РАЗДЕЛ 1.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЙ МОДУЛЬ 1

Оценка внутренней и внешней среды, система управления ООО «Евростиль - 2000»

1.1.Анализ производственной и финансовой деятельности предприятия

Анализ внешней среды предприятия представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия. Для облегчения определения влияния внешних факторов на предприятие их разделяют на 2 группы:

- факторы непосредственного (прямого) влияния на предприятие;

- факторы опосредованного (косвенного) влияния на предприятие.

Факторы непосредственного влияния прямо влияют на предприятие и испытывают на себе влияние предприятия: поставщики, потребители, конкуренты. К основным факторам косвенного влияния относятся: экономические, политические, технологические, демографические, географические, экологические и социальные.

Начнем анализ с факторов непосредственного влияния:

Поставщики. Предприятие сотрудничает с более 70 поставщиками по разным направлениям и группам товара. Поставщики влияют на разнообразие ассортимента и формирование цен. Большая часть товара импортного производства. В связи с нестабильной экономической ситуацией сложившейся в стране, сокращен ассортимент предлагаемых товаров, постоянно происходит колебание цен, увеличен срок поставок, снижен объем складских запасов. При дальнейшем повышении цен предприятие может столкнуться с финансовыми проблемами. Что касается товаров отечественного производства, сокращен объем поставок за счет снижения качества предлагаемой продукции и необоснованного роста цен.

Потребители. Предлагаемый ассортимент имеет широкое применение в различных сферах. Но на фоне снижения покупательской способности, происходит падение спроса на определенные группы товаров. Вследствие жесткой конкуренции предприятия вынуждены снижать цены и терять рентабельность, именно поэтому определенные группы товара уходят с рынка.

Прямые конкуренты. В связи с разнообразием предлагаемых групп товаров, ведется постоянная аналитика рынка. Неконкурентные группы выводятся из предлагаемого перечня товаров, а на их место вводятся более рентабельные новые группы. Здоровая конкуренция способствует разумной ценовой политике и расширению ассортимента.

Теперь займемся анализом факторов опосредованного влияния:


Экономические факторы. Их влияние выражалось особенно ярко в начале 2000-го года, тогда в стране имела место гиперинфляция, неопределенность в налоговой политике государства, соответственно, была на низком уровне платежеспособность предприятий и прочих потенциальных заказчиков.

Социальные факторы. Имеют наибольшее влияние на предприятие среди всех факторов непрямого влияния. Это связано с тем, что продукция предприятия социального характера, а не носит специфический технический характер, заказчиками  могут выступать конкретные личности,  предприятия или государство.

Мы видим, что влияние факторов как внешней, так и внутренней среды очень сказывается на деятельности данного предприятия.
1.2. Основные показатели деятельности предприятия

Данный предприятие реализует широкий ассортимент продукции.  За 2006 г. общий товарооборот без ПДВ и акциза составил 1457,3 тыс. грн., а за 2007 г. - 1324,4 тыс. грн. и 2008 г.  – 1028,9тыс. грн. , 2009 г. – 900,4 тыс. грн. [Приложение А, Б, В, Г] Одной из главных причин снижения товарооборота стало резкое снижение покупательной способности потребителей в связи со снижением уровня их доходов и ростом цен на импортные товары связанным с девальвацией гривны.   Падение доходов заставило потребителей значительно сократить потребление товаров длительного пользования и перейти к покупкам товаров первой необходимости от розничных сетей к неорганизованным рынкам, которые зачастую не предоставляют отчетность о своей деятельности в органы статистики [7, c. 47].

Для полного анализа хозяйственной деятельности предприятие, рассмотрим следующие показатели.

Актив — часть бухгалтерского баланса (левая сторона), отражающая состав и стоимость имущества организации на определённую дату. Совокупность имущественных прав: материальных ценностей, денежных средств, долговых требований и др., принадлежащих юридическому лицу.

Активы - это ресурсы, контролируемые компанией, возникшие в результате прошлых событий, от которых компания ожидает экономической выгоды в будущем [2, c. 247-256].

