СОДЕРЖАНИЕ
Введение. 4

1. Теоретические аспекты мотивации труда управленческого персонала. 6

1.1Основы мотивации труда персонала. 6

1.1.1 Сущность мотивации труда. 6

1.1.2 Принципы управления мотивацией персонала. 9

1.2 Мотивация труда управленческого персонала. 13

1.2.1 Особенности мотивации управленческого персонала. 13

1.2.2 Построение системы материального стимулирования руководителей. 16

1.3. Зарубежный опыт стимулирования труда. 18

2. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей»  21

2.1 Краткая история и характеристика деятельности предприятия. 21

2.2 Характеристика структуры управления предприятия. 23

2.3 Результаты деятельности предприятия. 24

3. Анализ мотивации труда управленческого персонала ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей»  27

3.1 Анализ качественного и количественного состава персонала. 27

3.2 Система мотивации труда на предприятии. 31

3.3 Анализ системы премирования, действующей в организации. 33

4. Совершенствование системы мотивации управленческого труда на ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей». 39

4.1 Совершенствование системы мотивации на предприятии. 39

4.2 Совершенствование системы оплаты труда. 41

Заключение. 45

Список литературы.. 48



ВВЕДЕНИЕ
Мало кто сомневается, что максимальная прибыль возни­кает тогда, когда удается обнаружить (купить, создать) но­вую технологию. Принято считать, что вложив деньги в «ноу-хау», можно быстро разбогатеть.

Однако вовсе не высокие технологии (элек­троника, генная инженерия, новые материалы) становятся причиной успеха. В четырехзвенном процессе управления — планирование, организа­ция, мотивирование и контроль — ведущим является именно мотивирование исполнителя. В таком случае возникает необ­ходимость в создании технологии формирования трудовой мо­тивации. Сложилось так, что проблема мотивации труда ис­конно была прерогативой экономической науки. Но мотив — явление психологическое, и именно психология должна быть ответственна за создание такой технологии.

Только на первый взгляд ответ на вопрос, что заставляет че­ловека хорошо работать, кажется простым и легким: жизнь заставляет. Хочется человеку жену обеспечить, детям образо­вание дать, вот он и старается на работе. Однако работников, которыми не доволен начальник, кажется, в избытке, и без­дельников хватает, и даже «идейные» тунеядцы есть. Пробле­ма превращения аутсайдеров в отличных работников всегда была и еще долго будет оставаться актуальной.

Если бы удалось с поставленной задачей справиться, то, мо­жет быть, получилось бы плохую управляемость преодолеть и тогда стало бы возможным решение сразу нескольких акту­альных задач современности. Возрождение духовности, о ко­тором так много говорят, в наибольшей степени возможно через изменение отношения к труду, через возрождение тру­довой этики.

Избавление от низкой производительности труда зависит не только от освоения новых технологий, энерговооруженности и т. д., но, прежде всего, от мотивированности работников.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т. е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).

Таким образом, и потребности, и мотивация большинства управленец нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.

Объектом исследования данной курсовой работы является ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей».

Предметом исследования является система мотивации управленческого персонала предприятия.

Целью работы является мотивация труда управленческого персонала на предприятии и направления ее совершенствования.

Задачами работы соответственно является:

-рассмотрение теоретических аспектов мотивации управленческого труда;

-краткая организационно-экономическая характеристика предприятия;

-анализ мотивации труда руководителей, сложившейся на предприятии;

-разработка предложений по совершенствованию системы мотивации труда руководителей на предприятии.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА




1.1Основы мотивации труда персонала
1.1.1 Сущность мотивации труда
Вся деятельность человека обу­словлена реально существующими по­требностями. Люди стре­мятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова "мотивированная деятельность" — это свобод­ные, обу­словленные внутренними побуждениями действия че­ловека, направленные на достижение целей, реализацию инте­ресов. В мотивированной деятельности ра­ботник сам опреде­ляет меру действий в зависимости от внутренних побужде­ний и условий внешней среды.

Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребно­сти (получить определенные блага) посредством трудо­вой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить ра­ботник; благо, способное удовле­творить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и мораль­ного характера, связанные с осуществлением трудового действия [10, с. 108].

