Реферат Анализ организационной структуры, предложения по совершенствованию
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
«Южно-Уральский государственный университет»
Кафедра Экономической теории и мировой экономики
Контрольная работа №1
по курсу «Менеджмент»
Выполнил:
Студент группы Фи К №140
Иванова Светлана Аркадьевна
Проверил: Козина М.В.
Челябинск
2009
План
1) Свод и анализ организации
1а. Альтернативные стратегии
2) Анализ организационной структуры, предложения по совершенствованию
3) Анализ ситуации и принятия решений
4) Анализ компенсационного и социального пакетов организации и предложения его совершенствования
I.СВОТ-анализ организации
Открытое акционерное общество «Уралсвязьинформ»является крупнейшим оператором линейной, дальней, мобильной связи и интернет услуг Уральского региона. Компания работает на территории восьми субъектов РФ общей площадью
1,9 млн.кв.км. с населением 15,1 мл. человек: Курганской, Пермской, Свердловской., Челябинской областях, Коми-Пермятский, Ханты-Мансийский, Ямало-Ненецкий автономных округах.
Миссия компании- формирование и удовлетворение потребностей клиентов в
телекоммуникационных и информационных услугах, интеграция в глобальное информационное общество ХХI века.
ОАО «Уралсвязьинформ» обслуживает 90% регионального рынка местной связи,
50%- сотовой связи, 41%- рынка новых услуг,39%-интнрнет услуг, 41%- других услуг( документальная связь, проводное вещание, радиорелейная связь)
Шумихинский территориальный узел электросвязи является мельчайшим звеном
в огромной системе ОАО «Уралсвязьинформ»
Для проведения постоянной диагностики внутренних и внешних факторов используют СВОТ-анализ. Метод состоит в изучении внутреннего состояния организации и определения ее сильных сторон и недостатков, а также возможностей и угроз, которые представляет развитие внешней среды.СВОТ-анализ показывает взаимосвязь и влияние факторов( внутренних и внешних) на деятельность организации и по его результатам принимают стратегию дальнейшего развития.
Проведем СВОТ-анализ Шумихинского ТУЭС.
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| ∙Доминирующее положение на рынке Многолетний опыт оказания услуг Гибкая тарифная политика Переход на современное цифровое оборудование Инвестиционная политика, направленная на развитие высокодоходных услуг. Разветвленная сеть продаж. | Недостаток управленческого таланта Мучение с внутренними производственными проблемами Нет стратегии по развитию ПКП (пунктов коллективного пользования) Недостаточная квалификация технического персонала. Плохое отслеживание процесса выполнения принятых решений. |
| Возможности | Угрозы |
| Возможность объединения с организацией с лучшей стратегией Увеличения разнообразия во взаимосвязанных услугах Развитие торговли( открытие торговых точек по продаже модемов, телефонных аппаратов, ресиверов для ТВ и т.д) Внедрение новых услуг в сельской местности. | Конкуренция со стороны операторов сотовой связи. Рост продаж замещающего продукта. Замедление роста продаж доступа к телефонной сети, вследствие невозможности широких слоев населения оплачивать услуги. Разделение и перевод персонала в различные фирмы. |
1a. Альтернативные стратегии.
В рассматриваемой организации существует следующая стратегия: предоставление новых услуг связи для более полного удовлетворения растущих потребностей клиентов путем внедрения новых технологий, модернизации технической базы. В целом эта стратегия правильная. Но после проведения СВОТ-анализа мы видим необходимость в корректировке(конкретизации) данной стратегии.
Альтернативные стратегии:
1. Предоставление новых услуг связи (IР- телефония, ADSL-интернет и др.) абонентам сельской телефонной сети согласно разработанной программе «Развитие и внедрение новых технологий и услуг связи на селе». Здесь есть возможность укрепления своих позиций там, где еще пока нет доступной сотовой связи. А это , в основном, села. Предоставление рассрочек по оплате при подключении к телефонной сети, открытие пунктов ПКП, проведение рекламных акций, все это положительно повлияет на увеличение роста продаж.
2. Повышение квалификации управленческого персонала для развития системы стратегического управления, повышение квалификации технического персонала для возможности грамотного применения новых технологий путем посещения курсов по переподготовке специалистов.
3. Расширение емкости и модернизация местной телефонной сети фиксированной связи на базе сетей пакетной коммутации и оптического доступа.
4. Развитие систем радиодоступа.
5. Кабельное телевидение, цифровое эфирное телевидение.
Используя существующую стратегию и дополнив ее альтернативными, данная организация может добиться увеличения количественных и качественных показателей своей производственной деятельности. А это неизменно ведет к росту прибыли, что является основной целью данной коммерческой организации.
