Реферат Процессуальные теории мотивации 4
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Оглавление
Введение ………………………………………………………………...…3
Глава 1. Теоретический аспект процессуальных теорий мотивации…...5
1.1. Понятие мотивации и содержание процесса мотивации…….5
1.2. Сущность процессуальных теорий ожидания,
справедливости, усиления…………………………………...10
1.3. Характеристика расширенной модели ожидания
Портера-Лоулера ………..........................................................19
1.4. Опыт применения процессуальных теорий мотивации
в российской и зарубежной практике ……………………...20
Глава 2. Исследование применения процессуальных теорий
мотивации в ОАО «Кузбасская топливная компания» ……...26
2.1. Характеристика ОАО «Кузбасская топливная
компания» …………………………………………………….26
2.2. Анализ основных технико-экономических показателей
предприятия за 2003-2005 гг. ……………………………….31
2.2.1. Анализ объема выпуска продукции………………….31
2.2.2. Анализ себестоимости продукции……………………33
2.2.3. Анализ трудовых ресурсов предприятия…………….33
2.2.4. Анализ оборотных средств……………………………37
2.2.5. Оценка финансовой устойчивости и ликвидности….38
2.2.6. Анализ прибыли и рентабельности…………………..42
Глава 3. Исследование применения процессуальных теорий
мотивации в ОАО «Кузбасская топливная компания» ……..44
3.1. Анализ результатов анкетирования руководящего
состава компании……………………………………………..44
3.2.Анализ результатов анкетирования работников компании…52
3.3. Опыт применения процессуальных теорий мотивации
в ОАО «Кузбасская топливная компания»………………….64
Глава 4. Рекомендации по совершенствованию управления
ОАО «Кузбасская топливная компания» на основе
использования процессуальных теорий мотивации…………..69
Заключение………………………………………………………………..75
Список использованной литературы…………………………………….77
Приложения……………………………………………………………….81
Введение
На современном этапе развития перед Россией, как и в период становления советской власти, стоит проблема развития российской экономики до уровня высокоразвитых стран. В те времена проблема решалась с помощью специфических методов принуждения. Сейчас ситуация изменилась, и на передний край выходят экономические методы ведения хозяйства. В такой ситуации особое место принадлежит сознательной деятельности людей труда: рабочих, служащих, специалистов и менеджеров всех уровней. На государственный уровень выходит проблема постановки приоритетных целей развития общества и экономики в целом.
В свете вышесказанного актуальность темы заключается в рассмотрении возможности применения теории и методов мотивации, разработанных в странах, добившихся значительных успехов в экономическом развитии, к российским предприятиям. Этот опыт следует тщательно изучать, адаптировать к местным условиям и ставить на службу обществу т.к. альтернативы демократическому развитию на сегодняшний день не существует. Применение мотивационных теорий может стать тем катализатором экономических процессов, той «невидимой рукой», который может уберечь страну от очередных силовых мер по ускоренному развитию, поднять уровень жизни населения.
Цель исследования – исследование возможностей использования процессуальных теорий мотивации в российской практике.
Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:
- изучить основные процессуальные теории мотивации;
- произвести сравнительный анализ данных процессуальных теорий мотивации;
- дать общую характеристику ОАО «Кузбасская топливная компания»;
- проанализировать основные технико-экономические показатели предприятия за 2002-2004 годы;
- проанализировать использование процессуальных теорий мотивации в деятельности ОАО «Кузбасская топливная компания».
Объектом исследования является изучение управленческой деятельности ОАО «Кузбасская топливная компания».
Предмет исследования – проблемы управления ОАО «Кузбасская топливная компания» и возможность использования процессуальных теорий мотивации в деятельности.
Информационной базой для написания курсовой работы послужили материалы учебных изданий (Б.А. Аникин, Д. Бодди, У. Брэддик, Д.Л. Гибсон, Р. Дафт, А.А. Литвинюк, М.Х. Мескон и др.), а также материалы периодической печати (Ю.В. Асташова, И.Г. Владимирова, А.И. Демченко, Д.Е. Кононова и др.).
Глава 1. Теоретический аспект процессуальных теорий мотивации
1.1. Понятие мотивации и содержание процесса мотивации
Мотивация, в организационном контексте - это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей (5, с.34; 20, с.23).
Рис. 1.1. Процесс мотивации
Мотивация, как один из методов функции управления персоналом, является составной частью процесса управления.
Содержание того, что в принципе способно мотивировать человека, буквально безгранично, так как все, что произведено и производится обществом, как в материальной, так и духовной сферах, в конечном счете, людьми, которые к неисчислимым видам деятельности побуждаются столь же разнообразной мотивацией. Описывать данный, содержательный, аспект мотивации человека, – значит воспроизводить в мотивационных терминах все разнообразие его бытия, тех задач и ролей, которые он воспроизводит, а это значит, что здесь будет отражено только частное, что само по себе не выделит существенные черты мотивации как таковой. Не намного сужает эту проблему ограничение всей многогранности мотивационного процесса мотивацией лишь трудовой деятельности (16, с. 27).
Для того, чтобы составить достаточно полное общее представление о мотивации, необходимо ответить на вопросы, касающиеся сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики процесса мотивации (10, с.90).
Одно из самых простых и распространенных определений мотивации: мотив – это внутренняя ценность выполняемой деятельности. В самом приблизительном понимании такое определение отражает внутреннее состояние человека, однако, следует заметить, что силы, побуждающие к действию, находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.
Исходя из этого, можно предположить, что процесс мотивации человека подвержен как внутренней, так и внешней детерминации. Отсюда выделяется понятие мотивирования. Мотивирование это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов (35, с. 111).
В зависимости оттого, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы (26, с. 142).
Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими работниками. Различие этих двух типов мотивации нашли свое отражение в теории экстринсивной и интринсивной мотивации Хеккаузена (29, с. 79).
Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.
Особую роль в процессе мотивации труда играют стимулы. Стимулы – это специфические внешние раздражители, которые играют роль «рычагов» воздействия, актуализирующих те или иные мотивы человека. Специфика стимулов в том, что сами по себе они не могут вызвать определенный вид деятельности, они могут лишь выполнять роль «катализатора» активности работников, направленность которой уже будет определяться внутренней мотивационной структурой личности. Стимулы эффективны лишь в том случае, если они способны вызвать реакцию со стороны человека (34, с. 13).
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.
Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей (44, с. 79; 47, с.20-24).
Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности (48, с. 112).
Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.
Из всей гаммы разработанных учеными-управленцами мотивационных моделей можно выделить, с нашей точки зрения, наиболее жизненные и оправдавшие себя на практике. Эволюция их зарождения и функционирования весьма и весьма многообразна.
Ниже приводится классификация, выделенная Кокоревым (50, с. 62), которая, по его мнению, широко используемая фирмами ряда стран. Это такие модели, как:
· кнута и пряника;
· первичной и вторичной потребности;
· внутреннего и внешнего вознаграждения;
· факторная модель стимулирования;
· справедливости;
· ожидания;
· социальной справедливости и др.
Самой древней и по праву классической схемой мотивации труда может считаться теория мотивации по принципу «кнута и пряника». Возникнув еще до появления теории управления как науки, можно даже сказать на бессознательном уровне, когда о проблеме мотивации еще не было и речи, эта теория воздействия на человеческий труд и до сих пор заявляет о своих правах на существование. Вкратце ее суть известна практически каждому: человек реагирует на поощрение (в основном материальное) повышением производительности труда или, по крайней мере, закрепляет у себя уверенность в том, что данный тип поведения, который повлек за собой награду желателен в организации. А наказание служит индикатором недопустимого результата или качества работы со стороны подчиненного. Эффективность данного способа мотивации подтвердила себя за долгие годы существования, однако, у этой теории есть и существенные недостатки, а точнее, оговорки или определенные условия, которые необходимы для ее нормального функционирования:
– психологические, означающие, что человек не всегда поступает «логично», то есть материальное поощрение не всегда заставляет человека трудится усерднее;
– организационные, то есть для реализации данного типа мотивации необходимо существование специальных контролирующих и оценочных органов, что не всегда возможно, а зачастую просто не выгодно.
– экономические, обусловленные рядом законов. Например, закон Госсена, свидетельствующий о том, что каждое новое приобретенное благо приносит меньшее удовлетворение, чем предыдущее.
– социальные, которые означают, что при определенной общественной напряженности материальные стимулы могут терять свою актуальность (6, с.88; 22, с.56-57; 49, с.101-103).
По сути, эта теория даже не является мотивационной моделью, поскольку она работает лишь по принципу стимулирования подчиненных, но ее простота и, с определенными оговорками, эффективность делает ее актуальной и по сей день.
Теориями мотивации в подлинном смысле слова можно считать уже ставшие классическими содержательные и процессуальные схемы мотивации человека.
1.2. Сущность процессуальных теорий ожидания,
справедливости, усиления
Процессуальные теории мотивации пытаются объяснить, как возникает целенаправленное поведение, как оно направляется, поддерживается и заканчивается (1, с.44; 4, с.98-99; 23, с.115).
Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно В. Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания В. Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:
1. Ожидания в отношении «затраты труда - результатов» (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.
2. Ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В) - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.
3. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - ценность полученного поощрения или вознаграждения (19, с. 211).
Когда человек спрашивает себя: «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда - результаты»». Чем сильнее ожидание, что чьи-то усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу (31, с.63).
После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задаёт себе вопрос: «Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное им менеджером. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении «результаты - вознаграждение»» (11, с. 104).
При определении того, насколько рабочий уверен в том, что менеджер выплатит им вознаграждение, важную роль играют несколько факторов. Во-первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определенны. Во-вторых, уверенность возрастает, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения.
Даже если служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую от них ждет менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, они все равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения (6, с.91-92; 9, с.35-36; 41, с.40-41).
Ценность вознаграждения, которая также измеряется степенью вероятности, является наиболее важным элементом теории мотивации, и, к сожалению, не всегда берется в расчет менеджерами (30, с. 127).
Самая «популярная» проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того, т.к. за деньги действительно можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности, подчиненные очень часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги - это самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению. Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства невостребованности своего интеллекта, навыков и способностей.
А. Маслоу использовал термин «доминирование» для определения общего уровня потребностей, удовлетворение которых будет руководить действиями людей. Но как менеджеру определить, какое из многочисленных вознаграждения является на данный момент средством удовлетворения потребностей того или иного подчиненного? Чтобы ответить на этот вопрос, В. Врум использует термин «валентность» для определения силы предпочтения того или иного вознаграждения (52, с. 279).
Таким образом, валентность - это мера ценности или приоритетности. Валентность вознаграждения измеряется от высоко положительной (1.00) до строго отрицательной (-1.00). Хотя понятие валентности является довольно абстрактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы.
На основе общих теоретических предпосылок В. Врумом была построена модель теории ожидания (25, с.66; 42, с.40-41; 51, с.18-19).
Ожидание ожидание ценность
«затраты труда - «результаты - вознаграждения
результаты» вознаграждение»
(0,7) (0,7)
(0,8)
(0,9) (0,5) (0,8)
(0,8)
(0,9) (0,7)
1 вариант (А, А, ) = (0,8) (0,7) (0,8) (0,7) (0,9) = 0,2822 (предпочтительный вариант)
2 вариант (В, В, ) = (0,9) (0,5) (0,7) (0,8) (0,9) = 0,2268
3 вариант (С, С, ) = (0,8) (0,9) (0,8) (0,7) (0,5) = 0,2016
Рис. 1.2. Пример действия модели теории ожидания
Основу модели теории ожидания составляют четыре вышеперечисленные концепции. Мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий, ценного и валентного вознаграждения, которая обеспечит наилучшее удовлетворение потребностей.