Мотивы труда формируются, если:

-в распоряжении общества (или субъекта управления) име­ется необходи­мый набор благ, соответствующий социально обусловленным потреб­ностям человека;

-для получения этих благ необходимы личные трудовые уси­лия работ­ника;

-трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с мень­шими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды дея­тельности.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка веро­ятности достижения целей. Если получение иско­мого блага не требует особых усилий либо это благо очень трудно получить, т. е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том и в другом случае работ­ник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появля­ется так называемый феномен выученной беспомощности, ис­ключающий трудовую активность.

Мотив труда формируется только в том случае, когда тру­довая деятель­ность является если не единственным, то основ­ным условием получения блага. Если же критерием в распре­делительных отношениях служат статусные разли­чия (долж­ность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж рабо­ты, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, уча­стник войны, мать-одиночка и др.), то формируются мотивы служебного про­движения, полу­чения разряда, степени или звания закрепления за рабочим ме­стом и т.д., которые не обязательно предполагают трудовую активность работ­ника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Любая деятельность сопряжена с определенными издержка­ми, имеет свою цену. Так, трудовая деятельность определяет­ся затратами физических и моральных сил. Высокая интенсив­ность труда может отпугивать работников, если нет достаточ­ных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиениче­ские условии на про­изводстве, неразвитость социально-быто­вой сферы в ряде случаев обусловли­вают такую стратегию тру­дового поведения, при которой работник предпочи­тает рабо­тать меньше, но и меньше получать, так как для него непри­емлема цена интенсивного труда.

Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания оп­ределенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение до­полнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышен­ной оплатой за сверхурочные работы и т.п., тем более что общество, устанав­ли­вая такие льготы, это санкционирует. Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее краткий путь к желаемому результату.

Необходимо раскрыть и такое понятие, как сила мотива, которая опре­деляется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем актив­нее действует работник.

Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Про­дукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого ра­ботника, а других людей.

Рыночная экономика через механизм конкуренции гармо­низирует моти­вы "для себя" и "для других". Плановая эконо­мика в условиях командно-адми­нистративной системы приво­дит к рассогласованию этих мотивов, так как в ней работник отдает обществу существенно больше, чем получает за свой труд. Ре­акцией на это является снижение качества труда, ухуд­шение потребительских свойств продукции.

Чем глубже разрыв между тем, что работник отлает обще­ству, и тем, что он получает взамен, тем меньше для него зна­чимы такие мотивы труда, как долг перед людьми, обществом в целом, стремление приносить трудом пользу людям. Одно­временно в его сознании гипертрофируются мотивы матери­аль­ного вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, ко­гда уровень оплаты работника оказывает­ся существенно ниже стоимости необ­ходимого продукта.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образую­щих в сово­купности единую систему. Это мотивы содержа­тельности труда, его общест­венной полезности, статусные мо­тивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интен­сивность работы [10, с. 110].

Очевидно, что, чем большее число разнообразных потреб­ностей реали­зует человек посредством труда, чем разнообраз­нее доступные для него блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его тру­довая активность. Из сказанного следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предпо­лагает трудовую деятель­ность. Другими словами, благо становится стимулом труда, ес­ли оно формирует мотив труда. Сущность понятий "мотив труда" и "стимул труда" тождественна. В одном случае речь идет о работнике, стремя­щемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотав), в другом — об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Стимулирование груда предполагает создание условий (хо­зяйственного механизма), при которых активная трудовая де­ятельность, дающая определен­ные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и доста­точным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных по­треб­ностей работника, формирования у него мотивов труда.

Работник должен знать, какие требования к нему предъяв­ляются, какое вознаграждение он получит при их неукосни­тельном соблюдении, какие санк­ции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элемен­ты прину­ждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивированным по­ведением условна и под­вижна, так как работник с сильной мо­тивацией труда обладает самодисципли­ной, привычкой добро­совестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Мотивация труда формируется еще до начала профессио­нальной трудо­вой деятельности, в процессе социализации ин­дивидуума путем усвоения им ценностей и норм трудовой мо­рали и этики, а также посредством личного уча­стия в трудо­вой деятельности в рамках семьи и школы. В это время закла­дыва­ются основы отношения к труду как ценности и форми­руется система ценно­стей самого труда, развиваются трудовые качества личности: трудолюбие, от­ветственность, дисципли­нированность, инициативность и т.д., приобретаются первона­чальные трудовые навыки.

