Реферат Разработка методики диагностики кризиса на предприятии
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ВВЕДЕНИЕ. 2
РАЗРАБОТКА МЕТОДИКИ ДИАГНОСТИКИ КРИЗИСА НА ПРЕДПРИЯТИИ.. 3
ДИАГНОСТИКА В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ – КАК АНТИКРИЗИСНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ 9
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 13
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ... 14
ВВЕДЕНИЕ
РАЗРАБОТКА МЕТОДИКИ ДИАГНОСТИКИ КРИЗИСА НА ПРЕДПРИЯТИИ
Категория антикризисного управления устанавливает понятийную демаркацию одного типа управления от другого. Многозначность экономического, особенно управленческого, понимания этой категории, на наш взгляд, обусловливается двойственной природой любого кризиса, который одновременно созидает и разрушает, т.е. формирует предпосылки и подготавливает условия для дальнейшего развития и освобождает от прежней стратегии бизнеса.
Управление предприятием как сложной системой априори является антикризисным на всех этапах функционирования и развития, а умение предвидеть, распознать приближающийся кризис, который тоже нельзя рассматривать как статичное состояние, должно определять эффективность управленческих решений. Таким образом, антикризисное управление можно определить как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, в том числе и его профилактику, предупреждение.
Одной из существенных особенностей кризиса и, соответственно, субъективной реакции является фактор времени. Время, как известно, всегда имеет экономическую цену, особенно значимую в период кризиса. Например, оценка стоимости бизнеса, определяемая с помощью дисконтирования денежного потока, на базе стохастических моделей для диагностики кризиса, его этапов и оценка стоимости действующего предприятия включают фактор времени. На необходимость учета временных параметров при диагностике степени неплатежеспособности предприятия обращено внимание и в ряде нормативных документов, в соответствии с которыми на практике в числе абсолютных показателей финансового состояния предприятия используется коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности. Этот коэффициент, в отличие от коэффициентов текущей ликвидности и обеспечения собственными средствами, имеет четкие факторные временные параметры, т.е. начало и конец отчетного периода в месяцах года. Таким образом, особенностью антикризисного управления является дефицит времени на принятие управленческого решения и на реализацию антикризисных процедур.
Система антикризисного управления обладает свойствами, которые придают особенный механизм управлению: гибкость и адаптивность, способность к диверсификации и своевременного ситуационного реагирования, а также возможность эффективно использовать потенциал предприятия и неформальные методы управления. Эти особенности механизма антикризисного управления обусловлены и задачами, которые решает диагностика: своевременное распознавание симптомов, факторов и причин приближающегося кризиса, классификация его и выработка мер, которые необходимо принять. Для высшего руководства и собственников предприятия диагностика есть средство получения достоверной качественной информации о его реальных возможностях на начальной стадии экономического кризиса и основа для введения в действие особых методов и механизмов управления. Объектом диагностики помимо самой социально-экономической системы могут быть и ее элементы (рис. 1).
Рис. 1. Диагностика как элемент системы антикризисного управления
Антикризисное управление актуализирует функциональные аспекты по выявлению и преодолению причин, препятствующих оздоровлению предприятия, и радикализации мер, восстанавливающих его платежеспособность.
В зависимости от целей существуют различные стратегии антикризисного управления, но для каждой из них важно своевременное распознавание кризисной ситуации, определение причин, симптомов и факторов кризиса. Индивидуальность социально-экономической системы требует объединения диагностики финансово-экономического состояния предприятия с осуществлением мер превентивной санации и проведением превентивных исследований. В этом отношении детализация понятия «кризис» объясняет процессуальную сторону антикризисного управления, поскольку фазы кризиса и стадии развития кризисных ситуаций обусловливают стадии антикризисных мероприятий, но не наоборот.
Первая стадия кризиса, часто скрытая, - это падение предельной эффективности капитала, показателей деловой активности фирмы, снижение рентабельности и объемов прибыли. Вследствие этого ухудшается финансовое положение предприятия, сокращаются источники и резервы развития. Антикризисное решение этих проблем может лежать как в области пересмотра стратегии фирмы и реструктуризации предприятия, так и ее тактики, ведущей к снижению издержек, сокращению штатов управленческого аппарата и рабочих мест, повышению производительности труда и др. Однако масштаб и сложность проблем можно определить и предупредить только на стадии диагностики, установив цели и методы диагностирования, свойственные данному этапу.
