Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

ИРКУТСКИЙ ИНСТИТУТ МЕЖДУНАРОДНОГО ТУРИЗМА
Кафедра Менеджмента организации

Дисциплина Организационное поведение
КУРСОВАЯ РАБОТА НА ТЕМУ:

 Организационная культура на предприятии
Выполнил студент: Николаенко Василиса                            Владимировна 2-ой курс группа МТЗ -09-1

Руководитель: Удольская Елена Александровна
ИРКУТСК, 2010 г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………….……..…3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ……………………………………………………….………5

1.1 Понятие «организационной культуры»…………………………….………..5

1.2 Опыт в формировании организационной культуры……………….………..8

ГЛАВА 2. ИЗУЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ГОР»………………………………………………..……12

2.1. База, организация исследования и методологическая основа……….……12

2.2. Результаты исследования и их анализ…………………………..…….……13

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………….………………….………23

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………...………….……25
ВВЕДЕНИЕ

Психологический словарь определяет термин «Организационная культура» следующим образом: «Организационная культура - 1) ценности, поведенческие нормы, характерные для данной организации и позволяющие судить о типичном для членов данной организации подходе к решению проблем; проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения; 2) система ценностей, бездоказательно разделяемых персоналом конкретного предприятия, связанных с конечными целями его развития, которая определяет решения, поступки и всю деятельность персонала.»

В общем случае большинство проблем, связа нных с невозможностью добиться каких-либо изменений даже при наличии желания сделать это, связаны с организационной культурой.

Такое значение и роль организационной культуры были осознаны практиками и теоретиками менеджмента не сразу. Тема организационной культуры начала активно обсуждаться с шестидесятых-семидесятых годов XX века. Однако, существенный шаг вперед был сделан в восьмидесятых годах XX века Эдгаром Шейном.

В свою очередь, российская практика консультационной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов исследования и коррекции организационной культуры оказалось весьма плодотворным. 1) Упрочение авторитета и власти первых лиц (пример: первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет).

2) Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия (подчиненные подозревали, что бизнес был организован на комсомольские деньги или на деньги богатых родителей, в то время, как на самом деле он был организован на личных накоплениях, заработанных честным трудом и на взятый в банке под проценты кредит).

3) Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы).

4) Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы или реорганизации существующих (грызня между IT и производственниками, между “людьми процента” и “людьми оклада”, между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.).

5) Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами).

6) Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений.

7) Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя, попытки наемного лица увести бизнес организации на себя или на третьих лиц и т.п.).

8) Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов маловозможно).

Целью курсовой работы является изучение организационной культуры на предприятии.

Задачи:

·       Рассмотреть понятие «организационной культуры»;

·       Определить опыт в формировании организационной культуры;

·       Провести анализ организационной культуры на предприятии  ООО «ГОР»
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие «организационной культуры»

Человек составляет основу любой организации, которая и сама создается для человека. Спектр организационной культуры, которую приносит человек в организацию, весьма широк, он определяется уникальностью каждого человека. Чем же объясняется уникальность личности? Каждый человек имеет единственный и неповторимый набор ген. Ген – это единица наследственного материала, ответственная за формирование какого-либо элементарного признака. Совокупность всех ген организма составляет генотип человека. Гены весьма устойчивы и сохраняют свои свойства в нескольких поколениях людей. Генетическая база уникальна для каждого индивида и объясняет некоторые различия людей.

Индивиды, попадающие в круговорот различных сред, субкультур и институтов, могут менять отдельные генные коды временно, постоянно или эпизодически. Эти воздействия оказываются более сильными для одних и слабыми для других. Они действуют в прямых и противоположных направлениях. Влияние на гены оказывают различия в организационном окружении, в системах вознаграждения, дизайне работы, стиле руководства и т. д.[6]

Особенности организационной культуры человека в том, что это функция от индивидуальности личности и окружающей среды. Кроме того, поведение, личность и окружающая среда оказывают взаимное влияние друг на друга.[7]

Строение личности анализируется в различных публикациях в разных аспектах:

