Федеральное агентство по образованию

ФГОУ СПО «Барнаульский торгово-экономический колледж»

	УТВЕРЖДАЮ Зам директора по УВР _________Г. М. Храмцова «__» _________________
			УТВЕРЖДАЮ Председатель ПЦК Экономико-упрвленческих дисциплин _________Н. Н. Алымова «__» _________________

ДИПЛОМАЯ РАБОТА

на тему: «Организация службы маркетинга на предприятии»

(на материалах  «Холидей Классик»)
Выполнил студент   ______________ «___» ____________ 2009         Т. В. Гордиенко

              (подпись)

Специальность                   080501                       Менеджмент  (по отраслям)                                           


Руководитель работы _____________ «___» ____________ 2009          Т. Е. Шадрина

          (подпись)

Работа защищена       «___»    ____________     2009                  оценка _____________

Председатель ГАК    _____________                                                        Ф. Г. Конышева

        (подпись)             




Барнаул 2009

Содержание

Введение

1 Теоретические аспекты организации службы маркетинга на предприятии….

1.1 Сущность, принципы, цели, и функции маркетинга……………….

1.2  Основные принципы организации службы маркетинга…………

1.3  Типичные организационные структуры и их особенности…………..

1.4   кадры в системе маркетинговых служб

1.5 Организационное построение служб маркетинга на предприятии……..

2  Организация службы маркетинга в «Холидей Классик»………….

2.1 Общая характеристика компании «Холидей Классик»……………

2.2 Анализ организации службы маркетинга в «Холидей Классик»………….

2.3 Пути совершенствования службы маркетинга в «Холидей Классик………

Заключение

Список используемых источников

Приложение А
Введение
Рано или поздно любое предприятие сталкивается с вопросом: за что бороться на рынке, как осуществлять эту борьбу и можно ли справиться с этим? Чем чаще руководство предприятия задает себе этот вопрос, тем больше у него шансов вовремя отреагировать на меняющуюся рыночную ситуацию, взять верный курс, который приведет к победам.

Переход России к рыночным отношениям и созданию своего механизма управления социально-рыночным хозяйством в стране и его регионах объективно выдвинул на первый план потребность применения на практике маркетингового управления, без чего не может эффективно функционировать ни одно социально-рыночное хозяйство и предприятия разных организационно-правовых форм собственности. Поэтому сегодня и в перспективе, в условиях становления рыночных отношений, нельзя представить эффективную деятельность предприятий, менеджеров-маркетологов, бизнесменов, не владеющих знаниями маркетингового управления.

Осуществление концепции маркетинга в организации требует создания такой организационной структуры, которая позволила бы реализовать эту концепцию. В настоящее время без системы маркетинговых служб, обеспечивающих проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству товара, тенденций этих требований под влиянием изменяющихся условий жизни, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности организации законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как изготовители, так и потребители продукции.

Следовательно актуальность и объективная необходимость создания маркетинговых служб и совершенствования управления маркетинговой деятельностью на всех уровнях управления (федерация, регион, предприятие) не вызывают сомнения, особенно в условиях  мирового кризиса. Анализ библиографических источников показал, что данная проблема в том виде как она предлагается для рассмотрения, ранее не была комплексного  изучения.  Большинство  исследований было посвящено вопросам, связанных изучением маркетинга, рекламы, стимулирования сбыта, как отдельная тема не выделялась. Работы таких авторов как,  Котлер, Ф.,  Глубоков, Е.П., Башев Г.Л., Панкрухин, А.П., помогают наиболее полно раскрыть тему дипломной работы.

Объектом исследования является маркетинговая деятельность магазина «Холидей Классик.

Предметом исследования данной работы является компания «Холидей Классик».

Цель работы – раскрытие возможности организации службы маркетинга в «Холидей Классик».

Задачи:

·        Изучить теоретические аспекты организации службы маркетинга на предприятии;

·        провести анализ организационной структуры, определить ее эффективность;

·        предложить новую организационную структуру, если данная неэффективна;

·        разработать типовое положение о службе маркетинга.

                                                                                                                                       

 Теоретическую и методологическую основу изучения  составляют труды отечественных  авторов. Информационной базой послужили статистические данные внутренней отчетности предприятия  «Холидей Классик».

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и 7 приложений. Работа изложена на   страницах, включает 6 таблиц, 5 рисунков.Для написания работы использовано 40 источников нормативной и научной литературы.
1 Организация службы маркетинга на предприятии

1.1 Сущность, принципы, цели и функции маркетинга
Маркетинг  (от английского market - рынок) - комплексная система организации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе исследование и прогнозирования рынка, изучения внутренней и внешней среды предприятия-экспортера, разработки стратегии и тактики поведения на рынке с помощью маркетинговых программ.

Из сущности маркетинга вытекают основные принципы, которые включают. Нацеленность на достижение конечного практического результата производственно-сбытовой деятельности.

Эффективная реализация товара на рынке в намеченных количествах означает, по сути, овладение его определенной долей в соответствии с долговременной целью, намеченной предприятием[10;с. 218].

Концентрацию исследовательских, производственных и сбытовых усилий на решающих направлениях маркетинговой деятельности.

Направленность предприятия не на сиюминутный, а на долговременный результат маркетинговой работы. Это требует особого внимания к прогнозным исследованиям, разработки на основе их результатов товаров рыночной новизны, обеспечивающих высоко прибыльную хозяйственную деятельность.

Применение в единстве и взаимосвязи стратегии и тактики активного приспособления к требованиям потенциальных покупателей с одновременным целенаправленным воздействием на них.

Методы маркетинговой деятельности  заключаются в том, что проводятся:

1.     анализ внешней (по отношению к предприятию) среды, в которую входит не только рынок, но и политические, социальные, культурные и иные условия. Анализ позволяет выявить факторы, содействующие коммерческому успеху или препятствующие ему. В итоге анализа формируется банк данных для оценки окружающей среды и ее возможностей;

2.     анализ потребителей, как реальных, так и потенциальных. Данный анализ заключается в исследовании демографических, экономических, социальных, географических и иных характеристик людей, принимающих решение о покупке, а также их потребностей в широком смысле этого понятия и процессов приобретения ими как нашего, так и конкурирующих товаров;

3.     изучение существующих и планирование будущих товаров, то есть разработка концепций создания новых товаров или модернизации старых, включая их ассортимент и параметрические ряды, упаковку. Устаревшие, не дающие расчетной прибыли товары снимаются с производства и рынка.

4.     планирование товародвижения и сбыта, включая создание, при необходимости, соответствующих собственных сбытовых сетей со складами и магазинами и/или агентских сетей;

5.     обеспечение формирования спроса и стимулирование сбыта (ФОССТИС) путем комбинации рекламы, личной продажи, некоммерческих престижных мероприятий (“паблик рилейшиз”) и разного рода материальных стимулов, направленных на покупателей, агентов и конкретных продавцов;

6.     обеспечение ценовой политики, заключающейся в планировании систем и уровней цен на поставляемые товары, определении “технологии” использования цен, кредитов, скидок;

7.     удовлетворение технических и социальных норм региона, в котором сбывается продукция, что означает обязанность обеспечить должную безопасность использования товара и защиты окружающей Среды, соответствие морально-этическим правилам, должный уровень потребительской ценности товара;

8.     управление маркетинговой деятельностью (маркетингом) как системой, то есть планирование, выполнение и контроль маркетинговой программы и индивидуальных обязанностей каждого участника работы предприятия, оценка рисков и прибылей, эффективности маркетинговых решений [см. Приложение А].