Вторая стадия кризиса - появление убыточности производства. Данная проблема решается средствами стратегического управления и реализуется посредством добровольной реструктуризации предприятия. Применяемые в этом случае способы распознавания отличны от других своей направленностью, методами и требованиями к исходной информации.
Третья стадия означает практическое отсутствие собственных средств и резервных фондов у предприятия. Это отрицательно влияет на перспективы его развития, долгосрочное и среднесрочное планирование денежных потоков, рациональное бюджетирование и сопряжено со значительным сокращением производства, поскольку значительная часть оборотных средств направляется на погашение убытков и обслуживание возросшей кредиторской задолженности. Реструктуризация предприятия и программа стабилизации финансово-экономического состояния требуют экстренных мер по изысканию средств для их осуществления. В случае непринятия таких оперативных мер наступают кризис ликвидности и банкротство (результат регрессии четвертой стадии). Особенность диагностики на этой стадии заключается в расчете диагностической ценности признаков, характеризующих кризис и уровень риска при принятии управленческих решений для экстренного варианта нахождения оборотных средств. Например, реализация части производственных запасов, материалов, незавершенного производства ниже себестоимости в иной период была бы не оправдана, а в данной ситуации действенная, экстренная мера.
Четвертая стадия - состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинансировать даже сокращенное воспроизводство и продолжать платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза остановки или прекращения производства, а затем и банкротства. В этой ситуации диагностика с использованием коэффициентов ликвидности, обеспеченности собственными оборотными средствами, восстановления платежеспособности позволяет установить наличие факта финансовой несостоятельности и возможность нейтрализовать ее через процедуру банкротства.
Исследование причин, обусловливающих процесс антикризисного управления, позволяет предложить следующую классификацию факторов возникновения кризисной ситуации в деятельности предприятия:
1. Внешние факторы: тип экономической системы; несбалансированная кредитная политика или ее полное отсутствие; структура потребностей населения; уровень доходов и накоплений населения; величина платежеспособного спроса клиентов-предприятий; фаза экономического цикла; политико-правовая нестабильность и экономическая неопределенность государственного регулирования; темп и размеры инфляции; научно-техническое и информационное развитие производственного цикла; состояние институциональной среды экономики; международная конкуренция.
2. Внутренние: ошибочная рыночная философия фирмы; отсутствие или неправильные принципы ее действия; нерациональное использование ресурсов и низкое качество продукции; невысокий уровень менеджмента и маркетинга; несоответствие уровня управленческой и организационной культур предприятия его технологической структуре.
Одной из целей антикризисного управления является сохранение своей идентичности и нивелировка диспропорции внутренних и внешних параметров предприятия. Это выступает необходимым условием его дальнейшего развития и адаптации к динамике внешних условий.
Для высшего руководства и собственников предприятия диагностика есть средство получения достоверной качественной информации о его реальных возможностях на начальной стадии экономического кризиса и основа для введения в действие особых методов и механизмов управления. Предупредительная санация и диагностика в ходе реализации стратегии управления соотносятся как технология и организация.
В антикризисном управлении видное место должна занимать концепция рефлексии, которая на ранних стадиях развития кризисных ситуаций выступает методологической основой модели, связывающей современные альтернативные микроэкономические теории и динамичную экономическую действительность. Необходимость построения новых «буферных», переходных и имитационных моделей вытекает из факта различий в подходах к экономике предприятия как к абстрактному объекту экономической теории или реальному объекту антикризисного управления.
ДИАГНОСТИКА В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ – КАК АНТИКРИЗИСНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Термин «антикризисное управление», как отмечается в работах некоторых отечественных специалистов по теории менеджмента, в российских условиях еще не устоялся. Причиной терминологических разночтений является отсутствие прочных научных традиций и практического опыта в антикризисном менеджменте. Необходимость антикризисного управления определяется целями развития социально-экономических систем и существованием опасности возникновения кризиса. Однако неоднозначность и многообразие содержание кризиса дают в науке разные основания для классификации экономических кризисов и циклов. Кризисная ситуация в таком случае требует немедленного преодоления, локализации последствий методами антикризисного управления, чтобы сохранить прежде всего материальную основу для продолжения хозяйственно-экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств.
Диагностика – это в то же время и оценка достоверности текущего финансового учета и отчетности, база для выдвижения гипотез о закономерностях и возможном неустойчивом финансово-экономическом состоянии. Диагностика позволяет выявить причинно-следственные связи в дисфункциях менеджмента, а затем переходить к построению объяснительной и прогнозной моделей функционирования и развития предприятия, осуществляя при этом предупреждение его банкротства.