1) как непосредственное, независимое непостоянство. В основе поведения стоят наиболее приоритетные личные интересы, не совпадающие с приоритетами интересов организации;

2) как индикатор изменений. Индикатор меняет силу или направление влияния, которое независимое изменение оказывает на зависимое. Реакция подчиненного на управленческие воздействия в формальной или неформальной организации служит обратной связью, которая может усиливать или ослаблять характер влияния;

3) как зависимые изменения. Длительное нахождение под влиянием сильных организационных сил оказывает влияние на изменение людей. Личность близка к преувеличенному стереотипу; так, например, когда человек длительное время вынужден придерживается строгих правил, формируется расположенность к ним;

4) как часть динамической системы взаимных влияний. Влияние окружающей среды может впоследствии существенно отразиться на поведении человека в положительном или отрицательном направлении. Люди, которые осуществляют большее саморуководство и гибки интеллектуально, более склонны искать и достигать высоких уровней самосовершенствования в естественном развитии набора ген.

На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент.

Стабильной, постоянной чертой характера человека является упрямство. Одни люди более упрямы, чем другие. Можно ли измерять этот или другой параметр личности? На сегодняшний день еще нет единиц измерения, но можно оценить их проявление в сравнении с другими людьми.

Наиболее часто для оценки личностных особенностей используется метод самоотчета по вопросам анкеты и ее экспертная оценка. Вопросы анкеты могут быть следующего плана:

Чувствуете ли вы необходимость окончить читать какую-либо книгу, как только вы начали ее читать?

Если ваше занятие чем-либо прервано, возвращаетесь ли вы к нему быстро или в зависимости от интереса к нему?

Раздражает ли вас ситуация, когда вам приходится отложить начатое дело?

Важнейшая черта личности – честность и порядочность, которые имеют значительный диапазон проявлений. Полагают, что человек, который проявляет большую честность при уплате подоходного налога, будет также более честен при сдаче экзаменов, заполнении заявления о приеме на работу, при игре в карты.

ОК (организационная культура) человека базируется на следующих качествах личности:

позитивная реакция на лиц, имеющих власть. Власть – обязательное явление в организациях. Чтобы работать эффективно, руководитель должен иметь подход к личности во избежание отрицательной реакции на тех, кто имеет власть. Личность должна уважать власть как обязательный атрибут руководства;

желание конкурировать. Ограниченные ресурсы – обычное явление в организации. Работники на всех инстанциях должны конкурировать с другими аналогичными работниками в нахождении наилучшего решения в распределении ресурсов: персонала, материалов, бюджета, оборудования. Конкуренция может проявляться при продаже продукции, переговорах, лоббировании, дебатах;

умение убеждать. Роль личности требует, чтобы человек часто выражал свои мысли, выступал публично. Он должен быть убежден в своих идеях и мнениях, это дает возможность к проявлению влияния;

стремление играть роль неформального лидера. Личность должна стремиться выделяться среди других в различных сферах деятельности. Человек должен играть роли. Чем больше ролей может освоить личность, тем выше ее уровень организационной культуры;

терпимость к рутинной административной работе. Позиции управления любого ранга требуют, чтобы человек уделял определенное внимание подсчетам, бумажной работе, представительским функциям, прочтению корреспонденции и ответам на нее и телефонные звонки. Человек может быть недоволен такими обязанностями, но должен воспринимать их как необходимую обязанность. Проявлением отрицательного состояния личности может быть фрустрация, т.е. стойкая дезорганизация сознания и поведения человека (спонтанная агрессивность), которая наступает при длительных репрессиях на базовые потребности человека. Состояние фрустрации преодолевается только с помощью психологов.

Сформировать позитивный набор качеств можно, обучаясь этому.

Однако существует набор ограничительных ситуаций, препятствующих достижению этой цели. Среди них:

неизменность межличностного окружения человека и социальных групп, обязанность соблюдения определенных правил поведения, низкий устойчивый уровень культурного окружения людей и социальных групп, особенности географической среды.
1.2 Опыт в формировании организационной культуры
Главным инструментом управления в фирмах служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений, совместных ценностей.

