Реферат Формирование механизма взаимовыгодных отношений с поставщиками в системе менеджмента качества
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «МОРДОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ИМЕНИ Н.П.ОГАРЕВА»
Экономический факультет
Кафедра управления качеством
КУРСОВАЯ РАБОТА
Формирование механизма взаимовыгодных отношений с поставщиками в системе менеджмента качества
(на примере ОАО «Ламзурь»)
Автор курсовой работы Почкалова О.Н.
Специальность 220501 «Управление качеством»
Обозначение курсовой работы КР-02069964-220501-07-09
Руководитель работы Филиппова И. В.
Оценка
Саранск 2009
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «МОРДОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ИМЕНИ Н.П.ОГАРЕВА»
Экономический факультет
Кафедра управления качеством
ЗАДАНИЕ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ
Студентка Почкалова Ольга Николаевна, 313 группа
1. Тема: Формирование механизма взаимовыгодных отношений с поставщиками (на примере ОАО «Ламзурь»)
2. Срок представления работы к защите: 01.12.2009г.
3. Исходные данные для курсовой работы: учебно-методические пособия, периодические издания, интернет источники, документация предприятия
4. Содержание курсовой работы:
4.1 Теоретические аспекты формирования взаимовыгодных отношений с поставщиками
4.1.1 Содержание принципа «Взаимовыгодные отношения с поставщиками»
4.1.2 Условия реализации взаимовыгодных отношений с поставщиками
4.1.3 Методы оценки и выбора поставщиков
4.2 Исследование практики управления взаимоотношениями с поставщиками в системе менеджмента качества ОАО «Ламзурь»
4.2.1 Характеристика системы менеджмента качества, действующей на предприятии
4.2.2 Исследование организационного механизма управления взаимоотношениями с поставщиками
4.2.3 Оценка эффективности применяемых методов работы с поставщиками
4.3 Совершенствование управления взаимоотношениями с поставщиками в системе менеджмента качества ОАО «Ламзурь»
5. Расчетно-графическая часть: таблицы, графики, рисунки
6. Приложения в соответствии с темой курсовой работы
Руководитель работы И.В. Филиппова
Задание приняла к исполнению О.Н. Почкалова
Реферат
Курсовая работа содержит 53 страницы, 2 таблицы, 2 рисунка, 23 использованных источника.
ПОСТАВЩИКИ, ФОРМИРОВАНИЕ ВЗАИМОВЫГОДНЫХ ОТНОШЕНИЙ С ПОТАВЩИКАМИ, ИДЕОЛОГИЧЕСКАЯ СОВМЕСТИМОСТЬ, ПАРИТЕТ ОБЪЕМОВ, СОВМЕСТНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, ВЗАИМНЫЙ ТОНУС.
Объект исследования – открытое акционерное общество «Ламзурь».
Предмет исследования – формирование механизма взаимовыгодных отношений с поставщиками на примере ОАО «Ламзурь».
Цель работы – исследовать теоретические и практические аспекты формирования взаимовыгодных отношений с поставщиками и выработать рекомендации по управлению взаимоотношениями с поставщиками в СМК ОАО «Ламзурь».
В процессе работы использовались труды отечественных и зарубежных ученых экономистов по актуальным проблемам управления качеством; нормативные и справочные материалы; интернет источники; документация предприятия и периодическая печать.
Полученные результаты – проведено исследование практики управления взаимоотношениями с поставщиками в системе менеджмента качества ОАО «Ламзурь», предложены методы совершенства управления взаимоотношениями с поставщиками в системе менеджмента качества ОАО «Ламзурь».
Область применения – в практике работы экономиста.
Эффективность – повышение качества знаний студентов по данной теме.
Содержание
Введение ……………………………………………………………………….....6
1 Теоретические аспекты формирования взаимовыгодных отношений с поставщиками……………………………………………………………………..8
1.1 Содержание принципа «Взаимовыгодные отношения с поставщиками»...8
1.2 Условия реализации взаимовыгодных отношений с поставщиками …....16
1.3 Методы оценки и выбора поставщиков ………………………………….19
2 Исследование практики управления взаимоотношениями с поставщиками в системе менеджмента качества ОАО «Ламзурь»……………………………. 30
2.1 Характеристика СМК, действующей на предприятии……………………30
2.2 Исследование организационного механизма управления взаимоотношениями с поставщиками …………………...…………………… 34
2.3 Оценка эффективности применяемых методов работы с поставщиками..41
3 Совершенствование управления взаимоотношениями с поставщиками в системе менеджмента качества ОАО «Ламзурь» ……………………………. 45
Заключение.……………………………………………………………… ……...50
Список использованных источников…………………………………………...52
Введение
Важность выбора и построение взаимовыгодных отношений с поставщиками объясняется не только функционированием на современном рынке большого количества поставщиков одинаковых материальных ресурсов, но и тем, что он должен быть, прежде всего надежным партнером товаропроизводителя в реализации его стратегии организации производства.
Большое количество и разнообразие потенциальных поставщиков, требуемых материальных ресурсов приводит к тому, что особое внимание уделяется проблеме выбора тех, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную производственно-сбытовую деятельность предприятия.
Для проверки потенциального поставщика часто необходимо много времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ. От потенциального поставщика, конкурирующего с существующими, ожидается более высокая эффективность.
Для повышения объективности оценки потенциального поставщика предприятия могут прибегнуть к услугам специализированных агентств, одной из функций которых является подготовка информации о поставщиках. Такой информацией, в частности, может быть оценка финансового положения поставщика по таким показателям, как ликвидность, чистая прибыль, оборачиваемость и др.
Главные критерии, на которых рекомендуется строить систему выбора поставщика: качество продукции, надежность поставщика (честность, отзывчивость, и т. д.), цена, качество обслуживания, условия платежа.
Как показывает практика, системе установленных критериев может соответствовать несколько поставщиков. В этом случае необходимо их ранжировать, опираясь на влияние непосредственных контактов с представителями поставщиков.
Всё вышеизложенное и обусловило выбор темы курсовой работы.
Цель работы – исследовать теоретические и практические аспекты формирования взаимовыгодных отношений с поставщиками и выработать рекомендации по управлению взаимоотношениями с поставщиками в СМК ОАО «Ламзурь». Для достижения поставленной цели предлагается решить следующие задачи:
· раскрыть теоретические аспекты формирования взаимовыгодных отношений с поставщиками;
· провести анализ управления взаимоотношения с поставщиками в системе менеджмента качества ОАО «Ламзурь»
· предложить пути совершенствования управления взаимоотношениями с поставщиками в системе менеджмента качества ОАО «Ламзурь».
Актуальность этой темы обусловлена тем, что формирование механизма взаимовыгодных отношений на предприятии, нередко оказывается недостаточно квалифицированным.
Объект исследования – открытое акционерное общество «Ламзурь».
Предмет исследования – формирование механизма взаимовыгодных отношений на примере ОАО «Ламзурь».
Теоретико-методологической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных ученых экономистов по актуальным проблемам управления качеством; нормативные и справочные материалы; интернет источники; документация предприятия и периодическая печать.
1 Теоретические аспекты формирования взаимовыгодных
отношений с поставщиками
1.1 Содержание принципа «Взаимовыгодные отношения с
поставщиками»
Одним из принципов управления качеством является ориентация в деятельности организации на взаимовыгодные партнерские отношения с поставщиками, поддержание которых все больше осознается как важнейший фактор сохранения конкурентных преимуществ. Взгляд на поставщиков как на партнеров подчеркивает стабильные отношения с относительно небольшим числом надежных поставщиков, которые обеспечивают высокое качество и соблюдают точные графики поставок, сохраняют гибкость в вопросах изменения производственных спецификаций и графиков.
В.Дж. Стивенсон называет девять областей, в которых потенциальные идеи поставщиков могут привести к росту конкурентоспособности организации.
1. Сокращение расходов на закупки.
2. Сокращение транспортных расходов.
3. Сокращение производственных расходов.
4. Повышение качества изделия.
5. Улучшение разработки (проекта) изделия.
6. Сокращение времени, которое необходимо для представления
изделия на рынок.
7. Более полное удовлетворение требований потребителей.
8. Сокращение складских расходов.
9. Представление новых изделий или процессов.
Основные отличия взаимоотношений с поставщиками на основе партнерства и соперничества приведены в таблице 1.1.