Взаимосвязь, изображенную на модели, можно выразить следующим образом:
М = (З / Р) (Р / В) (Vв) (Vп),
где: М - мотивация;
З/Р - ожидания в отношении затрат труда - результатов;
Р/В - ожидания в отношении результатов-вознаграждений;
Vв - валентность вознаграждения;
Vп - валентность потребности.
На рис. 1.2. предлагается пример того, как в действительности работает эта модель. В данном примере наиболее предпочтительным вариантом в условиях рационального принятия решения является вариант №1, т.к. он имеет потребности.
Теория ожидания В. Врума предлагает несколько советов по улучшению действий менеджеров (24, с.25-26; 27, с.84-85; 37, с.118-120).
1. Процесс сравнения потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим. Нужно поощрять подчиненных точнее формулировать свои потребности и помогать своим менеджерам при разработке программ, с помощью которых организация может узнавать о том, насколько удовлетворены специфические потребности подчиненных.
2. Подчиненным часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растет, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчиненных придерживаться конкретного курса действий.
3. Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймет, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчиненного.
4. Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчиненным. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.
Теория справедливости, популяризированная Дж. Стэйси Адамсом, постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки (32, с. 176):
1. «Что я даю организации?» этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.
2. «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?» вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.
При проведении этих двух оценок, человек в уме выводит определенное соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.
Теория справедливости, возможно, самая легкая для восприятия из всех мотивационных моделей, и она обладает наибольшей ценностью для менеджера, который хочет понять мотивацию своих подчинённых. Старое выражение «Обманул меня раз - позор тебе, обманул меня дважды - позор мне!» особенно хорошо подходит к отношениям между менеджером и служащими.
Вот несколько ключевых моментов, которые должен помнить каждый менеджер о теории справедливости (15, с.25-26; 38, с.48-49; 46, с.189-191):
1. Проблемы с подчиненными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними несправедливо обошлись.
2. Очень трудно сказать, как подчиненные воспринимают зависимость между тем, что они вкладывают в свою работу и тем, что они получают от неё. Поэтому менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли их подчинённые, что к ним относятся справедливо.
3. Стандарты менеджеров для измерения вклада подчинённых в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем еще до того, как работа началась, и должны быть представлены в как можно более ясной и понятной форме.
4. Служащих больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а по сравнению со своими коллегами. Если вклад превышает вознаграждение, человек чувствует неудовлетворенность, злость и считает, что с ним поступили несправедливо. Если вознаграждение превышает вклад человека в достижение целей организации, он испытывает чувство вины, т.к. считает, что «обманывает» своего менеджера. Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих двух негативных ощущений воздействует на мотивацию и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости. Такое поведение заключается в том, что человек или начинает работать менее усердно, или прилагает больше усилий, чтобы преодолеть чувство вины. Другие рабочие, ощутившие несправедливое отношение к себе, могут пытаться изменить поведение своих товарищей по работе для того, чтобы восстановить справедливость. В конечном итоге, служащие могут просто изменить свои взгляды на сравнительную ценность вкладов и вознаграждений или путем сознательной переоценки своих изначальных запросов, или с помощью такого умственного защитного механизма, как рационализация.
Согласно теории усиления В.Ф.Скиннера, поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. Т.е. служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату (33, с. 35).
Данная теория базируется на простой модели, состоящей из четырех шагов (рис. 1.3.):
Рис. 1.3. Теория усиления В. Скинера
Для того, чтобы успешно применять теорию усиления, нужно понять необходимость управления последствиями поведения служащих. У менеджера есть три варианта действий (13, с.66; 18, с.55-58; 28, с.90-91):
1. При положительномподкреплениименеджер поощряет определённое поведение, обеспечивая ожидаемые служащими последствия.
2. При негативномподкреплении тоже поощряет определённое поведение, но на этот раз это делается иным способом. При нежелательном поведении наступают и нежелательные последствия. Это делается для того, чтобы в следующий раз человек избегал вести себя подобным образом.
3. Используя эффекттушения, менеджер пытается ослабить нежелательное поведение тем, что не обеспечивает желаемого вознаграждения.
4. Наказание - это попытка устранить нежелательное поведение, обеспечивая нежелательные последствия.
Самые лучшие советы по применению этой теории на практике, разработанные У. Клэем Хамнером, приведены в табл. 1.1. (43, с.129).
Таблица 1.1.
Руководства для использования теории усиления
| Руководство | Комментарии |
| 1. Не награждайте всех одинаково | Награда лишь в том случае будет эффективным усилием, если будет зависеть от деятельности подчиненного. Награждение всех одинаково, наоборот, усиливает плохую или среднюю работу, |
| 2. Неполучение награды тоже влияет на поведение подчиненных | Менеджеры могут повлиять на своих подчиненных как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживший похвалы, не получит ее от своего начальства, в следующий раз он уже не будет работать так хорошо. |
| 3. Скажите людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение | Установка стандартов деятельности позволяет людям понять, что они должны сделать, чтобы получить награду. В ответ на это они могут улучшить свою работу. |
| 4. Скажите людям, что они делают неправильно | Если менеджер лишает подчиненного награды, не объясняя причин этого, подчиненные будут недоумевать о том, какие их действия показались менеджеру неправильными. Кроме этого, у них может возникнуть чувство, что ими манипулируют. |
| 5. Не наказывайте подчиненных в присутствии других людей | Одним из способов устранения нежелательного поведения подчиненных иногда может быть простой выговор. Публичный выговор, однако, унижает их и может быть причиной того, что все члены рабочей группы будут обижены на менеджера |
| 6. Будьте честны и справедливы | Последствия любого поведения должны соответствовать этому поведению. Подчиненные должны получить те награды, которые они заслужили. Усиливающий эффект любой награды может быть значительно снижен как в случае награждения тех, кто этого не заслужил, так и в случае неполучения подходящей награды теми, кто ее действительно достоин. |
1.3. Характеристика расширенной модели ожидания Портера-Лоулера
Психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, которая соединила в себе основные идеи содержательных теорий Маслоу, Герцберга и МакКлеланда с идеями процессуальными теории Врума. Как показано на рис. 1.4., их интегрированный подход, который называется «расширенной моделью ожидания», включает в себя
|
| |||
|
| |||||||||
|
|
|
|
Рис. 1.4. Модель Портера-Лоулера.
рассмотрение взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворением. Цифры, поставленные в квадратиках показывают направление мотивации и ее эффект. В теории модель работает следующим образом. Человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждения (1) со своим восприятием того, какие усилия должны быть приложены, чтобы добиться этого вознаграждения (2). В результате комбинации этих факторов получаются реально приложенные усилия (3). Они, в свою очередь, комбинируются со способностями и навыками человека (4) и восприятием роли, которую он должен сыграть (5) при выполнении данного ему задания (6). Эта работа связана с получением как внутреннего, так и внешнего вознаграждения. Внутреннее вознаграждение - это то, что заключено в самом выполнении задания, например, чувство гордости или чувство выполненного долга. Внешнее вознаграждение предполагается руководством и является прямым следствием выполнения служащими поставленной перед ними задачи (3, с.87).
После этого, если комбинация этих двух типов вознаграждения (8) воспринимается человеком адекватной затраченным им усилиям, она переходит в чувство удовлетворения (9). Позже, используя приобретенный опыт, человек оценивает ценность награды, которую он ожидает получить в будущем за свою хорошую работу (20, с.211; 36, с. 54).
Идея, что работа ведет к удовлетворению, наверное, наиболее важный вывод, сделанный Портером и Лоулером. Их работа резко отличается от работ ученых ранней поведенческой школы, в частности, Герцберга, который утверждал, что удовлетворение ведет к более хорошей работе. Его принцип - «чем счастливее служащие, тем лучше они работают». Однако исследования подтвердили идею Портера и Лоулера о том, что «чем лучше служащие работают, тем сильнее у них чувство удовлетворенности». Это утверждение сегодня поддерживают большинство исследователей и менеджеров-практиков.
1.4. Опыт применения процессуальных теорий мотивации
в российской и зарубежной практике
Практика применения процессуальных теорий мотиваций достаточно широка. Рассмотрим некоторые из них.
1. Теория ожидания
Ситуация – создание подходящего климата для мотивации (17, с.98)
Фирма «Распер Систем», расположенная в Майями, подготовила документ о том, как сохранить необходимый моральный климат среди своих служащих. Реализация этого документа делает фирму, по мнению Дебби Л. Ристон, руководителя отдела кадров, одной из наиболее передовых компаний региона в деле организации взаимоотношений персонала.
«Основа подхода фирмы к работе с сотрудниками состояла в том, чтобы внушить им, что их работа - трудна и интересна Они должны чувствовать, что вносят свой уникальный вклад в общее дело и успехи, а фирма в свою очередь отмечает и вознаграждает их за это», - сказала Ристон.
Эта фирма владеет сетью компаний, предоставляющих услуги по перевозке грузов по автомагистралям, оптовой торговле и другим деловым услугам, в т.ч. фирмой «Райдер Траке». Фирма «Райдер Систем» оплачивает работу 20 тыс. сотрудников в США и Канаде также или даже выше, чем другие более крупные компании. Это удерживает сотрудников. Вознаграждение за достигнутые результаты при этом выражается в форме предоставления возможности развития деловых и профессиональных способностей персонала, хотя иногда это связано с переходом в другие отделы.
Согласно объяснениям Ристон, «если кто-то успешно продвигается по служебной лестнице, но в его отделе соответствующих вакансий нет, мы даем такому сотруднику возможность горизонтального перемещения, т.е. перехода с повышением в другой отдел». Фирма «Райдер» предлагает также своим сотрудникам специальный план покупки акции фирмы на льготных условиях Те, кто хочет повысить свой деловой и профессиональный уровень, могут воспользоваться услугами консультантов и преподавателей.
Фирма в свою очередь считает, что у ее сотрудников должна быть своя жизнь за стенами офисов. Рекреационный комитет организует разнообразные мероприятия для сотрудников и членов их семей, включая поездки в «Диснейленд» и «Морской мир», различные развлекательные и познавательные программы.
По мнению Ристон «потребовалось много времени, чтобы выработать эти принципы и прийти к их пониманию. Представляется однако, что этика отношений руководства с подчиненными имеет критически важное значение. Создание подходящего для мотивации климата зависит от менеджера. При этом важно иметь в виду, что человек постоянно растет как личность». Специальная группа сотрудников фирмы «Райдер» разработала следующие принципы отношений руководства с персоналом:
«Мы будем изо всех сил стремиться:
- обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;
- дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;
- устанавливать четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки;
- давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи;
- давать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;
- предоставлять всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обусловливаемые только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;
- компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада а результаты, достигнутые фирмой, посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;
- давать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к единению, искренности и честности;
- признавать необходимость сбалансированного образа жизни, охватывающего сферы деловых, семейных, личных и групповых интересов» (2, с.12-14; 8, с.25-26; 39, с.18-20).