Исследования зарубежных специалистов в области культуры организации (Т. Питерс, Р. Уотерман, У. Оуги, И. Ансофф, Д.С. Синк и др.) позволяют выделить восемь признаков, которые наиболее полно характеризуют особенности образцовых, склонных к нововведениям компаний, а именно :

ориентация на действия, на достижение целей;

постоянный контакт с потребителем (т.е. лицом к потребителю);

самостоятельность и предприимчивость (т.е. склонность компании к нововведениям, способствующая количественному росту в организации лидеров и новаторов);

производительность от человека (т.е. когда образцовые компании рассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в области качества продуктивности);

связь с жизнью, ценностное руководство (это означает, что основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижении, чем технические и экономические ресурсы, оргструктуры, нововведения и т.д.;

верность своему делу (компании чувствуют себя лучше тогда, когда они придерживаются в основном того дела, которое знают);

простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;

одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (т.е. когда образцовые компании предстают одновременно и централизованными и децентрализованными). Это означает, что они по большей части распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов, а с другой стороны, они являются фанатичными централистами в том, что касается немногих коренных ценностей, которым они привержены.

Указанное, однако, не означает, что эти ценности присущи для любых структур, с целью достижения успеха в своей деятельности.

В каждой организации (фирме) могут быть свои, отличающиеся от других, ценности и принципы, на которых они базируются. В качестве примера представляется интересным рассмотрение принципов и ценностей одной из наиболее преуспевающих фирм США - корпорации IBM .[9]

Первый основополагающий принцип - уважение к человеку, его правам и достоинству. Руководствуясь этим принципом, корпорация осуществляет следующие мероприятия:

помогает сотрудникам развить свои творческие способности и использовать их наиболее эффективным способом;

оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижение в зависимости от вклада каждого в общее дело;

обеспечивает установление двусторонних контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.[30]

Второй принцип. Предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Для этой цели фирма осуществляет:

исследование потребностей потребителей продукции фирмы и прогнозирование их на перспективу;

содействие потребителям в наиболее эффектной эксплуатации своей продукции и использовании предоставляемых услуг.

Третий принцип. Высокое качество является основным условием деятельности. В этой связи любая задача должна выполняться на высоком качественном уровне с использованием имеющегося потенциала. Для этого фирма постоянно стремится и делает все, чтобы:

а) занимать ведущие позиции в новых разработках;

б) знать достижения других, улучшать их насколько это возможно и использовать, если они отвечают требованиям фирмы;

в) производить качественную продукцию на базе самых совершенных проектов при наиболее низких затратах.

Четвертый принцип. Руководитель должен быть эффективным организатором. Это означает, что каждый руководитель должен вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс. Для этого руководитель должен:

а) обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников на выполнение стоящих перед ними задач на самом высоком уровне;

б) часто встречаться со своими сотрудниками;

в) иметь мужество подвергать сомнению принятые решения и проводимую политику; четко представлять себе потребности фирмы, рабочего участка и отдела;

г) планировать свою работу на перспективу, с готовностью воспринимать новые идеи.

Пятый принцип. Обязательства перед акционерами. С этой целью фирма осуществляет:

бережное отношение к собственности, которую ей доверили;

обеспечение получения значительной прибыли на вложенный капитал;

использование возможностей, обеспечивающих непрерывное увеличение прибыли.

Шестой принцип. Частые взаимоотношения с поставщиками продукции и услуг. В связи с этим фирма осуществляет следующие действия:

выбор поставщиков с учетом качества их продукции и предоставляемых услуг, надежности и ценовой конкурентоспособности;

признание законных интересов поставщика и корпорации при заключении контрактов и добросовестного выполнения конкретных обязательств;

недопущение ненужной зависимости поставщиков от корпорации. Корпорация должна быть организацией, эффективно работающей в сообществе на национальном уровне и в международной сфере.