Таблица 1.1- Характеристики взаимоотношений с поставщиками на основе партнерства и соперничества
| Положение | Партнерство | Соперничество |
| Число поставщиков | Один или несколько | Множество; постоянное столкновение интересов |
| Продолжительность отношений | Долгосрочные | Возможны кратковременные |
| Низкие цены | Относительно важны | Основной фактор |
| Надежность | Высокая | Возможна не очень высокая |
| Открытость | Высокая | Низкая |
| Качество | Изначально гарантировано; заверено поставщиком | Может быть ненадежным; проверяется покупателем |
| Объем заключаемых договоров | Значительный | Может быть небольшим, так как закупки распределены между несколькими поставщиками |
| Расположение поставщика | Близость к поставщику может быть важной из-за сроков поставок и послепродажного сервиса | Поставки могут быть разбросаны по всей стране |
| Гибкость | Достаточно высокая | Сравнительно небольшая |
Итак, после выбора поставщика необходимо заключить соглашение с ним по вопросу соблюдения требований к качеству закупок. Данная документация должна включать соглашение:
■ по обеспечению качества;
■ по методам проверки;
■ регламентирующее решение спорных вопросов, касающихся
качества поставляемых ресурсов.
Поставщик должен четко понимать стоящие перед ним задачи в области обеспечения качества поставляемых ресурсов. Соглашение по этому вопросу может предусматривать следующие положения:
■ потребитель полагается на СМК поставщика, которую он имеет право проверять;
■ предоставление при поставке установленных данных по контролю и испытаниям или зарегистрированных данных по управлению технологическим процессом;
■ проведение сплошного контроля или испытаний;
■ проведение входного выборочного контроля или выборочных испытаний;
■ внедрение организацией-поставщиком системы менеджмента качества по требованию покупателя (потребителя) и т.д.
С поставщиком также следует заключить четкое соглашение о методах, которые будут использоваться потребителем для проверки соответствия поставленных ресурсов установленным требованиям. В процессе взаимодействия с ним должны быть разработаны процедуры совместного решения спорных вопросов, относящихся к качеству поставляемой продукции.
Методы и формы взаимодействия с поставщиком зависят: от его позиции в конкурентной среде; результатов его деятельности, проявляющихся в качестве поставляемой им продукции; базовых ресурсов, которыми располагает поставщик для производства такой продукции.
В целом можно выделить четыре основные формы взаимодействия с поставщиками в зависимости от названных факторов:
1) организационно-экономическую;
2) финансово-экономическую;
3) социально-психологическую;
4) юридическую.
Одним из видов организационно-экономического взаимодействия является сокращение количества поставщиков. В течение долгого времени фирмы ориентировались в своей деятельности на увеличение их числа. Преимущества такого подхода очевидны, поскольку он обеспечивает успешное проведение переговоров в части определения цен, условий поставки или других контрактных обязательств. Наличие большого количество поставщиков, поставляющих определенные детали или изделия, обеспечивает возможность выбора в том случае, если один из них испытывает трудности, связанные с условиями поставки, качеством продукции, или трудности финансового характера. Кроме того, это позволяет успешно справиться с проблемами, возникающими при необходимости увеличения объемов производства, не предусмотренного текущим производственным планом.
Однако эти преимущества обходятся весьма дорого. Объемы административной нагрузки, количество сотрудников, занимающихся размещением и отслеживанием заказов, и количество допускаемых ошибок находятся в прямой зависимости от количества активно действующих поставщиков. Тем не менее, необходимость сокращения количества поставщиков определяется более веским доводом: поскольку организации в своих взаимоотношениях с поставщиками ориентируются на получение входных деталей высокого качества, они предъявляют к ним настолько жесткие требования, что вынуждены ограничивать их число из-за недостаточного количества инженеров и специалистов в области качества, занимающихся вопросами поставок. Это особенно характерно для фирм с новейшей технологией, приобретающих сложные комплектующие изделия. Сокращение количества поставщиков способствует также развитию доверительных партнерских отношений между организациями.
При необходимости производства продукции высокого качества в течение продолжительного периода поставщик и потребитель заинтересованы в заключении долгосрочного контракта. Потребность поставщика в этом вполне понятна. Для обеспечения производства продукции высокого качества в течение всего жизненного цикла программы сотрудничества он должен сделать весьма значительные капиталовложения в средства производства. Это также дает ему возможность своевременно узнавать о требованиях, предъявляемых к конечному производственному процессу, и начинать вовремя работу над реализацией заказов, обеспечивая сокращение сроков производства нового изделия. Потребителю долгосрочные контракты позволяют экономить средства, поскольку отпадает необходимость в проведении повторных переговоров, переоснащении, переобучении сотрудников и т.д. Заключение таких контрактов представляет потребителю возможность участвовать в разработке нового изделия на ранних этапах его проектирования, знакомиться с возможностями и опытом поставщиков и своевременно вносить необходимые изменения в проект.
Обследование поставщика представляет собой систематическую проверку предприятия поставщика и его технических возможностей. Обычно каждый представитель группы, проводящей обследование, имеет в распоряжении контрольный перечень вопросов, отвечающий его области деятельности. Это позволяет проверяющему осуществлять оценку каждой производственной операции поставщика в соответствии с установленными показателями.
При обследовании поставщика необходимо располагать данными о его деятельности. Группа обследования должна быть хорошо осведомлена о результатах деятельности, хотя бы о достигнутых поставщиком за предыдущий год, включая все проведенные им корректирующие воздействия по отбракованной продукции. Однако даже при наличии положительных результатов представляется целесообразным выяснить факторы, повлиявшие на их достижение. Если данные о деятельности поставщика неудовлетворительные, необходимо установить, как долго сохраняется подобная тенденция, имеются ли очевидные доказательства того, что предложенные корректирующие воздействия отвечают своему назначению и эффективны.
Финансово-экономическая форма взаимодействия проявляется в изменении объемов заказов, цены продукции, в обосновании повышения цены за улучшенное качество по основным параметрам, а также в комплексном прогнозе поданным о поставщике, оценке вероятного брака и потерь от использования несоответствующей продукции.
Социально-психологической формой взаимодействия является использование различных программ поощрения поставщиков, начиная от публикаций в СМИ списка лучших поставщиков, награждения дипломами, призами и заканчивая помощью во внедрении улучшений и обучении. В качестве подходов к обучению может применяться практика проведения семинаров для поставщиков, которые обеспечивают предоставление информации дополнительно ко всей технической документации, содержащейся в инженерных расчетах, технических условиях, а также ознакомление с требованиями, установленными контрактными обязательствами и заказами на поставку. Проведение семинаров позволяет организовать встречи представителей заказчика и поставщика на постоянной основе. В повестку дня подобных семинаров могут быть включены вопросы, связанные с изменением торговых условий или производственных планов, новыми техническими условиями, достижениями в методах измерения, изменением основных принципов контроля материалов или методов управления запасами, новыми принципами контроля производственного процесса и успешной деятельности поставщиков. Обсуждение этих вопросов имеет большое значение для укрепления взаимоотношений между заказчиком и поставщиком, поскольку лишь некоторые из них находят полное отражение в официальных и технических документах, устанавливающих права и обязанности заказчика и поставщика.
Частота организации семинаров зависит от сложности и динамики используемых технологий. Они не должны проводиться водном и том же месте. Приглашение поставщиков на предприятие заказчика позволяет им воочию увидеть производственную линию и ознакомиться с условиями, в которых эксплуатируются изготовленные ими комплектующие изделия. Это обычно способствует лучшему пониманию требований заказчика.
Юридическая форма взаимодействия заключается в отказе от продукции по причине ее несоответствующего качества, процедуре замены не декларированной продукции, а также в аннулировании контракта в форс-мажорных ситуациях.
Перечисленные виды взаимодействия с поставщиками представляют собой далеко не полный их перечень. Каждая организация выбирает свой подход, однако в основе этих отношений должны находиться взаимное доверие, взаимный интерес и высокое чувство ответственности за выпуск продукции, отвечающей требованиям потребителя. Обе стороны, руководствуясь этим, должны следовать в своих взаимоотношениях следующим десяти принципам.
1. Заказчик и поставщик несут полную ответственность за проведение контроля качества при взаимном доверии друг к другу.
2. Заказчик и поставщик являются независимыми субъектами, и каждый с уважением относится к независимости другой стороны.
3. Заказчик несет ответственность за предоставление достоверной информации и за перечень четко установленных требований к поставщику, которыми он руководствуется при производстве необходимой продукции.
4. Между заказчиком и поставщиком должен быть заключен контракт, определяющий качество продукции, ее количество, стоимость, сроки поставки и способ платежа.
5. Поставщик несет ответственность за обеспечение качества, отвечающего требованиям заказчика, а также за предъявление по просьбе заказчика необходимой и точной информации.
6. Заказчик и поставщик заблаговременно устанавливают методы оценки продукции, отвечающие требованиям обеих сторон.
7. Заказчик и поставщик совместно разрабатывают механизм и методы, обеспечивающие разрешение спорных вопросов и разногласий
8. Заказчик и поставщик обмениваются информацией, обеспечивающей наиболее эффективное проведение контроля качества с учетом интересов каждой стороны.
9. Заказчик и поставщик в целях поддержания деловых партнерских взаимоотношений, отвечающих интересам обеих сторон, осуществляют функции контроля, включающего представление заказов, планирование производства, планирование заказов, ведение делопроизводства.
10. Заказчик и поставщик при заключении деловых соглашений руководствуются только интересами потребителя.
