Реферат Японский подход к управлению
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ:
Введение…………………………………………………………………………...3
1. Японский подход к управлению: методы, особенности……………………..5
1.1 Система японского управления……………………………………………...5
1.2 Основные черты современной японской системы управления……………8
2. Принципы японского управления……………………………………………14
2.1 Поведение в организации…………………………………………………...14
2.2 Управление трудовыми ресурсами…………………………………………19
2.3 Японская система управленческого контроля……………………………..28
3. Японский опыт управления персоналом в России………………………….31
Заключение………………………………………………………………………37
Список литературы………………………………………………………………39
ВВЕДЕНИЕ.
Общей теории менеджмента , пригодной для всех времен и народов, не существует – есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую, французскую или немецкую системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д. Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха – умение работать с людьми.
Японский менеджмент сравнительно недавно привлек к себе внимание отечественных исследователей. Причина, возможно, заключается в том, что его эффективность, столь очевидная для японцев, отнюдь не сразу стала очевидной в других странах. Считалось, что система управления производством и персоналом, господствующая в Японии, архаична. Зарубежные специалисты в области управления, занимавшиеся японским менеджментом до Второй Мировой войны, выражали уверенность в том, что по мере развития традиционные методы исчезнут, однако этого не произошло, и в периодической печати и монографиях 60-70-х годов стал проявляться термин «нихотеки кэйэй» - «управление по-японски» или «японский стиль управления».
Менеджмент в Японии , как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Анализ японского управления персоналом представляет особый интерес по следующим причинам. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия японского стиля от достаточно изученного и широко распространенного в развитых капиталистических странах западного (американского) стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как и конкретные методы ее проведения на японских предприятиях, значительно отличаются от американских. Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управления, рассматривают возможность их использования в своих странах. В том числе и в России. Поэтому тема курсовой является актуальной и востребованной.
Целью работы является рассмотрение методов, особенностей и характерных черт японского подхода к управлению.
Задачами курсовой являются следующие:
1. Рассмотреть методы японского управления;
2. Выявить особенности и характерные черты японского стиля управления;
3. Определить принципы японского управления.
Объект исследования – методологические приемы в управлении.
Предмет исследования – закономерности организации управленческого процесса и возникающие во время этого процесса отношения между людьми.
1.ЯПОНСКИЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ: МЕТОДЫ И ОСОБЕННОСТИ.
1.1 Система японского управления.
Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Поэтому, чтобы понять природу современной управленческой мысли Японии, необходимо коснуться некоторых черт традиционной культуры этой страны.
В используемых в Японии методах организации управленческой деятельности в условиях научно-технического прогресса, тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда. Чтобы понять особенности утвердившихся форм совместной деятельности необходимо обратиться не только к общим принципам управления, к закономерностям развития крупного общественного производства и научно-технического прогресса, но и к историко-культурным и этническим истокам, наложившим существенный отпечаток на характер и формы организационной управленческой деятельности[2].
Многие авторы, в том числе один из крупнейших исследователей в области японского менеджмента У. Оучи, обращают внимание на то, что японцы представляют собой крупную этническую однородность, выражающуюся в общности языка, литературы, истории, традиций, системы целостных ориентаций, верований. Применительно к различным видам деятельности, в самой среде работающих здесь людей сложилось предпочтение групповых ценностей перед индивидуальными, отождествление интересов индивидуума с интересами группы; предпочтение гармонии и компромисса перед разрешением противоречий через конфликт; принцип самосовершенствования и долга, почтение к старшим, необходимость трудиться с полной отдачей сил и способностей.
Именно эти черты стали истоками таких важнейших элементов управления как система японского патернализма, системы пожизненного найма, системы коллективного принятия решений[1].
Предпочтение групповых интересов перед индивидуальными являются составной частью традиций большой семьи (иэ) и клана (ба). В Японии большая семья является особым социальным инструментом, некоторые ученые характеризуют (иэ) как домохозяйство, составляют наименьшую экономическую единицу[2].
В основе отношений, внутри большого семейства, лежат традиционные конфуцианские догмы. На практике можно увидеть прямое отношение конфуцианских традиций в управление предприятием: это корпоративиское сознание, идея «фирма- одна семья» , совпадение должностных и возрастных иерархий, дифференциация заработной платы в зависимости от возраста и стажа.
