Реферат Основные аспекты антикризисного управления предприятием
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение 3
1 Теоретические аспекты антикризисного управления предприятием 4
1.1 Кризисы в развитии социально-экономических систем 4
1.2 Причины и последствия кризисов 10
1.3 Механизмы антикризисного управления 16
2 Диагностика организации в системе антикризисного управления 22
2.1 Общая характеристика организации 22
2.2 Оценка вероятности наступления кризиса по отечественным методикам 29
2.3 Оценка вероятности наступления кризиса по зарубежным методикам 35
3 Разработка антикризисной структуры организации 37
Заключение 40
Список литературы 41
Введение
В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредотачиваются на путях и средствах выхода из него. Стратегия позволяет готовиться к кризисным ситуациям, распознавать характер слабых сигналов кризисного развития, снижать количество тактических ошибок уверенно ориентироваться в проблемах, имеющих последствия в будущем, разрабатывать и использовать эффективные технологии управления, находить позитивные элементы в сложных кризисных ситуациях.
Цель: Исследование работы организации в условиях кризиса.
Задача: Разработка и применение стратегии антикризисного управления.
Предметом исследования является антикризисная политика организации и пути выхода из сложных кризисных ситуаций.
Объект: профессиональный футбольный клуб “Челси”
Глава 1 Теоретические аспекты антикризисного управления предприятием
1.1 Кризисы в развитии социально-экономических систем
Существование социально-экономических систем представляет собой циклический процесс, для которого характерна закономерность наступления и разрешения кризисов. Социально-экономическая система, под которой мы можем понимать гражданское общество, хозяйствующий субъект (предприятие), интегрированную структуру бизнеса, имеет две основные тенденции в существовании: функционирование и развитие. Функционирование — это поддержание жизнедеятельности, сохранение функций, определяющих целостность системы и ее сущностные характеристики. Развитие — это приобретение нового качества, необходимого для прогрессивных перемен, приспособления к новым условиям среды, которое характеризует изменения в предметах, средствах труда и в самом человеке. Применение новых синтетических материалов, развитие микроэлектроники, робототехники, информационной и биотехнологии, использование электронной техники в комплексе со станками и роботами, все это является источником значительного роста производительности труда и качества изготавливаемых материальных благ. Однако, с другой стороны, обновление технологической основы общественного воспроизводства является одной из причин, провоцирующих цикличность, а, следовательно, и кризисные явления в функционировании системы. Экономика никогда не находится в состоянии покоя. Процветание не редко сменяется крахом, показатели национального дохода, уровня занятости, темпов роста производства, а также цены и прибыли понижаются. В конце концов, достигается нижняя точка, и опять начинается оживление. На более высоком витке раскручивающейся спирали истории, более прогрессивном по сравнению с предыдущим этапом, кризисы протекают с разной степенью остроты и их возможными проявлениями.
Кризис — это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. Кризис может пониматься и как этап в развитии социально-экономической системы, необходимый для устранения напряжений и неравновесий в ней. Может возникнуть ситуация, при которой механизмы, связанные с существующей системой регуляции, оказываются не в состоянии изменить неблагоприятные конъюнктурные процессы, когда обостряются противоречия, развивающихся в недрах важных институциональных форм, определяющих режим накопления материальных благ. В ходе кризиса оказываются нежизнеспособными самые важные закономерности, на которых базируются организация производства, перспективы прибыльного использования капитала, распределение стоимости и структура общественного спроса.
Кризисы можно определить по факторам их проявления — наиболее значимым показателям, параметрам функционирования системы, свидетельствующим о наличии разбалансированности, острых противоречиях в ней. В отличие от фактора симптом кризиса — это первоначальный признак надвигающейся проблемы, показатель наиболее уязвимых сторон в функционировании системы.
Типология кризисов включает отдельные группы экономических, социальных, организационных, психологических, демографических, экологических, распределяемых таким образом, по структуре отношений в социально-экономической системе, по проблематике ее развития. Причем разные типы кризисов можно представить как цепочку, в которой разрыв одного звена, т. е. появление фактора одного из типов кризиса тянет за собой возникновение факторов других типов.
Рисунок 1 – Виды кризисов
Экономические кризисы отражают острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии отдельной организации. Это кризисы перепроизводства, падения продаж, противоречий во взаимоотношениях экономических агентов рынка, кризисы неплатежей, потери конкурентных преимуществ и разорения предприятий.
Основными факторами экономического кризиса являются сокращение общего объема промышленного производства, производственных мощностей, рост уровня инфляции, гиперинфляция, снижение ВВП, внешнеторгового оборота, падение курсов ценных бумаг, развал в сельском хозяйстве, снижение инновационной активности предприятий, рост числа банкротств компаний.
Политические кризисы характеризуются острыми противоречиями в политическом устройстве общества, затрагивающими интересы различных социальных групп, правящих элит, оппозиционных партий. Факторами политических кризисов являются: резкое снижение легитимности власти, ее обесценивание в глазах граждан, отсутствие у власти способности управления происходящими в обществе процессами, смена правящей верхушки, отставка правительства, "министерская чехарда", резкое обострение социальных конфликтов, приобретающих ярко выраженный политический характер. Острый политический кризис может протекать как : конституционно-правовой, связанный с прекращением действия или ограничением основного закона страны; кризис партийной системы, вызванный расколом в партиях, ведущих общественных силах; правительственный кризис, связанный с ограничением или невозможностью государственно-административного воздействия; внешнеполитический кризис, вызванный нарастанием внешних угроз, войн, падения международного авторитета страны.
Социальные кризисы возникают при обострении противоречий и столкновении интересов различных социальных групп и часто являются продолжением экономических кризисов, потому что последние сопровождаются такими негативными социальными проявлениями, как падение уровня занятости, рост цен на потребительские товары, снижение уровня жизни граждан, сокращение государственных ассигнований на образование и здравоохранение. Основными факторами социальных кризисов являются: значительное снижение качества жизни граждан, безработица, нищета, рост числа серьезных заболеваний, ухудшение криминогенной обстановки, утечка умов, коррумпированность общества, полное разрушение системы ценностей, в том числе и духовных. Разновидностью социального кризиса является демографический кризис, негативными проявлениями которого является превышение показателей смертности над показателями рождаемости, негативные миграционные процессы, вызывающие отток квалифицированных специалистов, нехватку производительных кадров в экономике, неблагоприятные изменения в половозрастной структуре населения.
Самым непосредственным образом социальные и демографические кризисы связаны с психологическими кризисами, которые наиболее ярко проявляются в периоды больших перемен в обществе, в условиях нестабильности и падения уровня жизни людей. Факторы психологического кризиса: это появление неврозов, приобретающих массовый характер, рост неудовлетворенности граждан своим социальным положением, эмоциональная опустошенность у людей, усталость от перемен, обострение чувств неуверенности, страха, массовый рост числа сердечно-сосудистых и других заболеваний вследствие усиливающейся стрессовой нагрузки, ухудшение социально-психологического климата в обществе (в коллективе предприятия). В бизнесе психологический кризис проявляется как отсутствие у предпринимателей желания инвестировать в бизнес, производство, неверие в улучшение ситуации, стремление вывести капиталы из страны.