В профессиональную трудовую деятельность человек всту­пает с уже сформированным ценностным сознанием. Он зна­ет, какие интересы хотел бы реализовать посредством труда. Реальная производственная среда заставляет его трансформи­ровать ценностные ориентации, "приземлить" их. Так форми­ру­ется второй, практический пласт трудового сознания, обу­словленный, с одной стороны, ценностными ориентациями личности, а с другой — конкретными об­стоятельствами про­фессиональной трудовой жизни. Практические требования к работе обусловливают конкретную мотивацию, которая в от­личие от ценност­ного сознания, определяющего смысл и пер­спективные цели трудовой деятель­ности, предопределяет в ос­новном выбор путей и способов их реализации.

Мотивация труда — важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового по­тенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияю­щих на производственную деятельность. Трудо­вой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, вы­носливости, типа нервной системы) и личностного (мотиваци­онного) потенциала. Мотивацион­ный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие спо­собности и в какой степени работник будет развивать и использовать в про­цессе трудовой деятельности.

Очевидно, что связь мотивации и результатов труда опосре­дована при­родными способностями и приобретенными навы­ками труда, но именно моти­вация — источник трудовой дея­тельности личности.
1.1.2 Принципы управления мотивацией персонала
Концепция управления мотивацией персонала включает обоснование ряда принципов. Рассмотрим их более подробно.

1. Принцип системности управления мотивацией:

Управление мотивацией нами не сужается ориентированностью на неко­торую цель. Цель в деятельности менеджера – это лишь управленческий прием, способ действия. Цель лежит «внутри» управления мотивацией, а не олицетво­ряет его как целое. Постановка цели – существенный, но лишь момент управле­ния мотивацией. Проблему часто составляет не только достижение цели – реа­лизация действий, приводящих к цели, – но также, и даже в большей степени, проблема точной постановки самой цели, чем достигается осуществление смысла деятельности менеджера (который мы отличаем от понятия цели).

Так как в настоящее время спецификой управленческой деятельности (накладывающей отпечаток на все ее аспекты) являются много­численные межличностные контакты руководителя, то такая позиция актуализи­рует подходы, связанные с так называемой ориентацией на человека, с его мо­тивацией, реализующим эффективное влияние на поведение подчиненных лиц. Американским исследователем Б. Скиннером создана так называемая всесто­ронняя технология поведения [6], которая вообще рассматривает человека как продукт стимулов, которые он получает из внешнего мира. Приведем, напри­мер, некоторые характеристики человеческого поведения, которые становятся предметом деятельности руководителя в случае принятия им данной установки [8]:

Проблема человека – согласно современному пониманию психологии – это в конечном счете исследование парадоксов и конфликтов его поведения;

Люди эгоцентричны, склонны попадаться на незначительную похвалу, воображать себя победителями;

Люди часто иррациональны в отношении самих себя. Исследования по­казали, что почти все люди в опросах по оценке тех или иных своих способно­стей завышают оценки и более половины людей завышают оценки в очень большой степени;

Люди склонны воспринимать успех как свой собственный, а неудачу – как следствие деятельности системы.

Именно в последовательном и постоянном со­вершенствовании руководителем собственной деятельности заключается современная проблема практики управления мотивацией.

Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему моти­вации неэффективной или даже вредной.

Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.

Система управления мотивацией должна учитывать особенности внеш­них по отношению к организации условий.

Система управления мотивацией должна учитывать:

-в правовом аспекте - существующее трудовое и другие законодательства;

-в экономическом аспекте - ситуацию на рынке труда и общие экономиче­ские условия в государстве, регионе и т.д.;

-в социальном аспекте - средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.;

-в политическом аспекте - общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.);

-в технологическом аспекте - уровень технологического развития отрасли;

-в социокультурном аспекте - культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.;

-в экологическом аспекте - экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.

