Реферат Организация внутрифирменного планирования на предприятии
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Оглавление
Введение…………………………………………………………….………..…..3
Основная часть……………………………………………………………….......5
Раздел 1. Теоретическая часть…………………………………………………..5
1.1 Содержание и задачи внутрифирменного планирования
Виды планов ……………………………………………………………….……..5
1.2 Перспективное внутрифирменное планирование……………………7
1.3 Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование………..….…9
1.4 Роль планирования в системе управления……………………..……10
Раздел 2. Практическая часть…………………………………………………...13
2.1 Исследование деятельности предприятия
Городищенское ЛПУМГ…………………………………………………….…..13
2.2 Особенности решения проблемы на
Городищенском ЛПУМГ…………………………………………………..……18
2.3 Расчет основных параметров по исследуемой проблеме на
Городищенском ЛПУМГ……………………………………………………..…20
Заключение……………………………………………………………………….25
Список используемой литературы……………………………………………...28
Приложение………………………………………………………………………30
Введение
Актуальность темы «Организация внутрифирменного планирования на Городищенском ЛПУМГ» очевидна в нынешних условиях российской действительности. Связано это, прежде всего, с переходом от командной модели экономики, при которой планирование осуществлялось централизованно, к рыночным отношениям. Современный рынок предъявляет серьезные требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования.
Основными факторами возрастающей роли планирования в современных условиях являются:
- увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности;
- высокая нестабильность внешних условий и факторов;
- новый стиль руководства персоналом;
- усиление центробежных сил в экономической организации;
Возможности планирования в экономической организации предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин.
Наиболее важными из них являются:
- неопределенность внешней (рыночной) среды;
- возможность слияния или поглощения другой фирмой;
- возможность монопольного установления цены реализации продукции;
- контрактные отношения.
В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков, положения на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.
Цель данной работы – доказать необходимость внутрифирменного планирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на успех в современных условиях рынка.
Объектом исследования является состояние внутрифирменного планирования на реально действующем предприятии Городищенском ЛПУМГ планирующее свою деятельность на 2009 год.
Предмет исследования – производственно-экономические отношения Городищенского ЛПУМГ с предприятиями и прочими организациями.
В рамках данной цели поставлены следующие задачи:
1. Рассмотреть сущность и содержание внутрифирменного планирования;
2. Ближе познакомиться с методикой внутрифирменного планирования;
3. Разработать направления совершенствования механизма планирования.
Методология внутрифирменного планирования построена на рассмотрении баланса, материалах, необходимых для составления финансового плана. Методология внутрифирменного планирования и контроля упорядочила финансовые взаимоотношения между субъектами хозяйствования и бюджетом. В этом отношении процедуры внутрифирменного планирования упростились. В то же время значительно повысилась ответственность финансовых работников предприятий за качество принятых плановых решений. Увеличился риск при формировании стратегии развития предприятия: работать прибыльно или стать банкротом.
Поэтому эффективность использования финансовых ресурсов стала главным критерием при выработке стратегии и тактики ведения хозяйственной деятельности, отборе тех или иных инновационных мероприятий, принятии инвестиционных решений.
Основная часть
Раздел 1. Теоретическая часть
1.1 Содержание и задачи
внутрифирменного планирования
Виды планов
Содержание внутрифирменного планирования как функции управления крупной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.
Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт.
В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов.
Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:
- перспективное планирование (прогнозирование);
- среднесрочное планирование;
- текущее (бюджетное, оперативное) планирование[1, C. 182].
Виды планов:
1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности - планы НИОКР; производства; сбыта; материально-технического снабжения; финансовый план;
2) в зависимости от организационной структуры фирмы - планы производственного отделения; планы дочерней компании.
Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.
Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:
- в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;
- в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;
- в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.
Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.
Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций[1, C. 205].
Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы.
Планирование включает в себя определение:
- конечных и промежуточных целей;
- задач, решение которых необходимо для достижения целей;
- средств и способов их решения.
1.2 Перспективное внутрифирменное
планирование
ТНК в современных условиях стали уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12 лет), предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе[16, C. 200]:
- определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
- внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;
- диверсификация производства и обновление продукции;
- формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;
В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.
В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т.е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.
Системы долгосрочного планирования применяются в 70 - 80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом: выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития; одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов; высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом "снизу вверх".