Маркетинг затрагивает множество людей такими разнообразными способами, что неизбежно порождает противоречия [34;с.49]. Некоторые активно недолюбливают деятельность по современному маркетингу, обвиняя его в разрушении окружающей среды, бомбардировке публики глупой рекламой, создании ненужных потребностей, заражении молодежи чувством алчности и целом ряде других прегрешений. Другие яростно защищают маркетинг.

Вероятное и уже происходящее регулирование маркетинга во всемирном масштабе наводит на самый существенный вопрос: какова же истинная цель системы маркетинга? Предлагается четыре альтернативных варианта ответа: Достижение максимально возможного высокого потребления; достижение максимальной потребительской удовлетворенности; представление максимально широкого выбора; максимальное повышение качества жизни.

Достижение максимально возможного высокого потребления. Многие руководители делового мира считают, что цель маркетинга - облегчать и стимулировать максимально высокое потребление, которое в свою очередь создает условия для максимального роста производства, занятости и богатств[27;с.420]. Достижение максимальной потребительской удовлетворенности.

Согласно этой точке зрения, цель системы маркетинга - достижение максимальной потребительской удовлетворенности, а не максимально возможного уровня потребления. Потребление большого количества жевательной резинки или владение более обширным гардеробом что-то значит только в том случае, если ведет в конечном итоге к более полной потребительской удовлетворенности.

К сожалению, степень потребительской удовлетворенности трудно измерить. Следовательно, дать оценку системе маркетинга на основе показателей удовлетворенности, которую она приносит общественности, затруднительно. Предоставление максимально широкого выбора. Некоторые деятели рынка считают, что основная цель системы маркетинга - обеспечить максимально возможное разнообразие товаров и предоставить потребителю максимально широкий выбор. Система должна дать потребителю возможность найти товары, которые наиболее полно отвечают его вкусу. Потребители должны иметь возможность максимально улучшить свой образ жизни, следовательно, и получить наибольшее удовлетворение. Максимальное повышение качества жизни. Многие считают, что основная цель системы маркетинга должна заключаться в улучшении "качества жизни". Это понятие складывается из:

1) качества, количества, ассортимента, доступности и стоимости товаров;

2) качества физической среды;

3) качества культурной среды.

Основными функциями маркетинга являются: анализ окружающей среды рыночные исследования, анализ потребителей, планирование товара (услуги), планирование сбыта, планирование продвижения товаров, планирование цены, обеспечение социальной ответственности и управление маркетингом. Несмотря на то, что многие операции требуют выполнения однотипных функций, таких, как анализ потребителей, продвижение продукции и установление цены, они могут выполняться различными способами[23;с.247].

Субъекты маркетинга включают производителей и организации обслуживания, оптовые и розничные торговые организации, специалистов по маркетингу и различных потребителей. Важно отметить, что хотя ответственность за выполнение маркетинговых функций может делегироваться и распределяться различными способами, совсем ими в большинстве случаев пренебречь нельзя, они должны обязательно кем-то выполняться. По многим причинам один субъект обычно не берет на себя выполнение всех маркетинговых функций:

1.     многие производители не располагают достаточными финансовыми ресурсами для прямого маркетинга (даже фирма "Дженерал моторс", одна из крупнейших корпораций в мире не может себе позволить выполнять все маркетинговые функции.);

2.     прямой маркетинг часто требует от производителей выпуска соответствующей продукции или продажи соответствующих товаров других фирм;

3.     организация может не мочь или не хотеть выполнять определенные функции и ищет для этого специалистов по маркетингу (так многие компании прибегают к услугам спе5циализированных рекламных агентов; используют исследовательские организации для разработки вопросников, сбора и анализа данных.);

4.     многие слишком организации малы для эффективного выполнения определенных функций;

5.     для многих товаров и услуг уже существуют отработанные методы реализации, и обойти их трудно;

6.     многие потребители в целях экономии средств могут делать покупки в больших количествах, самостоятельно забирать товар, пользоваться самообслуживанием[4;с. 159 ].



Рисунок 1 –  Кто выполняет маркетинговые функции
1.2 Основные принципы организации службы маркетинга
В современных условиях нашей экономики большинство российских предприятий в качестве стратегической цели ставят задачу «выжить любой ценой». Столь незавидное состояние руководители объясняют, в первую очередь, наличием проблем, связанных с реализацией своей продукции.

Несмотря на то, что трудности в области сбыта продукции могут порождаться различными причинами, решение на первом этапе очень часто сводится к одной схеме – к внедрению системы маркетинга в виде обособленного отдела маркетинга или группы маркетинга с наделением их соответственно функциями сбыта. Логика очень простая: у компании существует проблема сбыта, отсюда основная функция вновь организованного отдела – тоже сбыт[22;с. 530].

Иногда функция сбыта дополняется аналитической, которая очень быстро вырождается, потому что никто не знает, что делать с маркетинговой информацией, приводимой в аналитических справках, и какие решения должны быть не только подготовлены, но и выполнены, с последующей оценкой их результативности. Более того, очень часто отдел наделяется ответственностью за расширение сбыта, но при этом, как правило, права в принятии и реализации маркетинговых решений не передаются. Результат от такого «модного» нововведения зачастую отрицательный и вызывает новую «головную боль» у руководителя. Это провоцирует его в дальнейшем либо расформировать отдел или, в лучшем случае, придать его другому подразделению. Процесс решения проблемы сбыта стопорится, возникает еще большая неопределенность – что делать дальше?

Неопределенность дальнейших действий в основном порождается отсутствием у менеджеров компании однозначного ответа на многие вопросы, из которых следующие три, по мнению авторов, являются основополагающими:

·        Что понимать под системой маркетинга, принятой к внедрению в компании?

·        Что должно произойти в результате ее внедрения?

·        Какой должна быть технология (последовательность) внедрения системы маркетинга в компании?

Поиск ответов на эти вопросы иногда вынуждает менеджеров компании обращаться к консультантам. Опыт подобных консультаций подсказывает, что порой устных консультаций недостаточно, и требуются специально разработанные под клиента, достаточно подробные методические указания с ответами на поставленные вопросы и с практическими примерами решений подобных проблем[19;с.729].

Анализ деятельности современных отделов маркетинга свидетельствует о разнообразии их организационных структур.

Организационная структура маркетинговой службы предприятия отражает  те функции, которые выполняет маркетинг на данном предприятии. Кроме того, организационная структура претерпевает изменения в течение всего жизненного цикла самого предприятия [11;с.26].