В экономической теории выделяют виды активов по степени их ликвидности (т.е. их способности быть быстро проданными по цене, близкой к рыночной): высоколиквидные, низколиквидные и неликвидные активы. Самым высоколиквидным активом являются сами деньги. Термин используется также для обозначения любой собственности, имущества организации. Также выделяют оборотные и необоротные активы.

К оборотным активам относятся активы, которые используются в процессе повседневной хозяйственной деятельности. Например: материальные запасы, дебиторская задолженность, денежные средства и т. д.

К необоротным активам относятся активы, изъятые из хозяйственного оборота, но отражаемые в бухгалтерском учёте. Например: основные средства, нематериальные активы, долгосрочные вложения и т. д.

В состав необоротных активов на предприятии входят нематериальные активы, основные средства и незавершенное производство, другие финансовые инвестиции, отсроченные налоговые активы [5, c. 110].

Основны́е сре́дства — отражённые в бухгалтерском или налоговом учёте основные фонды организации в денежном выражении. Основные фонды — это средства труда, которые многократно участвуют в производственном процессе, сохраняя при этом свою натуральную форму. Предназначаются для нужд основной деятельности организации, должны иметь срок использования более года и стоимость более 1000грн. По мере износа, стоимость основных средств уменьшается.

Таблица 1

Состав и структура основных средств ООО "Евростиль - 2000" за 2006 - 2009 гг.   Основные группы средств Наличие на конец года 2006 2007 2008 2009 Машины и оборудование.тыс. грн. 56,8 56,8 56,8 56,8 Малоценные необоротные материальные активы, тыс. грн. 0,5 0,7 0,7 0,7 Темпы  роста малоценных необоротных материальных активов 1 1,4 1,4 1,4 За период 2006 – 2009 гг. в стоимости основных средств не произошло  значительных изменений. В 2007 г. наблюдалось увеличение стоимости малоценных необоротных материальных активов.           Начисление амортизации основных средств на предприятии проводится в соответствии с П(С)БО №7.  и с приказом об учетной политике предприятия. В бухгалтерском учете используется прямолинейный метод начисления амортизации. Метод прямолинейного списания характерен равномерным распределением стоимости основных средств в течение всего периода эксплуатации.  За 2006 г. начислено амортизационных отчислений-4,6 тыс. грн, за 2007 г. – 3,2 тыс. грн., 2008 г. – 3,2 тыс. грн. И 2009 г. – 1,2 тыс. грн. Состояние основных средств предприятия определяется следующими показателями (Таблица 2) Таблица 2 Состояние основных средств предприятия                         за 2006 - 2009 гг.           Коэффициенты Показатели по годам 2006 2007 2008 2009 Коэффициент износа 0,13 0,08 0,02 0,02 Коэффициент пригодности 0,87 0,92 0,98 0,98 Коэффициент оборачиваемости 7,1 5,67 5,5 6,45