Цель стратегического планирования - дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период[3, C. 100].
В основу при разработке стратегического плана кладется:
- анализ перспектив развития фирмы, задача которого состоит в выяснении тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;
- анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого - определить, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;
- выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;
- анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.
При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.
1.3 Среднесрочное и текущее
(бюджетное) планирование
Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению, сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.
Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.
Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях[5, C. 70].
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.
1.4 Роль планирования
в системе управления
Практика развитых индустриальных стран свидетельствует, что далеко не все функции, необходимые для нормального протекания воспроизводственного процесса и обеспечения полноценной жизни общества, реализуются посредством рыночных отношений. Во-первых, механизм свободного (неуправляемого) рынка оказывается неустойчивым с точки зрения макроэкономического положения. Во-вторых, ни в одной стране с высокоразвитыми производительными силами и рынком, насыщенным разнообразными товарами, экономический механизм и рыночная инфраструктура не в состоянии определить перспективу и основные направления научно-технического и экономического прогресса. Требуется разработка научных прогнозов и целевых программ не только на уровне предприятий любого размера, но также и программ государственного значения с целью определения путей развития.
Что касается нашей страны, то несколько лет назад планирование считалось центральным звеном управления как на макроуровне, так и в рамках отдельного предприятия. Советская экономическая наука детально разработала иерархическую систему планирования, охватывающую все уровни управления народным хозяйством, но сейчас многие предприятия оказались в некотором информационном вакууме: с одной стороны, обилие неупорядоченной внешней (субъективной) информации, которая часто является противоречивой или неверной, с другой - отсутствие систематизированных ориентиров для выбора перспективных направлений развития.
Отказ от централизованного руководства плановой работой на разных уровнях в России совпал с резким ухудшением экономического положения подавляющего числа существовавших к началу 90-х гг. предприятий.
Приватизация государственных предприятий поставила трудные проблемы выживания и развития теперь уже смешанных и частных предприятий перед новыми владельцами. Несмотря на явное их желание лучше организовать работу, кардинальная смена экономических условий привела, в том числе, и к заметному снижению качества плановой работы. В ряде случаев даже крупные компании ограничиваются только оперативными планами, разрабатывают годовые финансовые планы, но отношение к ним складывается как к чисто формальным документам, поскольку они сильно расходятся с действительностью. Руководители предприятий и плановики выделяют обычно две причины такого расхождения:
1) непредсказуемое изменение макроэкономической ситуации
2) разрыв хозяйственных связей.
Часто предприятия работают вовсе не по плану, а берутся за любую работу от случайного заказчика, решая, таким образом, проблему выживания[18, C. 156].
Вместе с тем растет понимание важности для каждого предприятия наличия долговременных целей, планирования целенаправленного развития в долговременной перспективе. Однако инструменты выработки собственной стратегии (подробнее речь о стратегии пойдет дальше) сильно отличаются от принятого планирования во времена командно-административной системы и известно о них мало, т.е. на практике они не стали общепринятыми методами плановой работы. Такие инструменты используют коммерческие банки, некоторые производственные фирмы (как правило, уже имеющие солидную финансовую мощь), но большая часть предприятий только походит к пониманию важности того, что называют стратегическим планированием.
Одним из идеологических мифов недавнего прошлого было противопоставление плановости советской экономики и стихийности западной. Создавалось впечатление, что если государство не указывает каких-то контрольных цифр, то капиталистическое предприятие их не имеет по определению и не должно быть в них заинтересовано. На самом деле в рамках современной экономической системы были выработаны и успешно использовались на практике свои походы к планированию развития отдельной фирмы в интересах ее владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке.
Раздел 2. Практическая часть
2.1
Исследование деятельности
предприятия Городищенское ЛПУМГ
Филиал «Городищенское линейное производственное управление магистральных газопроводов» (далее по тексту Филиал) Общества с ограниченной ответственностью «Волгоградтрансгаз» (далее по тексту «Общество») создан на основании Устава Общества и Приказа ООО «Волгоградтрансгаз» от 30.06.99 г. №216 “а” ( Приложение А).
Полное наименование Филиала на русском языке: «Городищенское линейное производственное управление магистральных газопроводов».
Сокращенное наименование Филиала: Городищенское ЛПУМГ».
Общество с ограниченной ответственностью является коммерческой организацией, уставный капитал которой составляется из номинальной стоимости долей ее участников.