Прежде чем стать вполне рыночной концепцией управления, маркетинг прошел промежуточный этап в своем развитии – этап ориентации на продажи. Он был связан с изменениями организационных структур, процессов управления производством и сбытом в корпорациях, осуществляющих массовое (крупносерийное) производство товаров. В связи с усилением акцентов в управлении фирмами на продажах (сбыте, реализации) происходит дальнейшее возрастание роли подразделений, занимающихся анализом рынков, потребностей, предпочтений и вкусов покупателей, перспективами развития рынков, вообще прогнозными исследованиями.

Известно, что систему, обеспечивающую направленное воздействие на рынок (имея в виду, конечно, управляемые, изменяемые факторы внешней среды), называют системой интегрированного маркетинга. В этой системе принципы маркетинга получают вполне законченное организационное оформление, которое позволяет полностью учитывать возможности сбыта и на этой основе координировать усилия всех других подразделений для достижения коммерческих и других целей фирмы.

Маркетинг, по существу, рассматривается не как один из элементов управления, а как глобальная функция, определяющая содержание всей сбытовой деятельности компании. Маркетинговый комплекс (отдел, управление) берет на себя выполнение большого числа функций или выступает в качестве консультирующего органа по отношению ко многим другим подразделениям.

Рассмотрим в достаточно общем виде цели, задачи и функции службы маркетинга, ее права и ответственность в рамках деятельности отечественного предприятия на внутреннем и внешнем рынках. Очевидно, что управление маркетингом на предприятии сводится, в конечном счете, к системному управлению маркетинговыми функциями[38;с.273]. Но прежде чем сформулировать принципы управления маркетинговыми функциями, следует остановиться на целях службы маркетинга. Если опираться на действующие ныне нормативные акты, регламентирующие предпринимательскую деятельность в РФ, то цели службы маркетинга могут выглядеть следующим образом:

·  обеспечение роста продаж на внутреннем и внешнем рынках за счет подавления конкурентов или использования в интересах предприятия слабых сторон и недостатков в деятельности конкурентов;

·  удовлетворение потребностей носителей платежеспособного спроса на внутреннем и внешнем рынках;

·  снижение издержек производства и обращения за счет оптимального использования возможностей предприятия и резервов его развития;

·  получение плановой прибыли за счет более полного использования потенциала предприятия.

Задачи маркетинга, вытекающие из маркетинговых функций и целей,

сформулированных выше, включают:

·        сбор и обработку информации о внешней и внутренней среде предприятия;

·        проведение прогнозных исследований;

·        разработку долгосрочных, среднесрочных и текущих планов производственно-сбытовой деятельности предприятия;

·        организацию работ по созданию новых и совершенствованию (модернизации) выпускаемых товаров для наиболее полного удовлетворения потребностей рынка (потребителей);

·        активное воздействие на изменяемые (управляемые) факторы, определяющие развитие внешней среды в интересах предприятия;

·        оптимальную организацию системы товародвижения.

Функции службы маркетинга предприятия вытекают из последовательности и содержания функций самого маркетинга:

·  полное и ответственное исполнение аналитической функции;

·  оказание активного воздействия на производственно-сбытовую функцию, в частности на разработку, освоение и пробные продажи новых товаров;

·  исполнение всех функций активного воздействия на управляемые факторы внешней (и внутренней) среды: формирование спроса и стимулирование сбыта, сервис, товарная и ценовая политика, прочие подфункции в комплексной производственно-сбытовой функции;

·  обеспечение управления и контроля через систему планирования, информационного и коммуникационного обслуживания хозяйственной деятельности предприятия;

·  обеспечение постоянного контроля и ревизии маркетинга через организационный анализ, систему обратных связей, ситуационный анализ[27;с. 428].

Права службы маркетинга, которые должны быть обязательно зафиксированы в положении об этой службе, включают:

·  представление на рассмотрение и утверждение руководством планов-программ деятельности предприятия на внутренних и внешних рынках, включая поддерживающие мероприятия;

·  представление руководству детализированных предложений относительно состава и последовательности осуществления, необходимых для создания эффективной системы взаимодействия всех структурных подразделений предприятия (координирующая задача в системе управления маркетингом в рамках осуществления функции управления и контроля);

·  представление руководству предложений по делегированию полномочий и компетенций различным уровням управления производственно-сбытовой деятельностью предприятия, с тем чтобы процесс и система управления маркетингом действовали максимально оперативно;

·  возможность внесения в планы предприятия корректирующих воздействий в зависимости от изменений во внешней и внутренней среде предприятия (гибкая, адаптивная система управления);

·  представление предложений о внесении коррективов в организацию системы товародвижения (оптимизация товарных запасов, складского хозяйства, маршрутов и средств транспортировки товаров, позиционирование товаров и организация мест продажи.);

·  представление предложений о моральном и материальном поощрении работников предприятий за их вклад в достижение высоких коммерческих результатов хозяйственной деятельности;

·  возможность в необходимых случаях обращаться к руководству с предложениями о перестройке организационно-управленческой структуры предприятия в связи с изменениями во внешней (и внутренней) его среде;

·  возможность требования обязательного согласования со службой маркетинга всех мероприятий, касающихся изменения в финансовом положении предприятия. Подготовки кадров, изменений в технологическом обеспечении производства, в системе материально-технического снабжения ;

·  право приостанавливать любые решения других директоров предприятия, которые могут привести к ухудшению положения предприятия на рынке, нанести удар по престижу предприятия, его репутации в деловых кругах[34;с. 47].  

Этот перечень можно расширить (или сузить) и уточнить в зависимости от характера основной деятельности предприятия, номенклатуры товаров, количества рынков, на которых предприятие уже работает или намерено выйти в ближайшем будущем.

Ответственность службы маркетинга на предприятии вытекает из объема делегированных ей функций. Чем конкретнее и четче сформулированы эти функции перед руководителями маркетингового комплекса, тем проще и понятнее становится вся система управления маркетингом.

Развитие рыночных отношений и активизация деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках должны неизбежно привести к переходу от промежуточной маркетинговой модели управления, о которой шла речь выше, к полной модели интегрированного маркетинга.

На основе определенных методологических подходов  и опыта работы крупных организаций и предприятий на внутренних и внешних рынках предложена организационная структура предприятия, подразделения которого изначально исполняют маркетинговые функции, взаимоувязанные самим процессом управления, и управляются директором по маркетингу, позиция которого приоритетна по отношению к позиции любого другого управляющего (директора)[8;с.501].

Служба маркетинга, как и любая служба (отдел) функционирующего предприятия, независимо от организационно-правовой формы, является равноправным функциональным подразделением, координирующим деятельность между потребителями и остальными участниками маркетинговой деятельности. Он может осуществлять свою деятельность самостоятельно, т.е. на полом хозяйственном расчете за счет оказания маркетинговых услуг заинтересованным предприятиям и организациям[22;с.397].

Перспективными целями маркетинга в России являются:

·  более эффективное использование производственных мощностей;

·  стимулирование производства и реализации наиболее необходимых товаров;

·  дальнейшее развитие форм и методов сбыта товаров в соответствии с требованиями рынка.