1.4. Механизмы принятия управленческих решений Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений. Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать: а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы; б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей; в) основные пути и способы достижения целей; г) сроки достижения целей; д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями; е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.[1] Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования. Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата [22]. Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры. Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (Таблица 6). Таблица 6 Содержание основных фаз принятия и реализации решения Фаза Содержание фазы 1. Сбор информации о возможных проблемах 1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой 2. Выявление и определение причин возникновения проблемы 2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы 3. Формулирование целей решения проблемы 3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы 4. Обоснование стратегии решения проблемы 4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений 5. Разработка вариантов решения 5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи 6. Выбор лучшего варианта 6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров 7. Корректировка и согласование решения 7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения 8. Реализация решения 8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения Возможны два направления распределения полномочий: ·        делегирование полномочий, ·        централизация решения [9, c. 175]. Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (Таблица 7). Таблица 7 Последствия делегирования и централизации решений Результат Преимущества делегирования Недостатки централизации Недостатки делегирования Преимущества централизации Успех фирмы  Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей;  Снижение затрат;  Возможность отсутствия менеджера  Требуется высокая квалификация низших уровней управления;  Добавочные затраты на контроль принимаемых решений Качество решений  Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях;  Реальность принимаемых решений;  Далекие от реальности решения центра  Недостаточная однородность принимаемых решений;  Однородность централизованного решения;  Проблема квалификации низших уровней управления;  Длительный процесс осуществления решений Загрузка менеджмента  Разгрузка верхних уровней;  Ненужность штабов;  Разгрузка путей коммуникации  Загрузка подчиненных уровней;  Увеличение объема решений Координация  Самоопределение подчиненных уровней управления;  Их собственная ответственность;  Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях  Возможность конфликта с нижними уровнями управления;  Повышение необходимости их контроля Социально-психологические эффекты  Дополнительные возможности развития низших уровней управления;  Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров;  Переживание за успех, удовлетворенность у них  Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности);  Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента;  Меньше возможности для принятия решений у руководства РАЗДЕЛ 2. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЙ МОДУЛЬ 2 (индивидуальное задание). Система мотивации труда на предприятии ООО «Евростиль – 2000» и пути ее развития 2.1. Мотивы и мотивация трудовой деятельности. У каждого человека есть потребности, которые пробуждают в нем состояние устремленности удовлетворить их. Побуждение - это состояние недостатка, в чем либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели ( цель в данном случае - это удовлетворение потребности). Психологи отмечают, что стремление ( побуждение) удовлетворить потребность служит мотивом к действию. А о мотивах труда можно сказать, что они формируются, если: - в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, нужных для удовлетворения существующих потребностей человека; - для получения этих благ необходимы трудовые усилия работников; - трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности[2,c.121-122]. Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат другие факторы (должность, квалификация, степени, разряды, звания и пр.), то формируются мотивы реализации этих факторов, которые необязательно предполагают трудовую активность работника, т.к. могут достигаться при помощи других видов деятельности. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий, либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый «феномен выученной беспомощности», исключающий трудовую активность. Мотивы труда разнообразны. Они делятся по потребностям, которые работник стремится удовлетворить посредством труда, по тем благам, которые требуются для удовлетворения потребностей, по той цене которую работник готов заплатить за получения искомых благ. Общее у них всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью. На основе потребностей можно выделить несколько групп мотивов труда, это: - мотивы содержательности труда; - мотивы его общественной полезности; - статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; - мотивы получения материальных благ; - мотивы, ориентированные на определённую интенсивность. Следует отметить, что зачастую мотив выражает не одну, а сразу несколько потребностей[4,c.73]. Еще одной особенностью мотивов труда является их направленность «на других» и «на себя», т.е. «Что работник отдает обществу?» и «Что получает взамен?». Причем чем глубже разрыв между этими понятиями, тем меньшее значение имеют для работника такие трудовые мотивы, как долг перед людьми, обществом в целом, желание приносить своим трудом пользу не только себе, а окружающим. Это наиболее явно прослеживается, если существующий уровень оплаты труда работника оказывается значительно ниже стоимости необходимых ему продуктов. 