В организационном устройстве социально-экономической системы могут обостряться отношения, связанные со структурным построением, разделением и интеграцией деятельности, распределением функций, регламентацией деятельности подразделений, административных единиц, регионов, филиалов, дочерних фирм, представительств. Возникают организационные кризисы. Их основными факторами являются: застойность и бюрократизация структур, участившиеся конфликты между подразделениями, менеджерами разных уровней управления, неразбериха, безответственность, хаос и потеря контроля над рядом структурных единиц. А также отток ресурсов и серьезные проблемы в финансово-хозяйственной деятельности организации вследствие намеренных или ошибочных действий некоторых администраторов, разбалансированность общей системы управления, снижение уровня координирования и интеграции деятельности разных служб.
Экологические кризисы вызваны природными, стихийными явлениями, такими как: землетрясения, ураганы, пожары, климатические изменения, наводнения, а также часто они являются результатами жизнедеятельности человека.
Кризисы могут протекать явно и легко обнаруживаться, а могут быть малозаметными и идти в скрытой форме. Наиболее опасны кризисы, затрагивающие систему в целом. В такой ситуации образуется вереница сложных проблем, решение которых зависит от своевременности их выявления и профессионализма в управлении организацией, муниципальным образованием, государством.
Антикризисное управление — это совокупность методов, приемов, позволяющих распознавать кризисы, осуществлять их профилактику, преодолевать их негативные последствия, сглаживать течение кризиса.
Технология антикризисного управления включает в себя ряд последовательных шагов по реализации механизма воздействия на систему с целью предупреждения, смягчения и преодоления кризисов разных типов. Менеджеру по антикризисному управлению важно иметь системное видение, уметь целиком охватить взглядом ряд взаимосвязанных проблем, которые, к примеру, могут привести организацию к банкротству, или резко ухудшить социальное положение людей. Методы антикризисного управления на уровне государственного регулирования включают: выработку нормативных, законодательных актов, определение направленной финансовой и социальной политики, содействие малому бизнесу, инновационной активности предприятий и конкурентоспособности страны на мировом рынке. На уровне менеджмента организации антикризисное управление — это разработка стратегий, позволяющих достигать конкурентных преимуществ на рынке с учетом рисков; формирование антикризисной команды менеджеров и реализация программы по выходу из кризиса; проведение мероприятий, направленных на привлечение финансовых ресурсов в организацию и реструктуризация кредиторской задолженности; своевременное решение конфликтов и выбор оптимальной кадровой политики, проведение реорганизации на сложном этапе банкротства.
Профессор А.Г. Грязнова в книге "Антикризисный менеджмент" характеризует антикризисное управление, как систему управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер. Она направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь в основном на собственные ресурсы.
1.2 Причины и последствия кризисов
Причины кризиса могут подразделяться на объективные, связанные с циклическими потребностями реструктуризации, модернизации, и субъективные, обусловленные ошибками в управлении, природные (климат, недра, водная среда и др.) Причины кризиса могут подразделяться на внешние и внутренние. Первые связаны с действием макро– или внешнеэкономических факторов, вторые – с внутренними факторами, с рискованной стратегией маркетинга, несовершенством производства и управления, ограниченной инновационной и инвестиционной политикой, неэффективным управлением персоналом.
Если согласиться с тем, что кризис может возникнуть вследствие действия всего многообразия внешних и внутренних факторов, можно сделать вывод, что опасность кризиса существует постоянно, его необходимо предвидеть и прогнозировать.
Отсутствует единая точка зрения относительно причин экономических кризисов. Они, как правило, различаются в зависимости от периода их возникновения и страны развертывания кризисных процессов. Например, одной из самых распространенных причин экономических кризисов является научно-технический прогресс. Активная часть основного капитала устаревала в течение 10–12 лет. Это требовало ее обновления, что служило предпосылкой экономического роста. Последующие сокращения циклов (с 10–11 лет в XIX в. до 7–8 лет в предвоенные и 4–5 лет в послевоенные годы XX в.) связываются с уменьшением сроков обновления основного капитала под влиянием НТП в современном мире.
К. Маркс полагал, что причины цикличности капиталистического воспроизводства – в самой природе капитализма, непосредственно в противоречиях между собственниками средств производства и наемными работниками.
Представители неоклассической школы видят различные предпосылки кризисов в экономике, не связывая их с противоречиями между собственниками средств производства и наемными рабочими.
Последовательной представительницей теории недопотребления была Джоан Робинсон, лидер левого кейнсианства. Лекарством от кризисов считалось стимулирование потребления.
Ближе к позиции К.Маркса экономисты, полагающие, что причина кризисов – отсутствие правильных пропорций между отраслями, хозяйствующими субъектами.
Теория неравновесия сочетается с теорией кризисов как порождения внешних условий – политических, демографических, природных. Ф. фон Хайек считал, что кризисы перепроизводства возникают изза избыточного финансирования со стороны государства.
Согласно психологической теории кризиса И. Шумпетера, на каждой фазе экономического цикла у населения формируется свое отношение к инвестициям.
Экономической наукой к настоящему времени разработан целый ряд концепций экономических циклов. П. Самуэльсон, например, отмечает следующие: денежную теорию, которая выделяет в качестве причины цикла экспансию банковского кредита; теорию нововведений, объясняющую цикл использованием в производстве важных нововведений (И. А. Шумпетер, Х. Хансен); психологическую теорию, трактующую фазы циклов как следствие пессимистического и оптимистического настроения у людей (А. С. Пигу); теорию недопотребления, согласно которой циклы возникают при слишком большой доле дохода, идущей на сбережения, по сравнению с потреблением (Д. А. Гобсон, Р. Фостер и др.); теорию чрезмерного инвестирования, сторонники которой полагают, что источником спада может стать в большей степени излишнее, чем малое вложение средств (Ф. Хайек, Л. Мизес и др.); теорию солнечных пятен – погоды, урожая (У. С. Джевонс).
Заслуживает внимания точка зрения ряда отечественных ученых-экономистов, которые выделяют три этапа в изменении взглядов на экономические циклы.
Первый этап охватывает период с начала XVIII в. до середины 1930-х гг. XX. Тогда доминировали концепции, утверждающие, что кризисы в экономике или вообще не возникают в условиях рынка (Дж. С. Милль, Ж.Б. Сэй, Д. Рикардо), либо возникают случайно и рыночная экономика способна самостоятельно их преодолевать (Ж.Ш. Сисмонди, Р. Родбертус, К. Каутский).