Система управления мотивацией поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим она должна быть направлена на:

-поддержание требуемой производительности;

-повышение производительности;

-поддержание норм организации;

-совершенствование норм организации.

Конечно, следует учитывать определенную идеальность выдвинутых сейчас тезисов (как и вообще любых концептуальных моделей) – реальная практика не дает возможности их абсолютно точного и полного осуществления, но сама ориентация на эти положения является совершенно необходимой.

2. Принцип рефлексивности:

Следующий принцип в концепции управления мотивацией назовем принципом рефлексивности, который можно сформулировать так: включенность руководителя в деятельность возглавляемого им предприятия.

Руководитель реализует функции предприятия не «физически» – замещая тех или иных работников, – а на построенной им концептуальной модели организации, которая содержит в себе все значащие для руководителя производственные функции. Концептуальная модель организации составляет основу деятельности руководителя, поэтому с необходимостью должна сопровождать весь производственный процесс.

Если допустить, что деятельность руководителя разворачивается в двух ипостасях: управленческая деятельность как поиск рационально оправдываемых решений («научное управление») и управленческая деятельность как поиск интуитивно оправдываемых решений («искусство управления»), то при часто признаваемом предпочтении «научного» подхода, лишенным логики выглядит реальное протекание деятельности руководителя в мире неформализованных процессов. Но и более того, то, что такое положение сложилось, в значительной степени объясняется крахом, который потерпели в свое время сами попытки внедрить в деятельность руководителей экономико-математических моделей – слишком велики были не оправдавшиеся ожидания.

Одно из основных направлений построения руководителем концептуальной модели своей организации состоит в ее формализации – выделении и описании руководителем понятий и фрагментов деятельности своей организации. Так как формализуемые фрагменты деятельности могут быть затем делегированы на выполнение подчиненным лицам (именно и только в силу формализованности этих фрагментов), то фактически мы получаем механизм снятия рутины, раскрепощения руководителя.

3. Следующий принцип делегирования полномочий заключается в выявлении степени делегированной руководителем деятельности своим подчиненным.

При использовании традиционной схемы управления с обратной связью субъект управления должен иметь модель управляемого объекта. Однако, очень часто руководитель воспринимает предприятие как множество объектов (технологических, экономических, производственных и других процессов), которые осуществляются подчиненными ему руководителями и специалистами с разнообразной и достаточно сложной профессиональной деятельностью у каждого. Вот в таком случае успешно использовать систему управления мотивацией как схему с обратной связью (ОС) не удается. Действительно, возьмем близкую к реальной ситуацию подчинения руководителю нескольких лиц, отношения с которыми построены по схеме управления с обратной связью. Для того чтобы принимать компетентные решения, руководитель не только должен уметь разбираться в специфике отдельных процессов организации, но также должен выполнять и координирующую функцию между этими процессами.

В управлении мотивацией правильно построенные отношения руководителя с подчиненными способствуют избавлению от традиционных негативных проявлений власти – ограничения профессиональной свободы подчиненных и безответственности самого руководителя.

4. Целостность деятельности мотивируемого:

В деятельности мотивируемого должен соблюдаться принцип целостности, который характеризуется (определяется) через следующие признаки:

Деятельность мотивируемого обладает некоторым – всегда единственным – профессиональным смыслом.

Деятельность мотивируемого полна по внешним параметрам, то есть, мотивируемый в качестве параметров (условий) своей деятельности имеет значащие (для себя) атрибуты внешнего мира (общественную потребность в продукции, состояние рынка сырья и оборудования, состояние рынка труда, экономические условия в стране и другие).

Деятельность мотивируемого функциональна полна, то есть содержит в себе все значащие и требующие анализа, совершенствования и исполнения функции.