2. Теория справедливости
Ситуация - различные формы несправедливой оплаты труда в восприятии рабочих (12, с. 103).
Результаты анализа свидетельствуют о том, что многие женщины, представители национальных меньшинств и лица с какими-либо физическими и умственными недостатками считают, что с ними обходятся на работе несправедливо. Этот вывод имеет очень большое значение для менеджеров, которые в соответствии с теорией справедливости должны особым образом мотивировать людей всех этих категорий, составляющих свыше 60% трудоспособного населения России. Около 43% лиц, обследованных в рамках указанного исследования, считают, что за последние пять лет они становились жертвами дискриминации на работе. Ниже приведены основные причины дискриминация и формы, в которых она выражалась (табл. 1.2.).
Таблица 1.2.
Причины и формы дискриминации
| Причины дискриминации | Формы дискриминации | ||||
| Пол | Раса | Национа- льность или религия | Возраст | Физичес- кие недо- статки | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Действия администрации привели к тому, что меня не взяли на работу, хотя я удовлетворял квалификационным требованиям | 18,0 | 32,7 | 24,1 | 16,7 | 31,0 |
| Мой заработок был ниже, чем у других рабочих, делавших сходную работу | 48,5 | 15,5 | 17,2 | 28,1 | 17,2 |
| Мне было поручено выполнять большие задания, делать иную или менее престижную работу, чем другие рабочие с аналогичными обязанностями | 28,5 | 21,8 | 27,6 | 25,1 | 17,2 |
| Я не мог получить работу, соответствующую моей квалификации | 37,2 | 34,5 | 31,0 | 44,8 | 37,9 |
продолжение табл. 1.2.
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Меня не принимали или не приглашали участвовать в совместных развлечениях после работы (ленчи, вечеринки и т.п.) | 12,8 | 7,3 | 19,0 | 7,4 | 6,9 |
| Меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации данной фирмы | 16,2 | 15,5 | 12,1 | 9,4 | 6,9 |
| У меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимым мне по роду работы | 25,3 | 29,1 | 43,1 | 24,6 | 34,5 |
Примечание: Поскольку у респондентов спрашивали, сколько форм дискриминации они испытывали, то сумма всех категорий превышает 100%.
Эти данные реально отражают проблему, которая есть в практике управления современных компаний и фирм и которые ухудшают показатели их деятельности.
По результатам первой главы можно сделать следующие выводы:
1. Мотивация является составной частью процесса управления. С ее помощью менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей.
2. Процессуальные теории мотивации призваны объяснить, как возникает целенаправленное поведение, как оно направляется, поддерживается и заканчивается.
3. По теории В Врума подчиненные работают продуктивнее, если уверены, что оправдывают их ожидания в отношении затрат труда и результатов; результатов и вознаграждений и ценности этих вознаграждений.
4. Теория Дж.С. Адамса выдвигает гипотезу о том, что люди субъективно относятся к получаемым за свою работу вознаграждениям и сравнивают их с вознаграждениями других людей.
5. Согласно теории усиления В.Ф. Скинера поведение людей обусловлено извлекаемыми ими уроками из прошлого опыта, согласно чему они и строят свою работу, чтобы добиться максимальных результатов.
6. Модель ожидания Портера-Лоулера утверждает, что «чем лучше служащие работают, тем сильнее у них чувство удовлетворенности».
Глава 2. Исследование применения процессуальных теорий мотивации в ОАО «Кузбасская топливная компания»
2.1. Характеристика ОАО «Кузбасская топливная компания»
Открытое акционерное общество «Кузбасская Топливная Компания» учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий. добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 г. №721. Место нахождения Общества: Российская Федерация, 650099, город Кемерово, улица 50 лет Октября, дом № 4.
Учредителем Общества является Комитет по управлению государственным имуществом Кемеровской области. Открытое акционерное общество «Кузбасская Топливная Компания» является правопреемником государственного унитарного предприятия «Кузбасская Топливная Компания».
ОАО «Кузбасская Топливная Компания» является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.
ОАО «Кузбасская Топливная Компания» является коммерческой организацией и вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.
ОАО «Кузбасская Топливная Компания» является открытым акционерным обществом. Акционеры могут приобретать и отчуждать акции Общества без согласия других акционеров Общества. Общество вправе также проводить открытую подписку на выпускаемые им акции с учетом требований ФЗ «Об акционерных обществах» и других правовых актов. Общество может проводить закрытую подписку на свои акции, за исключением случаев, когда Уставом или правовыми актами возможность проведения закрытой подписки ограничена. Количество акционеров Общества не ограничено.
Целями деятельности ОАО «Кузбасская Топливная Компания» являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.
Основными видами деятельности ОАО «Кузбасская Топливная Компания»:
1. Приобретение (закуп) и оптовая торговля продукцией производственно-технического назначения: углем. продуктами его переработки, другими энергоносителями в соответствии с включенными договорами (контрактами), как на территории Российской с Федерации так и за ее пределами:
2. Розничная продажа (сбыт) продукции производственно-технического назначения, угля, продуктами его переработки, другими энергоносителями.
3. Осуществление коммерческо-посреднической деятельности, в том числе в отношении продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления, в том числе приобретение и реализация которых осуществляется на основании специально выданных разрешений (лицензий);
4. Сбыт.
5. Оказание транспортных и транспортно-экспедиционных услуг.
6. Маркетинг, оказание консалтинговых услуг.
7. Реклама и представительские услуги.
8. Осуществляет внешнеэкономическую и другие виды деятельности, не запрещенные законом.
ОАО «Кузбасская Топливная Компания» считается созданным как юридическое лицо с момента государственной регистрации.
Предприятие для достижения целей своей деятельности вправе нести обязанности, осуществлять любые имущественные и личные неимущественные права, предоставляемые законодательством открытым акционерным обществам, от своего имени совершать любые допустимые законом сделки, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.
ОАО «Кузбасская Топливная Компания» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам государства и своих акционеров, если иное не предусмотрено законом или договором. Акционеры отвечают по обязательствам Общества в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам Общества в пределах неоплаченной части стоимости принадлежащих им акций.
Общество может создавать самостоятельно и совместно с другими обществами, товариществами, кооперативами, предприятиями, учреждениями, организациями и гражданами на территории РФ организации с правами юридического лица в любых допустимых законом организационно-правовых формах. Общество вправе иметь дочерние и зависимые общества с правами юридического лица.
ОАО «Кузбасская Топливная Компания» может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за рубежом. Филиалы и представительства учреждаются Советом директоров.
Создание филиалов и представительств за границей регулируется законодательством Российской Федерации и соответствующих государств.
Филиалы и представительства не являются юридическими лицами и наделяются основными и оборотными средствами за счет Общества.
Филиалы и представительства осуществляют деятельность от имени Общества. ОАО «Кузбасская Топливная Компания» несет ответственность за деятельность своих филиалов и представительств. Руководители филиалов и представительств назначаются Генеральным директором Общества и действуют на основании выданных Обществом доверенностей. Доверенности руководителям филиалов и представительств от имени Общества выдает Генеральный директор или лицо, его замещающее.
Зависимые и дочерние общества на территории Российской Федерации создаются в соответствии с законодательством РФ. а за пределами территории России в соответствии с законодательством иностранного государства по месту нахождения дочернею или зависимого общества, если иное не предусмотрено международным договором Российской Федерации. Основания, по которым общество признается дочерним (зависимым), устанавливаются законом.
Дочерние и зависимые общества не отвечают по долгам Общества, если иное не установлено законом или договором. Общество несет солидарную или субсидиарную ответственность по обязательствам дочернего (зависимого) общества лишь в случаях, прямо установленных законом или договором,
Общество обязано возместить убытки дочернего (зависимого) общества, причиненные по его вине.
Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и услуг, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов.
Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым Обществом самостоятельно.
ОАО «Кузбасская Топливная Компания» имеет право:
- участвовать в деятельности и создавать хозяйственные общества и другие организации с правами юридического лица;
- приобретать и отчуждать ценные бумаги, находящиеся в обращении;
- проводить аукционы, лотереи, выставки;
- участвовать в ассоциациях, группах, союзах и других объединениях;
- проводить операции на валютных, товарных и фондовых биржах в порядке, установленном законодательством;
- участвовать в деятельности и сотрудничать в другой форме с международными организациями;
- приобретать и реализовывать продукцию (работы, услуги) предприятий, объединений и организаций, а также иностранных фирм как в РФ так и за рубежом в соответствии с действующим законодательством;
- осуществлять иные права и нести другие обязанности в порядке, устанавливаемом законодательством.
ОАО «Кузбасская Топливная Компания» осуществляет:
- импорт научно-технической продукции и оборудования, необходимых для осуществления производственно-хозяйственной деятельности, а также товаров народного потребления;
- экспорт продукции, товаров, производимых Обществом, а также предоставляемых им услуг.
Общество вправе привлекать для работы российских и иностранных специалистов, самостоятельно определяя формы, размеры и виды оплаты труда.
ОАО «Кузбасская Топливная Компания» в целях реализации технической, социальной, экономической и налоговой политики несет ответственность за сохранность документов (управленческих, финансово - хозяйственных, по личному составу и др.); обеспечивает передачу на государственное хранение документов, имеющих научно-историческое значение; хранит и использует в установленном порядке документы по личному составу.
В своей деятельности общество обязуется выполнять требования Правительства РФ по обеспечению защиты сведений, составляющих государственную тайну, в процессе выполнения работ, связанных с использованием указанных сведений. Должностные лица и работники общества, виновные в нарушении законодательства РФ о государственной тайне, несут уголовную, административную, гражданско-правовую или дисциплинарную ответственность в соответствии с законодательством.
ОАО «Кузбасская Топливная Компания» вправе совершать все действия, не запрещенные действующим законодательством. Деятельность Общество не ограничивается оговоренной в Уставе. Сделки, выходящие за пределы уставной деятельности, но не противоречащие закону, являются действительными.
2.2.
Анализ основных технико-экономических показателей предприятия
2.2.1. Анализ объема выпуска продукции
Анализ объема производства начинается с динамики показателей объема производства. Динамика товарной продукции представлена в табл. 2.1.
Таблица 2.1.
Динамика товарной продукции
| Год | Товарная продукция в сопоставимых ценах, Тыс. руб. | Темп роста | |
| Базисные | Цепные | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 2001 | 1111000 | 100,0 | 100,0 |
| 2002 | 1112120 | 101,0 | 101,0 |
| 2003 | 1114540 | 103,2 | 102,2 |
| 2004 | 1115430 | 104,0 | 100,8 |
| 2005 | 1116870 | 105,3 | 101,2 |
Из данных табл. 2.1. видно, что за 5 лет объем производства товарной продукции увеличился на 1,23%. Определим среднегодовой темп прироста:
Т = 4 √1,0 * 1,010 * 1,022 * 1,008 * 1,012 = 4 √1,05 = 1,0123 * 100 = 101,23 – 100,0 = 1,23%
Проанализируем ритмичность производства (табл. 2.2.).
Таблица 2.2.