Место нахождения Филиала: Волгоградская область, Городищенский район, р.п. Гумрак.
Основными целями деятельности Филиала являются организация надежной и бесперебойной транспортировки газа и поставки газа потребителям на обслуживаемом участке, а также обеспечение получения прибыли для Общества.
В соответствии с основными целями Филиал осуществляет следующие виды деятельности:
- капитальный и текущий ремонт, модернизацию, реконструкцию действующих объектов;
- эксплуатация объектов социально-бытового назначения;
- содержание объектов подсобного сельского хозяйства;
- производство и переработка сельскохозяйственной продукции;
- осуществление иных видов деятельности, не запрещенных законодательством Российской Федерации.
Для достижения указанных целей Филиал обеспечивает:
- деятельность на основе плана социально-экономического развития, утверждаемого Обществом;
- надежную и бесперебойную эксплуатацию магистральных газопроводов и отводов, газораспределительных станций, АГНКС, линий и средств связи на основе плановых показателей, утверждаемых Обществом;
- выполнение плана капитального строительства и капитального ремонта основных средств, приемку выполненных работ;
- технический надзор;
- развитие подсобного сельского хозяйства и переработку продукции;
- совершенствование организации труда, создание безопасных и благоприятных условий труда, соблюдение законодательства о труде, производственной санитарии, правил внутреннего трудового распорядка;
- подбор, расстановку кадров, их обучение, повышение квалификации, а также проверку профессиональных знаний;
- представление установленной отчетности Обществу и в государственные органы;
- снижение затрат по всем видам деятельности, повышение эффективности использования имущества и финансовых средств Общества;
- подготовку предложений при заключении коллективного договора и выполнении принятых совместных обязательств, предусмотренных коллективным договором;
- социальную защиту работников в соответствии с законодательством и коллективным договором.
Организационно-управленческая структура Городищенского ЛПУМГ является линейно-функциональной (приложение Б). Она состоит в том, что линейные руководители свою деятельность осуществляют на принципах единоначалия, но принимает их руководитель – единоначальник подразделения.
Начальник ЛПУМГ осуществляет руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью управления в пределах предоставленных ему законодательством прав и в приказе распределения обязанностей между заместителями начальника закрепляет ведение отдельных направлений деятельности.
Главный инженер осуществляет техническое руководство основным производством согласно приказу о распределении обязанностей между заместителями начальника.
Заместитель начальника обеспечивает формирование и выполнение текущих и перспективных планов капитального строительства, капитального ремонта и реконструкции объектов производственного и непроизводственного назначения Городищенского ЛПУМГ.
Инструктор по противопожарной безопасности обязан организовывать и осуществлять противопожарную профилактику на объектах ЛПУМГ.
Секретарь выполняет технические функции по обеспечению и обслуживанию работы руководителя предприятия.
Бухгалтер кассир обязан осуществлять операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность.
Начальник ЛЭС должен осуществлять руководство всей производственно-технологической деятельностью службы. Обеспечивать бесперебойную транспортировку плановых объемов газа в заданном технологическом режиме.
Служба ЭХЗ обязана осуществлять контроль защитного покрытия магистральных газопроводов и отводов.
Служба связи обязана осуществлять управлением эксплуатацией всех средств дальней связи в границах ГЛПУМГ. Обеспечивать бесперебойное действие следующих видов связи: диспетчерской, оперативно-производственной, связи совещаний, каналов передачи данных.
Служба КИП и А должна обеспечивать бесперебойную и правильную эксплуатацию контрольно-измерительных приборов, схем, и средств автоматики, технической, аварийной, предупредительной сигнализации.
Общая численность работающих в ЛПУМГ на 2008 год составила339 человек; из них женщин 87 человек, что составляет 25,7%, в том числе руководителей 31 человек, что составляет 9,1%, специалистов 37 человек, что составляет 10,9%, служащих 26 человек, что составляет 7,7%, рабочие – 245 человек, что составляет 72,3%.
Численность работающих с высшим образованием составила 69 человек; со средне-профессиональным – 131 человек.
Численность работающих пенсионеров в 2008 году составила 1 человек.
Принято в течение 2008 года 41 человек, уволено - 34 человека.
Общество является коммерческой организацией, уставный капитал которой составляется из номинальной стоимости долей ее участников.