Деятельность мотивируемого рефлексивна, то есть, во всех своих моментах (смысл, неудовлетворенность, совершенствование, проблемы и прочее) направлена на самого работника.
1.2 Мотивация труда управленческого персонала
1.2.1 Особенности мотивации управленческого персонала
Одной из важных задач менеджмента является достижение результатов за счет действий людей, в этой связи всесторонне рассматривается вопрос их мотивации. При прочих равных условиях, если людей убедительно нацелили на достижение результатов, то руководство ими будет менее трудной задачей, чем в случае слабого мотивирования.

Примерно такая же роль отводиться и лидерству, но лидерство, это также способность формировать мотивации.

Если менеджмент решает вопросы создания людям возможностей достигать результатов, а люди нуждаются в мотивациях либо в создании такого климата, тогда они мотивируют себя сами, то менеджер обязан быть мотиватором, а значит, и лидером. Менеджеры являются лидерами, а не администраторами.

Специалисты в любой профессии, как правило – самомотивируемы. Менеджеры должны в значительной мере быть мотивируемы результатами, достигаемыми коллективами подчиненных им людей. Их успех зависит от успеха других людей, и именно успех подчиненных им людей должен мотивировать их самих. Результаты полученные ими лично вторичны.

Многие специалисты, занимающиеся подбором кадров, ищут «командных игроков». Как правило, это слишком упрощенный подход. Часто те, кого они ищут, но не могут точно сформулировать это определение, - люди с подлинно внешней мотивацией, люди, которые готовы бескорыстно пожертвовать удовлетворенностью от собственных успехов в пользу успеха других, хотя и подчиненных им, людей. Таких людей немного.

Если менеджеры делают то, что им нравится (внутренняя мотивация) это не лучшие менеджеры. Если они делают то, что необходимо делать (внешняя мотивация) – они становятся хорошими менеджерами.

При подборе менеджеров первое, что следует определить существовала ли для этих людей самомотивация когда они были обычными специалистами исполнителями. Если нет, они уже не могут рассматриваться как кандидаты на должность менеджера. Первый барьер для кандидата – наличие самомотивации. Затем следует поискать свидетельство того, что кандидату будет несложно перейти к внешней мотивации. Если вы не найдете подтверждения этому, то следует искать другую кандидатуру.

Менеджерам, которые не смогли поменять внутреннюю мотивацию на внешнюю нужно предоставить работу с необходимостью реализации внутренней мотивации, которая позволяет им достичь высоких личных результатов. Все хороши в чем-либо. Менеджеры должны уметь создавать и поддерживать такую среду, в которой таланты людей используются наилучшим образом, как для организации, так и для них самих.

Различия в вознаграждении управленческого звена и других категорий работников состоят в том, что доля заработной платы (окладов) руководителей в общей сумме их доходов относительно невелика. Большую часть составляет доход от прибылей и вознаграждения по конечным результатам деятельности предприятий. В целом личные доходы управляющих высшего уровня складываются из следующих источников [13, с. 532]:

-официального должностного оклада;

-премий, выплачиваемых из прибыли;

-вознаграждений в виде акций фирмы;

-выплат из различных фондов предприятия;

-разнообразных льгот и оплачиваемых фирмой личных услуг.

Тщательно разработанная система оплаты труда руководителей имеет большое значение для эффективной деятельности всей организации. Поэтому при установлении уровня и состава вознаграждения руководителей принимаются во внимание следующие социально-экономические факторы:

-общий "климат" бизнеса, планы развития организации, конкуренция в данной отрасли;

-соответствие представлениям акционеров и кредиторов о справедливости вознаграждения руководителей;

-соотношение с уровнем заработной платы (доходов) работников других категорий;

-зависимость установления окладов руководителей от размеров предприятия, суммы продаж и отраслевой принадлежности.

Помимо окладов важным компонентом вознаграждения управляющих высшего уровня служат опционы акций. Во избежание последствий падения стоимости акции и с целью минимизации потерь применяется специальная система, суть которой сводится к следующему [13, с. 533]:

-акции продаются руководящему составу по цене ниже рыночной;

-в случае паления стоимости акций руководителям возмещается разница между первоначальной ее стоимостью и стоимостью после падения на фондовом рынке;

-руководители могут брать займы пол акции, получать их пол проценты для покупки дополнительных акций или недвижимости.