Анализ факторов изменения объема реализации продукции
| Квартал | Выпуск продукции за 2005 год, тыс. руб. | Удельный вес | Выполнение плана | Объем пр-ции, зачтенной в план | ||
| План | Факт | План | Факт | |||
| I | 288825 | 27420,5 | 25,0 | 20,5 | 0,94 | 27420,5 |
| II | 28882,5 | 28970,2 | 25,0 | 21,6 | 1,04 | 28882,5 |
| III | 28882,5 | 35438,3 | 25,0 | 26,4 | 1,23 | 28882,5 |
| IV | 28882,5 | 42211,0 | 25,0 | 31,5 | 1,46 | 28882,5 |
| ИТОГО: | 115530 | 134040 | 100,0 | 100,0 | 1,60 | 114068,0 |
Рассчитаем коэффициент ритмичности по следующей формуле:
Фактический выпуск продукции
в пределах плана
Коэфф-т ритмичности = -----------------------------------------------------
Выпуск по плану
114068
Коэфф-т ритмичности = -------------- = 0,99
115530
Потери выпуска продукции = 114068 – 115530 = -1462 тыс. руб.
2.2.2. Анализ себестоимости продукции
Анализ себестоимости продукции рассматриваемого предприятия представлен в табл. 2.4.
Таблица 2.4.
Изменение себестоимости продукции
| Себестоимость товарной продукции | тыс.руб. | Отклонения к 2002 г., тыс.руб. | Отклонения к 2003 г., тыс. руб. |
| 2003г. 4 | 460332,8 | - | - |
| 2004г. | 457840,9 | -2491,9 | - |
| 2005г. | 871842,0 | +411509,2 | +414001,1 |
Таким образом, как показывают данные табл. 2.4. себестоимость продукции ГУП «Кузбасская топливная компания» в 2004 г. по сравнению с 2003 г. сократилась на 2491,9 тыс. руб. В 2005г. произошло значительное увеличение себестоимости, как по сравнению с 2003 г., так и по сравнению с 2004 г.
Увеличение себестоимости было вызвано следующими факторами:
Во-первых, ростом фактической прейскурантной цены тонн угля, по сравнению с расчетной величиной.
Во-вторых, увеличением расхода угля, в связи с ростом объемов производства, по сравнению с плановыми показателями, и увеличением расхода газа на производство.
2.2.3. Анализ трудовых ресурсов предприятия
Анализируя трудовые показатели предприятия, рассмотрим следующие из них:
1. Движение трудовых ресурсов.
Анализ движения трудовых ресурсов представлен в табл. 2.5.
Таблица 2.5.
Анализ движения трудовых ресурсов
| № п/п | Показатели | 2004 | 2005 | Абсолютное отклонение 05/ 04 | |
| 1 | Среднесписочная численность работающих, чел. | 475 | 462 | 14 | -13 |
| 2 | Принято, чел. | 156 | 115 | 29 | -31 |
| 3 | Уволено, чел. в том числе - по собственному желанию -за нарушение трудовой дисциплины | 153 94 37 | 130 92 24 | 31 7 11 | -23 -2 13 |
| 4 | Коэффициент оборота по приему, % | 32,2 | 24,8 | 4,7 | -7,4 |
| 5 | Коэффициент оборота по выбытию, % | 35,6 | 35,4 | 9,2 | -0,2 |
| 6 | Коэффициент текучести кадров, % | 27,5 | 24,6 | 3,5 | -3,1 |
1) Коэффициент оборота по приему составил:
Кпр04 = 156/475 * 100 = 32,2%;
Кпр05 = 115/462 * 100 = 24,8%.
2) Коэффициент оборота по выбытию составил:
Квыб04 = 15 3/4 75 * 100 = 356%;
Квыб05 = 130/4б2 * 100 = 35,4%.
3) Коэффициент текучести составил:
Ктек04 = 131/475 * 100 = 27,5%;
Ктек05 = 114/462 * 100 = 24,6%.
Анализ данных табл. 2.5. показывает, что в 2005 г. количество принятых работников на 31 человек меньше чем в 2004 г. Важным моментом является выявление причин увольнений. Большая часть работников увольнялась по собственному желанию, что может свидетельствовать о неудовлетворенности условиями работы. Предприятие заинтересовано в стабильности кадрового состава, так как в случае его непостоянства у предприятия могут возникнуть дополнительные расходы на подготовку и переподготовку кадров. Из анализа данных табл. 6 видно, что коэффициенты движения кадров имеют неустойчивую динамику. Так, в целом за анализируемый период коэффициент оборота по приему уменьшился на 7,4%. В то же время, за период 2004-2005 гг. коэффициент оборота по выбытию практически остался неизменным, так как количество уволенных практически одинаково.
Причинами текучести кадров являются: неудовлетворенность размерами заработной платы; отсутствие перспектив получения жилья.
На предприятии необходимо снизить социально-экономическую напряженность для поддержания стабильного состава коллектива, т.к. текучесть кадров влияет на ритм работы предприятия, на степень загрузки оборудования
2. Структура трудовых ресурсов.
Структура трудовых ресурсов рассматриваемого предприятия представлена в табл. 2.6.
Таблица 2.6.
Анализ структуры трудовых ресурсов
| Категории работающих | Численность работающих, чел. | Темп роста, % | Абсолютное отклонение, чел. | |
| 2004 | 2005 | 2005/2004 | 2005/2004 | |
| 1 ППП всего: | 461 | 448 | 97,1 | -13 |
| в том числе | ||||
| - Рабочие | 350 | 341 | 57,4 | -9 |
| - Служащие | 104 | 101 | 97,1 | -3 |
| 2. Непромышленный персонал | 21 | 20 | 95,2 | -1 |
| ИТОГО | 475 | 462 | 97,2 | -13 |
Анализ данных табл. 2.6. показывает, что доля ППП в 2005 г. по сравнению с 2004 г. уменьшилась на 2,2% или на 13 человек. Данный факт может означать, что на предприятие производственные мощности загружены не полностью. Однако можно отметить тот факт, что за анализируемый период доля служащих в общей численности работников изменилась незначительно, в 2004 г.-23,13 %; 2005 г.-22,7%.
3. Использование трудовых ресурсов.
Данные для анализа использования трудовых ресурсов представлены в табл. 2.7.
Таблица 2.7.
Анализ использования трудовых ресурсов
| Показатели | 2004 г | 2005 г | Абсолютное отклонение 2005 /2004 | Темп роста, % 2005 / 2004 | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| 1 Объем товарной продукции в фактических ценах, тыс. руб. | 115530,0 | 116870,0 | +1340,0 | 101,2 | |
| 2 Среднесписочная численность ППП, чел. | 461 | 448 | -13 | 97,1 | |
| 3 Среднегодовая выработка на 1 работающего, тыс. руб. | 250,6 | 260,9 | +10,3 | 104,1 | |
За весь анализируемый период наблюдается рост объема товарного выпуска. Так в 2005 г. по сравнению 2004 г. объем товарного выпуска вырос на 1,2%. Из данных табл. 2.7. видно, что темп роста объема товарной продукции значительно опережает темп роста численности работающих. Среднегодовая выработка на одного работающего за анализируемый период возросла на 4,1%. На основании выше изложенного можно говорить об эффективном использовании трудовых ресурсов предприятием.
2.2.4. Анализ оборотных средств
Для оценки состояния оборотных средств составим табл. 2.8.
Таблица 2.8.
Состав и структура оборотных средств
| Показатель | 2003 г. | 2004 г. | 2005 г. | |||
| Тыс. руб. | % | Тыс. руб. | % | Тыс. руб. | % | |
| Производственные запасы – всего | 12468,3 | 16,3 | 735,1 | 0,7 | 79305,0 | 26,6 |
| В том числе: -сырье и материалы - незавер-шенное произ-водство - готовая продукция - товары от-груженные - расходы бу-дущих периодов | 25,1 - - 12429,3 13,9 | 0,2 - - 96,7 2,9 | 270,2 86,9 283,0 12,1 82,8 | 36,8 11,8 38,5 1,6 11,6 | 172,0 90,0 300,0 12,0 78731,0 | 0,2 0,1 0,4 0,01 99,3 |
| НДС по приобретенным ценностям | 1244,7 | 1,6 | 5733,4 | 5,2 | 22899,0 | 7,7 |
| Дебиторская задолженность (после 12 мес.) | - | - | - | - | - | - |
| Дебиторская задолженность (в теч. 12 мес.) | 55117,1 | 72,0 | 102528,3 | | 101570,0 | 34,1 |
| В том числе: Покупатели и заказчики Авансы выданные Прочие дебиторы | 23278,0 7714,7 24124,3 | 42,2 13,9 43,8 | 57132,5 12049,7 33346,0 | 55,7 11,8 32,5 | 62680,0 - 38890,0 | 61,7 - 38,3 |
| Краткосрочные финансовые вложения | 210,4 | 0,3 | 300,0 | 0,3 | 2065,0 | 0,7 |
| В том числе: - займы орга-низациям - прочие | 100,4 110,0 | 47,7 52,3 | 300,0 - | 100,0 - | 2065,0 - | 100,0 - |
| Денежные средства | 7463,6 | 9,8 | 357,9 | 0,3 | 92121,0 | 30,9 |
| В том числе: - касса - расчетные счета - прочие | 8,5 7371,1 84,0 | 0,1 98,8 1,1 | 20,0 337,9 - | 5,6 94,4 - | 35,2 92085,8 - | 0,04 99,96 - |
| Итого: | 76504,0 | 100,0 | 109654,6 | 100,0 | 297960,0 | 100,0 |
Как показывают данные табл. 2.8., в структуре оборотных средств в 2003 г. наибольший удельный вес занимает краткосрочная дебиторская задолженность (72,0%). В 2004 г. этот показатель еще больше возрос и составил 93,5%. Наибольший удельный вес в дебиторской задолженности занимают расчеты с покупателями и заказчиками (около 50,0%).
В 2005 г. картина несколько изменилась. И оборотные средства распределились практически на две равные доли: производственные запасы (26,6%), краткосрочная дебиторская задолженность (34,1%), денежные средства (30,9%).
2.2.5. Оценка финансовой устойчивости и ликвидности
Финансовую устойчивость будем анализировать на основе данных Приложений 1-3.
Данные, характеризующие финансовую устойчивость предприятия систематизированы и представлены в табл. 2.9.
Таблица 2.9.
Показатели финансовой устойчивости
| Год | Показатели финансовой устойчивости (тыс. руб.) | Неравенство | Характеристика финансовой устойчивости | ||
| Е*1 | Е*2 | Е*3 | |||
| 2003 | -8374,985 | 51314,683 | 74695,018 | Е*1<0, Е*2>0, Е*3>0, | Нормальная устойчивость |
| 2004 | 1615,403 | 103216,632 | 190317,86 | Е*1>0, Е*2>0, Е*3>0, | Абсолютная устойчивость |
| 2005 | -146243,0 | 144344,0 | 305182,0 | Е*1 < 0, Е*2 > 0, Е*3 >0. | Нормальная устойчивость |
Таким образом, данные табл. 2.9. показывают, что ОАО «Кузбасская топливная компания» за анализируемый период в основном обладает нормальной устойчивость. В 2004 г. устойчивость была абсолютной, что было вызвано увеличением доли внеоборотных активов.
Дополнительно рассчитаем различные коэффициенты финансовой устойчивости предприятия (табл. 2.10.).
Таблица 2.10.