II. Анализ орг.структуры, предложения по совершенствованию.
В данной организации используется линейно-функциональная структура.
Структура управления показана на рис.№1.
Управленческие структуры, построенные на органическом сочетании и взаимном дополнении линейных и функциональных полномочий, получили название линейно-функциональных. При таком управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю выработать и принять конкретное решение.
Преимущества построения органов управления на основе линейных и функциональных полномочий состоят в следующем.
- путем централизации на высшем уровне важнейших решений обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса, облегчается интеграция текущих и перспективных задач;
- в результате предельной рациональной структуры исключается дублирование управленческих функций и тем самым достигается экономия затрат;
- за счет четкости и надежности коммуникаций появляется возможность без задержки доводить до исполнителей управленческие решения;
-на основе концепции высококвалифицированных специалистов, занятых подготовкой решений, поддерживаются высокие стандарты деятельности.
Линейно-функциональное управление ослабляет перегрузку руководителей, и особенно первого лица. Этим оно повышает эффективность функционирования организации.
В то же время подрываются линейные полномочия, принцип единоначалия, усложняются внутриорганизационные связи, возникает избыток информации, усиливается бюрократизм, растут административные расходы.
Эффективность культуры в данной организации зависит от рационального распределения работы и ответственности. Основное внимание уделяется скорому завершению работы, где результат команды важнее индивидуальных целей. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе положения иле силе личности. Линейно-функциональная структура управления соответствует сложившейся в организации культуре и стратегии. Поскольку рассматриваемая структура основывается на линейных ( в рамках линейных полномочий руководители предписывают исполнителям что, когда и где ты должен делать) и функциональных ( предполагают принятие соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, которые предписывают метод работы, иными словами то, как действовать для достижения цели) полномочиях, то она хорошо адаптируется к изменениям среды, дает руководителям возможность сосредоточиться на важнейших задачах, не отвлекаясь на административные и хозяйственные дела.
Рис.№1
СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ШУМИХИНСКОГО ТУЭС
| руководитель |
| экономист | | | | юрист | | | | | |
| Зам. | | Бух. | | кассир | | Программ | | инж. | | Бригад. | | |
| наладчик | | монтер | | | | элетрик |
III.Анализ ситуации и принятия решений.
Принятие решений (умение распоряжаться) является центральным элементом административной деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:
- проблема, требующая решения;
- человек или коллективный орган, принимающий решение;
- несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.
Рассмотрим следующую ситуацию: на праздничные дни составлен график дежурства согласно которому работник при повреждении средств связи должен выйти на работу для устранения аварии. При этом отработанное время, согласно положению о оплате труда , оплата должна производиться в двойном размере, и лишь в особых случаях, по желанию работника, ему может быть предоставлен другой день отдыха (отгул). На деле же, не оплачивают работу в выходной или праздничный день в двойном размере, а предоставляют отгул. Попробуем проанализировать эту ситуацию и принять решение.
Так как работнику не оплачивают выход на работу, то есть не мотивируют, то в другой раз он не соглашается или относится к работе неважно. Поскольку график составляется на праздничные дни, то он лучше отдохнёт в эти дни, чем потом ему предоставят отгул. А если бы его заинтересовали материально( стимулировали бы выход в праздничные дни), то работник конечно с удовлетворением и большей отдачей выполнял работу. В результате выиграл бы работник и сократилось время простоя оборудования. Проблема здесь заключается в том, что руководитель не оплачивает время выхода работника в двойном размере, а работник при этом не стремится к быстрой ликвидации аварии. Наличие проблемы не всегда означает её полную очевидность. Для принятия решения здесь необходимо системным методом.
В соответствии с этим подходом выделяются следующие этапы решения проблемы:
- уяснение задачи и выбор цели;
- перечисление или изобретение альтернатив;
- анализ альтернатив;
- выбор наилучшего решения;
- представление результатов.
Сложность заключается в том, что необходимо выбрать наиболее «удачную» из рассматриваемых альтернатив. В данном вопросе принятие решения должно быть коллективным так как эта проблема затрагивает и бухгалтерию( начисление за эти дни) и работников гаража( доставка работников к месту аварии и водители так же включены в график дежурства) и другие отделы. Следует принять решение: В целях бесперебойной работы средств и сокращений сроков устранения повреждений, а так же для стимулирования выхода на работу работников в праздничные и выходные дни производить оплату за отработанное в эти дни время в двойном размере(двойная часовая савка сверх оклада).
IV. Анализ компенсационного и социального пакета Шумихинского
ТУЭС и предложения его совершенствования
Рассмотрим систему мотивации на данном предприятии, проанализировав содержание компенсационного ( система оплаты труда) и социального (что, кроме оплаты труда, предоставляется работнику) пакетов.