Зарубежные исследователи системы японского управления считают, что теоретическая концепция управления японским предприятием базируется на некоторых религиозных принципах, которые были заимствованы из различных религий, распространенных на Японских островах (Конфуцианство, Дзэн). Считается, что из Конфуцианства была заимствована концепция, по которой, при управлении трудовыми ресурсами необходимо использовать в определенных пропорциях гуманизм и авторитаризм, и строить принципы управления по образу идеальной конфуцианской семьи, следующей пяти принципам: почтительность детей к родным, верность, повиновение, доброта, преданность своему хозяину. Конфуцианство строго определило рамки политической и экономической деятельности. Оно требовало неукоснительного выполнение определенных правил, регламентирующих сферу общественной жизни и поведения людей. Основой во взаимоотношениях людей и целью нравственного самосовершенствования, являлось понятие «жень» (гуманность) и «сяо» (сыновья почтительность)[4]. «Жень» и «Сяо» требовали соблюдения определенных морально-этических норм: беспрекословного подчинения старшим по возрасту и положению, почитание предков, строгого соблюдения семейных и прочих традиций. Четко регламентируемые правила определяли отношения между хозяином и слугой, отцом и детьми, старшими и младшими и между друзьями. Кроме того правилами определялись взаимоотношения внутри и между группами, социальной и экономической общностью, государством. Утверждают, что когда японцы заимствовали конфуцианство из Китая, они изменили порядок принципов, преданность хозяину встало на первое место. Отсюда исследователи делают вывод о том, что этот принцип лежит в основе и пожизненного найма, и стремлении трудиться с полной отдачей сил[5].
Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода культ труда, превращение работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. И разве не находка для менеджера тот комплекс приемов, с помощью которых воспитывается способность полностью отдаться делу, сосредоточиться на том, что происходит «здесь и теперь»? С давних времен дзен рассматривает повседневный труд в качестве если не основного, то, во всяком случае, одного из условий достижения просветления. С другой стороны, дзен предполагает, что постигнутое путем спокойных размышлений обязательно должно воплощено в жизнь. В общении между людьми важным становиться стремление самому понять собеседника, взглянуть на мир его глазами, хотя бы мгновение пожить его жизнью[7].
Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: наше богатство - человеческие ресурсы», в соответствии с которым создается условие для наиболее эффективного использования этих ресурсов.
1.2. Основные черты современной японской системы управления
Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично – вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.
На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии дает огромный эффект.
На протяжении 20 послевоенных лет США считалось лидером в мировой экономике: повышение производительности труда составляло ежегодно 3%, лидирующее положение в мировой торговле-25% мирового рынка промышленной продукции. Внезапно картина мировой экономики и лидерства в производительности труда резко изменилась. В период с 1973 по 1983 г. рост производительности в США падал приблизительно на 0.4% в год. В 1979 г. падение производительности составляло фактически 2%. Доля американского экспорта на мировом рынке снизилась на 11%. В Японии же рост производительности труда был значительно выше среднемирового показателя. Эта же тенденция продолжала действовать и в 80-х годах.
Первая реакция американских менеджеров на падение производительности и потерю рынков был поиск виновных. Япония, считали они, ведет нечестную конкуренцию, поскольку там дешевый труд и правительство дает субсидии; чрезмерное правительственное регулирование подрывает американскую промышленность; у профсоюзов много прав; инфляция; рост цен на энергию. В этих утверждениях была и доля правды. Но при внимательном и тщательном рассмотрении проблемы вскрылись интересные факты. Например, положении со стоимостью энергии, правительственным регулированием, стоимостью рабочей силы в американской промышленности оказалось менее тягостным, чем у зарубежных партнеров. Абсолютно не воспринимается тот факт, что американские потребители приобретают японские автомобили и электронику не потому, что они дешевлю, а по тому что они лучше. Анализ вскрыл необычные факты. Многие из рационализаторских методов представляют собой адаптированные идеи, взятые из учебников по менеджменту. Так робототехника была доступна любой американской фирме, которая захотела бы ее внедрить, но японская промышленность использовала ее лучше.
Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции западных стран, их методов и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.
Система японского менеджмента оказалась более приспособленной к условиям научно- технической революции, чем европейская или американская системы.
Выделим особенности, которые характеризуют японский менеджмент. Это, во-первых, максимальная ориентация на технологические и технические нововведения. В первую очередь начали процветать те корпорации, которые ориентировались на применение передовой техники и психологии Европы и Америки. Для этого используется масса литературных источников и с этой целью посылается за рубеж множество делегаций. Эта большая работа проводится во имя того нового, что уже есть или может появиться за рубежом. Главный лозунг японского бизнеса – нововведения. В нем в течение десятилетий отражалось стремление японцев преодолеть отсталость от других стран.
В Европе и Америке много говорят о склонности японцев «заимствовать». Но заимствуют и другие страны. Особенностью же японского заимствования является то, что оно в кратчайшие сроки внедряется в производство и увеличивает его эффективность. Современное японское производство ориентировано, с одной стороны, на то, чтобы «перенимать», а с другой – чтобы создавать собственные нововведения.
Во-вторых, особенностью японского менеджмента является то, что он основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Японский менеджмент учитывает и использует десятки специфических неповторимых элементов. И вполне естественно, что такая система управления, которая больше ориентирована на «искусство», чем другие, оказалось лучше приспособленной к постоянным изменениям производства в конце ХХ в.