Основной принцип работы с поставщиками, сформулированной в стандартах ISO серии 9000 говорит о том, что работа с ними должна строится на партнерских взаимовыгодных отношениях. Организация и поставщики взаимозависимы, и их взаимовыгодные отношения увеличивают их способность создавать ценности.
Применение принципа взаимовыгодных отношений с поставщиками – это осуществление в организации деятельности, направленной:
• на идентификацию и выбор основных поставщиков;
• установление взаимоотношений, уравновешивающих краткосрочные выгоды с долгосрочными целями предприятия и общества;
• установление ясных и открытых контактов;
• объединение знаний и ресурсов основных партнеров;
• инициирование, поощрение и признание улучшений и достижений поставщиков;
• инициирование совместных разработок и улучшение продукции и процессов;
• совместную работу по четкому пониманию потребностей потребителя;
• разработку совместных действий по улучшению;
• обмен информацией и планами на будущее.
Основной целью данного принципа является изменение стратегии предприятия в отношении взаимодействия со своими поставщиками.
Только взаимовыгодные отношения обеспечивают обеим сторонам наилучшие возможности и максимальную выгоду.
Взаимные усилия по обеспечению непрерывного улучшения должны стать нормой деятельности для обеих сторон. Система менеджмента качества должна включать предпосылки построения именно такого взаимодействия.
Таким образом, можно сделать вывод, что принцип взаимовыгодные отношения с поставщиками, сформулированной в стандартах ISO серии 9000 говорит о том, что работа с ними должна строиться на партнерских взаимовыгодных отношениях, что обеспечит обеим сторонам наилучшие возможности и максимальную прибыль.
1.2 Условия реализации взаимовыгодных отношений с
поставщиками
В настоящее время предприятия управляют процессами выбора поставщика, закупок, входного контроля, а сами отношения с поставщиком остаются как бы за кадром. Известно, что в качестве критерия отбора нельзя использовать исключительно цену. Известно также, что предприятие не может заставить поставщиков делать качественные поставки, поэтому им должно быть выгодно делать их.
Однако этого часто не хватает для ответов на, казалось бы, простые вопросы:
§ как изменить существующую систему отношений с поставщиком;
§ как понять, что сложившиеся взаимоотношения взаимовыгодные;
§ каков алгоритм выбора поставщика, исходя из восьмого принципа менеджмента качества и др.
Для ответа на поставленные вопросы необходимо определить те условия, которые необходимы на всех стадиях отношений с поставщиками: выбора, заключения первого договора, развития отношений. Можно выделить следующие условия:
§ идеологическая совместимость;
§ паритет объемов;
§ совместная деятельность;
§ взаимный тонус.
Идеологическая совместимость – это условие означает, что у заказчика и поставщика есть нефинансовые причины работать вместе. Такие причины стороны найдут, если выяснится, что их идеологии - принципы работы, отношение к жизни похожи. Чтобы выяснить идеологическую совместимость, необходима дискуссия на тему «Как мы привыкли работать» - и принципиальное сходство ответов. Например, тот факт, что оба предприятия стремятся развивать свои системы менеджмента качества (СМК), вполне может стать почвой как для первого контакта с поставщиком, так и для дальнейшей работы с ним.
Традиционный способ выбора поставщиков предполагает заочное знакомство и принятие решения о сотрудничестве с ним на основе официальной информации, цен, условий поставки и обслуживания, перечня выполненных проектов. Если в традиционном случае знакомство с поставщиком может произойти на выставке, то при идеологической совместимости оно скорее произойдет на конференции, обучающем семинаре или во время деловой экскурсии. идеологическая совместимость означает: стороны готовы к трудностям и говорят о них, не стесняясь.
Паритет объемов - это условие означает, что объемы поставок значимы для обеих сторон: и для поставщика и для клиента. Тем самым обеспечивается перспектива, возможность планировать. Трудно представить себе, что перед покупкой в магазине коробки канцелярских скребок посетить будет выторговывать себе взаимовыгодные условия. Ведь перспектива магазина не связана с продажей одной коробки.
Точнее будет даже назвать условие «паритет долей объемов»: при регулярных поставках доля, связанная с этим поставщиком и с этим клиентом у сторон достаточно высока, очевидно, больше 1%. Отслеживание динамики объемов бессмысленно: она может расти, а доля, приходящаяся на поставщика – падать. а про маленькие контракты люди склонны быстро забывать.
Совместная деятельность – это продолжение нефинансовых причин работать вместе. Отношения должны быть интересными, но не только результатом, а самим процессом. В плане развития деловых отношений это может быть совместное проведение «Дней качества», организация совместных корпоративных семинаров, открытие доступа к своим библиотекам и архивам, проведение совместных мероприятий по трудоустройству молодых специалистов.
Взаимный «тонус» - это условие говорит о том, что взаимовыгодные и «хорошие» отношения – разные, порой противоположные понятия. «Хорошие» отношения обязывают стороны постоянно прощать друг другу ошибки и не обязывают учиться.
В то же время цель взаимовыгодных отношений заказчика и поставщика – помочь друг другу совершенствоваться.
С одной стороны, это обязывает стороны поднимать статус и репутацию друг друга. Так, вместо безликого заключения договора желательны церемонии их торжественного подписания. Фотографии с церемонии могут украсить любой проспект или сайт. Руководители и пресс-службы заказчика и поставщика для взаимного «тонуса» находят повод всегда подчеркнуть особенности работы друг друга. Одним словом стороны ценят друг друга по достоинству.
С другой стороны, заказчик и поставщик должны каждый раз заслужить друг у друга право заключать очередной договор. Они держат друг друга в рамках, в частности, подробно определяя жесткие штрафные санкции в договоре. Каждый сбой оформляется письменно: это полезно для корректирующий действий СМК. «Доверяй, но проверяй» - норма для взаимовыгодных отношений.
Все эти условия строятся на простом начальном тезисе: настоящая взаимная выгода возможна только при равноправии сторон. И если клиенту не нужен какой угодно поставщик, то и поставщику не нужен какой угодно клиент. Поставщик будет точно так же выбирать и сомневаться, прилагать ли усилия для развития отношений с этим клиентом. Поэтому, в соответствии с восьмым принципом менеджмента качества, полагаться на то, что для поставщиков «клиент всегда будет прав» наивно. Упускать инициативу нельзя ни до, ни после заключения очередного договора. И за возможность иметь хороших поставщиков нужно бороться. [14, С.44-47]
Следовательно, основными условиями для реализации взаимовыгодных отношений с поставщиками являются: идеологическая совместимость, паритет объемов, совместная деятельность, взаимный «тонус», соблюдение этих условий возможно только при равноправии сторон.
1.3 Методы оценки и выбора поставщиков
К элементам управления качеством в процессе закупок относятся также оценка и выбор поставщиков, которые способны обеспечить требуемый уровень качества поставляемой продукции. Во многих отношениях оценка и выбор поставщиков происходит с учетом тех же факторов, что и при любой крупной покупке (например, музыкального центра или автомобиля). Организация-потребитель принимает во внимание цену, качество, репутацию поставщика, предыдущий опыт работы с ним, послепродажное обслуживание, расположение, готовность и способность поставщика реагировать на изменение спроса.
В ГОСТ Р ИСО 9004: 2001 отмечено, что организации следует разработать результативные и эффективные процессы определения потенциальных источников для закупки материалов с целью развития взаимоотношений с поставщиками и оценки их способности поставлять требуемую продукцию. В процессе оценки и выбора поставщика организация-потребитель должна убедиться в том, что:
1) поставщик знаком с основными принципами, которыми руководствуется потребитель, и активно на постоянной основе поддерживает с ним взаимоотношения;
2) поставщик располагает стабильной системой управления и пользуется хорошей репутацией у других потребителей;
3) поставщик располагает производственными мощностями высокого технического уровня и готов внедрять технические новшества в будущем;
4) поставщик способен поставить сырье и детали, отвечающие требованиям потребителя к качеству продукции, и располагает необходимыми технологическими возможностями;
5) поставщик способен контролировать объем производства и может вложить средства, обеспечивающие выпуск необходимого количества продукции;
6) разглашение конфиденциальной информации со стороны поставщика исключается;
7) поставщик устанавливает приемлемую для потребителя стоимость поставляемой продукции и осуществляет поставки в заданный срок;
8) взаимоотношения с поставщиком исключают возникновение проблем при транспортировке продукции и предусматривают четко отлаженную связь;
9) поставщик будет придерживаться контрактных обязательств и выполнять их.
Оценка отдельных образцов продукции считается достаточно распространенным методом. Его использование предполагает обоюдное стремление поставщика и потребителя к сотрудничеству. Организация-поставщик поставляет образцы своей продукции, которая подвергается тщательному контролю, анализу, и на их основе делаются соответствующие выводы о всей продукции.