Анализ коэффициентов финансовой устойчивости
| Показатели | Формула | 2003г. | 2004 г. | 2005 г. |
| Коэффициент финансовой независимости (автономии) | К1 = КС/В, где КС – собственный капитал; В – величина всех активов предприятия | 0,26 | 0,31 | 0,20 |
| Финансовый рычаг (леверидж) | К2 = КЗ/КС, где КЗ – заемные средства | 2,85 | 2,21 | 3,91 |
| Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами финансирования | К3 = (КС + АВ) / АО, где АВ – внеоборотные активы; АО – оборотные активы | 0,33 | 0,51 | 0,48 |
| Коэффициент маневренности | К4 = (КС – АВ) / КС | 0,80 | 0,57 | 0,09 |
| Коэффициент соотношения собственных и привлеченных средств | К5 = КС/КЗ | 0,35 | 0,45 | 0,26 |
Исходя из данных табл. 2.10. следует, что коэффициент соотношения собственных и заемных средств (леверидж), как в 2003 г., 2004 г., так и в 2005 г., не соответствует нормативному значению (≤ 1), что свидетельствует о недостаточности собственных средств предприятия для покрытия своих обязательств на конец периода.
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования также ниже нормативного значения (≥0,6-0,8) во все годы.
Коэффициент маневренности за 2003 г. и 2004 г. был в норме (норма составляет >0,5), что свидетельствовало о достаточной величине мобильных средств предприятия. Однако, в 2005 г. ситуация резко изменилась в худшую сторону. Коэффициент маневренности за 2005 г. составил всего 0,09.
В целом, расчеты показывают, что предприятию необходимо повышать свою устойчивость, потому что коэффициенты либо не соответствуют нормативным значениям, либо имеют резкие колебания.
Анализ платежеспособности предприятия оценивается на основе показателей ликвидности. В свою очередь, анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков погашения. Для анализа коэффициентов ликвидности составим табл. 2.11.
Таблица 2.11.
Анализ коэффициентов ликвидности
| Показатели | Реко-мендуе-мые значения | 2003 г. | 2004 г. | 2005 г. |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Наиболее ликвидные активы (А1) | - | 7464 | 358 | 92121 |
| Денежные средства, краткосрочные финансовые вложения и краткосрочная дебиторская задолженность (А2) | - | 551171 | 102528 | 101570 |
| Денежные средства, краткосрочные финансовые вложения, краткосрочная дебиторская задолженность, запасы и затраты с учетом НДС за минусом расходов будущих периодов (А3) | - | 12454 | 652 | 574 |
| Наиболее срочные обязательства (П1): кредиторская задолженность, расчеты по дивидендам и пр. | | 36309 | 57472 | 129092 |
| Краткосрочные пассивы (П2) – краткосрочные займы и кредиты | | 23380 | 29629 | 161486 |
| Долгосрочные обязательства (П3) | | - | - | 324 |
| Постоянные пассивы (П4) – статьи раздела III «Капитал и резервы + доходы будущих периодов = резервы предстоящих периодов | | 20908 | 39404 | 74320 |
| Коэффициент абсолютной ликвидности: Кал = А1/(П1+П2) | - | 0,008 | 0,004 | 0,32 |
продолжение табл. 2.11.
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Коэффициент быстрой ликвидности: Кбл = (А1+А2) / (П1+П2) | 0,7-1,5 | 9,36 | 1,18 | 0,67 |
| Коэффициент текущей ликвидности: Ктл = (А1+А2+А3)/ (П1+П2) | ≥ 2 | 9,57 | 1,19 | 0,67 |
| Общий показатель ликвидности баланса: Кол = (А1+0,5А2+0,3А3) / (П1+0,5П2+0,3П3) | ≥ 1 | 5,97 | 0,72 | 0,68 |
| Показатель ликвидности при мобилизации средств: Клм = А3/(П1+П2) | 0,5-1,0 | 0,21 | 0,007 | 0,002 |
Данные табл. 2.11. отражают переменчивое состояние всех показателей ликвидности предприятия. Коэффициент абсолютной ликвидности, показывающий способность предприятия в ближайшем будущем расплатиться по своим текущим обязательствам за счет наиболее ликвидных активов, имеет тенденцию к повышению (+0,312 в 2005 г. по сравнению с 2003 г. и +0,316 по сравнению с 2004 г.).
Коэффициент быстрой ликвидности, напротив, имеет отрицательную динамику. В 2003 г. он был слишком высок (9,36), при норме 0,7-15. К концу 2004 г. показатели быстрой ликвидности пришел в норму и составил 1,18. Однако, в 2005 г. данный коэффициент стал ниже нормативного значения (0,67). Это означает, что ликвидные средства предприятия к 2004 г. вновь оказались неспособными покрыть его краткосрочную задолженность.
Коэффициент текущей ликвидности позволяет установить в какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Это главный показатель платежеспособности. У анализируемого предприятия значение коэффициента текущей ликвидности в 2003 г. больше 2 (9,57). В последующие годы коэффициент текущей ликвидности оказался ниже нормы. Общий показатель ликвидности баланса ОАО «Кузбасская топливная компания» также в 2003 г. был в норме, а в 2004-2005 гг. снизился.
Показатель ликвидности при мобилизации средств, характеризующий степень зависимости платежеспособности предприятия от материально-производственных запасов и затрат с точки зрения необходимости мобилизации денежных средств для погашения своих краткосрочных обязательств, имеет аналогичные тенденции.
2.2.6. Анализ прибыли и рентабельности
Анализ прибыли предприятия будем проводить на основе данных Приложений 4-6, анализ рентабельности – Приложений 1-6.
Состав и динамика прибыли представлены в табл. 2.12.
Таблица 2.12.
Состав и динамика прибыли за 2003-2005гг. (тыс. руб.)
| Показатель | 2003 | 2004 | Абсолют-ное отклоне- ние | 2005 | Абсолют-ное отклоне- ние |
| Выручка от реализации | 515370 | 517810 | +2440 | 963307 | +445497 |
| Себестоимость | 460333 | 457841 | -2492 | 871842 | +414001 |
| Валовая прибыль | 55037 | 59969 | +4932 | 91465 | +31496 |
| Коммерческие расходы | 14407 | 25577 | -11170 | 31566 | +5989 |
| Прибыль от продаж | 40630 | 34392 | -6238 | 59899 | +25507 |
| Прибыль (убыток) До налогообложения | 20941 | 30204 | +9263 | 51813 | +21609 |
| Налог на прибыль | 9138 | 8097 | -1041 | 12940 | +4843 |
| Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного года) | 11803 | 22107 | +10304 | 38999 | +16892 |
Из табл. 2.12. видно, что за анализируемый период произошел рост прибыли предприятия. В 2004 г. это, в основном, было вызвано сокращением себестоимости продукции (-2492 тыс. руб.) и коммерческих расходов (-11170 тыс. руб.). В 2005 г. прибыли выросла за счет значительного роста выручки от реализации (+445497 тыс. руб.) и прибыли от продаж (+25507 тыс. руб.), которая в 2004 г., наоборот, имела тенденцию к понижению.
Рассчитав рентабельность предприятия по различным показателям, мы представили их в табл. 2.13.
Т
аблица 2.13.
Показатели рентабельности
| Показатель рентабельности | Год | Отклонение | |||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2004/2003 | 2005/2004 | |
| Общая рентабельность предприятия (Р) | 57,7 | 148,9 | 72,0 | +91,2 | -76,9 |
| Рентабельность продукции (Рпр) | 8,83 | 7,51 | 6,87 | -1,32 | -0,64 |
| Рентабельность продаж (оборота) – Рп | 7,9 | 6,6 | 6,2 | -1,3 | -0,4 |
| Рентабельность оборотных активов (Роб) | 39,8 | 36,9 | 29,4 | -2,9 | -7,5 |
Как показывают данные табл. 2.13., за рассматриваемый период произошло снижение всех показателей рентабельности. Особенно нестандартная ситуация наблюдалась по общей рентабельности предприятия, которая в 2004 г. выросла на 91,2%, а в 2005 г. сократилась на 76,9%. Хотя, в целом, можно констатировать, что все показатели рентабельности достаточно высоки.
Глава 3. Исследование применения процессуальных теорий мотивации в ОАО «Кузбасская топливная компания»
3.1. Анализ результатов анкетирования руководящего состава компании
Исследование применения процессуальных теорий мотивации проходило в два этапа. На первом этапе проводилось анкетирование руководящего состава ОАО «Кузбасская топливная компания». На втором этапе – анкетирование работников ОАО «Кузбасская топливная компания».
Для выявления применения процессуальных теорий мотивации в ОАО «Кузбасская топливная компания» нами было проведено анкетирование руководящего состава компании по составленной заранее анкете (Приложение 7).
Цель анкетирования – выявить мнение руководства компании относительно применения процессуальных теорий мотивации в ОАО «Кузбасская топливная компания».
Анкета включала в себя 3 вопроса и паспортичку.
На вопрос «Проводит ли ваша компания исследования мотивированности сотрудников (комфортность, удовлетворение условиями работы и т.д.)?» было предложено три варианта ответа: «да», «нет», «затрудняюсь ответить».
Ответы респондентов распределились следующим образом (рис.3.1.).
Результаты рис. 3.1. свидетельствуют, что большинство опрошенных респондентов подтвердили, что компания проводит исследования (13 человек или 81,3%), 2 респондента затруднились ответить (12,5%) и 1 респондент ответил - нет.
Рис. 3.1. Ответы респондентов на вопрос «Проводит ли ваша компания исследования мотивированности сотрудников (комфортность, удовлетворение условиями работы и т.д.)?»
Рассмотрим как распределились ответы респондентов в зависимости от социально-демографических характеристик (табл. 3.1.).
Согласно полученным данным из табл. 3.1. можно сделать вывод, что из 16 опрошенных респондентов 12 составили мужчины (75%) и 4 женщины (25%). Мнение разделилось следующим образом, все женщины ответили утвердительно на поставленный вопрос (100%) из которых двое в возрасте 31-45 лет и двое - 46-55 лет.
Мужчины на поставленный вопрос утвердительно ответили только 9 человек или 75% в возрасте: двое – 25-30 лет, четверо – 31-45 лет и трое – 46-55 лет. Один респондент ответил нет (8,3%) в возрасте 46-55 лет и двое затруднились ответить (16,7%) в возрасте один – 25-30 лет и второй в возрасте 46-55 лет.
На вопрос: «Какие критерии важны для руководства компании при исследовании мотивированности сотрудников?» ответы распределились следующим образом (рис. 3.2.).
Рис. 3.2. Ответы респондентов на вопрос «Какие критерии важны для руководства компании при исследовании мотивированности сотрудников?»
Исходя из данных рис. 3.2. можно сделать вывод, что все респонденты (100%) едины во мнении о необходимости изучения всех этих показателей при исследовании мотивированности сотрудников в равной степени. Респонденты не выделяют какой-либо показатель над остальными по степени важности. Таким образом, справедливость, доверие, внутренние ожидания и обиды занимают по 25%.
Такое единодушие ответов руководителей говорит о том, что в компании ОАО «Кузбасская топливная компания» пытаются гармонизировать взаимоотношения между руководством компании и его сотрудниками.
На вопрос: «Какие еще способы применяет компания к своему персоналу для формирования эффективной мотивации?» были получены следующие ответы (рис. 3.3.).
Рис. 3.3. Ответ респондентов на вопрос: «Какие еще способы применяет компания к своему персоналу для формирования эффективной мотивации?»
