Реферат Стратегический менеджмент 15
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение………………………………………………………….…………….. 3
1. Литературный обзор.
Стратегический менеджмент и его функции………………………..…….….. 4
1.1 Функции и определение стратегического управления…………...……… 4
1.2 Основные принципы проведения анализа перспектив
предприятия …………………………………………………………………………... 7
2. Анализ ситуации компании…………………..……………………………. 12
2.1 Цель анализа…………………………………...………………………….. 12
2.2 SWOT-анализ………………………………...……………………………. 12
3. Практическая часть……………………………..………………………….. 16
3.1 Краткая характеристика ОАО Концерн «Калина»…..…………………. 16
3.2 SWOT-анализ ОАО Концерн «Калина»………………..…………………18
Заключение……………………………………………………..……………... 23
Список использованных источников…………………………….………….. 24
Приложение А
Введение
Многие предприятия напоминают временные структуры, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической, производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление. Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий, т.е. стратегическому менеджменту.
Для того чтобы организация развивалась, была конкурентоспособной, необходимо внедрять СМК, и в частности, проводить качественный анализ перспектив предприятия.
Целью выполнения этой курсовой работы является закрепление и углубление полученных знаний в области стратегического управления организацией и получение навыков проведения анализа и выработки рекомендаций по улучшению деятельности предприятия.
Объектом исследования выбрано ОАО Концерн «Калина». Предмет исследования – анализ среды фирмы, ее стратегическая направленность.
1 Литературный обзор. Стратегический менеджмент и его функции
1.1 Функции и определение стратегического менеджмента
Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:
- распределение ресурсов
- адаптация к внешней среде
- внутренняя координация
- организационное стратегическое предвидение
Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.
Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.
Сущность стратегии.
Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего,
стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.
Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Функции стратегического менеджмента.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.
Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.
Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации, т.е. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.
Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:
- выбор миссии
- формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).
- разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты).
1.2 Основные принципы проведения анализа перспектив предприятия
После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:
- оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.
- определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы
- определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли предприятие внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.
Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.
С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.
Маркетинг.
При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования:
- доля рынка и конкурентоспособность
- разнообразие и качество ассортимента изделий
- рыночная демографическая статистика
- рыночные исследования и разработки
- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов
- эффективный сбыт, реклама и продвижение товара
- прибыль
Финансы. Бухгалтерский учет.
Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.
Человеческие ресурсы.
Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.
Культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются репутацией компании.
Изучение стратегических альтернатив.
В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.
1) Ограниченный рост:
Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.
Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом
удовлетворена своим положением.
2) Рост:
Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.
Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.
3) Сокращение:
Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:
- ликвидация
- отсечение лишнего
- сокращение и переориентация
4) Сочетание:
Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.
На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:
- риск
- знание прошлых стратегий
- реакция на владельцев
- фактор времени
Стратегическое планирование и успехи предприятия.
Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий.
Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.
Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.
Стратегическое планирование опирается на анализ внешней и внутренней среды предприятия. Главной целью такого анализа – получение необходимой планово-прогнозной информации, а подцель – выявление сильных и слабых сторон самого предприятия, а также возможности и рисков, связанных с его внешней средой. Одним из методов такого анализа является SWOT-анализ.
2 Анализ ситуации компании
2.1 Цель анализа
Сегодня ОАО Концерн «Калина» занимает доминирующее положение на российском рынке дистрибуции парфюмерии, косметики и бытовой химии. Показателем стабильной работы и значительных перспектив развития компании служит постоянный рост объемов продаж.
Рыночная устойчивость предприятия зависит от конкурентоспособности оказанной им услуги, а также от стабильности объема продаж.
Отсюда цель анализа – выяснить, какие существуют возможности и угрозы, как они влияют на развитие предприятия, его деятельность, конкурентоспособность. После этого следует определение стратегии дальнейшего развития предприятия.