Для оценки отдельных образцов продукции, а также партий изделий могут использоваться различные приемы. Одним из них является методика оценки поставщика путем выделения и классификации дефектов поступающих изделий. Данная методика предусматривает использование штрафных баллов, назначаемых в зависимости от значимости дефекта. Для каждой партии ведется учет, регистрирующий номера деталей, полученное и проверенное количество деталей, общее число штрафных баллов. Этот показатель рассчитывается ежемесячно или ежеквартально в зависимости от характера поставок следующим образом:
§ определяется общее число фактически поставленных изделий;
§ суммируются штрафные баллы по всей партии;
§ число штрафных баллов делится на число фактически проверенных изделий и умножается на 100.
В результате получается шкала поставщика, выраженная в штрафных баллах на 100 штук изделий. Она может быть преобразована в какую-либо производственную шкалу, отражающую оценку поставщика. Например:
100 баллов и менее — отлично;
101—300 баллов — хорошо;
301—600 баллов — на поставщика нужно обратить внимание;
свыше 600 — плохо, на поставщика требуется немедленно обратить внимание или исключить его из списка своих поставщиков.
Следующий метод базируется на использовании положительного опыта взаимодействия организации с данным поставщиком в прошлом. Необходимо отметить, что эффективное применение этого метода возможно лишь в сочетании с другими, позволяющими оценить настоящее положение дел у поставщика.
Оценка на основе опыта других потребителей предполагает получение информации о надежности поставщика от его партнеров по договорным обязательствам. Этот метод также может использоваться только в сочетании с другими, особенно в тех случаях, когда в качестве потребителей выступают организации-конкуренты.
Метод оценки возможностей поставщика, предложенный английским специалистом в области управления качеством А. Робертсоном, предполагает учет таких составляющих поставки, как качество, цена, своевременность и предоставляемое поставщиком обслуживание.
Названные выше области оценки распределяются следующим образом:
§качество — 44 балла;
§цена — 30 баллов;
§своевременность поставки— 16 баллов;
§обслуживание — 10 баллов.
Итого — 100 баллов.
Показатель качества определяется следующим образом:
Уровень качества =
Данный показатель рассчитывается как среднее взвешенное по результатам нескольких поставок.
Показатель уровня цены =
При оценке своевременности поставки используется шкала, в которой показывается значение данного показателя в зависимости от соблюдения или несоблюдения сроков поставки (таблица 1.2)
Таблица 1.2 - Шкала определения показателя своевременности поставки по методу А. Робертсона, баллы
| Отклонение от согласованного срока, дни | Запаздывание | Опережение |
| 0 -7 | 16 | 16 |
| 8 -14 | 14 | 15 |
| 15 -21 | 12 | 14 |
| 22 – 35 | 10 | 13 |
| 36 – 42 | 8 | 12 |
| 43 – 49 | 6 | 11 |
| 50 – 56 | 4 | 10 |
| 57 – 63 | 2 | 9 |
| свыше 63 | 0 | 8 |
Показатель обслуживания может включать такие составляющие, как транспортировка продукции, монтаж, гарантийное обслуживание и т.п. При наличии любого из видов обслуживания значение показателя принимается равным 10 баллам.
В целом оценка возможностей поставщика осуществляется путем суммирования показателей качества, цены, своевременности поставки и обслуживания. Чем ближе полученное значение к 100 баллам, тем надежнее поставщик. Рассмотренный метод достаточно распространен, хотя значимость показателей оценки, которые в нем используются, может быть различной в зависимости от приоритетов организации-потребителя. Рассмотренный метод не учитывает репутацию поставщика, поскольку предполагается, что перед размещением заказа было установлено, что он в состоянии выполнить минимальные требования потребителя.
Следующий метод базируется на исследовании характеристик, отражающих репутацию поставщика.
В примерный перечень характеристик, отражающих репутацию поставщика, входит следующее.
1. Организованность:
§ расширение рынков сбыта продукции;
§ формирование круга постоянных потребителей;
§ обеспечение экологической безопасности;
§ ресурсосбережение при производстве и утилизации;
§ защита интеллектуальной собственности и безопасность бизнеса;
§ соблюдение контрактов, договоров, графиков поставок по
принципу «точно в срок».
2. Партнерство:
§ корпоративные цепочки поставок;
§ открытость для общества;
§ активизация внешних связей;
§ поддержка социальных программ;
§ деятельное участие в ассоциации, холдинге, советах;
§ кооперация с другими поставщиками и (или) потребителями.
3. Перспективность:
§ лидирующая роль в отрасли;
§ освоение новых технологий;
§ внедрение информационных технологий;
§ использование современных методов маркетинга, финансово
го менеджмента;
§ поставки на рынок новых изделий;
§ подготовка элементов логистической системы товародвижения;
§ совершенствование организационной структуры предприятия.
Аудит СМК поставщика проводится для достижения следующих целей:
§ понимания поставщиком роли гарантий качества продукции в своем звене цепочки поставок и принятия на себя ответственности;
§ проведения поставщиком эффективных корректирующих действий, запрошенных потребителем в отношении его системы управления или качества продукции;
§ получения поставщиком стабильной обратной связи от системы управления потребителя.
В процессе аудита поставщик, как правило, передает и получает информацию, которую можно разделить на три группы (рисунок 1.1).
Рисунок 1.1 - Информация получаемая в процессе аудита СМК поставщика
Как видно из рисунка 1.1, аудит СМК поставщика позволяет потребителю получить достаточно подробную информацию о наличии и уровне зрелости такой системы, сделать выводы о способности организации поставлять качественную продукцию. Однако применения только этого метода также недостаточно для получения целостного представления о деятельности поставщика. В определенной степени восполнить этот пробел позволяет комплексный анализ информации, относящейся к процессам деятельности поставщика. При этом организация может применять самый разнообразный набор показателей, отражающий важнейшие аспекты его работы. Условно все эти характеристики можно отнести к двум группам: отражающие ресурсы поставщика и относящиеся к его деятельности в области качества.
Рассмотрим перечень характеристик, отражающих ресурсы поставщика.
1. Производственно-технологическая база:
§ знания и опыт освоения технологий;
§ обеспечение инженерных сооружений;
§ возможности технологического оборудования;
§ оснащенность метрологической службы.
2. Потенциал менеджеров высшего уровня:
§ лидерство;
§ профессионализм;
§ способность к стратегическому прогнозированию развития;
§ навыки в планировании качества;
§ знания и навыки управления ресурсами;
§ умение укреплять корпоративные связи.
3. Финансовая стабильность:
§ платежеспособность, финансовая устойчивость;
§ партнерские отношения с банками;
§ фондовая деятельность;
§ динамика инвестиций;
§ развитие инновационного потенциала.
4. Возможности персонала:
§ структура кадрового состава (менеджеры, специалисты, исполнители в основном, подготовительном и обслуживающих производствах);
§ характеристики персонала (образование, квалификация, повышение квалификации, переподготовка, ротации).
Перечень характеристик, отражающих деятельность организации в области качества, включает следующее.
1. Новые проекты (изделия и технологии):
§ сокращение сроков проектирования и внедрения разработок
в производство;
§ освоение новых технологических процессов, маршрутов, операций;
§ расширение ассортимента разработок качественных конкурентоспособных изделий;
§ Сокращение числа корректирующих действий.
2. Комплектующие изделия:
§ снижение дефектности серийных изделий;
§ сокращение цикла изготовления;
§ снижение процента потерь;
§ снижение процента засоренности продукции;
§ повышение устойчивости к сборке;
§ обеспечение требований к условиям производства.
3. Традиционная готовая продукция:
§ стабильность уровня качества;
§ повышение эксплуатационной надежности изделий;
§ снижение цикла изготовления изделия;
§ повышение стабильности критичных технологических пара
метров;
§ снижение группового брака;
§ стабилизация уровня качества изготавливаемого материала.
4. Услуги поставщика:
§ сокращение времени обслуживания;
§ создание максимальных удобств клиентам;
§ внимание к потребителям;
§ расширение ассортимента услуг по выпускаемой продукции.
5. Экономические аспекты деятельности:
§ выполнение плановых экономических показателей;
снижение затрат на материалы и энергоносители;
§ рост производительности труда;
§ увеличение процента выхода годных изделий;
§ снижение затрат на 1 руб. произведенной продукции;
§ повышение процента сдачи продукции с первого предъявления;
§ снижение простоев технологического оборудования;
§ непрерывное сокращение издержек;
сертификация СМ К. [15, с. 57]
Анализ деятельности поставщиков в соответствии с представленными направлениями дает достаточно полную картину и позволяет принять по его результатам решение о выборе. Одним из недостатков этого метода является необходимость получения большого объема данных, что не всегда возможно.
Применение любого из перечисленных методов предполагает согласие на его использование со стороны поставщика. Практически каждый метод может быть использован в комплексе с другими.