Общество имеет гражданские права и несет гражданскую обязанность, необходимую для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и цели деятельности, определенных Уставом Общества.
Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.
Общество является дочерним предприятием ОАО «Газпром». ОАО «Газпром» является единственным участником Общества (далее - единственный участник).
Общество имеет филиалы:
- Калининское линейное производственное управление магистральных газопроводов (Калининское ЛПУМГ). Место нахождения: Ростовская обл., Шолоховский район, х. Калининский;
- Сохрановское линейное производственное управление магистральных газопроводов (Сохрановское ЛПУМГ). Место нахождения: Ростовская обл., Чертковской район, с. Сохрановка;
- Палласовское линейное производственное управление магистральных газопроводов (Палласовское ЛПУМГ). Место нахождения: Волгоградская обл., г. Палласовка;
- Городищенское линейное производственное управление магистральных газопроводов (Городищенское ЛПУМГ). Место нахождения: Волгоградская обл., Городищенский район, пос. Гумрак;
- Антиповское линейное производственное управление магистральных газопроводов (Антиповское ЛПУМГ). Место нахождения: Волгоградская обл., Камышинский район, с. Антиповка;
- Фроловское линейное производственное управление магистральных газопроводов (Фроловское ЛПУМГ). Место нахождения: Волгоградская обл., г. Фролово.
Уставный капитал Общества составляет 2 102 556 545 (два миллиарда сто два миллиона пятьсот пятьдесят шесть тысяч пятьсот сорок пять) рублей 25 копеек.
Единственным учредителем и участником Общества является ОАО «Газпром», которому принадлежит 100% уставного капитала Общества.
Уставный капитал может быть увеличен или уменьшен по решению общего собрания Общества большинством не менее двух третей голосов от общего числа голосов участников Общества.
Вклады участников в уставный капитал Общества могут осуществляться деньгами, ценными бумагами, другим имуществом или имущественными правами либо иными правами, имеющими денежную оценку.
Филиал реализует свою продукцию, работы, услуги по ценам и тарифам, установленными Обществом. Оно осуществляет все виды хозяйственной деятельности, направленные на решение уставных задач
«Волгоградтрансгаз» в порядке, определяемом законодательством Российской Федерации.
2.2 Особенности решения проблемы
на Городищенском ЛПУМГ
В условиях рынка система внутрифирменного планирования и прогнозирования Городищенское УМГ призвана обеспечить производство конкурентоспособной продукции посредством целенаправленного поиска, оценки и отбора альтернатив при условии оптимального использования всех ресурсов, т.е. призвана обеспечить гибкое развитие предприятия.
В этих условиях планирование позволяет обеспечить высокую степень и высокую вероятность достижения целей на основе систематической подготовки решений. Тем самым оно представляет собой предпосылку эффективной деятельности Городищенского ЛПУМГ. Рассмотрим модель внутрифирменного планирования на примере Городищенского ЛПУМГ.
Основными этапами процесса внутрифирменного финансового планирования на исследуемом предприятии являются[21, C. 56]:
- анализ финансовых результатов за предыдущий период и ожидаемого выполнения финансового плана текущего периода. Для этого финансовые менеджеры Городищенского ЛПУМГ используют основные документы финансовой отчетности предприятия.
- рассмотрение и изучение производственных, маркетинговых показателей, на основе которых будут рассчитываться плановые финансовые показатели.
- разработка основных прогнозных документов, таких как: прогноз бухгалтерского баланса, бюджет движения денежных средств, которые относятся к перспективным финансовым планам.
- уточнение и конкретизация показателей прогнозных документов посредством составления текущих финансовых планов (бюджетов) и осуществление текущего планирования.
Завершается процесс финансового планирования на Городищенское УМГ практическим внедрением планов и контролем за их исполнением.
В настоящее время значение кассового плана в финансовой деятельности Городищенское УМГ снижается, так как предприятие приняло решение выплачивать заработную плату работникам, денежные средства на командировочные расходы путем перечисления их на банковские пластиковые карты.
Для планирования прибыли и, следовательно, рентабельности предприятия, финансовая служба Городищенского УМГ составляет бюджет доходов и расходов. Знать размеры прибыли заблаговременно чрезвычайно важно для разработки планов эффективного использования прибыли для целей инвестирования, погашения банковских кредитов и займов и пр.