Второй этап охватывает период с середины 1930-х до середины 1960-х гг. Выделение этого периода связано с исследованиями Дж. М. Кейнса и с его выводом о том, что капиталистический рынок содержит различные виды монополий и может включать разную степень воздействия государства.
Как средство наиболее безболезненного выхода из кризиса Дж. М. Кейнс предложил обеспечить обязательное государственное регулирование экономики.
Третий этап продолжается с середины 1960-х г. до настоящего времени.
Особенности данного периода.
1 Большое внимание уделяется разграничению экзогенных (внутренних) и эндогенных (внешних) причин цикличности рыночной экономики, причем именно эндогенным факторам стало уделяться преимущественное внимание.
2 Определилась позиция ряда ученыхэкономистов, согласно которой государство в развитых странах далеко не всегда стремится к антикризисному регулированию, сглаживанию циклических колебаний и к стабилизации экономического равновесия, а провоцирует и поддерживает цикличность.
Для эффективного управления кризисом необходимо исследовать не только его причины, но и последствия. Например, в результате кризиса возможно обновление организации или ее ликвидация, оздоровление или усугубление ситуации. Кризис может иметь как позитивные, так и крайне негативные последствия. Они могут развиваться и согласно «принципу домино». Возможна консервация кризисных ситуаций на довольно длительное время (например, политического). Последствия кризиса могут сводиться к резким изменениям или мягкому выходу. И послекризисные последствия в компании бывают длительными и непродолжительными, обратимыми и необратимыми, количественными и качественными.
Последствия кризиса определяются не только его природой и параметрами, но и эффективностью антикризисного управления. Последнее же, зависит от профессионализма, системы мотивации, прогнозирования причин и последствий, искусства управления, эффективной методологии.
Все экономические кризисы прошлого оказывали определенное - иногда парадоксальное - влияние на состояние государственных институтов, общества, культуры и даже моды. Маловероятно, что нынешний кризис станет исключением.
Последствия для государства
Традиционно в эпоху кризисов государственные структуры оказываются более конкурентоспособными на рынке труда. Джей Лейбовитц, автор книги "Противостоя Кризису Человеческого Капитала в Федеральном Правительстве", отмечает, что секрет их успеха крайне прост: государство, в отличие от коммерческих структур, всегда имеет в своем распоряжении финансовые ресурсы и может гарантировать чиновникам постоянную оплату и социальные льготы. Даже если государственная зарплата ниже "коммерческой", многие профессионалы делают выбор в пользу государства, поскольку оно обещает большую стабильность (известно, что госструктуры проводят сокращения штатов намного реже частных компаний). В силу этого, популярность государственной работы значительно возрастает в периоды кризисов. Роберт Хиггс, автор книги "Кризис и Левиафан: Критические Эпизоды Роста Правительства", отмечает, что результатом этих процессов, как правило, становится улучшение качества бюрократии, что иногда приводит к позитивным изменениям в деятельности всего государственного аппарата и вооруженных сил. Однако эти изменения минимальны, и за них общество вынуждено дорого расплачиваться. Дело в том, что, по мнению Хиггса, в кризисные времена люди склонны больше доверять власти и предполагать, что чиновники действуют более эффективно, чем происходит на самом деле. При этом талантливые чиновники успешно решают, прежде всего, чисто бюрократические задачи: во времена кризисов размеры властных структур постоянно растут так же, как их полномочия. Таким образом, парадоксально, но в долгосрочной перспективе приток талантов во власть способствует лишь деградации власти.
В условиях экономического кризиса государственные институты часто становятся более коррумпированными. Это становится естественным последствием роста их влияния на экономику. Именно от чиновников часто зависит будущее коммерческих структур: например, распределение государственных заказов или выделение финансовой помощи. Это создает питательную среду для коррупции. Первые тревожные звонки уже прозвучали: в начале 2009 года влиятельная общественная организация Transparency International предупредила о возможном росте коррупции по всему миру.
Еще одним проявлением экономического кризиса является рост популярности военной службы в государствах, где армия переведена на профессиональные рельсы. Молодые люди, у которых оказывается меньше шансов найти себя в гражданской жизни, с большей охотой подписывают контракты с армией.
Нынешний экономический кризис также негативно отражается на экологической политике, например, на перспективах борьбы с глобальным потеплением и развитием альтернативной энергетики. К примеру, исследовательский Worldwatch Institute прогнозирует, что кризис приведет к серьезному уменьшению количества выбросов "парниковых газов", способствующих глобальному потеплению. Это связано с сокращением объемов промышленного производства и уменьшением потребления автомобильного топлива. Этот факт, а также смещение приоритетов международного сообщества и руководства многих государств, сделает борьбу с потеплением менее важным делом, что неизбежно отразится на объемах финансирования соответствующих исследований и программ.
1.3
Механизмы антикризисного управления
Каков механизм антикризисного управления? Прежде всего, это раннее диагностирование проявлений кризиса в финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Это важная часть всей системы антикризисного управления, так как промедление может привести к потере собственником капитала и банкротству его компании. Вовремя выявить опасность и максимально быстро ее нейтрализовать! Механизм антикризисного управления – это еще и адекватное реагирование руководства на реальную степень угрозы финансовому благополучию предприятия. То есть уровень затрат и потерь компании должны быть соизмеримы между собой. Надо сделать так, чтобы не возникло перекоса, когда стремление любыми способами вывести бизнес-структуру из-под удара кризисных явлений заставляет идти на неоправданно масштабные затраты.
Диагностика финансово-экономического состояния предприятия позволяет определить общие, типовые и индивидуальные причины его попадания в зону неплатежеспособности.
К общим причинам неплатежеспособности российских предприятий можно отнести следующие:
1) низкая конкурентоспособность продукции предприятий, которая выражается в низких потребительских характеристиках товаров и в высоких ценах;
2) несвоевременное поступление выручки при продаже ликвидной продукции;
3) низкий удельный вес денежной составляющей в выручке от реализации продукции в связи с бартерным характером товарных отношений между предприятиями;
4) дебиторская задолженность государства за заказанную, но неоплаченную продукцию. Она становится не только изъятым из оборота капиталом, но и навязанным предприятию имуществом, которое превращается в объект складирования, охраны и составляет значительную долю в налоге на имущество;
5) расходы по содержанию ведомственного жилого фонда, оставшегося на предприятии, которые являются большой нагрузкой на финансовый организм предприятия;
6) задолженность предприятий перед организациями-монополистами, продающими электроэнергию, газ, тепло и воду;
7) неиспользуемые производственные, административные и бытовые помещения, которые освободились из-за сокращения производства и также превратились в финансовую нагрузку.
Экономический механизм антикризисного управления состоит из следующих основных элементов (подсистем):
1. Диагностика финансового состояния.
2. Оценка бизнеса предприятия.
3. Маркетинг.
4. Организационно-производственный менеджмент.
5. Управление персоналом.
6. Финансовый менеджмент.