Становится очевидным, что современное распознавание признаков и природы кризиса, его локализации, использования элементов исследования как мер восстановления платежеспособности составляют суть целей диагностики в антикризисном управлении. Любое предприятие есть система потому, что состоит из взаимосвязанных элементов, связей, отношений и представляет собой их целостность. Система может находиться в устойчивом, либо в неустойчивом состоянии. Процессы развития систем цикличны и не все процессы управляемы. Нарастание сложности организации и производства требует реконструкции управления, его опережающего развития. Управление сложными системами антикризисного управления является антикризисным на всех этапах функционирования и развития, а умение предвидеть, распознать приближающийся кризис, который тоже нельзя рассматривать как статичное состояние, должно определять эффективность управленческих решений. Таким образом, антикризисное управление можно определить как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, в том числе и его профилактику, предупреждение.
Одной из существенных особенностей кризиса и, соответственно, субъективной реакции является фактор времени. Время, как известно, всегда имеет экономическую цену, особенно значимую в период кризиса. На необходимость учета временных параметров при диагностике степени неплатежеспособности предприятия обращено внимание и в ряде нормативных документов. Результат исследований свидетельствует, что эффективность диагностики выше тогда, когда определена следующая последовательность этапов ее выполнения. В зависимости от целей существуют различные стратегии антикризисного управления, но для каждой из них важно своевременное распознавание кризисной ситуации, определение причин, симптомов и факторов кризиса.
Антикризисное управление актуализирует функциональные аспекты по выявлению и преодолению причин, препятствующих оздоровлению предприятия, и радикализации мер, восстанавливающих его платежеспособность. По мнению некоторых авторов, для предприятий, достигших стадии развития и подъема в своем жизненном цикле, экономическая сторона кризиса и, следовательно, необходимость диагностики выражается в дефиците денежных средств, необходимых для ведения производства и расчетов с кредиторами. Но этот подход, по нашему мнению, страдает абстрактностью, так как не учитывает индивидуальные особенности жизненного цикла предприятия, в котором возможны кризисы, обусловленные процессом развития и роста, возрастом и размерами организации.
Расчетные прогнозы могут охватывать все перспективы предприятия: краткосрочные проблемы выживания, максимизации прибыли, среднесрочные задачи роста и долгосрочные цели стратегии корпоративного развития. Менеджеры в процессе антикризисного управления решают три взаимосвязанные задачи: распознавание проблемы; устранение причин, препятствующих оздоровлению производства; применение в решаемых задачах нестандартных управленческих антикризисных мер.
Таким образом диагностические исследования в антикризисном управлении должны также определять принадлежность исследуемого объекта к классу, типу, группе или выявлять нетрадиционное сочетание признаков, их диагностическую ценность для определения результата – постановки диагноза с целью ослабить или не допустить негативных воздействий. Резкое повышение уровня сложности функционирующих социально – экономических систем отражается на требованиях к качеству и эффективности их менеджмента. Это влечет концептуальное переосмысление некоторых направлений и задач диагностики в управлении.
Таким образом, подходим к выводу, что диагностика есть категория антикризисного управления, которая обладает специфическим порядком связей, структурой, функциями. Целью диагностики в антикризисном управлении является своевременное распознавание признаков и природы кризиса, а также локализация нежелательных его воздействий.
Индивидуальные особенности объектов исследования требуют различного подхода к определению концепции диагностики. Объединение диагностики и превентивной санации в одну стадию антикризисного управления целесообразно для эффективного антикризисного управления.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1) Яковец Ю.В. Циклы, кризисы, прогнозы. — М.: Наука, 1999. — С. 113—115, 96—101.
2) Фавро О. Экономика организаций.//Вопросы экономики. — 2000. — № 5. — С. 5—7.
3) Например, Ковалев В.В.
4) Антикризисное управление: учебник/Под редакцией Э.М.Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2000, с. 112.
5) См.: Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие. — М.: Дело, 1999, С. 16, 26.
6) Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики./Пер. с англ. — М.: Дело, 1996. — С. 80.
7) Коротков Э.М. Концепция менеджмента. — М.: «ДеКА». — 1997.
8) См., например, Д.Н. Сергеев.
9) Бир С. Мозг фирмы./Пер. с англ. — М.: Радио и связь, 1993. — С. 30—45, 408.
10) Б. Райн, там же.
11) Там же. С. 56.
12) Ю.Л. Барабаш и др. Вопросы статистической теории распознавания. — М.: Сов. Радио, 1967.
13) Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. — М.: Дело, 1999. — 496 с., с.236.