Выделяют ряд элементов второй отличительной черты. Прежде всего это особая групповая организация управления. Здесь отсутствуют жесткие структуры управления, персональная ответственность, индивидуальный учет производительности. Следующий элемент – система пожизненного найма.
Учет каждой тенденции или особенности в менеджменте выливается в повышение в эффективности производства. Именно реализация этих особенностей сделала управление более гибким и целенаправленным.
В японском менеджменте, например, не человека подбирают под должность (четко описанный и закрепленный круг обязанностей), а наоборот, какие обязанность ему можно поручить.
Японский менеджмент ориентируется на самые новые подходы в управлении в условиях научно-технической революции.
Причина ведущей роли Японии в области производительности и ключ к ее повышению на производстве в США не представляет мистического секрета. Причина здесь одна – хорошее управление. Человек с его слабостями и возможностями был помещен в самый центр управленческой концепции. Еще в 30-годах К.Мацусита, глава компании «Мацусита дэнки» осознал необходимость глубокого, всестороннего изучения всех тонкостей обращения с человеком как с ключевым элементом экономического механизма, но элементом хрупким, относительно ненадежным, требующим безупречно отлаженного управленческого контроля. Благодаря его идеям в японской системе управления сложилась строго иерархическая триада приоритетов – человек, финансы, технология.
По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть признаков японского управления.
1) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношение рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления общности с компанией. Стабильность так же способствует укреплению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного управления управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма – явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
2) Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.
3) Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются виновные не только за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для предотвращения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
4) Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота – получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю над качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наилучшим качеством.
5) Постоянное присутствие руководства на производства. Чтобы быстро справиться с затруднениями и для содействия решению проблем, по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
6) Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.
В целом японские управления отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.
2. ПРИНЦИПЫ ЯПОНСКОГО УПРАВЛЕНИЯ.
2.1. Поведение в организации.
Японская система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента.
Японский исследователь Чийе Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связанны определенной социальной связью ( например семья, клан, клуб ). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим «лицо» японского общества[7].
Японская модель основывается на философии « Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры – одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Опросы работников всемирно известной фирмы «Сони Корпорейшен» показали, что 75-85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которой принесут всем ее членам пользу.
Японцы называют организацию «ути», что означает «дом, семья», и убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя – невозможно лишь изменить фирме.
Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма – долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм. (Такие отношения закреплены «Законом о корпоративной организации», согласно которому в фирмах, которые столкнулись с финансовыми трудностями и находятся на грани банкротства, проводятся реорганизации). Считается, что предприятие бизнеса является замкнутой социальной группой, а работа должна занимать центральное место в жизни работника. «Работодатели не используют один труд человека, они используют его всего».
Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер – в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо. В любом коллективе существует четкая и все понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной задачи, достижение цели, которой подчинено все.
Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности. Как порождением концепции «человеческого потенциала» можно рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решений не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение.
Можно рассмотреть более подробно процесс принятия решения группой. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального.
Японская система управления стремится усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не использует полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.
Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.
Связанный различными обязательствами по отношению к фирме и учитывая разнообразные материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденным другими, переведенным на менее престижную работу и т.д.
В результате на японских фирмах почти не наблюдается текучести кадров и, судя по статистике, на 1000 рабочих автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней прогулов (в США – 343 дня, т.е. в 14 раз больше) [8].
Японцы допускают в организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом.
Групповые традиции наложили отпечаток на повеление японцев в группе и вне ее. Поведение вне группы характеризуется замкнутостью и нежеланием контактировать, но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочь любому. По данным опросов 70% японце считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей (в США – 45% жителей, в Англии – 36%, в Германии – 31%, во Франции – 12%, в России – 6%)[8].
Главным принципом группы является «не высовывайся», т.е. будь как остальные. Группа сама может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому усилий. Рост трудовых показателей необходим, но если кто-то из группы добился более высоких результатов – это считается достижение группы.
Нормой деятельности для японского менеджера являются каждодневные присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышения эффективности хозяйствования. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства.
Автор исследований по японскому менеджменту, предлагает следующие постулаты для менеджеров среднего звена:
1) Полезность сотрудника определяется не постоянным физическим присутствием, а потребностями фирмы в этом сотруднике. При четкой организации мероприятий физическое присутствие руководителя на фирме вообще не обязательно. Это относится к организациям, где доверие к подчиненным является непреложным законом. С другой стороны, необходимо непосредственное участие сотрудника в решении тех проблем, которые без участия именно этого работника будут решаться дольше и менее удачно.
2) Тот, кто управляет подчиненными, - руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности.
3) Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности. Руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делиться с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах.
4) Не стремитесь постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда.
5) Руководители среднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность информации о результатах своего труда.
6) Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества.
7) Сотрудничество и связь с другими отделами – это и есть управление по функциям.
8) Ориентация на перспективу – залог успешной деятельности фирмы. Глава фирмы должен ориентироваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена – на 5 лет, руководитель отдела – на 3года и подразделения – по крайней мере на 1 год.
Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованны и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению с их заслугами. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих.
Таким образом, рассматривая японскую систему управления, можно сделать следующие выводы:
-люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности;
-основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами и пониманием общих целей работы;
-когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей.
2.2 Управление трудовыми ресурсами.
Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим» лицом, вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками [4].
Корпорации стремятся управлять своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами: эффективные системы заработной платы, анализ организации труда и рабочих мест, аттестации служащих. Вместе с тем, они в отличие от американских систем делают в своей компании большой акцент преданности служащих своим компаниям, способствующим укреплению морали и достижению высокой эффективности труда.
Японский служащий, с самого начала работы полностью отождествляет себя с нанявшей его корпорацией. При этом, система управления стремится усилить это отождествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для компании – это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. Другим проявлением считается то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплаченный отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым, проявляя свою преданность компании.
Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет моральный и эмоциональный подтекст.
Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастными в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.
Система пожизненного найма.
Пожизненный найм – это не юридическое право. Его утверждение – дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытном общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально заботится о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся, как к члену семьи. Точно так же, если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов.
Эта система, согласно которой работник, принимаемый на службу после окончания учебы, работает в данной корпорации вплоть до выхода на пенсию. В самых общих чертах механизм функционирования системы «пожизненного найма» обычно действует следующим образом. Ежегодно компания или государственное учреждение нанимает определенное число выпускников высших или средних учебных заведений, которые в торжественной обстановке принимается в число работников фирмы на испытательный срок. Они проходят в течение года полный курс полготовки к определенной должности в том или ином подразделении компании под руководством специально выделенного сотрудника. По истечении года сотрудники, зарекомендовавшие себя положительно, обычно включаются в постоянный штат компании, а через пять или более лет (и при достаточно высоких показателях работы) могут быть назначены на различные руководящие должности на среднем уровне иерархической лестницы в системе управления фирмой. По достижении 50 – 60 – летнего возраста все работники, кроме управляющих высшего уровня, должны выйти на пенсию, а на освободившиеся места назначаются более молодые работники, имеющие необходимую квалификацию и соответствующий стаж работы в данной компании.
Японские менеджеры верят, что люди – это величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего цениться способность руководить людьми.
При найме на работу большинство японских фирм использует довольно жесткую систему отбора кандидатов в постоянный контингент работников, которая включает:
-избранные каналы притока новых сотрудников за счет поддержания постоянных связей с определенными учебными заведениями, использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;
-систему экзаменов и собеседований при приеме на работу;
-исследование семейного положения, оценку рекомендаций и отзывов;
Обязательное использование испытательного срока с подведением итогов его прохождения.
Важной составляющей японской системы управления кадрами является своеобразный механизм принудительного обновления производственного персонала и управляющих среднего уровня, который на практике действует весьма эффективно. При этом гарантированная занятость даже для элитарной прослойки постоянных работников обеспечивается далеко не на весь период трудовой активности, а только на наиболее продуктивную его часть. Работники, уволенные на пенсию, имеют в большинстве случаев возможность вернуться на прежнее место работы, но при этом они автоматически попадают в разряд временных работников, т.е. получают гораздо меньшую заработную плату и могут быть в любой момент уволены.за счет использования такого механизма обеспечивает значительная экономия средств, так как компании, во-первых, не нужно нести расходы по профессиональной подготовке, во-вторых, за выполнение аналогичной работы пенсионер получает более низкую заработную плату, чем постоянный работник.
Существует и особый вид повторного найма, который в Японии называется «амакудару» (букв. «спуститься с небес на землю»). Это означает поступление на службу в частные компании государственных служащих, вышедших в отставку по возврату (как правило, высокого ранга). Бывшие правительственные чиновники занимают должности высшего уровня управления, и оклады им назначаются также весьма высокие. Частный бизнес высоко ценит и старается с максимальной пользой использовать знания этих людей, их связи в государственном аппарате, промышленных и финансовых кругах, а также то влияние, которое они продолжают иметь в деловом мире.
Система «пожизненного найма» существует в основном в крупных компаниях. В средних и мелких фирмах работник чаще всего не застрахован от увольнения, так как жесткие условия конкуренции не рынке не могут позволить небольшим компаниям остаться на плаву, в случае кризиса не увольняя своих сотрудников и тем самым уменьшая издержки компании.