Городищенское УМГ разрабатывает и использует бюджет по балансовому листу. Он представляет собой прогноз бухгалтерского баланса. Бюджет по балансовому листу содержит важную управленческую информацию для данного предприятия: он позволяет заблаговременно оценить финансовую устойчивость шахты, ликвидность ее активов, соотношение дебиторской и кредиторской задолженности, соотношение собственных и заемных средств и другие показатели.
На основании таких оценок можно разработать и осуществить разнообразные меры, направленные на повышение эффективности деятельности Городищенское УМГ (по взысканию дебиторской задолженности, по размещению временно свободных денежных средств, по увеличению собственного капитала, по уменьшению запасов и т.д.).
2.3 Расчет основных параметров
по исследуемой проблеме
на Городищенском ЛПУМГ
Данные собраны на предприятии Городищенское ЛПУМГ.
Об интенсивности использования ресурсов предприятия, способности получать доходы и прибыль судят по показателям рентабельности. Данные показатели отражают как финансовое положение предприятия, так и эффективность управления хозяйственной деятельностью, имеющимися активами и вложенным собственниками капиталом. Показатели данной группы, как и показатели деловой активности, интересуют всех пользователей.
Рассчитаем показатели, используемые для оценки рентабельности за 2008 год и 2009 года.
За 2008 год:
1) Рентабельность активов:
Ра = ЧП/ БА (1),
где ЧП - чистая прибыль
БА - баланс
Ра = 10126/18354
Ра = 0,522
Коэффициент экономической рентабельности составил 0,522. Это означает, что предприятие Городищенское ЛПУМГ не достаточно эффективно использует активы.
2) Рентабельность собственного капитала:
Рск = ЧП/ (КР - ЦФ) (2),
где ЧП – чистая прибыль
КР – капиталы и резервы
ЦФ – целевые финансирования
Рск = 10126/ (15172 - 0)
Рск = 0,667
Коэффициент финансовой рентабельности составил 0,667. Это означает, что предприятие Городищенское ЛПУМГ эффективно использует акционерный капитал.
3) Рентабельность реализации:
Рр = ПР / ВР (3),
где ПР – прибыль от реализации
ВР – выручка от реализации
Рр = 3236 / 14581
Рр = 0,221
Коэффициент коммерческой рентабельности составил 0,211. Это означает, что предприятие Городищенское ЛПУМГ имеет не большую прибыль от реализации продукции.
4)Рентабельность текущих затрат:
Ртз = ПР / (СС + КР + УР) (4),
где ПР – прибыль от реализации
СС – себестоимость реализации
КР – коммерческие расходы
УР – управленческие расходы
Ртз = 3236 / (9310+785+1250)
Ртз = 0,285
Коэффициент рентабельности текущих затрат составил 0,285. Это
означает, что предприятие Городищенское ЛПУМГ не эффективно использует затраты на производство продукции.
5) Рентабельность инвестированного капитала:
Рик = ЧП / (СК + ДЗС) (5),
где ЧП – чистая прибыль
СК – собственный капитал
ДЗС – заемные средства
Рик = 10126 / (15172 + 33000)
Рик = 0,210
Коэффициент используемого капитала составил 0,210. Это означает, что предприятие Городищенское ЛПУМГ не эффективно использует собственный капитал и привлеченные на долгосрочной основе заемные средства.
За 2009 год:
1) Рентабельность активов:
Ра = ЧП/ БА (1),
где ЧП - чистая прибыль
БА - баланс
РА = 13480 / 21911
РА = 0,615
Коэффициент экономической рентабельности составил 0,615.Это означает, что предприятие Городищенское ЛПУМГ стало более эффективно использовать активы по сравнению с 2008 годом.
2) Рентабельность собственного капитала:
Рск = ЧП/ (КР - ЦФ) (2),
где ЧП – чистая прибыль
КР – капиталы и резервы
ЦФ – целевые финансирования
Рск = 13480 / (18598 - 0)
Рск = 0,724
Коэффициент финансовой рентабельности составил 0,724. Это означает, что предприятие Городищенское ЛПУМГ стало более эффективно использовать акционерный капитал по сравнению с 2008 годом.
3) Рентабельность реализации:
Рр = ПР / ВР (3),
где ПР – прибыль от реализации
ВР – выручка от реализации
Рр = 3294 / 14892
Рр = 0,221
Коэффициент коммерческой рентабельности составил 0,221. Это означает, что предприятие Городищенское ЛПУМГ имеет такую же прибыль от реализации продукции, как и в 2008 году.