Переход промышленных предприятий на организацию своей производственно-сбытовой деятельности на принципах маркетинга должен сопровождаться изменением организационной структуры управления, характера работы, стиля мышления хозяйственного руководства.

В настоящее время на предприятиях промышленности происходит перестройка организационных структур управления в связи с формированием рыночной экономики. На многих предприятиях созданы группы маркетинга.

Анализ организационных структур управления сбытом на ряде машиностроительных предприятий показал, что для предприятий с массовым и крупносерийным типом производства характерна централизованная система управления сбытовой деятельностью, а для предприятий с мелкосерийным и индивидуальным – децентрализованная.

Для децентрализованной системы управления сбытом свойственно рассредоточение сбытовых функций по различным службам. Как правило, портфель заказов (плановая функция) формируют производственные отделы, а на долю отдела сбыта остаются оперативно-сбытовые функции. Для централизованной системы управления сбытом характерно сосредоточение всех сбытовых функций в отделе сбыта предприятия. В основу построения структуры отдела сбыта, положены товарный и функциональный принципы.

 Некоторые промышленные предприятия создали небольшие самостоятельные отделы маркетинга, которые, в основном, выполняют следующие функции:

·        изучение товарного рынка;

·        реклама;

·        сервисное обслуживание покупателей [10;с.107].

Как видно, отделы маркетинга выполняет весьма ограниченный круг маркетинговых функций.

 Структура отделов по существу еще не сложилась. Подобное положение пока характерно для многих предприятий России. Задачам, стоящим перед промышленными предприятиями в условиях перехода к рынку, в большей степени соответствует централизованная структура управления сбытом с развитыми функциональными подразделениями.

Поэтому целесообразно в данный период формировать группы маркетинга в составе отдела сбыта; они выполняли бы наиболее важные маркетинговые функции.

На предприятиях машиностроения предпочтительна структура службы сбыта с группой маркетинга. В дальнейшем по мере развития рыночных отношений создадутся условия для формирования самостоятельных служб маркетинга, выполняющих функции в полном объеме.

Осуществление концепции маркетинга на предприятии требует создания такой организационной структуры, которая позволила бы реализовать эту концепцию. В настоящее время без системы маркетинговых служб, обеспечивающих проведение маркетинговых исследований, по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству товара, тенденций этих требований под влиянием изменяющихся условий жизни, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе.

Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как изготовители, так и потребители продукции. Выбор оптимальной структуры службы маркетинга целесообразно производить, помимо иных факторов, в зависимости от размера предприятия [2;с.196].
1.3 Типичные организационные структуры и их особенности
Основное требование к организационной структуре отдела маркетинга – максимальное соответствие ее специфике данного предприятия, его ресурсным возможностям, характеру выпускаемой продукции и обслуживаемых рынков. Поэтому не может быть единой организационной структуры, приемлемой для всех предприятий. Несмотря на большое число вариантов, реальный выбор организационной структуры отдела маркетинга колеблется в интервале объединения видов деятельности по товарам, функциям или одновременно по тому и другому[34;с.57].

В каждом конкретном случае структура зависит от многих факторов, обобщив которые, можно сделать два практических вывода:

1.     Структура функционального типа целесообразна в тех случаях, когда производственно-сбытовая деятельность предприятия отличается однообразием и повторяемостью (например, из года в год производится одна и та же продукция, реализуемая на одних и тех же рынках).

2.     Организация по товарам целесообразна в тех случаях, когда работа     предприятия связана с решением новых проблем, т.е. приходится иметь дело с новыми ситуациями.

Большинство предприятий одновременно выполняют традиционные работы и решают новые проблемы (например, сбыт традиционных товаров, с одной стороны, и разработка новых видов продукции – с другой).

При определении структуры отдела маркетинга надо искать компромиссное решение вопроса по критерию наивысшей эффективности управления при реализации выбранного варианта.

Практика показывает, что организационная структура отдела маркетинга может иметь одну из следующих ориентаций:

·        функциональную;

·        товарную;

·        региональную;

·        сегментную (рыночную, нацеленную на покупателей);

·        штабную;

·        матричную [10;с. 78].

- Функциональная организация.

Функциональная организация службы маркетинга предполагает, что ответственность за выполнение каждой функциональной задачи возлагается на отдельное лицо или группу лиц. Функциональная организация является в определенном смысле базовой (для остальных типов) и наиболее распространенной формой организации отдела маркетинга [6;с.526].

Такая организация основана на подчинении специалистов по различным областям маркетинга руководителю службы маркетинга, который в свою очередь подчиняется заместителю руководителя фирмы, координирующему их деятельность и отвечающему за стимулирование сбыта, разработку новых товаров, обслуживание потребителей, прогнозирование развития торговли, рыночное планирование.

Не важно, как называется заместитель, ответственный за маркетинг, - заместитель директора по маркетингу, или заместитель директора по общим вопросам, или заместитель директора по коммерческим вопросам (есть случаи, когда служба маркетинга находится в подчинении главного инженера завода). Важно, чтобы данный заместитель был вторым человеком на предприятии после руководителя фирмы [13;с. 18].

Функциональную организационную структуру  имеют маркетинговые службы небольших фирм, работающих с узким товарным ассортиментом на небольшом числе национальных рынков и их сегментов, отличающихся определенной однородностью, стабильностью и относительно небольшой величиной емкости.

Как правило, эти фирмы производят не индивидуализированный товар, т.е. товар, не требующий внесения значительных изменений в зависимости от оттенков предъявляемого к нему со стороны конечных потребителей спроса, а также не являющийся объектом активного воздействия научно-технического прогресса.

Однако такой тип структуры имеет недостатки:

·  отсутствие специальных подразделений по продукту и затрудненность непосредственного контроля за процессами разработки идей нового товара, его создания и внедрения на рынок приводят к замедлению инновации, т.е. обновления ассортимента выпускаемых изделий, соответствующих запросам конечных потребителей;

·  из-за отсутствия специальных подразделений  по конкретным региональным сегментам рынка реакция на требования потребителей и изменения рыночных условий замедленна;

·  каждая функциональная группа решает свои задачи и считает свои функции более значимыми, чем функции других групп;

·  затруднено решение вопросов финансирования маркетинговых мероприятий[16;с. 98].

В целом функциональную организацию службы маркетинга  характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирована на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений [8;с. 345].

- Товарная организация.

Товарная организация является дополнением функциональной. Управляющие, ответственные за маркетинг отдельных товаров, становятся руководителями соответствующих маркетинговых программ. Товарная организация отдела маркетинга была впервые применена компанией «Проктер энд Гэмбл» в 1927 году, когда необходимо было обрабатывать и стимулировать продажу нового сорта мыла[264с. 139].

Для предприятий, производящих широкую номенклатуру товаров, реализуемых на относительно небольшом количестве рынков (или на большом количестве однородных рынков), наиболее предпочтительной считается организация работы отдела маркетинга на основе отдельных товаров  или товарных групп (линий). Когда количество товаров становится чрезмерным с точки зрения восприятия их одним потребителем, возникает реальная опасность того, что некоторым товарам не будет уделено достаточного внимания.