7. Антикризисная инвестиционная политика.
8. Антикризисное бизнес-планирование.
9. Организация ликвидации предприятия.
К правовым механизмам антикризисного управления относятся: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение.
Наблюдение осуществляется в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа его финансового состояния. При наблюдении временный управляющий обязан: принимать меры по обеспечению сохранности имущества должника; проводить анализ финансового состояния должника; выявлять кредиторов должника; вести реестр требований кредиторов, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Федеральным законом; уведомлять кредиторов о введении наблюдения; созывать и проводить первое собрание кредиторов.
Финансовое оздоровление вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов. Одновременно с вынесением определения о введении финансового оздоровления арбитражный суд утверждает административного управляющего. В определении о введении финансового оздоровления должен указываться срок финансового оздоровления, а также содержаться утвержденный судом график погашения задолженности. Определение арбитражного суда о введении финансового оздоровления подлежит немедленному исполнению. В ходе финансового оздоровления органы управления должника осуществляют свои полномочия с ограничениями.
Главная цель внешнего управления – финансовое оздоровление должника, достигаемое за счет продажи части имущества должника, а также при помощи организационных и экономических мероприятий.
Срок конкурсного производства не может превышать один год; суд может продлить этот срок на шесть месяцев. При открытии конкурсного производства арбитражный суд назначает конкурсного управляющего в порядке, предусмотренном для назначения внешнего управляющего.
Обязательным условием ведения мирового соглашения является погашение задолженности кредиторам первой и второй очереди.
Мировое соглашение заключается на равных условиях для всех кредиторов и оформляется в письменном виде. В его тексте должны быть отражены размеры, порядок и сроки исполнения обязательств должника и (или) сказано о прекращении обязательств должника предоставлением отступного, новацией обязательства, прощением долга или иным способом, предусмотренным законодательством Российской Федерации.
Технологическую схему антикризисного управления можно представить в виде восьми блоков.
Блок 1. Создание специализированной рабочей группы. Она может состоять из персонала организации и из работников, приглашенных со стороны лишь на время возможной или реальной кризисной ситуации. Специалисты должны знать прогнозирование, конфликтологию, теорию кризисов, исследование систем управления, макроэкономику, микроэкономику, разработку управленческих решений и т. д. Руководители должны владеть искусством управления в условиях кризиса и практическими навыками эффективного управления в условиях риска и неопределенности, обладать специальными знаниями по антикризисному менеджменту, понимать специфику кризисного предприятия, специфику управления финансами, технологиями, персоналом, информационными потоками и пр. Группа может быть выделена в отдельное подразделение в организационной структуре предприятия.
Блок 2. Предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению. При нецелесообразности происходит возвращение к исходной ситуации – поиску новых целей, планированию по ним специальных мероприятий. Если есть обоснование целесообразности и своевременности «включения» антикризисного управления, совершается переход к блоку 3.
Блок 3. На этом этапе создаются антикризисные управленческие решения.
Важнейшим этапом является получение необходимой информации о ситуации в организации, структурно-морфологический анализ ситуации, определение необходимых ресурсов, определение путей вывода организации из кризисной ситуации, проверка возможности достижения поставленных целей.
Блок 4. На четвертом этапе создается система реализации мероприятий по разрешению острых противоречий в организации.
При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются их конкретные исполнители. Исполнитель должен располагать необходимыми и достаточными ресурсами для выполнения антикризисного управленческого решения, а также обладать знаниями и навыками по управлению кризисными ситуациями.
Блок 5. На этом этапе антикризисного управления осуществляется организация выполнения управленческих решений. Это конкретные организационно-практические мероприятия, реализация которых в четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении.
Блок 6. На следующем этапе необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации. Если качество выполнения управленческого решения удовлетворяет критериям эффективности, т. е. в деятельности организации установлена положительная динамика развития, начинается следующий этап антикризисного управления.
Блок 7. Теперь проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, определению стадии антикризисной программы.
Блок 8. На заключительном для данной технологической схемы этапе антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование позволяет, если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия.
Важной является система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации. Укажем здесь лишь основные ее моменты.
1. Серьезным предупреждением грядущего неблагополучия предприятия может быть отрицательная реакция партнеров по бизнесу, кредиторов, банков, поставщиков, потребителей на различные мероприятия, проводимые организацией.
Значимыми являются различные преобразования предприятия (структурные, организационные, открытие или закрытие подразделений, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, освоение новых сегментов, риски в закупке предметов труда и другие изменения в его стратегии.
Другой характеристикой, значимой для инвесторов, стали изменения в системе менеджмента и организационной культуре компании.
2. Грядущую кризисную ситуацию характеризуют также изменения финансовых показателей, финансовая отчетность и результаты аудиторских проверок.
Предметом тщательного наблюдения здесь являются:
1) задержки с предоставлением бухгалтерских документов (могут отражать умышленные действия или низкую квалификацию работников финансовых подразделений);
2) увеличение или уменьшение материальных запасов (может свидетельствовать о сознательных действиях или о неспособности компании осуществить поставки);
3) изменения в активной и пассивной частях бухгалтерского баланса;
4) уменьшение доходов предприятия и падение его прибыльности, обесценивание его акций, установление чрезмерно низких или высоких цен на продукцию и т. д. Вызвать беспокойство могут также внеплановые проверки предприятия, ограничение его коммерческой деятельности органами власти, отмена и изъятие лицензии и т. д.;
5) увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам.
Глава 2. Диагностика организации в системе антикризисного управления
2.1. Общая характеристика организации
Разделение труда и обязанностей в клубе.
Эффективного функционирования организации невозможно достичь, если один из её членов или одна из её частей делают всё, чем занимается организация, либо тогда, когда все её члены или её части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между её членами или частями.
В этой главе мы рассмотрим обязанности практически всех людей, входящих в игровой и финансовый отделы футбольного клуба.
Управляющий
Chairman(Управляющий) - президент футбольного клуба, главное должностное лицо, держатель контрольного пакета акций. Уже много лет этот пост в "Челси" занимает Кен Бейтс. На самом деле футбольные клубы в Англии можно разделить на две категории -PLC (Public Limited Company) и non-PLC. В non-PLC-клубах количество акционеров обычно велико, а президент не является держателем контрольного пакета. Обычно non-PLC клубы - это небогатые клубы низших лиг; пример -лондонский "Leyton Orient". В PLC-клубах количество акционеров мало [в основном акции принадлежат высшим должностным лицам клуба и иногда – самим футболистам (пример - Алессандро Неста из римского "Лацио")], а контрольный пакет принадлежит chairman'у. "Челси" является PLC-клубом.Но, несмотря на это, круг его (Сhairman'a) обязанностей очень узок. Возможно, человеку, мало знакомому с английским футболом, это покажется несколько странным, но Chairman занимается управлением как таковым, редко, только по необходимости, когда он сам считает нужным вмешаться. Несмотря на это, Сhairman контролирует всё, что происходит в футбольном клубе; он, если называть вещи своими именами, САМЫЙ ГЛАВНЫЙ. Есть у него, однако, по крайней мере одна важная обязанность: если клуб по каким-то причинам остаётся без главного тренера, то переговоры со специалистами, рассматривающихся в качестве кандидатов на роль нового главного тренера, ведёт именно Chairman. Также в футбольном клубе есть заместитель Chairman'a, однако называется он не Vice-Chairman, а Life Vice-President.