Из рис. 3.3. видно, что:
10 респондентов или 62,5% отметили о реализации в их компании двух способов формирования эффективной мотивации у сотрудников:
- разработаны Инструкции, как следует общаться менеджерам компании, чтобы не происходило нарушения баланса справедливости в коллективе;
- реализуется процессуальная модель Портера-Лоулера.
4 респондента или 25% – в своих ответах упомянули только об Инструкции.
2 респондента или 12,5% - в своих ответах вспомнили только о реализации в компании модели Портера-Лоулера.
При этом по половозрастному принципу (табл. 3.2. и 3.3.) мнения разделились следующим образом.
Мужская часть респондендов в составе 7 человек или 58,3% ответили о реализации в их компании двух способов формирования эффективной мотивации у сотрудников:
- разработаны Инструкции, как следует общаться менеджерам компании, чтобы не происходило нарушения баланса справедливости в коллективе;
- реализуется процессуальная модель Портера-Лоулера.
Из них два человека в возрасте – 25-30 лет, три человека в возрасте – 31-45 лет и двое в возрасте – 46-55 лет.
3 респондента или 25% – в своих ответах упомянули только об Инструкции. Это оказались мужчины в возрасте 31-45 лет (один респондент) и 46-55 лет (два респондента).
2 респондента или 16,7% - в своих ответах вспомнили только о реализации в компании модели Портера-Лоулера. Ими оказались мужчины в возрасте 25-30 лет и 46-55 лет.
Женская половина респондентов в составе 3 человек или 75% вспомнили о реализации в их компании как о разработанных Инструкциях, как следует общаться менеджерам компании, чтобы не происходило нарушения баланса справедливости в коллективе, так и о реализации процессуальной модели Портера-Лоулера. Это оказались женщины в возрасте 31-45 лет (два человека) и 46-55 лет (один человек).
Только один респондент женского пола ответила о реализации в компании Инструкции, забыв о модели Портера-Лоулера. Это была женщина в возрасте 46-55 лет.
Таким образом, по результатам анкетирования руководителей компании ОАО «Кузбасская топливная компания» были получены следующие выводы:
1. Большинство опрошенных респондентов подтвердили, что компания проводит исследования мотивированности сотрудников.
2. Все респонденты (100%) едины во мнении о необходимости изучения всех показателей при исследовании мотивированности сотрудников в равной степени.
3. 62,5% отметили о реализации в их компании помимо анонимного анкетирования сотрудников о мотивационной политике проводимой на предприятии еще двух способов формирования эффективной мотивации у сотрудников:
- разработаны Инструкции, как следует общаться менеджерам компании, чтобы не происходило нарушения баланса справедливости в коллективе;
- реализации процессуальной модели Портера-Лоулера.
4. По половозрастному принципу из всех опрошенных респондентов 75% женщин и 58,3% мужчин отметили, что в компании реализуется Инструкция и модель Портера-Лоулера.
3.2. Анализ результатов анкетирования работников компании
Для выявления применения процессуальных теорий мотивации в ОАО «Кузбасская топливная компания» нами было проведено анкетирование работников компании по составленной заранее анкете (Приложение 8).
Цель анкетирования – выявить мнение работников компании относительно применения процессуальных теорий мотивации в ОАО «Кузбасская топливная компания».
Анкета включала в себя 4 вопроса и паспортичку.
Из паспортички анкеты были получены следующие результаты (Табл. 3.4.).
Исходя из табл. 3.4. в компании ОАО «Кузбасская топливная компания» по половозрастному принципу коллектив разделился практически поровну. Из 50 человек рабочего персонала – 29 мужчин (58%) и 21 женщина (42%). У мужчин доминирующим возрастом является 46-55 лет (76,9%), а у женщин – 31-45 лет (54,2%). Наибольшее число сотрудников включает в себя возраст 31-45 лет (24 человека) остальные возрастные группы поделили количество человек поровну - по 13 сотрудников в каждой группе.
На вопрос: «Как Вы считаете, мотивация сотрудника влияет на эффективность его работы?» нами было предоставлено респондентам следующие варианты ответа: «да», «скорее да, чем нет», «скорее нет, чем да», «нет». Ответы респондентов разделились следующим образом (рис. 3.4).
Рис. 3.4. Ответ респондентов на вопрос: «Как Вы считаете, мотивация сотрудника влияет на эффективность его работы?»
Исходя из полученных данных рис. 3.4. видно, что больше половины сотрудников компании считает зависимость эффективности своей работы от мотивации руководства компании. Так считают 28 человек (56%) – давшие ответ «Да» и 20 человек (40%) давшие ответ «Скорее да, чем нет». Только 2 сотрудника (4%) ответили «Скорее нет, чем да». Однако из всех отпрошенных никто категорически не ответил «Нет». Данные ответы еще раз доказывают важность мотивации в труде.
Результаты по социально-демографическим показателям представлены в Табл. 3.5. и 3.6.
Мужчины ответили следующим образом:
- да – 17 человек или 58,6% из них 8 человек в возрасте 25-30 лет, 7 человек в возрасте 31-45 лет и 2 человека в возрасте 46-55 лет.
- скорее да, чем нет – 12 человек или 41,4% из них 4 человека в возрасте 31-45 лет и 8 человек в возрасте 46-55 лет.
- скорее нет, чем да – никто не ответил.
- нет – никто не ответил.
Женщины ответили следующим образом:
- да – 11 человек или 52,4% из них 5 человек в возрасте 25-30 лет, 6 человек в возрасте 31-45 лет.
- скорее да, чем нет – 8 человек или 38,1% из них 7 человека в возрасте 31-45 лет и 1 человек в возрасте 46-55 лет.
- скорее нет, чем да – 2 человека или 9,5% из них оба в возрасте 46-55 лет.
- нет – никто не ответил.
На вопрос: «Проводит ли компания исследования, выявляющие степень мотивированности своих сотрудников?» результаты оказались следующие (рис. 3.5.)
Рис.3.5. Ответы респондентов на вопрос: «Проводит ли компания исследования, выявляющие степень мотивированности своих сотрудников?»
Данные рис. 3.5. подтверждают анкетирования руководства компании о том, что действительно в компании проводятся исследования, направленные на выяснение степени мотивированности сотрудников об этом свидетельствуют 74% опрошенных респондентов. Однако практически четверть респондентов затруднились ответить. Это наводит на мысль о недостаточном серьезном подходе руководства к проводимым исследованиям по данной проблеме.
Лишь 2% опрошенных респондентов ничего не знают о таких исследованиях.
По половозрастному принципу ответы распределились следующим образом (рис. 3.6.).
Рис.3.6. Ответы респондентов на вопрос: «Проводит ли компания исследования, выявляющие степень мотивированности своих сотрудников?» по социально-демографическим характеристикам
Данные рис. 3.6. показывают, что 24 мужчины (82,8%) и 13 женщин (61,9%) знают о проводимом в компании исследований, выявляющих степень их мотивированности к труду. Одна женщина (4,8%) ничего не знает о таких исследования. И только 5 мужчин (17,2%) и 7 женщин (33,3%) затруднились дать какой-либо ответ.
На вопрос: «Проведите соотношение факторов мотивации и роста производительности труда (в процентах по каждой категории от 0 до 100)» были получены следующие ответы (рис. 3.7.).
Результаты показывают, что для работников ОАО «Кузбасская топливная компания» важнее всего по соотношению факторов мотивации и факторов производительности труда:
- на первом месте - внутренняя мотивация (75%)
- на втором месте находятся сразу два фактора - высокий уровень образования и интеллекта и совершенствование организации и форм коллективного труда - по 25%
- третье место делят между собой тоже два фактора - профессионально-квалификационный уровень и условия труда и быта – по 17,5%.
- четвертое место – нормирование (15%)
- пятое, последнее место - дисциплина и творческое отношение к труду (12,5%).
По социально-демографическим характеристикам ответы распределились следующим образом (табл. 3.7. и 3.8.).
Для мужчин важнее всего по соотношению факторов мотивации и факторов производительности труда:
- на первом месте - внутренняя мотивация (80%).
- на втором месте совершенствование организации и форм коллективного труда - по 40%.
Таблица 3.7.
Соотношению факторов мотивации и факторов производительности труда (для мужчин)
| Фактор мотивации | Рост производительности (%) |
| Внутренняя мотивация | 80 |
| Высокий уровень образования и интеллекта | 30 |
| Профессионально-квалификационный уровень | 20 |
| Условия труда и быта | 30 |
| Дисциплина и творческое отношение к труду | 15 |
| Совершенствование организации и форм коллективного труда | 40 |
| Нормирование | 20 |
- третье место делят между собой два фактора - высокий уровень образования и интеллекта и условия труда и быта – по 30%.
- четвертое место – профессионально-квалификационный уровень и нормирование (по 20%).
- пятое, последнее место - дисциплина и творческое отношение к труду (15%).
Для женщин важнее всего по соотношению факторов мотивации и факторов производительности труда:
- на первом месте - внутренняя мотивация (70%).
- на втором месте - высокий уровень образования и интеллекта - по 20%.
- на третьем месте - профессионально-квалификационный уровень (15%).
- четвертое место делят между собой три фактора – дисциплина, совершенствование организации и форм коллективного труда и нормирование (по 10%).
- пятое, последнее место - творческое отношение к труду (5%).
Таблица 3.8.
Соотношению факторов мотивации и факторов производительности труда (для женщин)
| Фактор мотивации | Рост производительности (%) |
| Внутренняя мотивация | 70 |
| Высокий уровень образования и интеллекта | 20 |
| Профессионально-квалификационный уровень | 15 |
| Условия труда и быта | 5 |
| Дисциплина и творческое отношение к труду | 10 |
| Совершенствование организации и форм коллективного труда | 10 |
| Нормирование | 10 |
Таким образом, внутренняя мотивация как у мужчин, так и у женщин занимает лидирующее место влияющие на производительность труда опережая другие факторы как минимум в два раза у мужчин и в три раза у женщин.
На вопрос: «Насколько Вас устраивает политика мотивации персонала проводимой вашим предприятием?» были получены следующие ответы (рис. 3.8.).
Рис. 3.8. Ответ респондентов на вопрос: «Насколько Вас устраивает политика мотивации персонала проводимой вашим предприятием?»
Из рис. 3.8. видно, что и мужчинам и женщинам работающим в ОАО «Кузбасская топливная компания» политика в области мотивации полностью не удовлетворяет – 68% (36% + 32%). Лишь только 14% персонала полностью удовлетворяет та политика, которая проводит компания. В основном это люди которые недавно устроились на работу (таких большинство).
По социально-демографическим характеристикам ответы распределились следующим образом (рис. 3.9.)
Из рис. 3.9. видно, что как мужчинам, так и женщинам мотивационная политика компании не устраивает.
Большинству мужчин такая политика:
- скорее не устраивает, чем да – 9 человек (17,2%).
- не устраивает – 12 человек (41,5%).
Большинству женщин такая политика:
- скорее не устраивает, чем да – 9 человек (43%).
- не устраивает – 4 человек (19%).
Рис. 3.9. Ответы респондентов на вопрос: «Насколько Вас устраивает политика мотивации персонала проводимой вашим предприятием?» в зависимости от их социально-демографических характеристик
Полностью устраивает мотивационная политика компании только 3 мужчинам (10,3%) и 4 женщинам (19%).