Основой компенсационного пакета является «положение об оплате труда ОАО «Уралсвязьинформ». Постоянная часть материального вознаграждения состоит из базовой заработной платы и дополнительных выплат. При этом, базовая заработная плата устанавливается на основе тарифной оплаты труда (тарифная ставка, оклад, должностной оклад). То есть все работники ТУЭС имеют фиксированный размер оплаты труда (оклад) за исполнение трудовых обязанностей.
Дополнительные выплаты являются частью системы оплаты труда и состоят из выплат компенсационного характера и надбавок стимулирующего характера. Дополнительные выплаты выплачиваются в целях:
- компенсации дополнительных трудовых затрат работника, которые обусловлены условиями труда, особенностями трудовой деятельности и характером отдельных видов работ;
- стимулирования работников к выполнению дополнительных функций, обязанностей и объемов работ.
В Шумихинском ТУЭС часть рабочих трудится по сменному ( круглосуточ-
ному) режиму. И по положению об оплате труда за каждый час работы в ночную смену часовая тарифная ставка (оклад) увеличивается на 40%. Также существуют выплаты связанные со спецификой деятельности работника. К ним относятся : дополнительная оплата за руководство бригадой, дополнительная оплата при совмещении и исполнении обязанностей временно отсутствующего работника, дополнительная оплата при увеличении объема работ, гарантированная средняя з/п. и возмещение расходов, связанных со служебной командировкой. Также всем учащимся на заочном отделении в учебных заведениях за все дни учебного отпуска выплачивается средний размер заработной платы. Это является очень хорошим стимулом, для повышения свей квалификации, получения новой профессии. Положение об оплате труда включает и выплаты, связанные со спецификой рабочего времени:
- оплата работы в выходные и нерабочие праздничные дни;
- оплата сверхурочной работы;
- оплата за время дежурства на дому и др.
Здесь следует учесть, что за отработанное время предусмотрено либо оплата в двойном размере, либо работнику предоставляется другой день отдыха (отгул). На практике же всегда используется второй вариант. Руководство не оплачивает работнику двойную оплату труда, а предоставляет отгул, чем вызывает недовольство подчиненных. Поскольку работа средств связи должна осуществляться круглосуточно и без простоев, то издается приказ и составляется график дежурства. А поскольку рабочий не заинтересован материально ( нет экономической мотивации), то и отношение его к работе неважное. В этом, я считаю, большое упущение руководства. Пересмотрев подход к данной проблеме, выиграли бы не только работники, но и в целом все предприятие.
Основу социального пакета составляет коллективный договор. При этом, государственные социальные программы осуществляются руководством в соответствии с законодательством Российской Федерации. Корпоративные социальные программы- выплаты работникам в рамках добровольно взятых на себя работодателем обязательств в целях:
-поощрения работников;
- поддержки работников при наступлении в их жизни событий, требующих дополнительных расходов;
- создания благоприятных условий труда и жизни работников.
Эффективным стимулом является предоставление работникам материальной помощи в виде различных единовременных пособий. К таким выплатам относится материальная помощь: для организации отдыха, помощь на детей, при увольнении, пенсионерам, на погребение, материальная помощь в особых случаях. К примеру, материальная помощь при достижении пенсионного возраста составляет от 3 до 5 тарифных ставок. Также выплачивается единовременное вознаграждение к юбилеям, в связи с присвоением званий, к профессиональному празднику, оплата стоимости содержания детей в дошкольном учреждении, оплата стоимости новогодних подарков, оплата путевок и т.д. То есть мы видим, что на данном предприятии очень многое делается для работников и социальный пакет является еще одним большим стимулом для работы на предприятии.
Если оценивать систему мотивации на данном предприятии, то можно смело ставить оценку «удовлетворительно».
Повышать трудовую мотивацию можно за счет развития интеллектуального и предпринимательского потенциала на основе непрерывного образования и переподготовки. Размер премии на данном предприятии таков, что работник получит премию не за успехи и инициативу, а просто за выполнение своих обязанностей, и премия уменьшится за упущения в работе. Это не может увеличивать мотивацию работника. Гораздо эффективнее повышает мотивацию социальная программа.
Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно: премии работник должен не лишаться, а зарабатывать её. Эффективная система мотивации должна отвечать стратегическим целям компании и соответствовать ситуации на рынке. Руководству необходимо приспосабливать данную систему к меняющимся условиям, представлять её недостатки и готовиться к их нейтрализации.
Литература :
1) Козина М.В. Менеджмент. Электр. учебник. Челябинск ЮУрГУ 2009
2) Веснин Р.В. Менеджмент. М.: ТК Велбь: Проспект, 2003.
3) Максимцов М.М., Игнатьева А.В.,Менеджмент.М: Банки и биржи , ЮНИТИ,1998г.