Managing Director (Исполнительный директор)
Managing Director - одно из основных руководящих лиц футбольного клуба, которое, по сути, является главным бухгалтером. Его задача - управление всеми финансовыми потоками (кроме тех двух, за которые отвечает General Manager; о нём ниже) в клубе, начиная от доходов от продажи пива на стадионе "Stamford Bridge" и заканчивая расходами на благотворительность. Он не отвечает за футбол как таковой.
General Manager (Генеральный менеджер)
Важнейшую роль в футбольном клубе играет General Manager. Круг его обязанностей довольно широк, поскольку этот человек занимается и финансами, и футболом. Что касается финансов, то General Manager отвечает за финансовую часть селекции (то есть финансовые потоки, являющие собой доходы от продажи или расходы от покупки какого-либо игрока) и за выплату заработных плат игрокам. В футбольном же плане General Manager ответствен за так называемую игровую часть селекции - ведение переговоров с футболистами. Вследствие этого именно он отвечает за заключение, расторжение или продление контрактов.
Director Of Football (Технический директор)
Даже по названию этой должности очевидно, что обязанности лица, её занимающее, не связано с финансами. Director Of Football обязан следить за
состоянием контрактов игроков. В этом плане он является правой рукой General Manager'а, который не следит за действующими контрактами. Также
именно Director Of Football, а не кто-то ещё, при необходимости занимается "подпольными делами" - например, подкупом арбитров или ведением переговоров о договорном матче. За финансовую часть этих дел отвечает, естественно, Managing Director.
Head Coach (Главный Тренер)
Обязанности и круг ответственностей главного тренера команды трудно переоценить.От этого человека зависит практически всё. Потому что именно Главный Тренер ведёт футбольный клуб как к краткосрочной, так и к долгосрочной целям. Если переходить к конкретике, Главный Тренер отвечает за тактический рисунок игры, стартовый состав команды, замены во время матча, проведение тренировок основного состава, и играет решающую роль в селекции. Если Chief Scout (о нём ниже) привозит на просмотр в клуб какого-либо игрока, то именно Главный Тренер оценивает его умение, и если он впоследствии захочет видеть его в команде, тот уже садится за стол переговоров с General Manager'ом. Главным Тренером "Челси" в настоящее время является итальянский специалист Клаудио Раньери.
Assistant Coaches (Ассистенты главного тренера)
В футбольном клубе "Челси" главному тренеру помогают два ассистента. Эти ассистенты имеют разные обязанности. First Assistant Coach проводит тренировки вместе с Главным Тренером, является его основным помощником. Также First Assistant Coach является заместителем Главного Тренера. Если Главный Тренер по каким-то причинам не может выполнять свою работу, First Assistant Coach выполняет его обязанности. Также, если Главный Тренер уходит со своего поста вследствие увольнения или добровольной отставки, то обычно исполняющим обязанности Главного Тренера становится First Assistant Coach. В "Челси", если Клаудио Раньери покинет свой пост, исполнять обязанности главного тренера будет исполнять его соотечественник Сальвадор Антенуччи. Second Assistant Coach обычно просто отвечает за отдельные компоненты тренировок. То есть, например, пока Главный Тренер вместе со своим первым ассистентом проводят "двухсторонку" (тренировочный матч, когда игроки делятся на две команды и играют между собой), Second Assistant Coach по поручению Главного Тренера отрабатывает стандартные положения (подача угловых, пробитие штрафных и т.п.) с теми игроками, которых тот указал.
Reserve Team Coach (Тренер резервной команды)
Reserve Team Coach - это тренер второго состава клуба, то есть игроков ближайшего резерва.
Goalkeeping Coach (Тренер вратарей)
Goalkeeping Coach - специальный человек, который занимается подготовкой
вратарей. Ни один из вышеперечисленных тренеров за это не отвечает. Подобнотому, как Second Assistant Coach отрабатывает отдельные компоненты игрыс конкретными игроками, Goalkeeping Coach готовит вратарей с помощьюспециальных упражнений. Нельзя не заметить, что эту должность в клубе обычнозанимает человек не старше 50 лет, который сам был вратарём в прошлом. В"Челси" тренером вратарей является итальянец Джорджио Пелиццаро.
Physion & Fitness Coach (Физиотерапевт и тренер по физподготовке)
Оба этих человека в клубе - обязательно врачи по специальности. Но функции они выполняют разные. Physion - это главный врач команды; его задача донельзя понятна - лечить или оказывать помощь какому-либо игроку, если тот заболел или получил повреждение. Как на футбольном поле, так и за его пределами. Fitness Coach - тоже врач, но лечением он не занимается. Его задача - следить за физической подготовкой игроков.
Chief Scout (Главный скаут)
Chief Scout - очень важная должность в футбольном клубе. Задача этогочеловека - поиск новых игроков для клуба по всему миру. Это не преувеличение. Chief Scout ездит буквально по всему миру, посещает футбольные матчизарубежных чемпионатов и, если какой-либо игрок его заинтересует, ондокладывает об этом Главному Тренеру. Главный Тренер приглашает этого игрока напросмотр, и, если он заинтересует и Главного Тренера и он захочет видеть этогоигрока у себя в команде, то последний может садиться за стол переговоров с General Manager'ом. Впрочем, это уже было замечено выше в разделе о ГлавномТренере (Head Coach).Обычно Chief Scout имеет двух-трёх помощников - остальных скаутов клуба.
Департаментизация в клубе.
Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями поих координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожиеработы и их исполнителей. Данный процесс организационного обособленияназывается департаментизацией.
С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация. При функциональном делении на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход. Футбольные клубы - тоже.
И если рассматривать футбольный клуб как организацию, то в нём существуют четыре широких функциональных блока. Схему департаментизации футбольного клуба "Челси" можно увидеть на следующей схеме.
Стадион
Стадион "Stamford Bridge", по сути, можно считать отдельной организацией, являющейся собственностью футбольного клуба "Челси". Подробно рассматривать я её не стану потому, что цель моей работы - рассмотреть футбольный клуб в целом. Стадион как организация включает в себя многочисленный персонал:
руководство во главе с директором стадиона, газонокосильщики, уборщики,
продавцы пива и т.д
Игровой отдел
Этот блок включает в себя весь игроцкий и тренерский состав, врачей и скаутов клуба и т.д. и т.д. В настоящее время в игровом отделе "Челси" заняты около 50 человек.