Таким образом, можно сделать вывод:
1. В компании ОАО «Кузбасская топливная компания» по социально-демографическим характеистикам коллектив разделился практически поровну. Из 50 человек рабочего персонала – 29 мужчин (58%) и 21 женщина (42%). У мужчин доминирующим возрастом является 46-55 лет (76,9%), а у женщин – 31-45 лет (54,2%). Наибольшее число сотрудников включает в себя возраст 31-45 лет (24 человека) остальные возрастные группы поделили количество человек поровну - по 13 сотрудников в каждой группе.
2. Больше половины сотрудников компании считает зависимость эффективности своей работы от мотивации руководства компании. Так считают 17 человек мужского пола или 58,6% из них 8 человек в возрасте 25-30 лет, 7 человек в возрасте 31-45 лет и 2 человека в возрасте 46-55 лет; и 11 человек женского пола или 52,4% из них 5 человек в возрасте 25-30 лет, 6 человек в возрасте 31-45 лет.
3. 74% опрошенных респондентов подтверждают, что действительно в компании проводятся исследования, направленные на выяснение степени мотивированности сотрудников к труду. Об это свидетельствовали 24 мужчины (82,8%) и 13 женщин (61,9%).
4. Исследования показали, что для работников ОАО «Кузбасская топливная компания» важнее всего по соотношению факторов мотивации и факторов производительности труда стоит - внутренняя мотивация (75%). Так для мужчин внутренняя мотивация равняется 80%, а для женщин70%.
5. Большинству персоналу, как мужчинам так и женщинам, работающим в ОАО «Кузбасская топливная компания» политика в области мотивации полностью не удовлетворяет – 68% (36% / 32%).
3.3. Опыт применения процессуальных теорий мотивации
в ОАО «Кузбасская топливная компания»
В ОАО «Кузбасская топливная компания» ежегодно проводятся анонимные исследования выявляющие степень комфортности, удовлетворенности условиями работы, взаимоотношений в коллективе, справедливом отношении руководящего персонала и т.д.
Вопросы анкеты не заставляют респондента отвечать таким образом, чтобы в процессе обработки данных можно было бы выявить, кто являлся ответчиком данной анкеты. Все вопросы носят общий характер, без конкретного уточнения места работы и занимаемой должности.
Данное анонимное анкетирование проводится неслучайно. Руководство компании прекрасно осознает зависимость психологического состояния сотрудников и степенью их производительности.
В случае выявления проблемы «справедливости» специалисты, проводящие исследование пытаются выяснить:
1. Что требуется сотруднику компании, чтобы чувствовать себя комфортно.
a) чувства удовлетворения от работы.
b) адекватного вознаграждения.
c) гибкой системы оплаты труда (больше делаю - больше получаю).
d) возможности реализации всех своих способностей.
e) разнообразия работы (перемещений как вертикальных, так и горизонтальных).
Здесь компания ОАО «Кузбасская топливная компания» пытается определить, что кроме денежного вознаграждения не менее важной является ценностью для сотрудника, и предложить ему именно это.
2. Выявить степень доверия. Иногда служащий изначально относится к руководству с недоверием и опаской, предполагая всяческие неприятности с их стороны. Причем, компания предусматривает выяснение мнения руководящего персонала относительно служащих среднего и низшего звена.
3. Выявление скрытых внутренних ожиданий. Благословен тот, кто ничего не ждет, т. к. ему не грозят разочарования. Мы быстро привыкаем к тому, что те или иные наши потребности всегда удовлетворялись и, когда этого не происходит, мы воспринимаем это как нарушение справедливости.
4. Накопление обид. Мы склонны предоставлять людям некоторый кредит доверия и стараемся не замечать негативных поступков людей. Кроме того, сам процесс выяснения отношений достаточно болезненный и мы не хотим этим заниматься.
Помимо анкетирования, ОАО «Кузбасская топливная компания» разработала основные инструкции, как следует общаться менеджерам компании, чтобы не происходило нарушения баланса справедливости в коллективе. Согласно данной инструкции:
1. Внимательно выслушать сотрудника. Это поможет вам ответить на вопрос: как человек относится к справедливости, что он считает своим вкладом, а что вашим. Если окажется, что вы действительно недооценили человека, его восприятие этой ситуации можно изменить, т. е. предложить посмотреть на проблему иначе.
2. Обращайтесь с людьми так, как будто они уже такие, какими хотят быть, и вы поможете им стать такими. Менеджер должен передавать окружающим положительные ожидания, вызывать в людях ощущение собственной компетентности, значимости, статуса, уверенности, избранности. Однако, являясь сильным побудительным началом, положительные ожидания не являются гарантом успеха. Если, несмотря на ваши позитивные ожидания, человека постигла неудача, в ней он будет винить и себя, и вас.
3. Люди, имеющие четкие цели, сами их добиваются. Но для того, чтобы поставить точную (не слишком трудную и не слишком легкую) цель, необходимо очень хорошо знать конкретного человека. Вот почему легче ставить цели совместно. Как это ни странно, человек выбирает более сложную цель, чем ему хотят поручить.
Также в ОАО «Кузбасская топливная компания» реализуется процессуальная модель Портера-Лоулера.
Проведенное исследование показало, что суть сегодняшней практики мотивирования работников можно отразить в условной схеме соотношения факторов мотивации и зависящего от них роста производительности труда. Фактором мотивации в данном случае будет выступать любой аспект деятельности, прямо или косвенно воздействующий на результативность труда (табл. 3.9.).
Таблица 3.9.
Соотношение факторов мотивации и роста производительности труда
| Фактор мотивации | Рост производительности |
| Внутренняя мотивация | 70-80 |
| Высокий уровень образования и интеллекта | 20-30 |
| Профессионально-квалификационный уровень | 15-20 |
| Условия труда и быта | 5-30 |
| Дисциплина и творческое отношение к труду | 10-15 |
| Совершенствование организации и форм коллективного труда | 10-40 |
| Нормирование | 10-20 |
Как видно из табл. 3.9., наиболее существенное воздействие на производительность труда оказывает именно внутренняя мотивация личности. Мотивация содержит в себе четыре основных компонента:
− материальную заинтересованность;
− личный интерес к работе;
− отношения в коллективе;
− содержание работы с точки зрения общественных интересов.
Сегодняшнее положение вещей в ОАО «Кузбасская топливная компания» красноречиво свидетельствует о недостаточном раскрытии труда работников, их инновационного потенциала.
Личный, внутренний интерес к работе существенно снизился наряду с разрушением моральных стимулов труда, которое было связано с девальвацией общественных ценностей в целом. Ввиду аномии и роста недовольства большинства населения своим социальным статусом увеличивается склонность к личному труду и недоверие к коллективным производственным отношениям. Поэтому компании, которые смогут обеспечить своим работникам условия для социальной адаптации, выработать новые ценности труда, тем самым существенно повысят свой мотивационный потенциал.
По результатам второй главы можно сделать следующие выводы:
1. ОАО «Кузбасская топливная компания», созданная в
2. Предприятие является нормально устойчивым. Однако, коэффициенты финансовой устойчивости несколько занижены. Ликвидность баланса в 2004 г. и 2005 г. была ниже нормативных показателей.
3. За 2003-2005 гг. произошел рост прибыли предприятия. В 2004 г. это было вызвано сокращением себестоимости продукции и коммерческих расходов; в 2005 г. – ростом выручки от реализации. Показатели рентабельности достаточно высоки, хотя и имеют незначительную тенденцию к снижению.
4. В целях повышения эффективности работы предприятия и степени удовлетворения сотрудников своей работой руководство ОАО «Кузбасская топливная компания» проводит анкетирование работников, выявляя степень комфортности, удовлетворенности условиями работы, взаимоотношения в коллективе и т.д.
5. На сегодняшний день на рассматриваемом предприятии существует ряд управленческих проблем, среди которых приоритетной является недостаток раскрытия внутреннего потенциала работников.
Глава 4. Рекомендации по совершенствованию управления
ОАО «Кузбасская топливная компания» на основе использования процессуальных теорий мотивации
Из предыдущей главы нами было выяснено, что наиболее слабым звеном в ОАО «Кузбасская топливная компания» является внутренняя мотивация личности, а именно недостаточное раскрытие труда работников, их инновационного потенциала.
Нами в ходе исследования было выяснено, что недостаток внутренней мотивации сводится к:
- недостаточной материальной заинтересованности сотрудников;
- слабому личному интересу к работе;
- конфликтным отношениям в коллективе;
- ощущениям бесполезности собственной работы в глазах сослуживцев.
Исходя из выявленных недостатков, мы можем предложить свои способы разрешения или улучшения положения сотрудников компании.
Проблема 1. Недостаточная материальная заинтересованность сотрудников.
Данную проблему возможно решить только учитываю насколько сотрудник, занимающий данную должность, затрачивает свои усилия и ожидает ответной реакции от администрации компании в виде материального поощрения. Эта проблема сводится к тому, что позиция администрации и сотрудников находятся на противоположных сторонах и нет стремления найти совместное решение данной проблемы. Мы считаем, что необходимо разработать нормы оценки сложности труда сотрудников и путем совместной работы администрации и коллектива принять эти нормы к исполнению. Главный принцип материального стимулирования должен зависть от степени достижения каждого сотрудника конкретных результатов, как от исполнителя так и до руководителя. Основной упор должен делаться на справедливое отношения к произведенной работе. Так, исполнитель подготовивший отчет самостоятельно без чьей–либо помощи, заслуживает материальное поощрение за свой труд, без присвоения его непосредственным начальником. Выдавая тем самым, что материального поощрения достоин не исполнитель, а его начальник отдавший данное поручение.
Чтобы не было такого нарушения необходимо фиксировать всю работу на бумаге: кто и что делает? характер и содержание работы? результат работы и т.д.
Таким образом, будет соблюден принцип справедливости.
Поощрение руководящего персонала должно заключаться:
- в умелости правильно распределять поручения нужным сотрудникам, которые могут выполнить данное задание наилучшим образом;
- в способности раскрытия внутреннего потенциала каждого подчиненного;
- в эффективном стимулировании развития потенциала в каждом сотруднике.
Проблема 2. Недостаточная личная заинтересованность в работе сотрудников ОАО «Кузбасская топливная компания»
Недостаточная личная заинтересованность сотрудников в своей работе напрямую связана с материальным положением, а именно с несправедливой оценкой вклада сотрудника в осуществлении своей деятельности в ОАО «Кузбасская топливная компания» и как результат в несправедливом перераспределении материального фонда компании. Главная претензия сотрудников заключается в том, что тот, кто приближен к администрации компании получает заведомо больше при меньшей загрузке работы. Другим же приходится работать за двоих, троих и получать значительно меньше.
Решить данную проблему можно, только в создании системы справедливого материального вознаграждения, когда у сотрудников не вызывает обиды почему и за что был отмечен данный конкретный сотрудник компании.
Большинство компаний пытаются оценивать работу на рациональной основе, чтобы получить иерархию окладов, являющуюся внутренне последовательной и позволяющую компании вести конкуренцию по привлечению кадров на внешнем рынке.
Имеются два типа систем оценки сложности работы - количественная и неколичественная, существуют также подразделения внутри этих групп.
Неколичественные системы обычно основываются на системе классификации, вытекающей из характера выполняемой работы. Классификация осуществляется рядом различных людей - обычно специальным комитетом.
