НИЖЕГОРОДСКИЙ КОММЕРЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Факультет: менеджмент

Дисциплина: экономика фирмы.
Реферат

       На тему:  Реструктуризация бизнеса: опыт и проблемы.
                                                                    Выполнила:

                                                                                               Студентка   магистратуры

                                                                                   Группы- 3 МГТ(м)^з

                                                                            Аксакова Ю.В.

                                                    

Нижний Новгород

2010г.

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс  структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной,  частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Основной целью реструктуризации бизнеса является создание бизнес-системы, которая, с одной стороны, будет отвечать долгосрочным задачам собственников, а с другой — развиваться в соответствии с требованиями окружающей среды. Реструктуризация подразумевает как перестройку бизнеса с целью концентрации на наиболее прибыльных направлениях деятельности, так и реорганизацию системы управления компанией.

Суть реструктуризации заключается в том, чтобы правильно выделить и развить конкурентное преимущество компании, то есть ее способность производить продукт или услугу лучше других и удерживать свою рыночную позицию. Конкурентное преимущество необходимо развивать как во внешнем окружении компании (на рынке), так и внутри нее. Для определения рыночных преимуществ используются классические методы анализа рынка: анализ отрасли, компаний-аналогов, макроэкономических факторов, SWOT-анализ, опросы потребителей и т. д. Например, когда принималось решение о дальнейшем развитии DeltaBank, его конкурентное преимущество было определено как «первый банк, который выдает кредитные карты населению в крупных торговых центрах». Основным принципом реструктуризации внутренней среды компании является обеспечение прозрачности бизнеса. При этом нужно исходить из принципа максимального упрощения существующих процессов и исключения тех функций, которые можно приобретать на стороне без ущерба для дела.

Например:   DeltaCapital Management — управляющая компания, ориентированная на финансирование и поддержку вновь создаваемых и устойчиво развивающихся российских компаний — потенциальных лидеров рынка. На сегодняшний день DeltaCapital Management инвестировала порядка 270 млн долл. США в 43 российские компании через Инвестиционный фонд США — Россия, основанный в 1994 году.

                Причиной реструктуризации  компании стал очень быстрый ее рост: за год одно предприятие трансформировалось в группу из четырех крупных предприятий, которыми нужно было управлять. Главной целью реструктуризации было повышение прозрачности бизнеса и увеличение контроля над ним. Вопросы привлечения более дешевых денег, увеличения маржи за счет новых продуктов, повышения эффективности поставок, по сути, являлись второстепенными.

Этапы реструктуризации

Этап 1. Диагностика бизнеса.

На этом этапе необходимо четко определить основную проблему бизнеса на текущий момент и сформулировать предположения о причинах ее возникновения. Так, низкий оборот может быть следствием плохой организации процессов маркетинга и продаж или подбора кадров, а высокие издержки — результатом неэффективной работы капиталоемких подразделений.

Например:    ЗАО «Инмарко» (Новосибирск)

Реструктуризация  ЗАО «Инмарко» была обусловлена в первую очередь ростом компании. В 2000 году в группу компаний входили два производственных предприятия в Омске и Новосибирске с различным ассортиментом и маркетинговой политикой. Между предприятиями возникали споры о приоритетности тех или иных задач, очередности финансирования проектов, принципах принятия решений. Кроме того, банки и партнеры высказывали пожелания о повышении прозрачности бизнеса и консолидации активов. Проект реструктуризации начинался с централизации основных управленческих функций: финансов, маркетинга, управления персоналом и контроля производственной деятельности, включая закупку сырья. Центральный управляющий офис был организован в Новосибирске.

В июле 2003 года в состав акционеров  компании вошел венчурный фонд Norum, учрежденный ЕБРР. С его появлением начался очередной этап реструктуризации, задачами которого стало повышение уровня корпоративного управления и прозрачности бизнеса, а также создание юридически закрепленной структуры компании.

Для того чтобы сделать работу компании более прозрачной, в 2001 году была внедрена единая модель бюджетирования, учитывающая в консолидированном виде доходы и расходы группы компаний, в том числе бюджеты территориально удаленных служб. Было централизовано управление финансовыми потоками, установлены единое ценообразование и единая маркетинговая политика. Для функционирования финансового управления в 2001—2002 годах все информационные базы компании были объединены.

В 2002 году была проведена работа по трансформации управленческой отчетности в стандарты US GAAP. Уже в 2004 году мы получили первое аудиторское заключение от компании «Эрнст энд Янг», подтверждающее отчетность 2003 года. Также в этот период была успешно внедрена система качества ISO:9001.

Чтобы правильно диагностировать проблемы бизнеса, нужно провести следующие мероприятия: распределить прибыль по продуктам и оценить для каждого из них рентабельность и потенциальный объем рынка. Даже если только один вид бизнеса компании окажется убыточным, его ликвидация позволит повысить стоимость компании на сумму потерь от него; сравнить финансовые показатели компании с отраслевыми аналогами. В качестве таких показателей рассматриваются, как правило, оборот на одного сотрудника, оборот на менеджера по продажам, доля себестоимости в цене продукции.