Сущность товарной организации заключается в том, что по каждому товару или товарной группе назначается специальный маркетинг-управляющий, которому подчиняются специалисты по рекламе, стимулированию сбыта, исследованию рынка, сервисному обслуживанию и др.

Каждый специалист по товарной группе, находясь в административном подчинении руководителю соответствующей группы, функционально подчиняется (в рамках общей маркетинговой политики предприятия) руководителю группы рекламы и исследования рынка.

При такой организации маркетинга работники специализируются и имеют возможность координировать свои усилия в плане общих целей и задач предприятия[35;с. 271].

Такая организация маркетинговых служб получила большое распространение в практике зарубежных фирм и является основой формирования  организации по товарно-отраслевому признаку – видам выпускаемых товаров и предоставляемых услуг.

Товары, выпускаемые фирмой при организационной структуре маркетингового управления, характеризуются различной технологией производства, коротким жизненным циклом, значительной степенью инновационных требований.

Рынки отличаются динамизмом, определяют необходимость гибкости и быстроты реакции маркетинговых служб на меняющиеся запросы потребителей, как правило, немногочисленных или однотипных, что не требует значительных различий в маркетинговом подходе[22;с. 432].

Недостатки товарно-отраслевой структуры:

·  чрезмерный акцент на технологическую ориентацию маркетинговой деятельности, сложность поиска новых сфер применения товара и выхода на новые рынки сбыта;

·  недостаточная рыночная ориентация, сложность проведения комплексной региональной политики, особенно при значительной доли экспортной и заграничной деятельности;

·  неэффективность работы при значительной диверсификации товарной номенклатуры и больших объемов продаж (утяжеление аппарата управления за счет многочисленных товарных отделов);

·  отсутствие высокого эффекта управления при поставках сложной и наукоемкой продукции, а также пакета товаров различного назначения целевой поставки, инжиниринговых, консультационных, программных и других услуг;

·  ослабление координационных связей по отдельным видам маркетинговых функций, в ряде случаев дублирование и неоправданное дробление ключевых функций по отдельным товарным маркетинговым службам (маркетинговые исследования, система стимулирования сбыта, включая рекламу, каналы товародвижения или сбытовая политика);

·    усложнение стратегического руководства и реализации единой маркетинговой программы [7;с. 544].

Товарная организация службы маркетинга обходится значительно дороже, чем функциональная в связи с увеличением расходов на оплату труда сотрудников [23;с.230].

- Региональная организация.

Региональная организация по своей структуре аналогична товарной с той лишь разницей, что в ней за основу берется разделение не по товарам, а по рынкам. Такая организация отдела маркетинга считается предпочтительной при большом количестве и разнообразной географии рынков сбыта при условии, что номенклатура продукции не слишком велика или достаточно однотипна.

Региональная организация отдела маркетинга позволяет более углубленно понять потребности покупателей в зависимости от специфики каждого региона. Разница обусловливается национальными, политическими, демографическими и иными отличиями и реализуется в конкретизации товара, его цены, рекламе и стимулировании сбыта, с учетом региональных особенностей.

Организация отдела маркетинга по регионам чаще всего встречается в крупных децентрализованных компаниях с обширными рынками, которые могут быть подразделены на ясно очерченные географические зоны. Эта система особенно пригодна для международных транснациональных фирм [8;с.423]. Региональной структуре, как и другим организационным структурам, построенным на основе товаров, присущи недостатки:

·        децентрализация и дублирование ряда функций маркетингового управления (реализация составляющих комплекса маркетинга, осуществление общефирменного контроля);

·        затрудненность координации по товарам и функциям, расчлененность товарной политики по рыночным регионам;

·        недостаточная эффективность для наукоемких, в значительной степени подверженных инновации товаров, а также для фирм с широкой, много ассортиментной номенклатурой.  

Чтобы свести к минимуму недостатки  и воспользоваться достоинствами товарной и региональной организации, можно использовать  сегментную (покупательскую) организацию отдела маркетинга[38;с.409]. 

- Сегментная организация.

В современных условиях дифференцированного рынка в зависимости от специфики конкретных его сегментов и особенностей потребностей различных групп покупателей среди региональных типов структур особое значение имеет организационная структура по группам потребителей, которая представляет собой своего рода маркетинговые управленческие отделения  по рыночным сегментам. Она дает возможность ориентировать всю деятельность фирмы на конечных потребителей и на этой основе осуществлять для каждой их группы индивидуальную, специализированную комплексную рыночную политику по всему процессу воспроизводства.

Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям и принципам концепции маркетинга, поскольку нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей, иными словами, соответствует принципу углубленного сегментирования работы на рынке. Она позволяет осуществлять комплексную маркетинговую стратегию на каждом сегменте рынка по всему набору функций маркетинга, получать достоверную и полную информацию по рыночной нише, предоставляет возможность выбора наиболее эффективных каналов сбыта и методов его стимулирования для каждого сегмента [23;145].

 Более достоверным в случае такой структуры становится прогнозирование изменения доли рынка (например, если товар предназначен студентам высших учебных заведений, емкость такого сегмента можно рассчитать с очень большой точностью и определить его перспективы, опираясь на статистические данные и политику в области высшего образования, проводимую государством). Однако сегментная организация затрудняет специализацию сотрудников по отдельным товарам. От сотрудников требуется большая универсальность, являющаяся довольно редким качеством специалиста, возникает проблема подбора таких людей. Организационная структура по группам потребителей обеспечивает долговременные связи с потребителями-партнерами по операциям поставки и в конечном итоге стабилизацию прибыли [27;с. 530]. 

- Штабная организация.

Штабная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата соответствующих специалистов. К чисто штабным подразделения относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба.

Штабная организация обладает целым рядом преимуществ. С ее помощью: осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса – консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, так как не обеспечивает нужной ответственности специалистов, поскольку готовящий решение не участвует в его осуществлении. 

- Матричная организация.

Современный мир быстро меняется. Стремясь соответствовать ему, организации все чаще формируют гибкие структуры, отказываясь от строгой иерархичности, вводя временные структуры (на определенный срок, для выполнения конкретного задания, проекта). Наиболее распространенная из уже укоренившихся структур такого рода – матричная [10;с. 132].

В практике построения маркетинговых служб матричная организация встречается редко. Она не отличается большой эффективностью, характеризуется определенной косностью и консервативностью, невосприимчива к инновациям и рыночным изменениям, неспособна к мобильной адаптации в новых условиях, что противоречит самой сущности маркетингового подхода.

Матричная структура, предполагая высокую степень специализации отдельных служб, создает предпосылки к конфликтным ситуациям в процессе управления в точках пересечения их компетенции и требует четкого распределения прав и обязанностей между отдельными звеньями управленческой системы.