Утверждают, что количественные системы являются более объективными, чем неколичественные, которые полностью базируются на субъективном мнении тех, кого просят оценить работу. В количественных системах перечисляется ряд факторов, которые кто-то должен определить. Эти факторы используются, чтобы выставить количество очков каждой работе, что означает, что ей можно дать оценку в сравнении с другими работами. Обычно принимаются во внимание такие факторы.
Но мы считаем, что для того чтобы работа действительно представляла интерес для сотрудника компании ОАО «Кузбасская топливная компания» необходимо учитывать следующее:
1. Знания и умения
Работа котируется высоко или низко в зависимости от масштаба и глубины знаний и умений, требующихся для ее успешного выполнения. Например, работа менеджера филиала, требующая широкого спектра навыков, оценивалась бы высоко и получила бы высокий рейтинг, работа младшего конторского служащего требует ограниченного круга умений, и она бы получила низкий рейтинг.
2. Продолжительность работы
Некоторые работы требуют завершения какой-нибудь части работы, проекта или задания. Такие работы получают высокую оценку. Программист по вычислительной технике, например, получил высокий рейтинг, в то время как оператор получил бы низкий рейтинг, так как он выполняет только лишь фрагмент трудовой задачи.
3. Важность работы
Работы, которые влияют на труд и жизнь других, обычно оцениваются более высоко, чем те, чье воздействие на работу других меньше. Работа менеджера финансового отдела, наделенного правом разрешать предоставление денежных средств, котировалась бы высоко, а работа кассира получила бы более низкий рейтинг.
4. Ответственность
Работа, где есть свобода, чтобы принимать решения, и действия для составления графика трудовых заданий и организации работы других, как, например, работа начальника отдела кадров, получила бы более высокую оценку, чем работа, где такие возможности ограничены, например, работа кассира.
Проблема 3. Конфликтные отношения в коллективе
Эта проблема связана, прежде всего, с недостаточной системой материального стимулирования персонала, несправедливостью распределения работ и материального вознаграждения и как результат отсутствие взаимопонимания, отсутствие коммуникационных связей.
Для разрешения данной проблемы руководство компании должно следователь следующим правилам:
1. На уровне конкретного человека
(а) Каждая работа должна содержать достаточное количество элементов, делающих ее интересной, но их не должно быть слишком много, чтобы приводить к неэффективным результатам в обучении и текущей работе.
(б) Рабочие задания должны быть взаимосвязаны и взаимозависимы, чтобы завершение одного делало выполнение другого более легким.
(в) Рабочий цикл должен быть достаточно длительным, чтобы допускать создание ритма работы без лишних остановок и возобновлений.
(г) Определенные возможности должны быть предоставлены для установления и контроля стандартов по качеству.
(д) Должны быть предусмотрены условия для осуществления обратной связи о результатах работы, чтобы поощрять достижение лучших результатов.
(е) Включение каких-нибудь подготовительных или вспомогательных работ расширит границы работы.
(ж) Для выполнения работы должны требоваться достаточная квалификация, знания и/или предприниматься усилия, чтобы дать возможность служащему гордиться ею.
(з) Работа должна вносить ощутимый вклад в полезность продукта или услуги.
2. На групповом уровне
(а) Рабочие места должны организовываться так, чтобы облегчать коммуникацию и понимание среди рабочих, чья работа взаимозависима.
(б) Чередование работ или взаимозависимых задач следует предоставлять там, где выполнение работы связано с высоким напряжением, потому что коммуникация с другими, вероятно, будет снижать стресс.
(в) Работы, у которых небольшой ощутимый вклад в продукт или услугу, следует группировать с другими заданиями, которые все вместе внесут такой вклад, что служащий будет чувствовать определенную цель в своей работе.
(г) Там, где ряд работ объединяются вместе, они должны:
- образовывать логически взаимосвязанную задачу, вносящую ощутимый вклад в конечный продукт;
- должны существовать определенные возможности для установления и контроля стандартов;
- должна быть обратная связь, чтобы содействовать совершенствованиям.
Проблема 4. Бесполезность (не оценка) собственной деятельности в глазах коллектива
Проблема заключается, в том, что коллективу все равно, чем занимается их сослуживец. Распространенное мнение – все занимаются всякой ерундой, только моя работа самая нужная и самая тяжелая. Здесь на лицо размытость ответственности каждого сотрудника, его должностных обязанностей и оценка сложности выполняемой работы. Когда сотрудник видит, что руководство объективно оценивает его деятельность, сложность выполнения, оперативность выполнения, четкость и ответственность его как профессионала, вознаграждает морально и поощряет материально у сотрудника формируется благодарность компании, и он прикладывает все силы чтобы работать лучше. Он осознает, что его работа востребована компанией и приносит конкретную пользу другим сотрудникам при выполнения следующих операций. Другие сотрудники, видя важность этой работы в их конкретной деятельности, с уважением относятся к своему коллеге и признают его как профессионала.
Заключение
В ходе данного исследования удалось выявить следующее:
1. Эволюционное развитие мотивационных теорий прошло свой долгий путь от неосознанных, донаучных концепций материального стимулирования по принципу «кнута и пряника», которые лишь до определенного времени признавались действенными, до научно обоснованных, с попыткой оптимизировать мотивационный процесс в организации. Однако эти новые мотивационные модели в большинстве своем рассматривают лишь психологический, внутренний или индивидуальный аспект такого сложного организационного процесса, как мотивация. Поэтому вполне правомерен тезис о том, что в недрах теории управления появилась потребность разработки более новых, процессуальных теорий мотивации, которые бы адекватно отображали взаимодействие мотивационного и других организационных процессов.
2. Мотивация играет важнейшую роль в структуре организации. Она пронизывает все сферы организационных взаимодействий, ее можно представить в качестве кровеносной системы организации, которая позволят всем остальным органам нормально функционировать, снимая противоречие между общественными и индивидуальными потребностями в организации, она исполняет такие значимые функции в организации, как интеграционная, обучающая и адаптирующая.
3. Современное состояние теоретических разработок в сфере мотивации труда требует скорейшего и наиболее эффективного разрешения проблем практического мотивирования, которые имеют место в современной российской экономике. К таким проблемам можно отнести: сведение мотивирования работников к голому материальному стимулированию, которое зачастую неэффективно ввиду превращения мотивационных побуждений работников в постоянную экономическую необходимость.
4. Можно констатировать существенный разрыв между теорией мотивации, признанием необходимости введения более современных мотивационных схем и их практической реализацией в ОАО «Кузбасская топливная компания». Проблематичным также стало внутреннее стремление людей к работе, что существенно снижает эффективность труда. В целом проблема мотивации производственной деятельности может восприниматься уже не как локально отраслевая проблема, а как неэффективность функционирования общества в целом.
Список использованной литературы
1. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя. - М.: ИНФРА-М, 2001. – 256с.
2. Асташова Ю.В., Демченко А.И. Показатели процесса в системе менеджмента качества // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - №1. – С.12-14.
3. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 1999. – 344с.
4. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н.Азрилияна. - М.: Фонд «Правовая культура»,1994.-С.43.
5. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: «ИНФРА-М»,1997.-334с.
6. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М,1998.-358с.
7. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Изд-во «Триада. Лтд», 1996. – 356с.
8. Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект // Менеджмент. - 1999. - №2. – С.25-26.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. - М.: Гардарика,1998.-312с.
10. Герчикова И.Н. Менеджмента: Учебник. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1994. – 390с.
11. Гибсон Д.Л., Иванцевич Д., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы / Пер. с англ. - 8-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000. – 258с.
12. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИ, 1996. – 289с.
13. Дафт Р. Менеджмент. - СПб: Питер, 2000. – 350с.
14. Денисов В.М. Ресурсы менеджера // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. - №5. – С.22-25.
15. Добротворский И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии. - М.: Приор, 2002. – 354с.
16. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород, 1997. – 247с.
17. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов.-М.:Экономика,1990.- 366с.
18. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск, 1996. – 354с.
19. Колесник М. Менеджмент (конспект лекций).- М.: «Издательство ПРИОР»,2001.-192с.
20. Кононова Д.Е. Репутация компании на современном рынке // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - №1. – С.23-28.
21. Корниенко В.И. Основы менеджмента устойчивого развития. - М.: Изд-во «Ступени», 2002. – 287с.
22. Кортис Д. Найти свой путь в менеджменте / Пер. с англ. З.А. Кукушкиной. - М.: «Полигран»,1990. - 345с.
23. Кохно П.А. и др. Менеджмент.-М.: Финансы и статистика, 1993.-356с.
24. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотехника и самотренировки. - М.: АО «Рассиана», 1996. – 302с.
25. Лафта Дж.К. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, 2004. – 209с.
26. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента / Учеб. пособие / Под ред. д-ра эконом. Наук, проф. О.Т.Лебедева.-Спб.: ИД «МиМ», 1998.- 192с.
27. Литвинюк А.А. и др. Менеджмент. Т. 1. Введение в менеджмент: Учеб. пособие. - М.: МГУК, 1996. – 304с.
28. Литвинюк А.А. Организационное поведение: Учебн. пособие. - М.: МГУК, 1998. – 387с.
29. Лютенс Ф. Организационное поведение / Пер. с англ. 7-го изд. - М.: ИНФРА-М, 1999. – 376с.
30. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.- Москва - Новосибирск, 1999. – 308с.
31. Международный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. С.Э. Пивоварова и др. - СПб.: Питер, 2000. – 322с.
32. Менеджмент / Под ред. В.Б. Лукашевича, Н.И. Астаховой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 387с.
33. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 1995. – 367с.
34. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. – 310с.
35. Модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модули 1-17. - М.: ИНФРА-М, 2000. – 258с.
36. Основы менеджмента. Учебное пособие / Под ред. А.К. Казанцева. -М.: Инфра-М,1999. - 354с.
37. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов / Науч. ред. А.А. Радугин. - М.: «Центр», 1997. – 358с.
38. Основы менеджмента. Учебное пособие / Под ред. А.К.Семенова.-2-е изд. - М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2001. - 176с.
39. Приходько В.И. Современная организационная парадигма // Менеджмент. – 1999. - №3. – С.18-20.
40. Пудич В.С. Проблемы трансформации предметной области менеджмента // Менеджмент. – 2004. - №1. – С.11-14.
41. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М.: ИНФРА-М, 2004. – 354с.
42. Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 1996. – 321с.
43. Семенов А.К. Современный менеджмент. - Волгоград, 1997. – 380с.
44. Современный менеджмент: принципы и правила / Под ред. В.И.Данилова-Данильяна. - Нижний Новгород: НКУП, 1992. – 367с.
45. Страхова О.П. О методах организации управления // Менеджмент. – 1998. - №1. – С.45-48.
46. Технология корпоративного менеджмента: Учеб. пособие. / Под ред. И.В. Мишуровой. Н.Ф. Новоседьской. - М.: ИКЦ МарТ, 2004. – 285с.
47. Тикин В.С. Соревнование – традиция западного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - №5. – С.20-24.
48. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – 3-е изд. - М.: Дело, 2000. – 344с.
49. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1995. – 325с.
50. Управление организацией. Учебник / Под ред. д.э.н. А.Г. Поршнева. З.П. Румянцевой. Н.А. Саломатина. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 1999. – 320с.
51. Управление современной компанией: Учебник / Под ред. Б. Мильнера и Ф. Миса. - М.: ИНФРА-М, 2001. – 285с.
52. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. - 352с.