Этап 2. Кадровые изменения.

В ходе диагностики выявляются основные задачи компании. В соответствии с ними определяется кадровая политика предприятия.

На этом этапе нужно понять, кто из сотрудников компании является наиболее слабым или же ненастроенным на проведение изменений. С такими работниками, скорее всего, придется расстаться. Параллельно производятся поиск новых сотрудников и обучение оставшихся специалистов в соответствии с теми направлениями, которые планируется развивать. Очень важным на данном этапе является подбор лояльных к переменам ключевых топ-менеджеров, особенно финансистов.

Например:       На одном из первых этапов реструктуризации возможна смена  руководителей первого уровня, то есть руководителей финансового блока, отделов продаж, закупок, персонала.  После разделения завода на несколько компаний в каждую из них был назначен руководитель из числа старых либо новых менеджеров. Одной из форм поиска таких руководителей стал конкурс на должность генерального директора.

Этап 3. Финансовая реорганизация.

Диагностика компании дает лишь общую информацию о доходности продуктовых направлений и внутренних проблемах, позволяет принимать решения, которые «лежат на поверхности». Для более детальной проработки решений по реструктуризации необходима прозрачность финансовых потоков предприятия. Основными проблемами растущих компаний являются неполнота финансовой информации, отсутствие инструментов для ее полного и своевременного сбора. Поэтому после утверждения кадрового состава необходимо создать единую систему управленческой отчетности. Кроме того, нужно определить каналы, по которым финансовая информация может поступать к менеджерам регулярно: как правило, эта работа сводится к развитию информационных технологий и внедрению ERP-системы среднего уровня, которое не потребует от компании значительных финансовых и временных затрат.

Например:   На Волгоградском тракторном заводе были большие проблемы со сбытом: более 90% продукции отдавалось по бартеру, существовал гигантский «серый» рынок запчастей. Поэтому при реорганизации нам пришлось заново выстраивать всю сбытовую цепочку.

Затем настало время разбираться с внутренними проблемами. Для этого финансовые потоки компании необходимо было сделать прозрачными.  Была   построена  система  бюджетирования, наладили учет, ввели платежный календарь и навели порядок в кадрах. Только после этого стали видны глубинные причины неэффективности работы компании — недозагрузка мощностей, воровство, неудовлетворительное качество работы.

Параллельно ведется работа по развитию методологии сбора и обработки информации, результатом которой становится регулярное получение детализированного отчета о прибылях и убытках. Это позволяет более точно определить источники увеличения прибыльности компании (продукты, услуги, продажа или покупка бизнесов), а также источники снижения издержек. При этом нужно исходить из принципа необходимости и достаточности информации, то есть любая детализация финансовой информации должна быть необходима для принятия решений. Обычно вполне достаточно детального анализа прибыльности по продуктам и по сегментам клиентов.

Этап 4. Оптимизация структуры бизнеса.

Оптимизация структуры компании включает юридическую реорганизацию и устранение непрофильных активов. Предварительные выводы относительно оптимального набора продуктов и услуг компании делаются еще на этапе диагностики, поэтому выделять непрофильные виды деятельности, такие как обслуживающие хозяйства, можно в начале проекта. Окончательные выводы о наборе функций, которые должны быть сосредоточены внутри компании, делаются после подробного анализа финансовых показателей каждой из них и оценки альтернативных вариантов развития.

Параллельно идет процесс оценки и, возможно, покупки или развития тех видов бизнеса, которые могут дополнить существующие. Например, при инвестировании в компанию, занимающуюся поставкой компьютерного оборудования и системной интеграцией, имеет смысл развивать не только торговлю «железом», но и предоставление консалтинговых услуг, так как их прибыльность значительно выше.

Например:    Ключевой целью корпорации «Иркут» при проведении реструктуризации было создание компании, обеспечивающей полный цикл изготовления авиационной техники — от разработки до продажи и сервисного обслуживания. Для этого компания провела агрессивную политику, направленную, с одной стороны, на расширение конструкторской базы, а с другой — на продажу непрофильных активов. В результате были приобретены конструкторские бюро ТАНТК им. Г.М. Бериева, ОКБ им. А.С. Яковлева, «Русская Авионика», «АвиаСТЕП», «Итела», созданы маркетинговое подразделение «Бета-ИР», а также сервисные подразделения в Индии и Малайзии. Переданы в муниципальную собственность и проданы объекты социальной сферы, выделены вспомогательные и обслуживающие производства. Для концентрации функций финансового управления, принятия стратегических и инвестиционных решений был создан корпоративный центр в Москве.


При покупке дополнительного бизнеса необходимо уделять особое внимание структуре сделки. Полностью выкупать новый вид бизнеса, особенно если он находится на стадии развития, часто нецелесообразно, поскольку можно столкнуться с противостоянием собственников, которые хотели бы получать прибыль от дальнейшего роста. Поэтому наиболее эффективным считается выкуп контрольного пакета акций интересующего предприятия с предоставлением собственнику возможности остаться его частичным владельцем, что позволяет объединить интересы и сохранить хорошие отношения.