После выбора поставщика потребитель заключает с ним соответствующий договор, устанавливающий взаимоотношения между организациями на определенный период. На этом этапе предоставляется возможность лучше узнать поставщика и принять решение о прекращении или продолжении взаимоотношений с ним. Заключение официальных соглашений предусматривает выполнение поставок в течение продолжительного времени. Поставщик должен постоянно ориентироваться в своей деятельности на улучшение качества поставляемой им продукции, снижение ее стоимости и повышение эффективности поставок. Потребитель со своей стороны должен оказать поставщику в случае необходимости или по его просьбе помощь и содействие. [18, с. 234]
Таким образом, организации следует разработать результативные и эффективные процессы определения потенциальных источников для закупки материалов с целью развития взаимоотношений с поставщиками и оценки их способности поставлять требуемую продукцию.
2 Исследование практики управления взаимоотношения с
поставщиками в системе менеджмента качества ОАО «Ламзурь»
2.1 Характеристика системы менеджмента качества, действующей
на предприятии
Саранская кондитерская фабрика «Ламзурь» - это современное, отвечающее самым высоким требованиям предприятие, которое является одним из ведущих в своем регионе.
Из года в год ОАО «Ламзурь» наращивает объемы производства, оснащается самым лучшим европейским оборудованием, значительно расширяет ассортимент, постоянно поднимает планку качества и достойно конкурирует с лучшими предприятиями кондитерской отрасли России.
Каждый год предприятие расширяет ассортимент и увеличивает объем выпуска своей продукции, создавая новые виды кондитерских изделий. Сейчас ассортиментный ряд «Ламзури» включат более 300 наименований всевозможных сладостей. Одним из направлений стратегии развития компании на 2007 год в области управления была выбрана система менеджмента качества на соответствии требованиям Международного стандарта ИСО 9001:2000 – этот выбор был не случайным. Если мы обратимся к истории предприятия, то еще в 1979 году Саранская кондитерская фабрика внедрила комплексную систему управления качеством, которая в 1897 году легла в основу стандартов версии ИСО 9000.
Руководство предприятия ценит и развивает передовой опыт прежних лет. Со стороны коллектива идея разработки и внедрения системы менеджмента качества также получила активную поддержку. Фабрика всего за 6 месяцев разработала и внедрила действующую систему управления качеством, и уже в октябре 2007 года прошла сертификацию на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001:2001.
Деловое совершенство переросло от теории, в виде набора требований стандарта, в конкретные достижения в бизнесе, а именно, в стратегию постоянного улучшения результатов деятельности фабрики на всех уровнях. Система менеджмента качества оперативно и короткие сроки улучшила управление предприятия.
Главным стратегическим направлением развития предприятия является функционирование и постоянное улучшение системы управления качеством.
Намерения высшего руководства, связанные с качеством, сформулированы в политике в области качества.
На предприятии создана служба качества, которая осуществляет контроль и обеспечение надлежащего качества на всех этапах производства. Служба качества объединяет два отдела: отдел управления качеством и отдел контроля качества.
Основной задачей отдела управления качеством является внедрение, поддержание функционирования и постоянное совершенствование системы управления качеством. Сотрудники отдела управления качеством совместно с сотрудниками других подразделений проводят аудит процессов компании для определения степени выполнения требований системы управления качеством.
Отдел контроля качества обеспечивает надлежащий контроль качества на всех этапах производства. Контроль качества осуществляется квалифицированными специалистами, для проведения контроля качества используется современное лабораторное оборудование.
Можно отметить, что система менеджмента качества оперативно и короткие сроки улучшила управление ОАО «Ламзурь» в следующих направлениях:
Во-первых, это выразилось в активном привлечении руководителей среднего звена в управление предприятием, т.е. внедрен процессный подход. Исходя из специфики своей деятельности в ОАО «Ламзурь» были выделены процессы деятельности: управления, обеспечивающие, базовые. Каждый процесс управляется руководителем, наделенным полномочиями и ответственностью за результативность процесса.
Во-вторых: получили прозрачность управление и открытое информационное поле.
В основу легло требование стандарта «создание системы внутренних аудитов». Система внутренних аудитов в Организации является двигателем постоянных улучшений. В ОАО «Ламзурь» обучены 12 специалистов на проведение внутренних аудитов.
Благодаря Совещаниям по качеству персонал среднего звена перестает быть «крайним» и становится полноправным руководящим составом Компании с наделением ответственности за принятие правильных и результативных решений на своем уровне.
В-третьих: удовлетворение потребителей. Удовлетворение потребителей - цель и смысл деятельности предприятия - так записано в политике в области качества ОАО «Ламзурь».
Данное направление улучшения деятельности в компании включает не только традиционное достижение удовлетворенности требований и ожиданий внешних потребителей, но и достижение удовлетворенности внутренних потребителей - отделов и производственных подразделений организации.
Все элементы системы качества были документированы, структура документации имела три уровня: руководство по качеству, включающее политику руководства в области качества; комплекс стандартов предприятия и рабочие инструкции.
Была поставлена задача удовлетворения потребителей путем выполнения их требований с помощью постоянного улучшения системы управления и предупреждения несоответствий. Требования ИСО новой версии создавали основу для дальнейшего совершенствования и перехода от выполнения минимальных требований по управлению качеством к построению системы всеобщего управления качеством на предприятии.
В настоящее время система менеджмента качества, функционирует на предприятии и поддерживается в рабочем состоянии как средство реализации политики руководства в области качества, достижения запланированных целей и обеспечения уверенности в том, что продукция предприятия соответствует требованиям и ожиданиям заказчика.
Получение желаемого результата обеспечивается управлением деятельностью предприятия, как системой взаимосвязанных процессов и принятием эффективных решений, основанных на анализе данных и информации, полученной по результатам внутренних проверок; выполнения требований СМК; мониторинга продукции.
Качество изделий «Ламзури» повышается с каждым месяцем. Во многом это стало возможным благодаря уникальному немецкому и голландскому оборудованию, установленному на предприятии. Инженеры «Ламзури» разрабатывали его совместно с западными специалистами по современным технологиям, учитывая местную специфику. Фабрика (с численностью работающих около 1500 человек) находится в постоянном поиске собственных неповторимых брендов и не боится экспериментировать. Неоспоримыми лидерами продажи сейчас являются бренды «Ламзури»: грильяжные конфеты «Агреже», двухцветный ирис с начинкой «БонАмур» и многослойные помадные конфеты из серии «Сказочная страна».
С каждым месяцем «Ламзурь» увеличивает географию своих продаж. Сейчас фабрика осуществляет прямые поставки сладостей в 70-ти регионах страны – от Калининграда да Южно-Сахалинска. Более чем в 40 городах работают торговые представительства.
За последние 4 года продукция «Ламзури» получила: 9 золотых медалей на международных, 9 золотых медалей на российских, 5 золотых и 2 серебряные медали на региональных выставках.
В настоящее время на предприятии ведется активная работа над подготовкой к сертификации по стандарту - ГОСТ Р ИСО 22000:2007, свидетельствующий о том, что вся продукция соответствует самым высоким нормам безопасности.
Таким образом можно сделать вывод о том, что предприятие создало, документально оформило, внедрило и поддерживает в рабочем состоянии систему менеджмента качества и постоянно повышает её результативность в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001:2001.
2.2 Исследование организационного механизма управления взаимоотношения с поставщиками
Руководит процессом управления взаимоотношениями с поставщиками на предприятии ОАО «Ламзурь» отдел материально-технического снабжения, в рамках процесса «Закупки и верификация закупок». Основной целью процесса «Закупки и верификация закупок», является обеспечение производства материалами (сырье, тара, упаковка) и вспомогательными материалами (комплектующие и пр.). Руководство высшего уровня организации обеспечивает проведение процесса закупок с учётом влияния закупаемых материальных ресурсов на последующее создание и выпуск готовой продукции. Управление поставщиками и закупленной продукцией осуществляется на основе информации о закупках и верификации закупленной продукции. Руководитель процесса анализирует регистрации – документированные записи результатов оценивания и выбора поставщиков и закупаемой продукции в соответствии с требованиями к материалам.
Достижение цели обеспечивается решением следующих задач:
- выбор поставщиков;
- заключение договоров на поставку материалов;
-установление наличия сопроводительной документации, удостоверяющей качество материалов (сертификат качества или паспорт) на поступившие материальные ресурсы;
- проведение входного контроля работ по подтверждению качества материалов;
- своевременное оформление и предъявление претензий на материал, не соответствующий требованиям нормативно-технической документации.
Планирование сроков и объемов поступления материальных ресурсов проводится в соответствии с утвержденными планами разработки и производства изделий.
На основании полученных заявок и проведенных расчетов отдел материально-технического снабжения составляет план закупок сырья и план закупок материалов (тара, упаковка, ГСМ), выбирает поставщиков, готовит преддоговорную документацию.
Проекты договоров на поставку материалов отдел материально-технического снабжения получает от поставщиков.