На основании вышеуказанного видно, что упомянутые принципы отличает обоснованность и каждый из них так или иначе взаимосвязан с необходимостью обеспечения высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.
ГЛАВА 2. ИЗУЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО  «ГОР»

2.1. База, организация исследования и методологическая основа
    ООО ''ГОР'' зарегистрированно Министерством юстиции  РФ 8.01.2004 г., свидетельство № 2051-1900 (ИУ). ООО ''ГОР'' создано  в  январе  2004 года с целью производства и  реализации  молочной  продукции  в  г.  Иркутска. Проектная мощность комплекса  45  тонн  молока  в  сутки. 

   Основная задача ООО ''ГОР''» - это обеспечение жителей  города  Иркутск высококачественными молочными изделиями.

   Для достижения поставленных  целей ООО ''ГОР''   сохранило  основной

профиль предприятия, выделило приоритетные доходные направления развития:

·         внедрение новых технологических линий по производству мороженого;

·         развитие розничной торговли молочной продукцией;

·        сокращение непроизводительных расходов;

·         структурную и технологическую реорганизацию предприятия;

·         освоение новых производств,  расширение  ассортимента,  улучшение

·        качества производимой продукции;

·         удержание уровня цен на достаточно низком уровне.

   В настоящее  время  предприятие  представляет  собой  достаточно  крепкий автономно  функционирующий  хозяйственный  механизм,  имеющий   определенный запас  прочности,  четкие  производственные  и   инвестиционные   программы,  слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи.

            Для решения задач исследования нами были использованы следующие методики:

А) Анонимная анкета. Она представляет опросник, включающий 25 вопросов. Ответы на вопросы позволяют выявить мотивы на данном предприятии в частности, удовлетворенность трудом, зарплатой, привлекательность работы и т.п.

Б) Методика 2 «Психологический климат в коллективе»

Данная методика необходима для определения состояния психологического климата в трудовом коллективе. Испытуемому предлагается оценить по 7-балльной системе 25 факторов, характеризующих состояние психологического климата в коллективе. В одной из колонок располагаются факторы, характеризующие идеальный психологический климат (высшая оценка - 7 баллов). В другой колонке находятся факторы, сигнализирующие о том, что в коллективе неудовлетворительный психологический климат (низшая оценка - 1 балл). В средней колонке расположена шкала оценок от 7 до 1, по которой и следует оценить состояние психологического климата коллектива.

Итоговый результат необходимо оценить в зависимости от расположения суммы оценок в диапазоне от 25 до 175 - чем выше итоговое число, тем благоприятнее климат в коллективе. Оценка может быть индивидуальной, а также коллективной, если сложить оценки всех членов коллектива и получить усредненную.

Методика была описана и разработана В.И. Шкатуллой, для определения морально-психологического климата в коллективе.

Нами было протестировано 73 человека, из них:

Мастера – 5 чел

Бригадиры – 5 чел

Специалисты – 6 чел

2.2. Результаты исследования и их анализ
 Первый вопрос анкеты позволял выявить количество работников удовлетворенных трудом. Данные приведены на рис. 1

Общая удовлетворенность работой.

       Для оценки удовлетворенности различными аспектами работы на предприятии ООО «ГОР» было предложено ответить на ряд вопросов.      


Рис. 1. Общая удовлетворенность работой

 Как видим из этой диаграммы, мнения работников относительно удовлетворенности работой  разделились: больше половины работников (57%) не удовлетворены работой, а 43 % - относительно удовлетворены. 

Самой недовольной группой опрошенных являются рабочие (слесаря и мойщицы). Такую статистику мы связываем с несколькими причинами.  В данной группе работники не могут в полной мере реализовать свой профессиональный потенциал, нет перспективы профессионального роста. Мешает и тот факт, что постоянно производятся  разные проверки, контроль, которые, по мнению работников, забирают много времени и  отвлекают от основной работы. Нет должного подбора кадров (беседы, анкеты для вновь поступающих, отслеживание адаптации и дальнейшего устройства работников), не развита система наставничества (нет закрепления за опытным работником, который бы за него отвечал).  Члены коллектива могут проявлять равнодушие к «новичкам» и трудностям, с которыми они сталкиваются. Каждый предоставлен сам себе и решает свои проблемы самостоятельно.

Следующий вопрос анкеты позволял выявить удовлетворенность зарплатой .

Данные анкеты представлены на рис. 2.