Подобная система найма имеет свои положительные и отрицательные стороны. К положительным аспектам такой системы можно отнести определенную стабильность занятости, создание условий для сокращения текучести рабочей силы и повышения производительности труда, достаточно высокую долю выплат на социальные цели и т.д. имеются и психологические плюсы: в фирмах нет «подсиживания» работниками друг друга, старшие по положению щедро делятся опытом с младшими и т.д.
Для предпринимателей преимущества системы очевидны: она обеспечивает им возможность поддерживать у наемного персонала дух лояльности компании, высокую трудовую дисциплину, заинтересованность в росте производительности труда и позволяет культивировать традиционные отношения патернализма.
К негативным сторонам системы относятся чрезмерные перегрузки рабочих в результате сверхурочных работ, жесткие условия найма и продвижения, дискриминация большей части работников и т.д. Система «пожизненного найма» привела к гипертрофированному расслоению и без того чрезвычайно многослойного общества, необычайно высокому даже по сравнению с другими капиталистическими странами уровню конкуренции при поступлении в престижные школы, университеты и даже детские сады. К недостаткам «пожизненного найма» предприниматели относят следующее: невозможность увольнения постоянного работника, увеличения среднего возраста из – за необходимости держать пожилых (до 55 лет) работников и ограниченность возможностей привлечения способных рабочих со стороны.
Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и самостоятельное выполнение работ сознательно затушевывается с целью улучшения работы группы, укрепления солидарности.
Системы оплаты и служебного продвижения «по старшинству».
Системы оплаты труда и продвижения по службе тесно связанны с принципом «пожизненного найма» и основано на следующем основном принципе – преимущественной зависимости величины заработной платы и возможности продвижения от возраста и стажа работы. В условиях «пожизненного найма» это не лишено логики, так как стимулирует привязку работников к одной и той же фирме в течение длительного времени.
Данную систему можно охарактеризовать следующим образом: постоянному работнику крупной корпорации гарантируется устойчивое повышение заработной платы из года в год по мере роста стажа работы в фирме. Выслуга лет является основным факторам, влияющие на доходы и определяющие статус работника в фирме. Для служащих по мере работы в фирме предусматриваются возможности служебного роста и продвижения на более высокие уровни иерархии, заполнение мест вышедших на пенсию сотрудников. Считается, что старший по возрасту сотрудник не должен служить под началом более молодого, и это правило соблюдается с помощью ряда перестановок. В ходе должностного роста служащие проходят работу последовательно в некоторых подразделения фирмы; это предусматривается системой ротации кадров, обеспечивающий разнообразный опыт и широкую квалификацию кадров.
В общих чертах структура заработной платы в японской фирме выглядит следующим образом:
- основной вклад, или базовая ставка. Она обычно определяется в зависимости от возраста, стажа работы, профессиональной подготовки, семейного положения работника. В крупных компаниях размер базовой ставки примерно одинаков для всех постоянных работников одного возраста и образования. Внештатные и временные работники получают при этом существенно более низкую ставку (обычно в 2 раза ниже, чем у постоянного персонала). Базовая ставка возрастает с увеличением стажа работы на данной фирме. Ее размер определяется величиной издержек на воспроизводство рабочей силы;
-дополнительные выплаты – надбавки, выплаты, бонусы, выплачиваемые не только ежемесячно, но и по результатам деятельности за каждое полугодие. Надбавки служат для стимулирования личного вклада каждого работника и группы, в которую он входит. Обычно включаются: оплата сверхурочной работы, надбавка за повышение производительности и качества труда, различного рода премии, величина которых зависит от результатов компании в целом, а также единовременные пособия, выдаваемые уходящим нм пенсию. Величина этих надбавок и их доля в общей заработной плате может колебаться в весьма широких пределах и составлять от10 до50% базовой ставки;
-специальные выплаты на социальные нужды. Сюда входят надбавки на содержание семьи, оплаты проезда на работу, квартирную плату, медицинское обслуживание, социальное страхование и т.д. сумма таких надбавок может составлять до 40% от общего фонда заработной платы.
Основным принципом, определяющим должностное продвижение внутри организационной структуры компании, является традиционная «система статусов» («мибун сэйдо»). В течение своей трудовой деятельности занятый (с большей или меньшей скоростью) продвигается внутри «кадровой пирамиды», от ее периферии к центру по горизонтали и от основания к вершине по вертикали[7].
В процессе этого перемещения он последовательно занимает «статусные», или «ранговые», уровни и подуровни, принадлежность к которым определяет размеры его вознаграждения. В целом скорость движения по иерархической лестнице «статусов» определяется производственным стажем и возрастом: проработав определенное количество лет, занятый неминуемо должен занять следующую ступеньку.