В договоры на поставку должны быть включены следующие данные и требования:
1) описание закупаемой продукции, включая наименование, обозначение, технические условия, стандарт;
2) тип и сортность материальных ресурсов;
3) требования к системе качества поставщика;
4) порядок рассмотрения выявленных несоответствий, условия компенсации и возмещения ущерба при поставке несоответствующей продукции;
5) требования к упаковке, хранению, отправке и транспортировке;
6) цены, объемы и сроки поставки материальных ресурсов;
7) вид и обозначение поставочной (сопроводительной) документации;
8) возможные дополнительные требования, вытекающие из условий производства или разработок.
Выбор квалифицированных поставщиков проводится на основе оценки их способности и возможностей обеспечить технический уровень и качество поставляемых материальных ресурсов по минимальным ценам; поставку в требуемых объемах и в заданные сроки, а также заинтересованности обеспечить соблюдение этих требований.
Оценка способностей поставщика проводится на основе данных о сертификации системы менеджмента качества поставщика, заключений центральной производственной лаборатории о предоставленных образцах материалов, качества поставляемых материалов, а также опыта сотрудничества с данным поставщиком и его репутации у других потребителей.
Выбор поставщиков осуществляет отдел материально-технического снабжения.
Порядок выбора поставщика в зависимости от конкретных условий включает следующие стадии:
- предварительный анализ (оценку) возможностей организаций-поставщиков продукции с целью выявления потенциального поставщика (поставщиков);
- непосредственную оценку возможностей потенциального поставщика стабильно выпускать продукцию требуемого качества (на предконтрактной стадии).
Предварительная оценка возможностей поставщика включает анализ:
- состояния отечественного и зарубежного рынков продукции, в т.ч. информации об объемах продаж, ценах, уровне качества и конкурентоспособности продукции потенциальных поставщиков (работа выполняется в ходе маркетинговых исследований);
- опыта работы и результатов оценки деятельности потенциальных поставщиков при аналогичных поставках;
- зарегистрированных данных о качестве продукции, в том числе из сферы ее применения и эксплуатации, накопленных потенциальным поставщиком.
При выборе (замене) поставщиков особо критичных для производства конечной продукции, видов материалов и (или) поставщиков новых, перспективных для использования потребителем, материалов в качестве предварительной оценки могут быть также использованы результаты:
- оценки потребителем качества продукции при ее опробовании в производстве (по выборочной поставке от партии, которая планируется к поставке);
- испытаний материалов по программам, отражающим специфические требования потребителя;
- сравнительных испытаний аналогичных материалов нескольких поставщиков.
Оценка СМК поставщика (или ее отдельных элементов) проводится в отношении обеспечения качества каждого конкретного вида предполагаемой к поставке продукции.
Процедура оценки СМК имеет конфиденциальный характер и ее результаты не могут быть использованы сторонами во взаимоотношениях с третьей стороной.
Оценка возможностей поставщика, в т.ч. его СМК, может проводиться специальной комиссией, утвержденной генеральным директором организации. Состав комиссии формируют из специалистов организации с учетом их квалификации в вопросах качества предполагаемых к поставке видов продукции и особенностей производства поставщика. При необходимости в состав комиссии на договорной основе могут быть включены специалисты сторонних организаций.
Ответственность за выполнение работ по выбору поставщиков возлагается на начальника отдела материально-технического снабжения.
Отдел материально-технического снабжения ежегодно, на основе выбора, составляет и утверждает у Генерального директора реестр приемлемых поставщиков.
Принимать и учитывать допускаются материалы, поступившие в организацию с сопроводительной документацией.
Сопроводительная документация должна содержать:
-сведения о наименовании материала, марке, группе, классе, категории, номере партии, точности изготовления, сортности;
- нормативная документация;
- количество мест, вес, метраж;
- наименование организации-изготовителя;
- сведения о качестве материала, подпись и (или) штамп отдела технического контроля организации-изготовителя.
Все материальные ресурсы, поступающие для использования в разработках и в производстве, принимаются на соответствующие склады сырья и материалов организации. Приемку материальных ресурсов осуществляют кладовщики складов сырья и материалов.
Приемка материальных ресурсов по качеству и комплектности производится в точном соответствии со стандартами, техническими условиями поставки (если оговорены договором), другими обязательными для сторон правилами, а также по сопроводительным документам, удостоверяющим качество и комплектность поставляемой продукции (сертификат, удостоверение о качестве и т.п.).
При обнаружении несоответствия качества, комплектности, маркировки, поступивших материальных ресурсов, тары или упаковки требованиям стандартов, технических условий, чертежам, образцам (эталонам), договору, либо данным, указанным в маркировке и сопроводительных документах, удостоверяющих качество продукции, приемка материальных ресурсов приостанавливается. Материальные ресурсы изолируются для предотвращения их смешивания или непреднамеренного использования до решения вопроса об их использовании или рекламировании.
При невозможности определить качество поступающих материальных ресурсов на входном контроле, а также с целью определения технологичности материальных ресурсов, проводится производственное опробование материальных ресурсов.
На материальные ресурсы, не соответствующего качества, составляется рекламационный акт и они возвращаются поставщику.
При поступлении материалов, подлежащих входному контролю, в организацию, работник отдела материально-технического снабжения информирует работника центральной производственной лаборатории о поступлении материала и предъявляет сопроводительные документы, удостоверяющие их качество (сертификат качества или паспорт). Материалы могут быть использованы в производстве только при положительном заключении проводимой верификации материалов.
В адрес организации поставщика отдел материально-технического снабжения направляет информацию о несоответствии материала требованиям нормативной документации.
В случае невозможности использования материала, начальник отдела материально-технического снабжения в течение 24 часов после выявления несоответствия поступившего материала в соответствии с требованиями должен вызвать представителя поставщика материала для проведения совместного анализа, если иной порядок не предусмотрен договором.
Несоответствующий материал запускать в производство запрещается, он должен храниться отдельно до прибытия представителя поставщика данного материала. Ответственность за сохранность забракованного материала несет начальник службы складского хозяйства и внутренних перевозок или руководитель производственного цеха (в зависимости от места выгрузки материала).
На некачественный материал отдел материально-технического снабжения подготавливает всю необходимую документацию для составления претензии и передает ее в юридический отдел. Претензию, составленную юридическим отделом, работник материально-технического снабжения направляет поставщику.
К претензии должны быть приложены:
- акт приемки материала по качеству (оригинал), подготовленный центральной производственной лабораторией;
- копия письма - вызова представителя поставщика;
- копия ответа на письмо – вызов (если он получен);
- счет на убытки потребителя (если таковые имеются);
- копии счета-фактуры и накладной поставщика.
На основании претензии несоответствующий материал отдел материально-технического снабжения возвращает частично или полностью для замены поставщику в течение пяти рабочих дней после составления акта подготовленного входного контроля и не позднее 30 рабочих дней с момента поступления материала.
Сертификаты качества и паспорта от поставщиков на поступающие материалы хранятся в центральной производственной лаборатории до полного использования завезенной партии материала.
Копии результатов анализов (заключений) центральной производственной лаборатории хранит начальник отдела материально-технического снабжения.
Для организации работ по качеству и ведению журнала записей «Закупки и верификация закупок» приказом по организации назначается ответственный за качество. В обязанности ответственного за качество процесса входит:
- сбор, обобщение данных по качеству;
- ведение журнала записей, документации СМК;
- представление данных руководителю процесса, смежным процессам и процедуре «Управление записями».
Руководитель процесса, предоставляющего данные по качеству, несет ответственность за их достоверность и своевременность представления.
Таким образом, всё сырьё, поступающее на фабрику, снабжено сертификатами соответствия, гигиеническими сертификатами, качественными удостоверениями. Лаборатория ОАО «Ламзурь» осуществляет входящий контроль сырья и вспомогательных материалов. Технологи осуществляют контроль за соблюдением требований на всех стадиях технологического процесса. Функция обеспечения производства необходимыми материально-техническими средствами возложена на отдел снабжения. В выборе поставщиков сотрудники отдела ориентируются на качество предлагаемого сырья и материалов, цену, сроки поставок, условия оплаты.
2.3 Оценка эффективности применяемых методов работы с поставщиками
Проведем оценку эффективности применяемых методов работы с поставщиками. Будем рассматривать два критерия оценки.
Цели политики в области качества при работе с поставщиками заключаются в поставке на предприятие материалов и комплектующих установленного качества и количества, точно в срок и с наименьшими затратами.
Реализация этих целей во многом зависит от способности субподрядчиков выполнять все требования контракта, среди которых немаловажным является необходимость иметь сертифицированную на соответствие ГОСТ Р ИСО 9000 или представить график ее разработки, внедрения и сертификации.
Чем больше субподрядчиков, имеющих сертифицированную СМК или ведущих работу по сертификации СМК, тем больше уверенности у руководства предприятия в достижении целей политики.