Финансовый отдел
Финансовый отдел, естественно, включает в себя всех людей, занимающихся финансами - от Managing Director'а до помощника бухгалтера.
Юношеская школа
Её тоже можно считать отдельной организацией, принадлежащей клубу. Функции этого блока очевидны из его названия. Включает в себя молодёжную команду и её тренеров и врачей. Этот блок вообще не является необходимым, и не в каждом футбольном клубе есть юношеская школа. В "Челси" она имеется.
Связи, информационные и финансовые потоки в клубе и связи с внешней средой
Связи, информационные и финансовые потоки в клубе и связи клуба с внешней средой. В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определённым образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.
Без связей и фактического взаимодействия частей не может быть организованного целого. Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия.
Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации. Связи классифицируются на вертикальные и горизонтальные. На вертикальных связях я не стану подробно останавливаться, так как единственные вертикальные связи в футбольном клубе в той структуре, схема которой показана на рис. 2, - это связи между Chairman'ом и функциональными блоками клуба. Конечно, вертикальные (причём как функциональные, так и линейные) существуют внутри блоков (пример - реализация тренером своих властных прав, когда он выпускает игрока на замену во время матча), но блоки по отдельности в данном случае не рассматриваются.
Горизонтальные связи - это связи между двумя и более равными по положению в иерархии или статусу частями организации. Их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации. На самом деле, в отличие от вертикальных, горизонтальные связи, кроме случая матричной департаментизации, обычно не формируются в ходе проектирования организации. Поэтому изучение таких связей в уже существующей организации представляет особый интерес. Ниже, на рис.3, приведена схема связей между частями "Челси" в виде информационных (пунктирные стрелки) и финансовых (сплошные стрелки) потоков.
Рис. 3 Информационные и финансовые потоки в клубе, иллюстрирующие связи
Что же касается связей "Челси" с внешней средой, то их тоже можно
представить в виде таких потоков. Пример внешних финансовых потоков -
трансферный рынок; пример информационных - общение с прессой.
2.2 Оценка вероятности наступления кризиса по отечественным методикам
Анализ мирового опыта мониторинга финансовой стабильности
позволяет утверждать, что существует два основных пути создания таких характеристик – эконометрическое моделирование и непараметрические оценки.
Эконометрическое моделирование заключается в оценке моделей бинарного выбора с различными индикаторами финансовой нестабильности, используемыми в качестве экзогенных переменных. В данной работе мы отказались от использования эконометрического анализа по ряду причин.
Во-первых, по сравнению с непараметрическими оценками методология эконометрического анализа является значительно более сложной и требующей выполнения на практике большого количества теоретических предпосылок относительно природы используемых данных. В то же время предлагаемая методология является относительно простой, а результаты – легко интерпретируемыми.
Во-вторых, проведенный анализ международного опыта построения эконометрических моделей для оценки вероятности наступления финансовой нестабильности показал, что, несмотря на рассмотрение одних и тех же кризисных эпизодов, результаты разных авторов как в плане лучших индикаторов-предвестников, так и в выборе пороговых значений индикаторов, различаются достаточно сильно.
Выбор той или иной эконометрической модели для использования результатов ее оценки в целях мониторинга финансовой стабильности будет не намного более объективным, чем простой качественный анализ динамики индикаторов. Кроме того, ни в одной их рассмотренных нами работ не было продемонстрировано преимущество эконометрического оценивания по сравнению с непараметрическими методами.
В-третьих, в силу нелинейности моделей бинарного выбора представляется затруднительным оценить вклад каждого регрессора в повышение вероятности наступление финансовой нестабильности в том случае, если фактическое значение индикатора значительно отклоняется от среднего.
Наконец, для получения статистически значимых оценок необходимо рассмотрение достаточно большого числа кризисных эпизодов. В России таких эпизодов, по которым доступны статистические данные, было лишь 4 – это кризис на межбанковском рынке в августе 1995 года, кризис на фондовом рынке в октябре 1997 года, масштабный финансовый кризис в августе 1998 года и кризис доверия в банковской системе РФ в мае 2004 года. Очевидно, четырех кризисных эпизодов недостаточно для оценки модели бинарного выбора. Оценка модели на панельных данных (то есть с использованием данных по кризисным эпизодам в других странах), является нежелательной, так как это значительно снизит мощность критерия, в соответствии с которым оценивается вероятность наступления финансовой нестабильности. Дело в том, что, несмотря на общие черты, кризисы в разных странах имеют много особенностей, обусловленных спецификой национальных экономик.
Поэтому и динамика индикаторов финансовой стабильности в преддверии кризиса в разных странах отличается. Поэтому нужно использовать «сигнальный» подход для разработки системы индикаторов-предвестников финансовой нестабильности на рынке РФ.
В экономической литературе предлагается несколько отличающихся методик и математических моделей диагностики вероятности наступления кризисных ситуаций коммерческих организаций. Первые исследования аналитических коэффициентов для предсказания возможных осложнений в финансовой деятельности компаний проводились в США ещё в начале тридцатых годов. В современной практике финансово-хозяйственной деятельности зарубежных фирм для оценки вероятности наступления кризиса наиболее широкое применение получили модели, разработанные Э. Альтманом и У. Бивером.
Однако, как отмечают многие российские авторы, многочисленные попытки применения иностранных моделей прогнозирования банкротства в отечественных условиях не принесли достаточно точных результатов. Были предложены различные способы адаптации «импортных» моделей к российским хозяйственным условиям, в частности «Z-счёта» Э. Альтмана и двухфакторной математической модели. Новые методики диагностики возможного банкротства, предназначенные для отечественных предприятий, были разработаны О.П. Зайцевой, Р.С. Сайфуллиным и Г.Г. Кадыковым. Кроме того, в Постановлении правительства Российской Федерации № 498 от 20.05.1994 была установлена официальная система критериев для оценки неплатежеспособности организаций, действовавшая до 1.03.1998 года.
Все системы прогнозирования, разработанные зарубежными и российскими авторами, включают в себя несколько (от двух до семи) ключевых показателей, характеризующих финансовое состояние коммерческой организации. На их основе в большинстве из названных методик рассчитывается комплексный показатель вероятности банкротства с весовыми коэффициентами у индикаторов.
Эти методики и модели должны позволять прогнозировать возникновение кризисной ситуации коммерческой организации заранее, ещё до появления её очевидных признаков. Такой подход особенно необходим, так как жизненные циклы коммерческих организаций в рыночной экономике коротки (4—5 лет). В связи с этим коротки и временные рамки применения в них антикризисных стратегий, а в условиях уже наступившего кризиса организации их применение может привести к банкротству. Указанные методики должны позволять использовать различные антикризисные стратегии заранее, ещё до наступления кризиса коммерческой организации, с целью предотвращения этого кризиса.