Рис. 2  Удовлетворенность зарплатой

     Опять же недовольной группой из опрошенных являются рабочие, на мало оплачиваемых должностях. Работники, которые работают недавно, имеют меньший разряд, оклад, несмотря на то, что иногда выполняют фактически тот же объем работы или больший. А работники, имеющие стаж, классность и т.д. получают «выслугу» и соответствующие надбавки.

         Следующий вопрос анкеты помогал определить, что снижает привлекательность работы. Данные анкеты представлены на рис. 3

    

Рис. 3. Что снижает привлекательность работы

     Как видно из таблицы, неудовлетворенность условиями труда также выделена работниками, как причина низкой привлекательности работы (нет пункта приема пищи, слабое техническое оснащение, в частности недостаток измерительных инструментов, в связи с чем осложнен процесс диагностики для ремонта).

     Необходимо отметить, что мощным фактором напряжения среди работников является стиль руководства на предприятии.

    В очередном вопросе анкеты работникам было предложено оценить стиль управления  руководителей ООО «ГОР»: начальника, главного инженера и Зама по ремонту. Данные анкеты представлены на рис. 4.



Рис. 4 Стили управления руководителей ООО «ГОР»

     Из диаграммы видно, начальник ООО «ГОР» в равной степени может использовать разные стили руководства, в зависимости от ситуации.

      Главный инженер чаще использует смешанный стиль руководства (решения могут приниматься в обсуждении с подчиненными).

      Зам по ремонту обладает жестким авторитарным стилем руководства (решения принимает единолично без обсуждения, не разбирается и не стремится разрешить проблемы подчиненных).

          Благоприятная психологическая обстановка на предприятии формируется, когда работники чувствуют себя партнерами, единомышленниками в достижении трудовых целей. Следующий вопрос помогал выявить, как руководители воспринимают работников. Данные анкеты представлены на рис. 5.  Из диаграммы видно, что все руководители ООО «ГОР» воспринимают своих подчиненных в основном как инструмент для выполнения задач и получения прибыли. Тем самым снижается уровень заинтересованности персонала в работе, приводит к ощущению ненужности.
      

Рис. 5. Как руководители воспринимают работников

     Одним из основных показателей эффективного управления является способность грамотно разрешать конфликтные ситуации на предприятии. Для этого работники ответили на следующий вопрос анкеты,  было предложено определить основные причины конфликтов. Данные анкеты представлены на рис 6.       

  

Рис. 6 Основные причины конфликтов на предприятии

     Как показывает диаграмма, большинство работников в качестве причин конфликтов выделили необходимость выполнять не свою работу. Это объясняется тем, что опытные работники выполняют более легкую работу и перекладывают часть своих непосредственных обязанностей на молодых, неопытных работников. При этом контроль над исполнением должностных обязанностей каждым работником находится на низком уровне.

     Другой, не менее важной причиной является низкая культура общения, что, по сути, является производным от уровня развития коммуникативных умений, в частности, умения договариваться, идти на компромисс и вместе вырабатывать решение проблемы, удобное для обеих сторон. Во многом на формирование этих качеств влияет организационная культура, т.е. те законы и правила общения, которые существуют в организации.  

     На третьем месте причин конфликтов является неэффективность распределения обязанностей между работниками. Проблема, достаточно часто встречающаяся там, где были сокращены «лишние» кадровые единицы. Как указывают работники в анкетах, необходимо пересмотреть штатное расписание и ввести новые штатные единицы. 

     И 16% опрошенных выделили как причину конфликтов, особенности характера Зама по ремонту. Данное звено является главным в процессе производства, основополагающим, поскольку тон отношений, в том числе и производственных, в большей мере задается руководителем. А так как Зам по ремонту обладает жестким авторитарным стилем управления, то на  производстве наблюдается напряженная неблагоприятная психологическая атмосфера.

    Очередной вопрос анкеты помогал выявить способы разрешения конфликтов руководителями на предприятии.  Данные анкеты представлены на рис. 7.