Таким образом, первым критерием оценки эффективности применяемых методов работы с поставщиками может быть процент субподрядчиков, имеющих сертифицированную систему менеджмента качества, из числа всех субподрядчиков предприятия. Если этот процент невысок и не возрастает от периода к периоду, то в этой части работа с поставщиками функционирует неэффективно, и руководителям необходимо принять соответствующие корректирующие действия.
В ОАО «Ламзурь» оценка СМК поставщика (или ее отдельных элементов) проводится в отношении обеспечения качества каждого конкретного вида предполагаемой к поставке продукции. Процент субподрядчиков, имеющих сертифицированную СМК составляет – 95%, следовательно, в этой части работа с поставщиками функционирует эффективно.
В качестве второго критерия оценки может быть принят следующий показатель. Если вследствие экономического кризиса произошла остановка или полное прекращение производства некоторых материалов и комплектующих, то работники отдела материально-технического снабжения вынуждены искать заменители, а конструкторы и технологи - принимать решение о возможности замены материалов и давать разрешение на такую замену.
Применение заменителей, конечно, не улучшает качество продукции и ведет к дополнительным затратам, связанным с проведением опытных работ и дополнительных испытаний, доработкой оснастки и инструмента, изменением технологии и т.п. Любые замены материалов и комплектующих снижают одно из главных условий качества продукции - стабильность процессов.
Замены материалов можно избежать, если закупать необходимый материал у иностранного субподрядчика или оказать помощь российскому субподрядчику в возобновлении производства. Но все эти действия повлекут за собой немалые дополнительные затраты, которые могут в несколько раз превысить затраты, связанные с применением заменителей. Оптимальное соотношение затрат, вызванных заменой материала, и затрат, связанных с закупкой материала у иностранного субподрядчика по более высоким ценам, можно выразить определенным нормативом количества разрешений на замену материалов и комплектующих.
Условно это можно показать на графике (рисунок 2.1).
Рисунок 2.1 - Определение оптимальных затрат на приобретение материалов и комплектующих по более высоким ценам и при использовании заменителей
1 – затраты на приобретение требуемого материала по более высоким ценам, 2 – затраты связанные с приобретение заменителей,
А-В – зона оптимальных затрат.
Таким образом устанавливаются границы зоны оптимальных затрат, в которой может находиться определенное количество разрешений на замену.
Следовательно, вторым критерием оценки эффективности применяемых методов работы с поставщиками может быть норматив количества разрешений на замену материалов и комплектующих в зоне оптимальных затрат.
Превышение норматива по количеству разрешений на замену материалов (точка В) будет означать, что методы работы с поставщиками неэффективны с точки зрения обеспечения стабильности процессов.
Если количество разрешений на замену материалов ниже норматива (точка А) и материалы приобретаются не по завышенным ценам, то это свидетельствует о высокой эффективности методов работы с поставщиками и высокой стабильности процессов.
Если количество разрешений находится между точками А и В, это значит, что применяемые методы работы достаточно эффективны и обеспечивают стабильность процессов.
В ОАО «Ламзурь» не установлен норматив количества разрешений на замену материалов и комплектующих. Если произошла остановка или полное прекращение производства некоторых материалов и комплектующих, то работники отдела материально-технического снабжения вынуждены искать заменители, а конструкторы и технологи - принимать решение о возможности замены материалов и давать разрешение на такую замену. Данные вопросы на предприятии решаются оперативно, не нарушая стабильности процессов предприятия.
В целом на предприятии не отслеживаются данные по оценке эффективности работы с поставщиками, но, тем не менее, можно сделать вывод, что методы работы с поставщиками – эффективны.
3 Совершенствование управления взаимоотношениями с
поставщиками в системе менеджмента качества ОАО «Ламзурь»
ОАО «Ламзурь» прочно занимает лидирующие позиции в объемах производства и реализации региональных кондитерских компаний России (темп роста 97,4% к уровню прошлого года).
Но существуют факторы риска влияющие на дальнейшую деятельность организации. Расклад сил на кондитерском рынке - не в пользу российских производителей: лидерами рынка уже несколько лет являются иностранные компании. Если в сегменте шоколадных изделий уже несколько лет превалирует продукция западных компаний, то в более дешевом сегменте карамели также наибольшие доли уже в ближайшие годы могут завоевать украинские производители.
В ближайшем будущем ОАО «Ламзурь» не предполагает изменять сферу основной деятельности. Дальнейшее развитие компании связано со значительными капитальными вложениями и увеличением объёма выпуска основной продукции, а также с уменьшением затрат, снижением себестоимости и дальнейшим повышением качества продукции.
На предприятии разрабатываются инвестиционные проекты по освоению новых видов продукции, совпадающей с профилем предприятия. Для их реализации необходимо закупить и ввести в эксплуатацию новые производственные линии, а также усовершенствовать процессы взаимоотношений с поставщиками.
Анализируя структуру управления снабжением, следует отметить, что маркетингу закупок - основной функции закупочной деятельности отводится незначительное место. В рыночной экономике, когда -эффективность работы предприятия, конкурентоспособность выпускаемой продукции, устойчивые позиции на рынке во многом определяются тем, могло ли предприятие найти и заинтересовать наилучших поставщиков, договориться о минимальных ценах с одновременной гарантией обеспечения надлежащего качества материалов со стороны поставщиков, маркетинговым функциям должно отдаваться приоритетное значение в снабженческой деятельности. В отделе снабжения ОАО «Ламзурь» выполнение маркетинговых функций ограничивается сбором информации о предприятиях-поставщиках, изучением номенклатуры их продукции и прайс-листов. Совершенно не проводится аналитическая работа, не оценивается конкурентоспособность поставщиков, их издержки.
Поэтому важнейшим тактическим направлением совершенствования структуры управления взаимоотношениями с поставщиками должно стать создание в отделе снабжения новой узкоспециализированной единицы - маркетинговой группы, способной решить комплекс задач по ведению аналитической работы в области поставок. Успех работы, в конечном итоге, будет зависеть от качества отбора персонала в данную группу. Проанализировав экономическую целесообразность создания такой группы, необходимо сделать вывод о том, что достаточно нанять одного высококвалифицированного специалиста в отдел снабжения, имеющего опыт работы в маркетинговой сфере. Он будет конкретно заниматься исследованием рынка поставщиков, производить выбор и, соответственно, их оценку.
Предприятию необходимо ведение управленческого учета по сегментам деятельности предприятия, в том числе и по такому сегменту как закупочная деятельность. Организация учета по местам возникновения затрат и центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, наблюдать за их формированием на всех уровнях управления, использовать специфические методы контроля расходов с учетом особенностей: деятельности каждого подразделения, выявлять виновников непроизводственных затрат и, в конечном итоге, существенно повысить экономическую эффективность организации.
Действенным способом обеспечения высокого качества поставок является проведение аттестации поставщика и оценки качества его работы. Для этой цели разрабатываются специальные программы контроля новых потенциальных и уже действующих поставщиков с привлечением высококвалифицированных аудиторов. Очень важно, чтобы осуществляющие аудит специалисты были не только аудиторами, но обладали бы еще техническими и коммерческими навыками и были знакомы с той областью, где они работают. При этом следует помнить, что поставщик будет судить о потребителе по компетентности его аудиторов.
На современном уровне развития экономики надёжность управления взаимоотношениями с поставщиками является важнейшим условием стабильности современного и ритмичного выполнения производственных планов. Долгие годы в условиях государственного планирования экономики при осуществлении закупочной деятельности стоимости и качеству материалов не придавали особого значения.
В настоящее время отечественные предприятия, в том числе ОАО «Ламзурь», вынуждены пересматривать используемые методы работы с поставщиками. Среди множества направлений, позволяющих совершенствовать процесс управления взаимоотношения с поставщиками, наиболее интересными, на мой взгляд, являются создание стратегических альянсов, организация конкурсных закупок с дальнейшей их автоматизацией и ведения баз данных с формированием рейтингов поставщиков.
Стратегический альянс с поставщиками – это установление долгосрочного сотрудничества предприятия-потребителя с поставщиками сырья и материалов посредством непрерывной координации своих действий с целью получения экономических, информационных, технологических и др. преимуществ от данного сотрудничества. При выборе партнера для установления с ним стратегических отношений потребителю необходимо обратить внимание на следующие аспекты деятельности поставщика: степень гибкости производства, дисциплину поставок, функционирование системы менеджмента качества, организацию производства, качество изготовленных поставщиком начальных образцов и т. д. Необходимым этапом, делающем сотрудничество такого рода устойчивыми эффективным, является этап налаживания экономического механизма, основанного на двустороннем снижении цены и вытекающих из этого преимуществ.
Вторым перспективным направлением в сфере снабжения является автоматизация конкурсных закупок. Технологии организации закупок в коммерческих организациях на конкурсной основе сегодня хорошо выработаны и назрела острая необходимость в их автоматизации. Причины, сдерживающие внедрение автоматизированных систем конкурсных закупок на отечественных предприятиях, кроются в неорганизованности самой закупочной деятельности, а также в боязни придания закупкам чрезмерной открытости.