Наиболее простой из методик диагностики банкротства является двухфакторная математическая модель, при построении которой учитывается всего два показателя: коэффициент текущей ликвидности и удельный вес заёмных средств в пассивах . На основе статистической обработки данных по выборке фирм в странах с рыночной экономикой были выявлены весовые коэффициенты для каждого из этих факторов. Для США данная модель выглядит следующим образом:
если Х > 0,3, то вероятность банкротства велика;
если — 0,3 <Х< 0,3, то вероятность банкротства средняя;
если Х < — 0,3, то вероятность банкротства мала;
если Х = 0, то вероятность банкротства равна 0,5.
Применение данной модели для российских условий было исследовано в работах М.А. Федотовой, которая считает, что весовые коэффициенты следует скорректировать применительно к местным условиям, и что точность прогноза двухфакторной модели увеличится, если добавить к ней третий показатель — рентабельность активов. Однако новые весовые коэффициенты для отечественных предприятий ввиду отсутствия статистических данных по организациям-банкротам в России не были определены.
В Постановлении правительства Российской Федерации «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий», принятом в 1994 году, была установлена официальная система критериев для оценки неплатежеспособности предприятия, состоящая из четырёх коэффициентов: коэффициента текущей ликвидности, коэффициента обеспеченности собственными средствами, коэффициента утраты платежеспособности и коэффициента восстановления платежеспособности.
Если первые два из этих показателей соответствуют нормативным значениям (как минимум 2 и 0,1 соответственно), то на основе динамики коэффициента текущей ликвидности рассчитывается третий показатель — коэффициент утраты платежеспособности (Куп), который оценивает, сможет ли предприятие в ближайшие три месяца выполнить свои обязательства перед кредиторами:
где Т — отчётный период в месяцах; Ктл факт. — фактическое значение коэффициента текущей ликвидности в конце отчётного периода;
Ктл нач. — значение коэффициента текущей ликвидности в начале отчётного периода;
Ктл норм. — нормативное значение коэффициента текущей ликвидности
Если Куп < 1, то в ближайшие 3 месяца платежеспособность утратится, а если Куп >= 1, то в течение 3 месяцев предприятие будет платежеспособным.
Если же структура баланса по первым двум приведённым показателям признаётся неудовлетворительной, то рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности (Квп) за период, равный шести месяцам:
Если Квп < 1, то организация за 6 месяцев не восстановит платежеспособность, а если Квп >= 1, то организация в течение 6 месяцев восстановит платежеспособность.
В ходе практического применения этих критериев был выявлен ряд недостатков вышеуказанной системы. Р.С. Сайфуллин и Г.Г. Кадыков предложили использовать для оценки финансового состояния предприятий рейтинговое число:
где Ко — коэффициент обеспеченности собственными средствами;
Ктл — коэффициент текущей ликвидности;
Ки — коэффициент оборачиваемости активов;
Км — коммерческая маржа (рентабельность реализации продукции);
Кпр — рентабельность собственного капитала.
При полном соответствии финансовых коэффициентов их минимальным нормативным уровням рейтинговое число будет равно единице и организация имеет удовлетворительное состояние экономики. Финансовое состояние предприятий с рейтинговым числом менее единицы характеризуется как неудовлетворительное.
В шестифакторной математической модели О.П. Зайцевой предлагается использовать следующие частные коэффициенты:
· Куп — коэффициент убыточности предприятия, характеризующийся отношением чистого убытка к собственному капиталу;
· Кз — соотношение кредиторской и дебиторской задолженности;
· Кс — показатель соотношения краткосрочных обязательств и наиболее ликвидных активов, этот коэффициент является обратной величиной показателя абсолютной ликвидности;
· Кур — убыточность реализации продукции, характеризующийся отношением чистого убытка к объёму реализации этой продукции;
· Кфр — соотношение заёмного и собственного капитала;
· Кзаг — коэффициент загрузки активов как величина, обратная коэффициенту оборачиваемости активов.
Комплексный коэффициент банкротства рассчитывается по формуле со следующими весовыми значениями:
Весовые значения частных показателей для коммерческих организаций были определены экспертным путём, а фактический комплексный коэффициент банкротства следует сопоставить с нормативным, рассчитанным на основе рекомендуемых минимальных значений частных показателей:
Куп = 0; Кз = 1; Кс = 7; Кур = 0; Кфр = 0,7; Кзаг = значение Кзаг в предыдущем периоде.
Если фактический комплексный коэффициент больше нормативного, то вероятность банкротства велика, а если меньше — то вероятность банкротства мала.
2.3 Оценка вероятности наступления кризиса по зарубежным методикам
Наиболее точными в условиях рыночной экономики являются многофакторные модели прогнозирования банкротства, которые обычно состоят из пяти-семи финансовых показателей. В практике зарубежных финансовых организаций для оценки вероятности банкротства наиболее часто используется так называемый «Z-счёт» Э. Альтмана, который представляет собой пятифакторную модель, построенную по данным успешно действующих и обанкротившихся промышленных предприятий США. Итоговый коэффициент вероятности банкротства Z рассчитывается с помощью пяти показателей, каждый из которых был наделён определённым весом, установленным статистическими методами:
где К1 — доля чистого оборотного капитала в активах;
К2 — отношение накопленной прибыли к активам;
К3 — рентабельность активов;
К4 — отношение рыночной стоимости всех обычных и привилегированных акций предприятия к заёмным средствам;
К5 — оборачиваемость активов.
В зависимости от значения «Z-счёта» по определённой шкале производится оценка вероятности наступления банкротства в течение двух лет:
если Z <1 ,81, то вероятность банкротства очень велика;
если 1,81 < Z < 2,675, то вероятность банкротства средняя;
если Z = 2,675, то вероятность банкротства равна 0,5.
если 2,675 < Z < 2,99, то вероятность банкротства невелика;
если Z > 2,99, то вероятность банкротства ничтожна.
Позднее, в 1978 году, Э. Альтман разработал подобную, но более точную модель, позволяющую прогнозировать банкротство на горизонте в пять лет с точностью в семьдесят процентов. В этой модели используются следующие показатели:
· рентабельность активов;
· динамика прибыли;
· коэффициент покрытия процентов;
· отношение накопленной прибыли к активам;
· коэффициент текущей ликвидности;
· доля собственных средств в пассивах;
· стоимость активов предприятия.
У. Бивер предложил пятифакторную систему для оценки финансового состояния предприятия с целью диагностики банкротства, содержащую следующие индикаторы:
· рентабельность активов;
· удельный вес заёмных средств в пассивах;
· коэффициент текущей ликвидности;
· доля чистого оборотного капитала в активах;
· коэффициент Бивера=(чистая прибыль+амортизация)/заёмные средства.