2.1.1. Мотивация. Мотивация - динамическая система, взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Под внутренними факторами будем понимать потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические компоненты личности. В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определённые блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала, т.е. способности и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного потенциала, т.е. мотивационного. Внешне субъект управления может воздействовать на работника либо принуждая его силой, либо предоставляя какие-то блага. В связи с этим в психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек. К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности[5.c.227-228] Человек не будет трудиться, если у него нет потребности (мотива) в получении предоставляемого блага. Но, бесспорно, на мотивацию работника можно воздействовать, создавая лишь условия для возникновения (а не саму) мотивации или же в процессе воспитания. Условия являются очень важными факторами при возникновении мотивов.. К таковым  относятся: - условия работы; - заработок; - межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными; - политика фирмы и администрация; - степень непосредственного контроля за работой; - социальное положение работника; - гарантия сохранения работы; - стиль личной жизни. Многообразие взглядов подтверждает, что мотивация - это сложный процесс, протекание которого зависит от многих причин. Упрощенно схему мотивационного процесса можно разбить на шесть стадий: 1.     Возникновение потребности: физиологической, психологической или социальной. 2.  Поиск путей устранения таковой. 3. Определение целей (направлений) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, чтобы устранить потребность. 4. Осуществление действия. 5. Получение вознаграждения за осуществленные действия ( либо то, что нужно, либо то, на что он может обменять). 6. Полное или частичное устранение потребности либо не устранение. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека при сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Сила мотивации определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник. . 2.2. Стимулирование трудовой деятельности. Любые блага, материальные или духовные, удовлетворяющие потребностям человека, если их получение предполагает трудовую деятельность, следует называть стимулами труда. Или можно сказать, что благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Вообще говоря, стимулами является все то, что человек считает для себя ценным. Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.[2,c.143], Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. По виду потребностей или потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. 2.3.1. Материальное денежное стимулирование. Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа - физиологические, потребности уверенности в будущем и признании. Отсюда вытекают основные функции заработной платы: - воспроизводственная; - статусная; - стимулирующая. Воспроизводственная функция, как известно, состоит в обеспечении работнику расширенного воспроизводства его рабочей силы на принятом социально-нормативном уровне потребления. Отсюда и исходное значение данной функции, ее определяющая роль по отношению к остальным функциям, когда по сути все вопросы оплаты труда концентрируются исключительно на возможности достижения достойного уровня жизни. Главное свойство заработной платы - быть основной частью фонда жизненных средств работника. Без этого она не может выполнить ни воспроизводственную ни стимулирующую функцию. К сожалению, на практике так и происходит. Воспроизводственная функция заработной платы еще больше нарушается при задержках  к ее выплате. Следующая - стимулирующая - функция с позиции руководства наиболее важна: выгодно, чтобы работник выполнял свои функции с наибольшей отдачей. На основании теории ожидания можно сделать вывод, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать ей большое значение, т.е. она должна быть основным источником дохода. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью труда, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы, т.е. размер вознаграждения должен определяться индивидуальным вкладом каждого в общий результат. Вклад же этот воплощает профессионализм, инициативу и трудовые усилия. Отрыв оплаты отличных трудовых усилий работников вызывает замещение в их сознании трудовой основы заработной платы потребительской, т.е. они определяют ценность вознаграждения не личным трудовым вкладом, а тем, что можно приобрести за полученную заработную плату, а это ведет к ослаблению и гашению стимулирующей функции заработной платы. Более того, в своих притязаниях работник исходит не из того, сколько он может заработать, а из желаемого «потолка» оплаты, который человеку свойственно поднимать все выше и выше, в следствии чего ощущение несправедливости оплаты становится постоянным. Соответственно уменьшается и удовлетворенность заработной платой даже и в случае если бы она повышалась с ориентацией целиком на притязания, за ними все равно не угнаться[1,c.86-87]. С точки зрения простоты и доступности наиболее подходящей для многих работников являются повременная повременно-премиальная система оплаты труда. Однако их существенный недостаток заключается в том, что отсутствие серьезных стимулов для человека за работой которого к тому же необходим постоянный контроль, снижает производительность труда . Системы, основанные на сдельной оплате труда, тоже достаточно просты и понятны. Но они трудоемки с точки зрения ведения расчетов, требуют специалистов-нормировщиков, большого документального оформления с учетом изменений в технологии, массы первичных платежных документов ( нарядов, рапортов) и т.