Этап 5. Маркетинговый прорыв.

                На последнем этапе основной упор делается на маркетинг и продажи в основном бизнесе. Непрофильные активы к этому моменту должны быть проданы или находиться в стадии предпродажной подготовки. Все силы компании необходимо бросить на поиск эффективных каналов сбыта продукции, выстраивание стратегии продвижения, а также на определение новых ниш, которые компания могла бы занять на рынке.

Результаты исследования опыта и подходов ведущих компаний и групп холдингового типа, осуществляющих свою деятельность в России, к реструктуризации бизнеса  позволяют сделать следующие основные выводы:    реструктуризация бизнеса играет важную роль в деятельности российских компаний.  52% опрошенных компаний регулярно проводят реструктуризацию бизнеса, его частей или отдельных предприятий. 67% компаний ожидают усиления роли реструктуризации в будущем.

При этом в условиях отсутствия кризисных явлений в российской экономике реструктуризация в качестве способа преодоления финансового кризиса теряет свою актуальность, и основными побудительными мотивами реструктуризации для российских компаний сегодня стали:

·         необходимость достижения интеграции и управляемости бизнеса;

·         повышение эффективности бизнес-процессов;

·         обеспечение должной отдачи на вложенный капитал;

·         привлечение внешнего финансирования на максимально выгодных условиях.
Вместе с тем оценка компаниями компетентности своих сотрудников в некоторых направлениях реструктуризации позволяет предположить, что порой компаниям может быть трудно справиться со стоящими перед ними задачами собственными силами. В частности, не все компании готовы к самостоятельному успешному решению задач в сфере повышения эффективности бизнес-процессов и улучшения финансовых результатов.

Как настораживающий момент можно отметить недостаточное внимание российских компаний подготовке к возможному ухудшению внешних условий ведения бизнеса. Так, сильная уязвимость перед неблагоприятными изменениями рыночной конъюнктуры ни разу не была отмечена как причина реструктуризации. Необходимость снижения рисков является одной из причин реструктуризации лишь в 14% случаев.

Основные акценты программ реструктуризации, осуществляемых российскими компаниями, в целом отвечают тем задачам, на решение которых они направлена. Приоритетными направлениями  выступают “Организация и менеджмент”, “Операционная деятельность и бизнес-процессы”, “Стратегия”.

В то же время обращает на себя внимание возможная недооценка вопросов управления персоналом, корпоративной культуры и взаимоотношений с заинтересованными сторонами, способными оказать влияние на исход реструктуризации (кредиторы, миноритарные акционеры, государственные органы и др.). 33% компаний не считают работу над отношениями с заинтересованными сторонами составной частью реструктуризации.

Другая проблема реструктуризации — нерешительность менеджмента, боязнь менять сложившийся порядок вещей. И здесь основная задача состоит в том, чтобы мотивировать таких менеджеров не бояться принимать эффективные решения и брать на себя ответственность.

Среди других возможных практических недостатков программ реструктуризации в российских компаниях можно назвать организацию самого процесса, которая во многих случаях не соответствует лучшей мировой практике и не позволяет эффективно воплощать в жизнь намеченные преобразования. Речь идет о таких моментах, как создание специальной рабочей группы, выработке системы четких финансовых и нефинансовых нормативов и механизмов контроля за их достижением и т.д.

При проведении реструктуризации подавляющее большинство компаний пользуются услугами консультантов. В своем выборе консультанта компании, прежде всего, ориентируются на наличие у него специализированных знаний, а также его знакомство с передовым международным опытом. Консультанты,  приносят наибольшую пользу в изменении организационно-правовой структуры , выработке стратегии, планировании и управлении процессом реструктуризации.

В то же время компании ждут от консультантов большей степени готовности принимать участие в реализации своих рекомендаций и привязывать вознаграждение к успеху реструктуризации.

Для любой компании реструктуризация - сложный и болезненный процесс. Тем более, если целью становится качественный скачок в развитии. Со многими, из возникающих на этом пути, проблем значительная часть компаний никогда не сталкивается в процессе обычного развития. Выясняется, что текущего уровня знания потребностей клиентов и собственных конкурентных преимуществ недостаточно. Разрабатываемые инициативы начинают вступать в противоречие с заявленными стратегическими целями. Накопленный опыт менеджеров компании оказывается неприменим к новым рынкам.

Тем не менее, приз, в случае успеха, очень велик. Компания может приобрести другое качество бизнеса, возможность пробить потолок традиционного рынка и выйти на новое пространство развития. Глобальные изменения конкурентной среды.  Шансы стать новыми лидерами имеют компании, активно влияющие на рынок, вместо пассивной адаптации к требованиям конъюнктуры. Но для этого требуется не просто традиционная реструктуризация, а умение находить дополнительные источники роста и менять бизнес-модель, обеспечивая эффективное использование новых возможностей развития компании.