В «системе статусов» необходимо отметить две важные особенности. Прежде всего, зависимость оплаты труда от занимаемого ранга проявляется достаточно четко и гораздо сильнее, чем, например, на Западе; тоже касается и должностной разницы в окладе ( там работник, занимающий более низкую ступеньку в должностной иерархии, вполне может получить вознаграждение больше, чем его вышестоящий коллега). Но еще большее значение в Японии имеют моральные аспекты этой проблемы. Даже мизерное повышение социального «статуса» занятого означает для него признание заслуг и проявление к нему со стороны администрации. Честолюбие его удовлетворено, и достигнутое тем самым самоутверждение способствует повышению его моральной удовлетворенности трудом, что в конечном итоге проявляется как мощный фактор стимулирования производительности.
Должностное продвижение менеджеров в целом осуществляется также в соответствии с принципом «мибун». Преобладание возрастного критерия при назначении на должность (часто в ущерб таким критериям как знания, компетентность, инициатива и др.) лежит в основе того несомненного факта, что в подавляющем большинстве японских компаний процветает геронтократия: власть преимущественно принадлежит людям пожилого, а иногда и весьма преклонного возраста.
В современных японских компаниях в системе продвижения управляющих существуют два вида повышения: функциональное («кинотэки сёсин»), которое зависит от личных качеств и способностей, и ранговое, или почетное («кунсётэки сйсин»). Последний вид применяется к людям, не имеющим организаторские способностей, чье назначение на руководящую должность представляется проблематичным или просто нежелательным. Такие люди формально получают повышение в должности, их статус (ранг) возрастает (соответственно и престиж, оказываемые почести и материальное вознаграждение), но реальная власть и полномочия, которыми они обладают, остаются на уровне прежней должности. Таким образом, одновременно внешне удается избежать конфликтов и не падает эффективность управления. Часто бывают превращения обратного порядка. Молодым способным управляющим, которые еще не имеют необходимого стажа для повышения, даются полномочия и поручается выполнение таких управленческих функций, которые формально соответствуют не занимаемой ими должности, а вышестоящей. Такое «тихое» повышение, как правило, сопровождается прибавкой к зарплате, но не означает изменения ранга. Социальный статус управляющего остается на уровне, соответствующем формально занимаемой им должности[3].
Перед руководителями японских компаний встает задача оптимизации процесса продвижения управляющих по службе с тем, чтобы на каждой ступени служебной лестницы можно было с наибольшим эффектом использовать его знания и способности в интересах фирмы. Организационной основой решения этой задачи стали системы специальных мероприятий, получившие название «управление карьерой», или «планирование карьеры».
2.3.Японская система управленческого контроля.
Управленческий контроль – это сокращенное определение управленческого планирования и обратной связи, которое является инструментом деятельности менеджеров в достижении организационных целей. Способность человека управлять имеет определенные пределы, поэтому должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно.
В основу организации многих фирм положена система филиалов. Они классифицируются следующим образом:
- для высших управляющих компаний с целью контроля управляющих филиалами – система планирования в филиалах, система внутреннего капитала филиалов, система бухгалтерских отчетов;
- для управляющих филиалов с целью контроля руководителей отделов – бюджеты отделов, система ежемесячных бухгалтерских отчетов.
Система планирования в филиалах предполагает, что каждый самостоятельный отдел, а затем и филиал разрабатывает свой план. На их основе подготавливается общий план всей компании. В общих чертах метод планирования предполагает следующие этапы:
1. Провозглашение стратегии компании. Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражается устно, но она подчеркивает оценку дел фирмы и воплощает намерения преодолеть конъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей. Это своего рода лозунг для персонала.
2. Директивы о планировании в филиалах. Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах задаются президентом компании в виде директивы.
3. Определение политики планирования филиала. На этом этапе управляющий филиалом определяет свою политику выполнения
поставленных перед ним целей и инструктирует руководителей отделов.
4. Подготовка планов каждого отделения.
5. Подготовка проекта бюджета отделения.
6. Подготовка проекта плана филиала.
7. Проверка и утверждение планов филиала.
8. Передача утвержденного проекта плана филиала.
Необходимо отметить, что управленческий контроль за выполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявления слабых звеньев в производственном процессе (слово «контроль» вязано не с моделью «выявления – наказание», а «проверка – помощь»).
Чтобы избавиться от субъективизма, японские управляющие повсюду, где есть малейшая возможность, применяют методы статистики для определения текущей ситуации. Японцы верят цифрам. Они измеряют все. Они стараются количественно описать все объекты бизнеса. Японцы не расточают силы в пустую. Все устроено безупречно, что является сущностью хорошего менеджмента.
Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасения жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу как образец подражания для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.
Наказания делятся на выговоры, штрафы, и увольнения. Увольнения допускаются в случае воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренное неповиновение инструкциям старших. Показательно, что раздел «вознаграждения» в книге правил стоит перед разделом «наказания».
Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактике запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому используют «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисциплину. Именно в Японии наиболее полное воплощение обрела американская теория Д.Макгрегора, которая проповедует необходимость и возможность использовать в качестве средства, побуждающего рабочего усердно работать не кнут – главный стимулятор капитализма марксовой эпохи, а пряник, более подходящий для нынешнего этапа развития капиталистического общества[5].
Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма.
3.ЯПОНСКИЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РОССИИ .
Россия только недавно вошла в эпоху рыночной экономики. В застойные годы руководителями назначались люди, не обладающие нужными навыками и не имеющие достаточной квалификации. Поэтому институт управления персоналом в нашей стране развит слабо. К сожалению, неверный подход к подбору кадров на место руководителя сохранились и поныне.
Именно по этой причине просто необходимо учитывать зарубежный опыт управления персоналом: начиная от подбора сотрудников и заканчивая мотивацией.
Японская система управления персоналом существенно отличается от российской, поскольку она основывается на менталитете своих сотрудников. В этом на первый взгляд главная проблема внедрения японского опыта управления в российские организации. На самом деле эта проблема разрешима . Увы, Правительство России вряд ли будет проводить пропагандистскую кампанию «Качество и дисциплина превыше всего», приучающую к правильному отношению к труду с детства. От семьи руководителю современной российской компании тоже вряд ли стоит ждать помощи – редко встретишь человека воспитанного с позиций абсолютного послушания и безупречного трудолюбия. Здесь действительно между Японией и Россией пропасть. Но кое на что российский менеджер в состоянии повлиять в рамках своей фирмы.
Во-первых, это подбор кадров – основа основ работы с персоналом. Как известно, в Японии корпоративный дух, практически полное отсутствие конфликтов, слаженность работы, дружность в коллективе зависят от национального состава организации. Проще говоря, многих проблем японским менеджерам удается избежать по той простой причине, что в Японии живет 90% японцев. Соответственно, и в большинстве организаций коллектив исключительно японский. Российская действительность значительно отличается от японской, однако в рамках одной организации подобрать слаженный коллектив возможно. Это автоматически почти полностью уберет проблемы с несовместимостью менталитетов, жизненных ценностей, вероисповеданий и тому подобное. Японский опыт подсказывает, что данный подход к подбору персонала оправдывает себя абсолютно.
Во-вторых, крайне важным условием высокой производительности труда является корпоративный дух. Это условие , впрочем вытекает из предыдущего. Соотечественникам куда проще почувствовать себя большой рабочей семьей, чем коллективу собранному «с миру по нитке». Не стоит также забывать об отношениях подчиненных к руководителю. Учитывая российскую ментальность, субординация должна соблюдаться. Однако работник должен видеть в своем руководителе не командира, но строгого наставника. В Японии такое отношение воспитывается с детства, но в России, если руководитель с самого начала будет правильно себя позиционировать и вести, такое тоже возможно.
И наконец, основная преграда к применению японского опыта управления персоналом в условиях российской действительности – система пожизненного найма. На ней базируется почти вся система японского управления персоналом. Здесь российский менталитет ближе к североамериканскому – работник, проработавший в одной фирме больше пяти лет, теряет стимулы к самосовершенствованию и начинает деградировать в трудовом плане. Эта проблема практически неразрешима. Однако все те же японцы подсказывают изящное решение – они собственноручно переходят от системы пожизненного найма к гибким формам занятости с соблюдением , однако, большинства законов управления персоналом, свойственных японским менеджерам.
Новые формы найма рабочей силы, которые постепенно вытесняют пожизненный найм, можно разделить на обычные, не имеющие ничего общего с пожизненным наймом, и сравнительно новые, основанные на совершенно иных принципах.
Обычный найм новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот найм не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии, вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей. Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала. Эта система найма, при правильном к ней подходе, может быть актуальна и для России.
Другой гибкой формой является повторный, или вторичный, найм на новых условиях ранее уволенных работников. Эта форма существовала и раньше, однако использовавшие ее предприятия с пожизненным наймом несли перед уволенными работниками как моральные, так и материальные обязательства. Сегодня же такой найм осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками. Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время. Это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплату рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с большей, чем раньше энергией в знак благодарности за то, что их не забыли и снова прияли на работу. Такой опыт учитывает интересы прежде всего работодателей и создает нервную обстановку в предчувствии очередного планового увольнения.
Японские фирмы не имеют жесткой классификации должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них. Обязанности между людьми строго не распределены. Поощряется выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работников от конкретной ситуации. Заработок определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям. Рост заработной платы с выслугой лет – одна из важнейших составляющих этой системы. Другие критерии отражают трудовой вклад, успехи и усердие в обучении и повышении квалификации и т.д. Большое значение имеет оценка самим руководителем. В этом отношении японская модель отличается от западной , где ставки заработной платы по каждому виду работы, должности, квалификации складываются главным образом под воздействием спроса и предложения на рынке труда.