2.2 SWOT-анализ организации
Главным этапов стратегического планирования является сбор информации о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке, спросе на данный вид продукции и обо всем, что может повлиять на работу фирмы. Универсальным методом стратегического анализа является SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные угрозы и возможности внешней среды. Этого можно добиться, если управляющий будет анализировать внутренние силы и слабости своей фирмы, и сравнивать их с возможностями и угрозами, которые дает им рынок. Исходя из рассмотренных соотношений, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
По итогам SWOT-анализа должен быть составлен план дальнейших действий, направленных на устранение слабых сторон, извлечение выгоды из возможностей компании и уменьшение влияния опасностей. В плане должны быть отражены основные виды работ, исполнители, сроки выполнения и смета расходов. В зависимости от результатов SWOT-анализа дальнейшие действия могут быть различными для разных организаций. Они могут заключаться, например, в развитии стратегии агрессивной экспансии, используя возможности, которые сопоставимы с сильными сторонами; определении вариантов, при которых компания, используя свои сильные стороны, смогла бы уменьшить уязвимость от внешних опасностей; разработке стратегий преобразований слабых сторон в сильные, потенциальных опасностей – в возможности.
Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.
Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен, может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:
1) законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;
2) общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;
3) технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;
4) экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;
5) конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:
¾ интенсивность конкуренции;
¾ угроза появления новых конкурентов;
¾ потребности покупателей на рынке;
¾ рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков;
¾ конкурентоспособность;
¾ давление со стороны товаров-заменителей;
После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (Таблица 1).
Таблица 1 - Матрица SWOT
| Возможности 1 2 3 | Угрозы 1 2 3 | |
| Сильные стороны 1 2 3 | ПОЛЕ СИВ | ПОЛЕ СИУ |
| Слабые стороны 1 2 3 | ПОЛЕ СЛВ | ПОЛЕ СЛУ |
Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
3 Практическая часть
3.1 Краткая характеристика ОАО Концерн «Калина»
ОАО "Концерн Калина", расположенное в Свердловской области - крупнейший в России производитель косметических средств с годовым оборотом в 118 млн долл. Компания занимается разработкой, производством и сбытом на территории России и стран СНГ широкого круга средств по уходу за кожей (кремы, лосьоны, гели, тоники и т.д.), средств по уходу за волосами (шампуни, бальзамы), средств по уходу за полстью рта (зубные пасты), парфюмерии, моющих средств (стиральные порошки, мыло) и ряда других продуктов .
Продукция компании нацелена на различные ценовые категории, начиная с низкой (небрэндовая продукция) и средней (серия средств по уходу за кожей "Черный жемчуг", ставшая основной маркой компании, на долю которой приходится более 16% продаж) ценовых категорий и заканчивая высшей ценовой категорией (марки "Золотая линия" и "Серебряная линия", конкурирующие с международными брэндами). В то же время особое внимание концерн уделяет потребителям со средним уровнем дохода.
Продажи компании осуществляются через 123 независимых дистрибьюторов, причем ни один из них не распространяет более чем 6% продукции, а 10 крупнейших дистрибьюторов отвечают всего за 27% оборота. Дистрибьюторская сеть концерна покрывает большую часть регионов России и стран СНГ. В отличие от других российских компаний "Концерн Калина" не несет ущерба, связанного с безнадежными долгами или бартерными сделками, что является еще одним позитивным фактором.
Обостряющаяся конкуренция на российском косметическом рынке - один из ключевых рисков для концерна, так как западные конкуренты восстановили свои докризисные позиции на российском рынке, а преимущества в себестоимости национальных производителей, появившиеся вследствие девальвации рубля, постепенно уменьшаются. Хотя "Концерн Калина" в настоящее время и является национальным лидером на косметическом рынке, по размерам он меньше, чем международные компании, которые пользуются большей экономией на издержках за счет масштабов производства, имеют международную диверсификацию продаж и располагают более широким доступом на рынки капитала. Возвращение западных компаний на российский косметический рынок привело к увеличению затрат на создание и продвижение брэндов. Концерн был вынужден увеличить маркетинговые расходы для того, чтобы сохранить нынешнюю долю рынка. В то же время рынок успел "привыкнуть" к традиционным методам продвижения товара, что сделало их менее эффективными. Подобная ситуация ухудшает показатели рентабельности и ограничивает денежные потоки.