п. К тому же установление норм времени и расценок зачастую порождают конфликты: каждый претендует на большее по сравнению с тем, что диктуется технологией выполнения работ. Однако «сдельщина» лучше других систем оплаты стимулирует производительность труда. Зависимость очень наглядная: выпустил больше единиц продукции - больше и получил. Что же касается недостатков, то главный состоит в том, что в погоне за увеличением выработки работник порой забывает о качестве, губит оборудование. На многих предприятиях существуют дополнительные доплаты за выслугу лет, т.е. общее количество времени, проработанное на одном предприятии, но это только лишь снижает текучесть кадров и никак не отражается на эффективности труда.[4,c.53]. Из вышесказанного можно сделать вывод, что денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение, что она напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда Но часто бывает трудно или экономически невыгодно, а то и в принципе невозможно оценить индивидуальный вклад работника, и в соответствии с этим назначить ему заработную плату. Поэтому во многих случаях материальное денежное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом. 2.3.2. Материально-социальные стимулы. Как и материально-денежные стимулы, материально-социальные стимулы являются внешними вознаграждениями. Поэтому можно сказать, что когда есть потребность в благе и есть возможность его получить - это стимул, если же благо получено и потребность удовлетворена, то бывший стимул становится "гигиеническими факторами", если же потребность не удовлетворена или удовлетворена частично - благо продолжает играть роль стимула. К ним относят: 1. создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, идеального рабочего места не существует. 2. стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела. Например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая таким образом производительность труда. 3. улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на целеустремленность, направленность, сплоченность, требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость поведения в сложной обстановке и т. д. Частые конфликты отнимают слишком много моральных и физических сил, которые могли бы быть использованы в труде. 4. продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во- первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе. 2.3.3. Морально-психологические стимулы. Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека. Например, на работника можно воздействовать воспитанием, т.к. большое значение для возникновения мотивации имеют ценностные ориентации работника. Социальные ценности, приобретенные человеком осознанно или не осознанно, и ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы (мотивы), под действием которых совершаются определенные поступки. В процессе воспитания формируется и изменяется базовая система ценностей. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта управления мотивы человека и, наоборот, ослабить те, которые мешают эффективному управлению персоналом. Этот тип воздействия требует гораздо больше усилий, знаний и способностей для его осуществления. Но его результат в целом существенно превосходит результаты внешнего стимулирования. Организации, освоившие его и использующие в своей, могут гораздо более успешно и результативно управлять персоналом. Денежное вознаграждение в виде стимула, предпочитают те люди, у которых не удовлетворены их низшие потребности (нездоровая пища, плохое жилье, неуверенность в завтрашнем дне и пр.). Если же эти потребности удовлетворены, то на смену заработной плате, которая становится лишь гигиеническим фактором, приходят более мощные стимулы - внутренние, под воздействием которых человек работает на столько успешнее, что прибыли полученные от его деятельности с лихвой окупают средства, потраченные компанией на удовлетворение низших потребностей персонала. Таким образом работодателям выгодно удовлетворить или создать все условия для удовлетворения низших потребностей ( высокая заработная плата, предоставление страховки, забота о здоровье), чтобы получить в свои руки самые сильные стимулы - внутренние. Вывод Каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия. Мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик. В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи. Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться. У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели. Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал. Список использованной литературы:. 1.     Адамчук В. В., Ромашов О. В., Сорокина М. Е. Экономика и социология труда: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 2000. – 407 с. 2.     Бусыгин А. В. Предпринимательство. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 608 с. 3.     Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 392 с. 4.. Б.М. Генкин, Г.А. Коновалова, В.И. Кочетков и др. Основы управления персоналом - М.: Высш. школа, 1996. 5. Войтов А.Г. Экономика. Общий курс.(Фундаментальная теория экономики): Учебник. – 8-е перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2003. – 249 с. 6.  Зайдель. Х , Теммен.Р Основы учения об экономике. М.: Дело ЛТД. 1999 . - 399 с. 7. Львов. Ю.А Основы экономики и организации бизнеса. С-П. Формика. 2001. - 384 с. 8. Мартиненко М. М. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Каравела, 2005. – 496 с. 9. Рузавин. Г.И. Основы рыночной экономики. М.: ЮНИТИ. 2000. - 423 с. 10.  Сергев И. В. Экономика предприятия: Учеб. Пособие. – К.: КНЕУ, 2000. – 578 с. 11. В.В. Травин, В.А Дятлов. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995. 12. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: "Акалис", 1996 13. Управление организацией: Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003.- с. 67

---