Основой производительности труда служит его стимулирование. От правильного подхода к системе стимулирования зависит труд работника, а значит и прибыль организации в конечном итоге. О масштабах повышения заработной платы в Японии за последние 10-15 лет можно судить хотя бы по тому факту, что экономика страны в настоящее время лишилась такого своего еще недавнего преимущества, как дешевая рабочая сила. Особенно заметен рост заработной платы на крупных японских предприятиях. Эффективным экономическим стимулом являются также бонусы, которые выплачиваются дважды в год (летом и зимой) и размер которых зависит от деятельности предприятия. Система бонусов практикуется не только крупными, но и многими средними предприятиями. Разница лишь в том, что размеры бонусов на крупных предприятиях значительно выше.
Размеры зимних и летних бонусов возрастают из года в год, причем в последние годы летние бонусы равны примерно полуторамесячным, а зимние почти двухмесячным зарплатам. Следовательно, помимо основной заработной платы работники получают в среднем по 3,5 месячной зарплаты. Этот опыт вполне можно применить в российских организациях. Сезонные выплаты заставляют работников стремиться к качественному и эффективному труду постоянно. В отличие от помесячных премиальных выплат, сезонные бонусы в Японии выдаются лишь при оценке работы сотрудника в течение полугода.
Действительным экономическим стимулом для работников крупных предприятий Японии является также заранее оговоренная крупная выплата пособий, выплачиваемая при выходе на пенсию. Единственным условием , дающим право на получение таких выплат, является то, что работник должен проработать на данном предприятии не менее 20 лет без перерыва. Общий размер выходного пособия зависит от стажа работы и уровня образования работника. Это дает почувствовать рядовому сотруднику себя членом большой корпоративной семьи, о котором будут заботиться и после окончания его работы. В России , где пенсионное пособие, назначаемое государством, невысоко, социальное обеспечение со стороны выглядит особенно актуальным.
Одной из главных особенностей японского менеджмента является бережное обращение к персоналу. В Японии ( в отличие от России) при финансовом кризисе предприятия владельцы и руководители этого предприятия ищут любые способы выхода из него, помимо увольнения персонала . Ведь рядовой сотрудник - член семьи предприятия, его главное богатство. Этому следует поучиться российским менеджерам у восточных коллег.
Обучение и подготовка персонала в Японии, как правило, осуществляется внутри фирмы, чаще всего без отрыва от производства. Одна из важных целей – выработка необходимых именно данной конкретной фирме разнообразных навыков и способностей. Обучение без отрыва от производства организуют специальные отделы, существующие в каждой крупной фирме. Непосредственное наставничество возложено на специально подготовленных инструкторов. Большинство крупных компаний наряду с использованием собственных учебных центров и специалистов прибегают так же к помощи специальных неправительственных организаций.
Японский опыт управления персоналом незаслуженно мало применяется на практике российскими менеджерами. Руководитель, взявший на себя труд по внедрению японского опыта в управлении своей организацией, скорее всего, получит неоспоримое преимущество.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
За последние два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. Одной из главных причин стремительного успеха Японии является модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За весь период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции. Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), а группа людей.
Японцы преклоняются перед трудом. В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверх урочную работу. Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга. Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.
Японцы, высоко ценящие групповые отношения, особенно внимательно отслеживают свое положение в группе. Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы.
В современный период развития международного сотрудничества происходит интернационализация культуры менеджмента, что в свою очередь дает возможность для изучения и применения управленческого опыта лидеров мировой экономики. Понимание японского менеджмента наверняка поможет российским бизнесменам и экономистам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, даст возможность внедрения некоторых принципов японской модели управления на российских предприятиях, что в свою очередь сделает возможным совершенствование производства. Но возможно в силу этнокультурных особенностей японцев, которые составляют базу японского метода управления, внедрение принципов управления страны Восходящего солнца в России достаточно сложно для осуществления.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.
1. Агафонов А.В. Японский менеджмент: управление и эффективность. – М.:ИНФРА – М, 2006. – 211 с.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Изд-во «Юнити», 2004 – 315 с.
3. Ли Якока «Карьера менеджера».: «Попури», 2002
4. Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 1, 2, 3.
5. Пшенников. В. «Японский менеджмент. Уроки для нас» М.: ЗАО «Япония сегодня», 2002
6. И. Целищев «Японская модель роста: сбережения, кредитования, инвестирование», Ежегодник Япония. Ассоциация японоведов, 2006
7. Оболенский С.Е. Управление персоналом в японской фирме. Управление кадрами М., 2004 № 7
8. Сейдзи Цукуми «Управление в Японии» - Менеджмент №6 – 2006
9. «Япония 2000: консерватизм и традиционализм». Москва 2000
10. Н. Л. Дружинина «Япония. Экономическое чудо». «Питер»,2003
11. Японский опыт в управлении бизнесом, «Маркетинг и менеджмент», №5 – 2006.