Благодаря усилиям молодой креативной команды менеджмента компания, некогда являвшаяся производителем регионального масштаба, стала в достаточно короткий период времени одним из лидеров рынка. Концерн постепенно внедряет современные маркетинговые и управленческие технологии, демонстрируя способность конкурировать на российском рынке с известными международными марками. Это очень важный позитивный фактор, выделяющий "Концерн Калина" среди большей части национальных производителей.
Агрессивная стратегия роста концерна ориентирована на развитие новых брэндов и продуктов, а также расширение бизнеса вследствие поглощения других косметических предприятий в России и странах СНГ. Такая политика влечет за собой значительный риск, особенно в свете обостряющейся конкуренции на российском косметическом рынке. Стратегия роста компании нацелена на горизонтальное развитие, и в будущем вертикальной интеграции не планируется. Потребность существенных денежных ресурсов для финансирования развития - важнейший риск для концерна.
3.2 SWOT-анализ ОАО Концерн «Калина»
Анализ слабых и сильных сторон предприятия – очень важное направление в деятельности предприятия. Метод SWOT – анализа способен эффективно помочь в этом и широко используется во всем мире. Современный менеджер обязан в совершенстве владеть им.
SWOT – это аббревиатурное обозначение сильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), благоприятных возможностей (Opportunities), факторов угрозы (Threats). Качественный анализ перспектив предприятия проводится с целью определения открывающихся перед ним возможностей и надвигающихся угроз. Анализ SWOT позволяет развить понимание тех обстоятельств, в которых действует предприятие. Данный анализ позволяет определить не только возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед конкурентами. Применение данного метода заключается в выявлении примерных групп вопросов, объединенных в направления:
¾ первые касаются внутренних факторов, где анализируются сильные и слабые стороны;
¾ вторая группа вопросов касается внешних факторов и включает в себя благоприятные возможности и факторы угрозы.
Под сильными и слабыми сторонами можно рассматривать различные аспекты деятельности компании. Это внутренние элементы, определяющие лицо фирмы. Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью. Сильные стороны организации - это те ценности или факторы, которые обеспечивают ей сравнительные преимущества и делают ее привлекательной.
Слабые стороны – это те факторы или тенденции, которые создают препятствия на пути экономического развития.
Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Возможность – внешний фактор, который способствует более быстрому наращиванию сравнительных преимуществ.
Угрозы – это неблагоприятные тенденции или внешние по отношению к экономике явления, ведущие к снижению конкурентоспособности зоны
Проведение SWOT-анализа позволит четко представлять себе преимущества и недостатки предприятия, что позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, попутно пользуясь предоставленными возможностями.
Стратегии разрабатываются по завершении SWOT – анализа. Только после оценки местной экономики (рынка) можно разработать правильную, с точки зрения реализации целей экономического развития, стратегию. Результаты SWOT – анализа помогают сделать это, а также наметить план действий.
Для проведения SWOT-анализа мною была составлена анкета, которая приведена в Приложение А. В итоге проведения анкетирования можно вывести матрицу SWOT-анализа, которая указана в таблице 2.