В состав пакета вознаграждений руководителей могут входить также отложенные выплаты. К ним относятся пенсии от предприятий и другие вилы выплат, производимые через определенный период, например вознаграждение, выплачиваемое через несколько лет по взаимной договоренности (так называемые сберегательные счета), или вознаграждение, которое выплачивается при условии достижения предприятием определенного уровня рентабельности.

В пакете привилегий высших управляющих высшего уровня должны находиться и контракты на случай прекращения трудовых отношений. Их цель — сохранить основной состав руководящих кадров в достигнутом социальном статусе на период реорганизации или ликвидации компании. Такие контракты могут предусматривать два варианта вознаграждения:

-при добровольном прекращении трудовых отношений с обеих сторон определенные суммы будут выплачены в любом случае;

-в случае вынужденного прекращения отношений для руководителей предусматривается материальная компенсация, которая может быть равной одно-трехкратному годовому вознаграждению, которое выплачивается сразу или частями.

Контракты о прекращении трудовых отношений выгодны как для организаций, так и для менеджеров, поскольку сокращают риск потерь. Для компаний они лают возможность быть конкурентоспособными в плане привлечения и закрепления кадров высшей управленческой квалификации, а для менеджеров служат защитой в случае перерыва в карьере и материальных потерь.

Одним из элементов вознаграждения руководителей являются так называемые натуральные выплаты (т. е. оплата организацией полностью или частично различного рода услуг): улучшение жилищно-бытовых условий, предоставление транспорта, бесплатные парковки автомобиля, бесплатное обслуживание в кафетериях, путевки в санатории и пансионаты, бесплатное посещение спортзалов, бассейнов, саун и т. д.

В целом при установлении окладов управляющим высшего уровня необходимо учитывать следующие факторы:

-достаточность уровня окладов для привлечения и закрепления высококвалифицированных менеджеров;

-уровень вознаграждения руководителей в других компаниях данного региона;

-соотношение окладов руководителей и заработной платы других работников фирмы;

-соотношение окладов руководителей и размера дивидендов, выплачиваемых по акциям компании;

-валовые или чистые прибыли компании, стабильность усилий руководителей в обеспечении прибыли организации.

Таким образом, система материального вознаграждения руководителей обеспечивает определенные гарантии высококвалифицированным управленческим кадрам в их достаточно высоком социальном статусе и материальном благополучии, формирует устойчивый контингент профессиональных менеджеров.
1.2.2 Построение системы материального стимулирования руководителей
В построении стимулирующих систем вознаграждения двумя наиболее важными вопросами являются следующие:

-Как определяется годовой объем всего фонда премирова­ния?

-Как распределяется этот фонд между руководителями раз­ных уровней и разных направлений деятельности.

Простейший способ определения величины фонда премирова­ния высших руководителей состоит в исчислении его в фиксирован­ном проценте от прибыли, полученной организацией. Некоторые фирмы, однако, определяют фонд, подлежащий распределению, на основе соотнесения результатов деятельности с планом, независи­мо от уровня полученных прибылей. Смысл выплаты вознагражде­ния в данном случае, даже при низких уровнях прибыли или при убытках состоит в том, чтобы сохранить руководителей в фирме, переживающей депрессию.

Прибыли, как измеритель результатов деятельности, тесно свя­заны с целями собственников фирмы, доступны проверке со сто­роны, очевидны для членов организации. Модификации простей­шей схемы определения фонда премирования, базируются на кон­цепции остаточного дохода. При этом сумма выплачиваемых бо­нусов образуется только в случае, если собственники получили не­который, заранее определенный уровень отдачи на вложенный капитал.

Иллюстрирует этот подход довольно распространенная практи­ка исчисления сумм бонусов, подлежащих распределению, как про­цента прибылей, полученных сверх предписанного заранее уровня отдачи на вложенный капитал или доходов на акции.

При определении фонда премирования не следует забывать про данные сравнения результатов деятельности компании с другими фирмами в отрасли. Так, руководители компании, прибыль которой возросла на 15% в отрасли со средними темпами роста прибылей 25%, вряд ли заслуживают вознаграждения за свою деятельность, которую можно назвать хорошей только при абстрактном рассмот­рении, но слабой при сравнительном подходе.