Такую структуру могут иметь фирмы с широко диверсифицированным товарным ассортиментом, работающие по многообразному профилю рынков, отличающиеся высокой степенью централизации и контроля за оперативной деятельностью в общей системе управления. На практике для таких фирм более эффективны и целесообразны разбивка управляющего аппарата на автономные подразделения и построение управленческих служб по типу холдинговых компаний, что дает возможность избежать чрезмерного усложнения системы управления фирмой .
1.4 Кадры в системе маркетинговых служб


Маркетологи, работающие в службе маркетинга, независимо от формы организации таких служб, должны выполнять следующие функциональные обязанности:

1.     Участвовать в изучении потребностей и спроса покупателей.

2.     Разрабатывать мероприятия, направленные на более полное удовлетворение потребностей.

3.     Продумывать внешнее оформление товара, создавая определенную упаковку и товарную марку.

4.     Учитывать цену товара, обеспечивающую необходимую величину прибыли.

5.     Продумывать систему распределения товаров на региональном и международном рынках.

6.     Обеспечить эффективную систему информации потенциальных покупателей о товаре, используя наиболее эффективные средства рекламы.

7.     Управлять процессом удовлетворения  спроса и корректировать планы маркетинга в зависимости от полученных результатов[8;с. 376].

Специалист по маркетингу является одновременно и исследователем маркетинга, и психологом, и социологом, и экономистом, и специалистом в области коммуникаций, и юристом.

Дополнительные требования к маркетологу:

1.     Быть высоко эрудированным, всесторонним специалистом.

2.     Обладать высокой коммуникабельностью.

3.     Быть новатором, склонным к нововведениям.

4.     Маркетолог должен быть дипломатом, уметь гасить возникающие конфликты; психологом – уметь разговаривать с новыми людьми, чтобы они вступили в контакт.

5.     Специалист по маркетингу должен знать технологию производства.

Для отечественных предприятий маркетинг является сравнительно новой функцией управления. Численность и функции маркетологов на каждом предприятии определяются индивидуально, в зависимости от разнообразных факторов, воздействующих на организационную структуру.

Организация служб маркетинга поначалу не вызывала противоречий с образованными ранее управленческими подразделениями предприятия. Однако по мере развития служб маркетинга их профессиональные обязанности все чаще стали пересекаться с функциями традиционных отделов при решении вопросов планирования, сбыта, ценообразования[23;с. 544].

Цели различных подразделений фирмы должны гармонично сочетаться таким образом, чтобы способствовать достижению общей цели фирмы.

На практике же взаимоотношения различных отделов часто характеризуются соперничеством, что отрицательно влияет на реализацию задач фирмы. В фирме, состоящей из отделов, решающих различные задач в рамках общей цели, обычно функцию координации деятельности всех отделов в отношении потребителей старается выполнять отдел маркетинга. Но другие отделы, естественно, не хотят признавать лидирующую роль отдела маркетинга. В силу этих причин часто сотрудники различных отделов отвергают концепцию маркетинга на том основании, что в результате увеличиваются затраты на разработку товара, сырье и материалы, удлиняются сроки производства товара, возникают финансовые проблемы. Вице-президент по маркетингу призван координировать деятельность остальных отделов, ориентируя их на удовлетворение запросов конечных потребителей[16;с. 229]. 

В ситуации, когда на предприятии отсутствует доверие к зарождающейся структуре, возможность принимать решения, а также мало-мальски современная техническая база, дальнейшее развитие маркетинга, как правило, проходит по двум сценариям.

Первый этап, когда маркетолог имеет социологическое образование. В этом случае множится количество папок и отчетов, содержащих всевозможные социологические исследования потребителей, продуктов, упаковки, фокус-группы, полевые исследования, контент-анализы, факторные анализы. Все это подшивается и складируется, не находя применения, поскольку техническое и программное обеспечение для обработки данных отсутствует, но даже если и существует возможность обработки информации, то результаты, не будучи воплощены в экономические концепции и стратегии, остаются невостребованными.

Второй – когда маркетолог имеет экономическое образование. Естественное приложение своих знаний и навыков он видит в анализе экономических показателей деятельности предприятия – объемов реализации, прибыли, рентабельности. В совершенствовании структуры сбыта. Однако, пытаясь воздействовать на сложившиеся принципы деятельности инфраструктуры фирмы, и не обладая достаточными на то полномочиями, он наталкивается в первую очередь на непонимание со стороны структур сбыта, производства и коммерческой дирекции. В конечном итоге, деятельность маркетолога сводится к текущему информационному обеспечению управления фирмы:  ведению баз данных, учету клиентов, конкурентов, составлению прайс-листов. Деятельность, конечно,  немаловажная, однако, отсутствует самое главное – стратегический маркетинг, направленный на планомерное достижение экономически обоснованных и продуманных целей. Поэтому фирма и не достигает тех конкурентных преимуществ, на которые надеялась с введением отдела маркетинга. По-прежнему отсутствует долгосрочная ценовая и ассортиментная политика, согласованная тактика поведения на внутренних и внешних рынках[27;с. 547].

Работники службы маркетинга - профессионалы по сравнению с покупателями, которые в подавляющем большинстве – любители и практически всегда находятся в более невыгодных условиях по сравнению с продавцами. Так как покупателями мы становимся еще в детском возрасте, то необходимо нас обучать, искусству покупать уже с детства и, вероятно, имеет смысл ввести в школьную программу дисциплину по маркетингу[22;с.327].

Для эффективной работы, как маркетинговой службы предприятия, так и ряда других его подразделений необходимо постоянно уделять внимание профессиональному обучению и переподготовке работников предприятия, то есть применявшийся в прошлом лозунг «кадры решают все » и на сегодняшний день остается очень актуальным. Поэтому средства, затраченные на подготовку работников маркетинговых служб, в ближайшее время окупятся сполна на предприятиях.

1.5 Организационное построение служб маркетинга предприятия

Управление маркетингом предполагает построение организационной структуры службы маркетинга. Для установления реальных связей производителя с рынком, прежде всего, необходимо добиться, чтобы организационно-управленческая структура предприятия, каждая его хозяйственная единица ориентировалась на маркетинговую, а не сбытовую деятельность, что предполагает создание маркетинговой службы и организацию ее работы. Маркетинговая служба предприятия представляет собой подразделение, действующее на основе принципов и методов маркетинга.

Основные задачи маркетинговой службы – комплексное изучение рынка, анализ ситуации, производственно-сырьевых и товарных ресурсов предприятия; выбор рынка; разработка и осуществление стратегии и тактики маркетинга; разработка маркетинговых программ и обеспечение их выполнения; обоснование рекомендаций по управлению качеством товара; разработка комплекса маркетинга (товарной, ценовой, сбытовой политики и политики формирования спроса и стимулирования сбыта) и обеспечение его рационального функционирования[6;с.597].

Успешное функционирование маркетинговой службы предприятия предполагает комплексную деятельность экономического, валютно-финансового, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера, что предопределяет высокие требования к уровню теоретической подготовки персонала этой службы.

Существует несколько ориентаций организационных структур маркетинговых служб на предприятии. Наиболее распространенная из них – функциональная, товарная, региональная и сегментная.