Функционирование автоматизированных систем конкурсных закупок предполагает решение следующих базовых задач:
1) сбор и консолидация заявок на закупку материально-технических ресурсов;
2) формирование сводного плана и бюджета закупок;
3) формирование закупочных лотов продукции;
4) создание электронных площадок в сети интернет;
5) формирование отчётов и аналитике по результатам конкурса;
6) регистрация заключённых договоров.
Одним из эффективных инструментов развития взаимоотношений предприятий с поставщиками является ведения баз данных и формированием рейтингов поставщиков при появлении профессиональных операторов.
Оценка поставщика осуществляется по большому числу параметров: качество продукции (услуг), управление проектом, документация, своевременность поставок, монтаж оборудования, техника безопасности, экология, компетенции и обучение, инновации. Благодаря применению этой методики снабженцы крупных промышленных компаний получают отраслевую базу потенциальных поставщиков, что позволяет сократить собственные затраты на проведение маркетинговых исследований.
Кроме того, если снабженец получает заявку на приобретение новой номенклатурной позиции, он также может воспользоваться базой и получить информацию о нужных поставщиках. Это позволит сократить сроки на поиск нового поставщика, а также снизить риски некачественной поставки. Но прежде всего наличие подобных баз данных заставляет поставщиков задуматься о качественном и своевременном выполнении условий договора, что создает предпосылки для развития цивилизованного рынка.
Поставщикам также выгодна разработка подобных отраслевых баз данных. Они получают возможность участвовать в процедурах выбора поставщика в разных компаниях и, таким образом, осваивать новые рынки. При этом снижается количество документов для подготовки к тендерным процедурам. Появляется прозрачная система оценки деятельности поставщика и четкие критерии их работы.
Очевидны также выгоды для руководителей и собственников компаний: они получают более эффективную систему управления поставками, во-первых, за счет сокращения затрат на организацию маркетинга рынка и выбор поставщика, во-вторых, благодаря повышению качества собственной продукции и сокращению сроков поставок за счет улучшения работы контрагентов по договорам.
Хотелось бы отметить, что три рассмотренных направления являются диаметрально противоположными и по этому ОАО «Ламзурь» необходимо индивидуально выбирать модель своего поведения в сфере закупок, исходя из конкретных условий и в соответствии со стратегическими целями в данной области.
Заключение
В идеале законы рыночной экономики предполагают, что спрос рождает предложение. Однако довольно часто поставщики с помощью всевозможных уловок действуют по обратному принципу, пристраивая таким образом излишки своей далекой от совершенства продукции. Дабы впоследствии бухгалтеру не пришлось долго размышлять над тем, как ликвидировать некачественные товары, лучше заранее освоить приемы выявления недобросовестных партнеров.
Многие предприниматели недовольны системой снабжения своих предприятий: их не устраивают высокие закупочные цены, длительные сроки поставок, низкое качество закупаемой продукции.
Западные специалисты считают, что партнерские отношения целесообразно иметь с поставщиками дорогостоящей и критичной для производства номенклатуры, число поставщиков которой относительно невелико.
Не следует регулярно проводить процедуры выбора таких поставщика, лучше всего заключать с ними долгосрочные контракты, что, однако, не означает, что нужно отказаться от исследования рынка по данной номенклатуре, контроля формирования и структуры цен и анализа эффективности работы по данному соглашению.
Для номенклатуры, закупаемой на конкурентном рынке, целесообразно регулярное проведение процедур выбора поставщика. Это могут быть традиционные конкурсы (тендеры) или же закупки на электронной площадке.
Оценка поставщиков должна осуществляться по трем направлениям: общая информация, характеризующая деятельность поставщика, данные по результатам выполнения договоров и оценка использования продукции в производственном процессе. Общая информация может содержать данные о финансовом состоянии поставщика, опыте работы на рынке, выполнении требований техники безопасности, экологии, внешней безопасности предприятия и т.д.
Сейчас российские компании начинают осознавать необходимость создания цивилизованного рынка поставщиков. В частности, формирование единой базы данных поставщиков началось в нефтегазодобывающей отрасли. Систему оценки поставщиков по результатам выполнения обязательств по договорам с различными контрагентами пытаются создавать электронные торговые площадки.
В 2006-2008 годах был проведен опрос более 200 закупщиков крупных и средних компаний, работающих в России. Опрос показал, что системное управление базой поставщиков практически не используется российскими компаниями для повышения эффективности закупочной деятельности.
Типичная ошибка при работе с поставщиками - стремление работать со всеми одинаково. Но ведь даже на бытовом уровне мы ведем себя совершенно по-разному, выбирая, например, хлеб в магазине или покупая автомобиль. Так стоит ли отказываться от здравого смысла в корпоративных закупках? Одинаково вести себя со всеми поставщиками нелогично, так как ситуации бывают разные.
Руководители чаще всего выбирают тот или иной тип отношений с поставщиком с учетом следующих факторов: интуиция; индивидуальная предрасположенность руководителя; расстановка рыночных сил; личная симпатия или антипатия к руководителю или представителю поставщика.
Для организации эффективной работы с поставщиками необходимо более ответственно подходить к этой проблеме, тип отношений должен выбираться только на основе серьезного анализа.
Список использованных источников
1. Агарков А. П. Управление качеством: Учебное пособие – М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. – 218с.
2. Аристов О. В. Управление качеством: Учебное пособие для вузов. -М: ИНФРА-М, 2005-240с. Ил.- (Высшее образование).
3. Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2008.-212с. (Высшее образование).
4. Герасимов Б. И. Управление качеством: Учебное пособие / Б. И. Герасимов, Н. В. Злобина, С. П. Спиридонов. – М.: КНОРУС, 2005.-272с.
5.Гличев А. В. Основы управления качеством продукции /А. В. Гличев. - М. : Стандарты и качество, 2001. - 423 с.
6. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование: Предмет оптимизации: Закупка. – М.: КНОРУС, 2003. – 357 с.
7. Елиферов В.Г. Управление качеством. Сказки, мифы и проза жизни/ Виталий Елиферов. – М.: Вершина, 2006. – 296 с. Ершов А. К. Управление качеством: учебное пособие. – М.: Университетская книга; Абгос, 2008. – 288с. – (новая университетская библиотека).
8. Ефимов В. В. Средства и методы управления качеством: учебное пособие/ В. В. Ефимов. -М.: КНОРУС, 2007.-232с.
9. Лебедев О.Т., Филиппова Т.К. Основы маркетинга. - СПб.: ИД «МиМ», 2001. – 368 с.
10. Мазур И. И. Управление качеством: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Управление качеством»/ И. И. Мазур, В. Д. Шапиро.- 3-е изд., стер. – М.: Издательство Омега – Л, 2006. – 400с.
11. Максютов А. А. Экономика предприятия: учеб. пособие / А.И. Ильин, В.И. Станкевич, Л.А. Лобан и др.; под общ. ред. А.И. Ильина.-3-е изд., перераб. и доп. – М.: Новое знание,20 05.-698 с.
12. Миронов М. Г. Управление качеством: учебное пособие. –М. : ТК Велби, Издательство Проспект, 2006. -288с.
13. Мишин В.М. Управление качеством: Учебник для студентов вузов обучающихся по специальности «Менеджмент организации» (061100)/ В. М Мишин – 2-е изд. Перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008. – 463с.
14. Нефедов Ю.В. Условия реализации взаимовыгодных отношений с поставщиками // Методы менеджмента качества.- 2008.- №9- С. 44-47.
15. Огвоздин В. Ю. Управление качеством: Основы теории и практики: Учебное пособие.- 4-е изд., испр. и доп.-М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – 160с.
16. Рамперсад Хьюберт К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения./ пер. с англ.- М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2005.-256с.
17. Управление качеством: Учебник для вузов/ С. Д. Ильенкова, В. С. Мхитарян и др.; под ред. С. Д. Ильенковой.- М.: Банки и биржи, ЮНИСТИ, 2006.- 199с.
18. Управление качеством: Учебник по специальности «Менеджмент организации» / Т.А. Салимова. – Москва : Издательство «Омега-Л», 2007. – 414с.
19. Эванс, Джеймс Р. Управление качеством: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации»/ Джеймс Р. Эванс; пер. с англ. под ред. Э. М. Короткова; предисловие Э. М. Короткова. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 671с.- (Серия «Зарубежный учебник»).
20. Экономика предприятия: учеб. пособие / А. И. Ильин, В.И. Станкевич, Л.А. Лобан и др.; под общ. ред. А. И. Ильин.-3-е изд., перераб. и доп.- М.: Новое знание, 2005.-698 с.
21. ГОСТ Р ИСО 9001:2001. Системы менеджмента качества. Требования. М.: Издательство стандартов, 2001.
22. http://quality.eup.ru
23. http://www.lamzur.ru