4) Рентабельность текущих затрат:
Ртз = ПР / (СС + КР + УР) (4),
где ПР – прибыль от реализации
СС – себестоимость реализации
КР – коммерческие расходы
УР – управленческие расходы
Ртз = 3294 / (9458+828+1312)
Ртз = 0,284
Коэффициент рентабельности текущих затрат составил 0,284. Это
означает, что предприятие Городищенское ЛПУМГ уменьшило свои затраты на производство продукции по сравнению с 2008 годом.
5) Рентабельность инвестированного капитала:
Рик = ЧП / (СК + ДЗС) (5),
где ЧП – чистая прибыль
СК – собственный капитал
ДЗС – заемные средства
Рик = 13480 / (18598+46000)
Рик = 0,209
Коэффициент используемого капитала составил 0,209. Это означает, что предприятие Городищенское ЛПУМГ стало менее эффективно использовать собственный капитал и привлеченные на долгосрочной основе заемные средства.
Таким образом, на основании полученных результатов можно сделать вывод о том, что за анализируемый период сумма внеоборотных активов увеличилась на 33,12 %. При этом величина основных средств увеличилась на 34,82 %, а величина прочих внеоборотных активов возросла на 4,74 %. Увеличение объема основных средств является положительным фактом, так как, при этом «растет» производительная мощь предприятия. Вместе с тем величина оборотных активов предприятия возросла на 2,47 %. Увеличение произошло за счет роста величины денежных средств. Увеличение объема денежных средств является благоприятной тенденцией.
Анализ пассива баланса показывает, что величина капитала и резервов предприятия возросла на 22,58 % в 2009 году по сравнению с 2008. При этом величина собственного капитала увеличилась на 31,54 %. Объем долгосрочных обязательств за отчетный период вырос на 39,39 %. Величина краткосрочных обязательств возросла на 3,75 %. В значительной степени увеличились резервы предстоящих расходов и объем доходов будущих периодов.
В целом за 2009 год валюта баланса возросла, на 19,38 % по сравнению с 2008, что является положительным фактором и говорит о росте объема хозяйственных средств предприятия.
Заключение
Процесс управления заключается в планировании, организации действий по выполнению планов и контроле за конечными результатами. Чем лучше отработаны и теснее взаимосвязаны эти важнейшие функции, определяющие в совокупности существо предмета управления, тем результативнее управление. Многие фирмы на собственном опыте убедились, что планирование является средством, позволяющим им определять характер, формы и последовательность будущих действий на протяжении продолжительного периода. Наиболее важными целями внутрифирменного планирования являются: обеспечение определенного уровня прибыли, объема продаж, быстрая реализация продукции, усовершенствование производства, повышение производительности труда, более полное использование производственных мощностей. Поэтому, недооценивая роль внутрифирменного планирования, руководители подвергают предприятия высокому риску неэффективной деятельности в будущем.
Очень важным в успешной деятельности предприятия в современных условиях хозяйствования, является в первую очередь эффективное выполнение функции планирования, которое предполагает:
- поступление сведений об основных общеэкономических и рыночных условиях, влиянии на рынок самой фирмы и ее конкурентов, о прошлых продажах и прибылях;
- определение оптимальной товарной структуры производства в каждый данный момент времени с учетом научно-технического прогресса;
- оперативный учет финансовых ресурсов и гибкое маневрирование ими;
- установление контроля за выполнением планов и своевременной их корректировки в случае необходимости.
Данная работа имела целью доказать необходимость стратегического, текущего и оперативного планирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на финансовый успех в современных условиях рынка.
В данной работе были проведены подробные исследования механизмов внутрифирменного планирования на примере Городищенского ЛПУМГ. И, несмотря на то, что функция планирования на Городищенском ЛПУМГ осуществляется не так давно и охватывает не все аспекты деятельности, уже сейчас можно отметить ряд положительных тенденций:
- проведены изменения организационной структуры предприятия, направленные на повышение качества управления;
- расширен перечень дополнительных услуг, позволивший значительно увеличить доходы Городищенского ЛПУМГ;
- приняты меры к улучшению сохранности товарно-материальных ценностей;
- проведён тщательный анализ работы с поставщиками, приняты меры по оптимизации закупок по уровню цен, качеству, количеству, времени.