Помимо этого, часто устанавливается максимальная общая сум­ма бонусов в долларах, зависящая от выплаты дивидендов.

После определения размера фонда возникает вопрос его распре­деления между членами организации, имеющими право на получение своей доли. Существует подход, при котором главным правилом рас­пределения является установление зависимости между долей в фон­де премирования и долей оклада должностного лица в общей сумме окладов сотрудников, имеющих право на участие в фонде. Такую систему легко создать, но она представляется грубой.

Альтернативой распределения бонусов пропорционально окла­дам является определение их величины у конкретного работника, как функции:

-важности выполняемой работы;

-успеха в реализации поставленных задач.

Такое построение систем вознаграждения требует, чтобы в орга­низации были точно определены и известны роли каждого.

Программы вознаграждения по результатам деятельности, которые предоставляют руководителям бонусы наличностью или акциями, в последнее время все более замещаются опционами на акции. Замена вознаграждения в форме денежной наличности получением пакетов акций или опционов на акции, позволяет прямо связать материальные интересы управляющих компании с интересами ее собственников.

Само существование систем премирования по достигнутым результатам деятельности определяется эффективностью систем оценки этих результатов. В случае высшего руководства эта задача упрощена, поскольку критерием успешности их работы является общая эффективность функционирования организации. Но по мере углубления в организационную иерархию, все важнее становится аттестация, оценки сотрудника руководителем их, вышестоящим начальством.

Вопреки бытующим представлениям, японские фирмы, стимулируя накопление человеческого капитала, заключенного в опыте и знаниях, в большинстве своем учитывают качество и результаты труда руководителей, а не только стаж работы. В вознаграждении их работников большую часть составляет оплата в зависимости от "заслуг", определяемых руководителем на основе деятельности подчиненного.

В японской химической компании руководитель среднего звена получает оклад (жалование), "оплату по заслугам" и дважды в год премиальную часть (бонус). Причем бонус, выплачиваемый из прибыли фирмы, оговорен на ряд лет. Он не изменяется в зависимости от текущих результатов. Если общее положение фирмы ухудшится, бонусы будут сокращены.

"Оплата по заслугам" подразумевает оценку. Дважды в год начальник с подчиненными проговаривают цели и показатели деятельности последнего на предстоящий период. Раз в два года он подвергается аттестации по форме, в которой содержится почти 30 позиций. Причем оценщиками являются начальник, сослуживцы, секретарь управляющего, клиенты (всего 15 человек).
1.3. Зарубежный опыт стимулирования труда
На Западе в настоящее время имеет место тенденция к индивидуализации установления заработной платы, которая сводится к определению размеров минимального годового заработка в отдельности для каждого работника с учетом всех выплат; неодинаковому повышению заработной платы в рамках заданного прироста общего ее фонда; отказу от индексации в связи с ростом цен; учету при определении персональных надбавок за заслуги работников, а не за их стаж; регламентации процедуры учета этих заслуг.

В рамках индивидуализированного подхода выделяются три группы работников [5, с. 386]:

-Лица, обладающие особыми способностями к труду и имеющие интеллектуальную собственность. Их вознаграждение определяется индивидуальным контрактом.

-Работники творческого труда, принимающие нестандартные решения, существенно влияющие на прибыль (ведущие руководители и специалисты). Их оплата состоит из оклада и процентов от ее величины.

-Остальные работники с минимальными творческими функциями, получающие твердую заработную плату и премии за перевыполнение плана на основе коллективного договора.

Определение оплаты труда высших менеджеров часто поручается специальным комитетам при советах директоров, состоящим из «внешних директоров» или бывших высших руководителей, имеющих собственность в виде акций.

Индивидуализация заработной платы достигается прежде всего за счет применения ее гибких систем и новых подходов к формированию.

Приведем отличительные особенности построения системы оплаты и стимулирования труда в западных компаниях [10, с. 129]:

-Тщательная и детальная разработка оснований для построения системы оплаты труда: тарификация окладов, ранжирование и классификация должностей по сложности, ответственности и объему работы.