Функциональная ориентация организационных структур маркетинговой службы применяется, если количество реализуемых предприятием товаров невелико, а число рынков не превышает четырех-пяти. В этом случае специалисты, подчиненные маркетинг – директору, выполняют определенные функции и несут персональную ответственность за конкретный участок работы. Если расположить эти должности по схеме принятия решения (сбор информации, постановка целей, планирование тактики, оперативная деятельность), то можно обеспечить работу пятью специалистами: по  исследованиям рынка, по планированию маркетинга для каждого из товаров, по формированию спроса и стимулированию сбыта, по товародвижению и продажам, по сервисному обеспечению. При этом легко определить потоки движения исходной и управляющей информации. Взаимоотношения между сотрудниками маркетинговой службы ясны и не дают повода для противоречий между ними[18;397].

Однако с расширением номенклатуры товаров возникают затруднения при определении ответственных за успех и провалы в коммерческой работе, при оценке эффективности различных рекламных мероприятий по каждому товару, появляются проблемы с принятием решений о выходе на рынок с товарами. Когда количество товаров и рынков превышает семь-девять на одного человека, возникает реальная опасность их неуправляемости. В такой ситуации структуру  с функциональной ориентацией желательно преобразовать в товарную.

Товарная ориентация организационной структуры маркетинговой службы заключается в том, что по каждому товару или группе сходных товаров назначается специальный маркетинг-управляющий, которому подчиняются управляющие по формированию спроса и стимулированию сбыта, по товародвижению и продажам, по сервисному обеспечению. Кроме того, управляющий по формированию спроса и стимулированию сбыта подчиняется главному управляющему по формированию спроса и стимулированию, а для определенного товара (группы товаров) назначается управляющий по исследованию рынка, снабжающий информацией главного управляющего по исследованию рынка, подчиненного маркетинг - директору. Через главного управляющего по исследованиям рынка исходная информация поступает к маркетинг – управляющим по товарам (группам товаров).

При такой организации маркетинга происходит специализация и появляется возможность координировать усилия отдельных сотрудников в русле общих целей и задач предприятия. Товарная ориентация наиболее ярко проявляет свои положительные свойства, когда требования к рекламе, организации сбыта и обслуживания, упаковке и т.д. существенно различаются для каждого товара. Недостатком этой ориентации является то, что существует много дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделений.

Региональная ориентация организационной структуры маркетинговой службы по своей структуре аналогична товарной, однако здесь за основу берется разделение не по товарам, а по рынкам. Этот принцип положен в основу маркетинга в случае, если предприятие выступает на большом количестве рынков, а номенклатура товаров при этом не слишком велика или достаточно однотипна.

Региональная ориентация позволяет более глубоко изучать потребности покупателей; национальные, политические, экономические и иные особенности регионов; формировать спрос и стимулировать сбыт; учитывать региональные особенности при разработке внешнего вида товаров, их упаковки и т.д. недостатки данной организации маркетинга те же, что и при товарной организации[18;с. 425].

Стремясь свести к минимуму недостатки и воспользоваться достоинствами товарной и региональной ориентации, некоторые предприятия прибегают к сегментной (направленной на покупателя) ориентации службы маркетинга, которая заключается в том, что с каждым определенным сегментом потенциальных покупателей (независимо от того, на каком географическом рынке этот сегмент находится) работает отдельный специалист. При такой весьма сложной организации можно обеспечить лучшую координацию подразделений и служб предприятия.

Под сегментацией, как известно, понимается деление всех покупателей, где бы они не находились, на определенные группы (сегменты), характеризующиеся общностью основных требований к товару, а также единой мотивацией покупок. Благодаря разделению рынков на сегменты открывается возможность приводить в соответствие емкость рынка (точнее, емкость суммы сегментов всех рынков) и производственные мощности предприятия. Более достоверным становится и прогнозирование[27;с.530].

Для осуществления маркетинговой деятельности могут создаваться временные организационные подразделения в форме целевых рабочих коллективов или рисковых групп, дающих возможность гибко и оперативно решать неординарные комплексные задачи и задачи повышения новизны. В отличие от других структурных подразделений они самостоятельны в оперативной работе и выборе путей решения задач.

При обосновании ориентации маркетинговых служб необходимо учитывать требования к их функционированию. Создаваемые структуры должны обеспечивать гибкость, адаптивность и мобильность системы; прямую и обратную связь между маркетинговыми функциональными службами общего управления предприятием; относительную простоту структуры; соответствие структуры маркетинговой службы степени ее эффективности и объему продаж предприятия, специфике ассортимента производимой продукции и услуг, числу и объему рынков сбыта и их характеристикам[10;с.273].
2.1 Общая  характеристика ООО « Холидей Классик»
Сеть «Холидей Классик» состоит из 30 магазинов, расположенных в Новосибирске, Барнауле и Томске. Оборот в 2005 году составил около $180 млн. Основной владелец - группа компаний «Лэнд» (Новосибирск). Компания поглотила новосибирскую сеть «Солнечные продукты» (четыре супермаркета). В августе 2006 года «Холидей Классик» подписала соглашение о слиянии с торговой сетью «Сибириада» (Новосибирск) (30 супермаркетов), оборот которой в 2005 году составил $98 млн.

Объединенная сеть станет крупнейшим розничным оператором в Западной Сибири с прогнозируемым к концу текущего года оборотом в $350 млн. В ближайших планах развития - выход в города Кузбасса, Омской области и Красноярского края.

Новосибирская компания «Холидей Классик», первой среди продуктовых супермаркетов  России, повышает конкурентоспособность за счет отраслевого решения, объединяющего лучшую мировую экспертизу.

«Холидей Классик», лидирующая сеть продуктовых супермаркетов в Сибири. В сети «Холидей Классик» рассчитывают, что построение единой системы управления розничной сетью на основе создание центральной системы управления товародвижением и ценообразованием, что обеспечит полную поддержку интенсивного роста компании, как органичного, так и реализуемого за счет стратегических объединений и поглощений.

На сегодняшний день сеть объединяет более 60 магазинов, 30 из которых были открыты или присоединены за последний год.

До 2011 года «Холидей Классик» планирует довести число супермаркетов сети до 200 в Сибири, достигнув географии присутствия во всех регионах Западной и Восточной Сибири. Также в планах компании довести оборот сети к 2011 году до US$3.0 млрд. и войти в число десяти крупнейших продовольственных Сетей России по объёму выручки. Стартовавший проект охватывает создание центральной системы управления товародвижением и ценообразованием, прогнозирование  потребительского спроса, а также систему управления собственно магазином.
Среди ожидаемых результатов – создание единых бизнес-процессов в розничной сети, интеграция приобретаемых компаний в единую информационную систему и корпоративную культуру «Холидей Классик», полный контроль за деятельностью магазинов, детальное прогнозирование и планирование продаж за счет реализации принципа «нужный товар в нужное время в нужном месте».
Выбор сети супермаркетов «Холидей Классик» в пользу создания центральной системы управления товародвижением и ценообразованием был сделан на основе тщательного анализа, проведенного компанией. В процессе выбора были рассмотрены предложения ведущих международных поставщиков, имеющих решения для розничной торговли. В городе Барнауле 6 магазинов «Холидей Классик». «Холидей Классик» расположен по адресу: 656049,Красноармейский проспект,72.