Таблица 2 - SWOT – анализ деятельности организации
| 1 | 2 | 3 |
| Возможности: 1.Увеличение производительности труда. 2. Внедрение инновационных технологий. | Угрозы: 1. Рост числа конкурентов. 2. Неблагоприятное экономическое положение. 3. Увеличение себестоимости сырья и материалов. | |
| | | |
| | | |
| | | |
| | | |
| Продолжение таблицы 2 | | |
| 1 | 2 | 3 |
| Сильные стороны: 1.Высокая квалификация рабочих кадров. 2. Широкий выбор услуг. 3. Хорошая репутация у потребителей. | 1-1. Рост количества заказов. 1-2. Увеличение объёма выпускаемой продукции высокого качества. 2-1. Увеличение финансовой прибыли. 2-2. Увеличение ассортимента продукции. 3-1. Рост доли рынка. 3-2. Сотрудничество с новыми группами потребителей. | 1-1. Утечка кадров к конкурентам. 1-2. Сокращение персонала. 1-3. Уменьшение размеров з/п. 2-1. Повышение качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг. 2-2. Снижение спроса на продукцию. 2-3. Увеличение расходов 3-1,2. Увеличение затрат на рекламу. 3-3. Увеличение стоимости продукции и услуг. |
| Слабые стороны: 1. Недостаток материальных средств на предприятии. | 1-1,2. Привлечение дополнительных инвестиций и кредитование предприятия. | 1-1,2. Вытеснение предприятия с данного сегмента рынка. 1-3. Увеличение стоимости продукции и услуг. |
Корректирующие мероприятия:
1. Привлечение дополнительных инвестиций и кредитование предприятия, с целью внедрения инновационных разработок.
2. Расширить ассортимент производимой продукции.
3. Вовлечение каждого сотрудника в работы по преобразованию организации.
4. Создать перспективу карьерного роста.
5. Найти выгодное применение неиспользуемым площадям на территории предприятия.
6. Провести анализ по себестоимости основных видов работ с целью уменьшения затрат.
Приведенные корректирующие мероприятия, разработаны для того, чтобы не произошла ликвидация предприятия.
Из построенной матрицы SWOT-анализа, видно что у предприятия имеются слабости и угрозы. Поэтому для предотвращения слабостей и угроз разработана таблица 3. В этой таблице прописаны угрозы и сильные стороны при помощи которых можно избавляться от угроз.
Таблица 3 – Влияние сильных сторон на слабости и угрозы
| Слабости или угрозы | Сильные стороны |
| 1 | 2 |
| Утечка кадров к конкурентам | 1. Увеличение количества заказа. 2. Развитие и расширение предприятия. |
| Слабость перед конкурентами | 1. Развитие и расширение предприятия. 2. Увеличение финансовой прибыли. 3. Увеличение количества заказов. 4. Хорошая репутация у потребителей |
| Недостаток материальных средств на предприятии | 1. Увеличение финансовой прибыли. 2. Внедрение новых технологий. 3. Увеличение объёма выпускаемой продукции высокого качества. |
| Продолжение таблицы 3 | |
| 1 | 2 |
| Ликвидация предприятия | 1. Развитие и расширение предприятия. 2. Внедрение новых технологий. 3. Улучшать качество выполняемых работ. 4. Быстрота выполнения работ. 5. Квалифицированный персонал |
| Снижение имиджа предприятия | 4. Внедрение СМК. 5. Развитие предприятия. 6. Разработать стратегические цели и планы. |
Заключение
Данная курсовая работа посвящена анализу деятельности предприятия ОАО Концерн «Калина». В ходе выполнения данной курсовой работы мною был проведён анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз предприятия, по которому были разработаны корректирующие мероприятия.
Сегодня компания занимает доминирующее положение на российском рынке дистрибуции парфюмерии, косметики и бытовой химии. Показателем стабильной работы и значительных перспектив развития компании служит постоянный рост объемов продаж.
Ценности фирмы: лидерство, результат, команда, профессионализм, динамичность, ответственность.
ОАО Концерн «Калина» не стоит на месте, постоянно развивается и ставит перед собой высокие, но достижимые цели.
Список использованной литературы
1. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. – М., 1997
2. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998.
3. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Экономистъ, 2004
4. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством. Москва.2003 год.
5. Маркова В.Д. стратегический менеджмент. – Новосибирск, 1999
6. Молчанова Е. Д. «Курс лекций» Издательство ВСГТУ, У-Удэ 2004
7. Молчанова Е.Д., Сундарон Э.М. МУ к выполнению курсовой работы по «СиМУК» Издательство ВСГТУ, У-Удэ 2007
8. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М., 1997