Рис. 7. Способы разрешения конфликтов руководителями на предприятии

     Итак, на диаграмме мы наблюдаем доминирование следующих позиций: Зам по ремонту, не разбираясь в причинах конфликта, лишает премии,  кроме того, всем попадает, начальник сильно ругается (даже в тех случаях, когда работники обращаются за помощью).

  Если руководитель может позволить себе накричать на подчиненных с употреблением ненормативной лексики, а не просто указать на недочет в работе, то понятно, что в этом случае говорить об уровне культуры, грамотного управления персоналом не приходится.

     Важным показателем является и то, что ни один из руководителей не стремится помочь разобраться и справиться  с конфликтом. В частности, начальник предприятия и гл. инженер игнорируют конфликты.  

          Для выявления причин текучести кадров работникам ООО «ГОР» было предложено ответить на ряд вопросов, что отражает рис. 8.


Рис. 8 Причины текучести кадров

              Как видно из диаграммы, одной из основных причин опрошенные выделили несоответствие объёма выполняемой работы уровню зарплаты. Все опрошенные считают, что выполняемый ими объём работы должен оплачиваться более высоко.

             На втором месте среди причин текучести работники выделили отсутствие уважения и грамотного управления со стороны руководства. Некоторые  опрошенные отмечали в анкетах «нечеловеческое отношение к людям», высказывали пожелания, чтобы руководители были более внимательными и справедливыми, проявляли достойное отношение, уважение, создавали лучшие условия труда, предоставляли возможность для обучения.

            Следующей причиной является отсутствие поощрения за более производительную и качественную работу.

            14% опрошенных выделяют такую причину, как отсутствие перспективы на продвижение. Даже приходя на предприятие ООО «ГОР» молодые специалисты и другие работники, имеющие высшее образование, не смогут реализовать себя на этом предприятии, так как штатные должности руководителей среднего звена ограничены (в штатном расписании ООО «ГОР» 8 мастеров и 5 бригадиров и эти штатные единицы заняты). Поэтому работники, выполняя объём работы, несоответствующий уровню зарплаты и при постоянном контроле, спросе, лишении премии предпочитают найти работу в частной фирме, на других предприятиях ООО «ГОР», где их старания будут более востребованными. Большое количество наказаний, которые воспринимаются работниками как необъективные, когда работник считает, что его наказали несправедливо,  поэтому эффекта для улучшения трудовой дисциплины не будет. Каждому работнику надо чётко разъяснить, за что он наказан. Он должен понять справедливость наказания.

         10% опрошенных считают, что причиной текучести является напряженная психологическая атмосфера в коллективе. На предприятии не поощряются обращения персонала к руководству, не поощряется инициатива, рабочие места не обустроены, не всегда есть под рукой то, что нужно для работы. Кроме того, не организована  профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников. Взаимоотношения работников между собой нормальные, а с руководством напряжённые. Авторитет руководителей ООО «ГОР»  невысокий.

        Работники считают, что следовало бы чаще использовать такие формы поощрения, как повышение зарплаты (проводить внеочередную аттестацию с повышением разряда) и моральное поощрение (коллективные мероприятия, устные похвалы, вручения грамот и др.).

Результаты исследования морально-психологического климата в коллективе представлены на рис.9.

Критерии оценки полученных результатов.

Максимальным показателем каждого из составляющих морально-психологического климата коллектива является 9 баллов (100%), минимальным показателем 1 балл (9%).

Суммарный максимальный показатель всех составляющих морально-психологического климата в коллективе составляет 90 баллов (100%), минимальный 10 баллов (9 %).



Рис. 9 Составляющие морально-психологического климата в коллективе

По самооценке в коллективе согласие 66% (средний уровень), дружелюбие 66% (средний уровень), занимательность работы 60% (средний уровень), удовлетворенность работой 71% (средний уровень), взаимная поддержка 67% (средний уровень), увлеченность работой 52% (средний уровень), продуктивность 55 % (средний уровень), успешность 40% (средний уровень), теплота в общении 60% (средний уровень), сотрудничество 59% (средний уровень),

Вывод: таким образом, уровень морально-психологического климата в коллективе равен: высокий - 5%; средний - 95%: низкий - 0%.