Проведены мероприятия по оптимизации кадрового состава работников Городищенского ЛПУМГ.
Следует отметить, что проведение вышеуказанных мероприятий позволило значительно повысить управляемость и взаимодействие между службами Городищенского ЛПУМГ, снизить издержки производства и обращения.
К сожалению, в современных экономических условиях многие фирмы работают, не имея официально принятых планов (особенно это касается небольших предприятий). Во вновь открывающихся предприятиях управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без внутрифирменного планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального внутрифирменного планирования.
Поэтому основной задачей, которая была поставлена при выполнении работы и стало не только оценить уровень внутрифирменного планирования на Городищенском ЛПУМГ, но и доказать важность этого аспекта финансового менеджмента. Также удалось выявить ряд важных выгод от планирования:
- планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно;
- ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий;
- оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля;
- оно заставляет фирму чётче определять свои задачи и установки финансовой политики;
- оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.
Исследовав деятельность предприятия Городищенского ЛПУМГ можно дать следующие рекомендации:
1) Предприятию Городищенское ЛПУМГ нужно стремиться к повышению рентабельности финансовой деятельности;
2) внедрить в производство мероприятия по росту производительности труда, улучшения техники, совершенствование организации труда, производства;
3) Сократить затраты в себестоимости товарной продукции.
Список используемой литературы
1. Служба управления персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: КНОРУС, 2010. - 416с.
2. Старобинский, Э. Е. Как управлять персоналом. - 2-е изд., перераб. и доп. /Э.И Старобинский - М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2002. -234с.
3.Сербинский, Б.Ю. Управление персоналом /под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. - М.: Приор, 2001.-567с.
4. Мескон, М. Основы менеджмента: / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. - М.: Дело, 1999, 2001.-456с.
5. Герасимов, В. Испытание должностью / Н.Герасимов., НДемидов .- Правда. 2001. -456с.
6. Страховая, О.А Менеджмент/ Под ред. О.А.Страховая. - СПб., 2000.-453с.
7. Поршнева, А.Г. Управление организаций: Учебник / под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2000-234с.
8. Эндрю, С. Высокоэффективный менеджмент: Перевод с англ./Эндрю С., Гроув, - М: Филинъ, 1999.-123с.
9. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение / Ю.Д. Красовский. – М.: Юнити, 1999.-256с.
10. Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности / Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. - М.: Высшая школа, 1999.-254с.
11. Мауэрс, Р. Эффективное управление / Р. Мауэрс.– М.: Финпресс, 1998.- 54с.
12. Смирнов, Э.А Основы теории организации / Э.А. Смирнов - М.: Аудит, 1998-345с.
13. Коротков, Э.М Концепция менеджмента / Э.М. Коротков. М.: Дека, 1998.-476с.
14. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник. / Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: МГУ, 1997.-678с.
15. Лилеева, З.А. Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить организацией / З.А.Лилеева. - М.: Статистика, 1997.-345с.
16. Ушковский, Б.Н Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. Учебное пособие / Б.Н. Ушковский. - М.: Статистика, 1997-345с.
17. Кноринг, В.И Искусство управления / В.И. Кнорринг.– М.: БЕК, 1997.-345с.
18. Страхова, О.А Управление персоналом и эффективность предприятий / О.А.Страхова - М.: Наука, 1996.-456с.
19. Глухов, В.В Основы менеджмента /В.В Глухов., СПб.: Специальная литература, 1995.- 281с.
20. Травин, В.В Основы кадрового менеджмента / В.В Травин, Дятлов В.А.: М.: Дело, 1995.-336с.
21. Герчикова, И.М Менеджмент. Учебник /И.М Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 1995. - 641с.
22. Хостинг, А Курс предпринимательства / А. Хоскинг.– М.: МО, 1993.-59с.
23. Иванцевич, Дж.М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом/ Дж.М. Иванцевич, Лобанов А.А М.: Дело, 1993 -435с.
24. Уткин, Э.А Профессия-менеджер / Э.А.Уткин.– М.: Экономика, 1992. - 586с.
25. Файоль, А. Управление - это наука и искусство / А. Файоль, Т. Эмерсон, Ф.Тейлор, Г. Форд, Москва, Республика, 1992.-564с.
26. Рисин, И.Е. Эффективность управленческого труда: политико-экономические исследования / И.Е. Рисин.– Воронеж, 1990. - 103с.