Глава 3. Разработка антикризисной структуры организации
Большим футбольным клубам значительно легче выйти из кризиса, потому что они имеют под собой такую прочную основу как спонсор. Владельцем футбольного клуба «Челси» является хорошо известный бизнесмен Р.Абрамович. В мае журнал Forbes Russia оценил состояние Абрамовича в 24,3 млрд долларов.
Пять с половиной лет тому назад, когда клуб «Челси» стоял на пороге банкротства, 36-летний «начальник Чукотки» выкупил его у Кена Бэйтса. Вместе с неоплаченными долгами клуб обошелся Абрамовичу в 140 млн. фунтов стерлингов. Вскоре расходы на летние трансферы достигли почти 150 млн. фунтов. Финансовый отчет за 2007 год показал, что с 2003 Абрамович влил в клуб в общей сложности 578 млн. фунтов.
Влияние кризиса на футбол будет заметно уже в этом году, но «Челси» должно справиться со всеми финансовыми трудностями благодаря нынешней политике клуба и желанию руководства на шаг опережать события.
Чтобы уменьшить издержки и привести бюджет клуба в баланс, можно:
1) Уволить 15 из 25 сотрудников отдела скаутов. Если учесть, что раньше они зарабатывали до 100 тысяч фунтов в год, а то и больше, то на увольнении некоторых из них можно добиться ежегодной экономии примерно 1,5 млн. фунтов.
2) Зарплатный фонд команды составляет 133 млн. фунтов. Его сокращение является одним из приоритетных направлений антикризисной стратегии. Перезаключив контракт даже на менее выгодных условиях, футболист может доказать свою любовь и преданность команде и, что он в этой команде не ради денег.
Первыми на такой шаг пошли лидеры и воспитанники клуба капитан Джон Терри и Фрэнк Лэмпард.
3) У «Челси» порядка 90 миллионов постоянных болельщиков по всему миру. Нужно сфокусировать внимание на новые рынки, в первую очередь, на Китае, США и Южной Корее, а также России, где, по мнению руководства «аристократов», «Челси» уже стала самой популярной иностранной командой.
4) Использовать возможности Интернета: Челси» первым среди клубов английской футбольной Премьер-лиги подписал соглашение с бесплатным видеосервисом YouTube. Питер Кеньон уверен, что это позволит команде привлечь новых болельщиков. Нелегальное видео все равно будет появляться в сети, поэтому лучше постараться управлять бесплатными материалами самим, нежели позволять это делать видеопиратам.
5) Развивать клубный телеканал, привлекая большую аудиторию и новых рекламодателей. Порядка 34% доходов «Челси» составляет продажа прав на трансляцию матчей. В Англии клубы свои ТВ-права продают все вместе, но выручка все-таки несколько отличается. Плюс ко всему все большую популярность приобретают клубные телеканалы. Абонентом «Челси-ТВ» можно стать всего за шесть фунтов в месяц. Ну а сам ТВ-продукт весьма любопытен. «Челси-ТВ» можно назвать самым веселым среди клубных каналов. Журналисты работают с юмором, любят посмеяться и над своими игроками. Главное, на канале много рекламы, причем нефутбольной (на этот счет точных цифр, понятно, нет).
6) Развивать продажу клубной атрибутики и увеличивать число проданных абонементов на сезон. Вырученные от нее средства растут в среднем на 2–4% в год и в прошлом сезоне составили порядка 155 млн. фунтов.
7) Получение более выгодны контрактов от спонсоров. Только на Samsung клуб зарабатывает 16 млн. фунтов в год. Руководство «Челси» раскрыло и некоторые детали сделки с компанией Adidas: восьмилетний контракт дает команде 12 млн. фунтов в год. Клуб сохраняет право самостоятельной продажи своей атрибутики, а Adidas обязуется продвигать бренд «Челси» на мировых рынках.
8) Развивать инфраструктуру объектов ,находящихся на территории стадиона: четырехзвездочный отель «Миллениум & Копторн», клуб здоровья и спа, а также офисный центр.
9) Исключить стагнацию. Данная болезнь может быть присуща футбольному клубу в виде долгого отсутствия омоложения состава, долгого руководство тренера-консерватора и т.д.. "Челси", безусловно, болел стагнацией до прихода на тренерский пост Клаудио Раньери. До него состав у клуба был довольно возрастной. Раньери провёл довольно мощное омоложение состава, в основном путём приглашения в команду молодых перспективных легионеров из Италии, Голландии и других стран.
10) Целедостижение. Это основная болезнь "Челси", преследующая клуб уже почти полвека. Цель "Челси" - это чемпионство Англии. Однако с 1955 года клубу это так и не удалось, хотя на нехватку финансов или игроков звёздного калибра клуб никогда не жаловался. В последние годы причина целенедостижения кроется в нестабильности игры, а вот на вопрос о причинах этой нестабильности не сможет ответить даже Главный Тренер. Ведь за победу в чемпионате и других континентальных турнирах клуб получает огромные призовые.
Заключение
Итак, из всего описанного и разобранного выше можно сделать вывод. Футбольный клуб “Челси” - прекрасно организованная система, располагающая буквально всем, чем надо: финансами, звёздным набором игроков, юношеской школой, грамотным управленческим составом, то есть всем тем, что поможет выйти из кризиса в выигрышном положении.
Футбольный клуб “Челси” является профессиональной спортивной организацией. Главной особенностью клуба является то, что он совмещает в себе спорт и бизнес. Но в то же время в кризисной ситуации он является планово-убыточным, в связи с тем, что доходы клуба не покрывают расходы клуба. Разница покрывается за счёт денежных поступлений от спонсоров.
И задача антикризисного управления заключалась в том, чтобы грамотными решениями и методами воздействия на всю структурную организацию клуба реорганизовать её и оптимизировать бюджет клуба.
Список литературы
1. Алексеев С.В. Спортивное право России. Правовые основы физической культуры и спорта / под ред. проф. П.В. Крашенинникова. –М.:ЮНИТИ-ДАНА, Закон и право, 2005. 671 с.
2. Антикризисное управление: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 620 с. – (высшее образование).
3. Антикризисное управление / Под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2001.
4. Баринов В.А. Антикризисное управление М., Наука, 2002.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Гардарика, 1998;
6. Гуськов И.Б., Давыдов М.В. Практика антикризисного управления. М.: АПК «Россия», 2000.
7. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепция и методы планирования: Учеб.пособие. – М.: Финпресс, 1998
8. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: Учебник. – 4-е изд., испр. и доп. – М.: Омега-Л, 2007. – 368 с. – (Серия «Высшая школа менеджмента»).
9. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент. М.: Изд-во ЮНИТИ, 2002.
10. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Богданова Т.А., Градов А.П. и др.; Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. - СПб.: "Специальная литература", 2006. - 511с.
11. Теория организаций и организационное проектирование, Саратов, 1997;
12. Всемирная компьютерная сеть Интернет - сайты http://chelsea.ru.ru, http://www.soccernet.com http://www.chelseafc.co.uk и http://www.fa-premier.com .