Методика 3 (Приложение 2)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 Все изложенное выше призвано показать значимость темы организационной культуры для развития организаций и личностей. Естественно, что организационная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу или картошку – это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям - развитию организационной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

 В первую очередь предполагается осветить связь огркультуры с проблемами лидерства (в том числе на уровне общественного окружения), конфликтов, формирования партнерских отношений с внешним и внутренним окружением, а также методов для диагностики существующей организационной культуры, ее связи с миссией и стратегией организации (жизненной стратегией человека).

Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

Организационная культура в организации может формироваться четырьмя путями:

·       долговременной практической деятельностью.

·       деятельностью руководителя или собственника (своя ОК).

·       искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм,

·       естественным отбором наилучших норм. правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Особенности организационной культуры находят отражение в символике, зависящей от приоритета в организационной культуре власти, роли, поступков или личности. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура  при работе с персоналом и др.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.     Грин Дж. Коучинг принятия решений. - СПб.: Питер, 2009. – 144 с.

2.      Грузинов В.  П. Экономика предприятия и предпринимательство. - М., 2007. – 266 с.

3.     Демин Ю.М. Управление кадрами в кризисных ситуациях. – СПб.: Питер: Питер принт, 2008. – 224 с.

4.     Джордж Т. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала - СПб.: Питер, 2010. – 14 с.

5.       Единый    квалификационный   справочник   должностей   служащих:   в  4-х т. / Министерство труда и социальной защиты Республики Беларусь. – Мн.: НИИ труда, 2008. – 129 с.

6.     Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. - № 5. – С.23-25.

7.      Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США-М., «Наука», 2009. – 124 с.

8.      Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие. М: Новое знание, 2009. – 357 с.

9.      Кедров Д. К. Знакомимся с распорядительными документами. // Кадровик. Управление персоналом. – 2010. – № 11, 12. – С.53.

10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 304 с.

11. Коллектив авторов «Harvard Business Review». Управление персоналом. - Издательство Альпина Бизнес Букс, 2010. – 49c.

12. Кривоносов М. Н.  Пособие для руководителей по управлению развитием организации. // Кадровик. Управление персоналом. – 2010. – № 12. – С. 83.

13.  Крутякова Ю.А. Менеджмент. Учебник для ССУЗов, М: Приор-издат, 2010. – 227 с.

14. Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2010. – 154 с.

15. Лайл М. С.  Спенсер. Компетенции на работе. Издание 4-е, дополненное и переработанное. – М.: Управление персоналом, 2010. – 122с.

16.  Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2010. – 392 с.

17.  Лукичева Л.И. Управление организацией. Учебное пособие. М: Омега-Л, 2009. – 230 с.

18.  Маковская Н. А.  Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом. // Кадровик. Управление персоналом. – 2009. – № 3. – С. 82-86.

19.  Мелешко Г. Роль аттестационных комиссий в аттестации работников. // Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: оценка эффективности: Учебное пособие для вузов. – М.: Экзамен, 2009. – 256 с.

20. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие. / Под ред. Е.Б. Моргунова. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 2008. – 464 с.

21. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебное пособие. – Изд.2-е, перераб. и доп. – М.: Журн. «Упр. персоналом», 2007. – 654 с.

22.  Ольхова Л.А., Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Менеджмент: Бизнес-пособие, М: Прогресс, 2008.  – 278 с.

23.  Поддерегина Л.И. Внутрифирменное ценообразование в трансформационной экономике. // Наука – образованию, производству, экономике. Материалы Третьей межд. научно-технической конференции в 2 т.: Сб. ст. – Мн., 2006. – Т.2. – С. 130-132.

24.  Пожидаева А. А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. // Кадровик. Управление персоналом. – 2009. – № 2. – С. 71.

25.  Полднев К. В.  Формирование и развитие карьеры // Служба кадров.- 2010.- № 4. – С.15-16.

26.  Попов С.Г. Управление персоналом. Учебное пособие.//Ось-89, 2002 г, с.79.

27. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом. / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. – М., 2005. – 624 с.

28.  Робертс Г. Г.  Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях. – М.: Управление персоналом, 2009. – 78с.