Площадь: 1 этаж – 1332 м²;

                  2 этаж – 468 м² ;

Торговый зал – 1000 м² .

Генеральный директор –  А.В. Захаров.

Управляющий магазином – М.В. Алексеенко.

Миссия:Мы заботимся, что бы Вы экономили время и деньги, Мы работаем,  чтобы  Вы улыбались Холидей всегда для Вас!

ООО «Холидей Классик»  - розничное торговое предприятие, реализующее продукты питания, такие как: кондитерские, хлебобулочные, гастрономические изделия, торты, молочные, кисломолочные продукты, консервы рыбные, пресервы, продукты глубокой заморозки, прохладительные напитки, пиво, сигареты, и некоторые сопутствующие товары.

 А также в небольшом количестве промышленные товары: краску для волос, шампунь, мыло, порошки. Рынок продовольственных товаров в настоящее время насыщен и очень разнообразен. Все продовольственные товары по торговой классификации объединяют в следующие группы:
·        Хлеб и булочные изделия;

·        Плоды и овощи;

·        Кондитерские изделия;

·        Винно-водочные изделия;

·        Молочно-масляные и яичные товары;

·        Мясные и рыбные товары;

·        Пищевые жиры.

В торговой практике продовольственные товары делят на бакалейные и гастрономические. В группу бакалейных товаров

Показатели	план	факт	Изменение
1. Выручка, тыс. руб.	13568,642	13974,053	+405,41
2. Количество дней анализируемого  периода	360	360	-
3. Однодневная выручка, тыс. руб.	37,690	38,816	+1,126
4. Средний остаток оборотных   средств, тыс. руб.	1929,50	1239,50	+10,0
5. Продолжительность одного  оборота, дни.	1175,18	1016,7	-158,46
6. Коэффициент оборачиваемости средств, обороты	7,022	7,204	+0,1829
7. Коэффициент загрузки средств   в обороте, коп.	14,20	13,87	-0,33

Приложение Лист сравнительной конкурентоспособности

Приложение

Разработанная должностная инструкция для специалиста- аналитика

ООО «Компания Холидей» г. Новосибирск

УТВЕРЖДАЮ Генеральный директор ___________А.В. Захаров «   »  ________ 200_г.

                                  
Должностная инструкция
Название должности: Специалист-аналитик

Дирекция Департамент: Дирекция по маркетингу
1 Общие  положения

     1.1Настоящая Должностная инструкция разработана в целях регламентации функциональных  обязанностей, прав, ответственности, условий труда, взаимодействия; оценки эффективности работы и соответствия требованиям Общества с ограниченной ответственностью « Компания Холидей», формализация квалификационных требований к кандидатам при подборе сотрудников на данную должность; поощрения и наложения дисциплинарного взыскания.

     1.2 Настоящая Должность инструкция является приложением к трудовому договору, заключаемому между ООО «Компания Холидей» и сотрудникам, занимающим должность специалиста-аналитика в магазине «                         ».

   1.3 Специалист-аналитик назначается на должность и освобождается от должности приказом Генерального директора.

   1.4 Специалист-аналитик подчиняется Руководителю службы маркетинга, в его отсутствие – сотруднику, исполняющему обязанности Руководителю службы маркетинга.

    1.5К специалисту-аналитику предъявляется следующие квалификационных требований:

¾         Образование – не ниже среднего;

¾         Опыт работы в данной должности - обязателен.
2.
Обязанности

2.1 Разработка планов исследования конъюнктуры рынка, потребностей, платёжеспособного спроса на выпускаемую продукцию;

2.2 Анализ и прогнозирование основных конъюктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта выпускаемой продукции;

2.3 Накопление и систематизация информации об объёмах поставки, технологическом уровне и качестве конкурирующей продукции, её преимуществах и недостатках по сравнению со своей продукцией;

2.4 Изучение новых рынков сбыта и новых потребителей выпускаемой продукции;

2.5 Выбор сегментов рынка для обследования, определение необходимой информационной базы, методов исследований;

2.6  Анализ совместно с отделом главного конструктора конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставление её потребительских свойств , цены , издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции , выпускаемой другими предприятиями ;

2.7 Разработка на основе изучения конъюнктуры и ёмкости рынка прогноза по      развитию платёжеспособного спроса на новую продукцию;

2.8 Увязка и корректировка данных прогнозов с потенциальными возможностями производства , через соответствующие службы предприятия;

2.9 Организация обратной связи с потребителями. Анализ рекламаций и их влияние на сбыт продукции. Разработка на этой основе предложений по повышению технического уровня и качества продукции;

2.10 Участие совместно с экономическими, конструкторскими, технологическими отделами в определении себестоимости новых изделий и разработке мероприятий по снижению себестоимости выпускаемой продукции;

2.11 Участие в анализе эффективности рекламы и её влияния на сбыт продукции и разработка рекомендаций по совершенствованию рекламы;

2.12 Разработка, на основе изучения спроса, рекомендаций по заключению договоров на выпускаемую продукцию с учётом требований потребителя;

2.13 Подготовка отчётов, информационных и аналитических материалов по вопросам конъюнктуры рынка и спроса на продукцию предприятия;

3. Права

3.1 Действовать в пределах своей компетенции;

3.2 Получать информацию по вопросам, относящимся к своей компетенции;

3.3 Работать с конфиденциальными документами;

3.4 Взаимодействовать со службами, отделами, сотрудниками АО по вопросам , касающимся исполнения обязанностей;

3.5 Пользование средствами связи, оргтехникой, расходными материалами и прочими материально-техническими ресурсами;

3.6 Требовать обеспечения необходимыми ЭВМ и программными продуктами;

3.7 Требовать приемлемых условий труда;

4.
Ответственность
4.1 За качество, правильность, грамотность составленных отчётов по прогнозированию и планированию маркетинга на предприятии;

4.2 За достоверность предоставляемой информации;

4.3 За превышение полномочий по принятию решений;

4.4 За нарушение порядка использования и хранения конфиденциальной информации;

4.5 За нечёткую и/или несвоевременную информацию, касающуюся профессиональной деятельности работника;

5 Условия работы

5.1 Режим работы устанавливается в соответствии с  Трудовым кодексом РФ по Правилам внутреннего  трудового распорядка, а также внутренними документами, регламентирующими работу.

5.2 В случае необходимости может замещать сотрудников магазинов в другой должности, исполняя их функциональные обязанности согласно их Должностным инструкциям.

С настоящей Должностной инструкцией  ознакомлен:

____________/ Специалист-аналитик/

«__» ________ 200_ г.

Согласовано:

____________/ Директор Департамента по бизнес процессам/

«__» ________ 200_ г.

____________/ Руководитель службы персонала/

«__» ________ 200_ г.