | | |
2.3. PEST – анализ
Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.
Существует два основных варианта STEP- и PEST – анализа. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты – учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, применяют форму PEST – анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды.
Таким образом, PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных, технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.
Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это два варианта: простая четырехпольная матрица, (таблица 5) и табличная форма STEP-анализа (таблица 6). Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Выбор способа проведения анализа зависит от целей анализа, степени готовности экспертов и целого ряда других факторов.
Таблица 5.
Четырехпольная матрица PEST – анализа
| Политические факторы | Экономические факторы |
| 1 | 1 |
| 2 | 2 |
| …….. | …….. |
| Социальные факторы | Технологические факторы |
| 1 | 1 |
| 2 | 2 |
| ……… | …….. |
Таблица 6.
Табличная форма для проведения STEP-анализа
| Группы факторов | События/факторы | Опасность/ возможность | Вероятность события или проявления фактора | Важность фактора или события | Влияние на компанию | Программа действий |
| Политические | 1 2 …. | | | | | |
| Экономические | 1 2 …. | | | | | |
| Социальные | 1 2 …. | | | | | |
| Технологические | 1 2 ….. | | | | | |
Методика STEP-анализа, как и все прочие перечисленные здесь методики анализа макросреды, дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторов и их влияние на предприятие. В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды.
2.4. Профиль среды
Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Метод составления профиля среды состоит в следующем:
1. в таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды.
2. каждому из факторов присваивается своя значимость/оценка:
§ важности для отрасли по шкале:
3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;
§ влияния на организацию по шкале:
3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;
§ направленности влияния по шкале:
+1 — позитивная, -1 — негативная.
Таблица 7.
Профиль среды фирмы
| Факторы среды | Важность для отрасли, А | Влияние на организацию, В | Направленность влияния, С | Степень важности, D=A-B-C |
| 1. | ||||
| 2. | ||||
| 3. | ||||
| ... |
3. далее все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Любая организация существует и функционирует во взаимосвязи со множеством факторов. Эти факторы по-разному воздействуют на организацию и оказывают очень существенное влияние на возможности организации, ее перспективы и стратегию. Совокупность факторов взаимодействия рассматривается в менеджменте как среда организации. В данной работе я классифицировала методы анализа внешней среды, раскрыла основные понятия, касающиеся данной темы. Именно во внешней среде находятся ресурсы и возможности для дальнейшего развития фирмы.
Современная тенденция состоит во все увеличивающемся влиянии факторов внешней среды, именно они становятся определяющим. Поэтому анализ внешней среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование. После проведения анализа среды только выбранная стратегия определяет дальнейшую судьбу организации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2003 - 528 с.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1999 - 292 с.
3. Латфуллин Г.Р. Райченко А.В. Теория организации. - Спб.: Питер, 2004 - 395 с.
4. Петрова А.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2005. - 496 с.
5. Томпсон А.А. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1998 - 576 с.