-Четкая фиксация в документах функциональных обязанностей, целей и задач деятельности, продуманная система количественных показателей — критериев результатов деятельности.

-Обычно хорошо поставлена система внутрифирменного обучения персонала (например, языку, работе с компьютером, путем стажировки за рубежом), что является дополнительным мотивирующим фактором.

-Достаточно жестко зафиксированы ценности корпоративной культуры (в форме корпоративного кодекса, включающего ясно сформулированные миссию, стратегию, направления деятельности фирмы, а также нормы и правила поведения сотрудников, поощряемые фирмой).

-Значительное внимание уделяется способам "подачи" тех или иных социальных мероприятий, так что даже незначительное новшество выглядит в глазах персонала крупным достижением и проявлением заботы руководства о рядовом сотруднике.

-Акцент на развитую систему социальных льгот. Иногда при этом недооценивается роль материального стимулирования, которое более значимо для отечественных работников, чем это предполагают управляющие-иностранцы.

-Льготы и выплаты дифференцированы в зависимости от категории профессиональной группы; кроме наборов льгот, для каждой категории работников используется метод "меню", который заключается в том, что из набора льгот, разбитых на группы по их стоимости и желательности, работник может выбрать по своему усмотрению только одну из каждой категории льгот.

-Практически все западные компании считают проблемой штатной политики особенность отечественного законодательства о труде, ограничивающего возможности работодателя увольнять несправившихся сотрудников.

Общие особенности системы оплаты труда в отечественных компаниях определяются тем, что они действуют в сходных условиях и испытывают влияние одних и тех же факторов, способствующих или препятствующих введению тех или иных принципов оплаты труда.

-Известные особенности налоговой системы и законодательства о труде вынуждают отечественные организации использовать схему оплаты, ставшую для большинства из них типичной: официальная заработная плата в рублях + премия в виде депозита в банке в долларах.

-При оценке эффективности деятельности используются субъективные или обобщенные показатели, меньше внимания уделяется их операционализации, доведению до однозначных количественных индикаторов, особенно в отношении эффективности работы группы, отдела или службы.

-В отечественных компаниях значительная часть социальных льгот и выплат является обязательной и жестко регламентируется законодательством о труде; необязательные льготы и выплаты чаще всего стандартны (вводятся по принципу "нам надо быть не хуже других").

Таким образом, можно сделать вывод о том, что мотивация труда является неотъемлемой частью любой организации. Мотивация управленческого персонала имеет свои особенности. В настоящее время существует множество разработок специалистов в этой обрасти, опираясь на которые белорусские предприятия могут существенно улучшить систему мотивации управленческого персонала внутри своей организации.
 
2 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «ВИТЕБСКИЙ КОМБИНАТ ШЕЛКОВЫХ ТКАНЕЙ»
2.1 Краткая история и характеристика деятельности предприятия
В 1900 году Бельгийским акционерным обществом была построена фабрика «Двина», ныне ковровый комбинат. Фабрика была самым крупным предприятием города. За годы советской власти этот район обогатился новыми предприятиями и превратился в один из важнейших промышленных районов Витебска. Особенно заметный рост произошел в годы первый пятилеток.

Великая отечественная война нарушила планы мирного строительства. В города была уничтожена почта вся промышленность.

В 1949 году началось строительство шелкоткацкого цеха при существующей резиново-тесемочной фабрике. В 1951 году проект был пересмотрен и фабрика начала отроиться как самостоятельное предприятие.

В 1954 году начало поступать технологическое оборудование. Первую группу рабочих в количестве 50 человек обучали на Московском шелковом комбинате «Красная Роза». По приезду из Москвы они обучали своим профессиям других рабочих. Весь 1955 год монтировали, заправляли и пускали оборудование, а также готовили кадры рабочих.

15 мая 1955 года фабрика вступила в строй действующих с годовым выпуском 2 млн. метров тканей. В это время в нашей стране получило широкое развитие производство искусственных нитей, по этому и ткани вырабатывались с применением вискозный и ацетатных нитей и пряжи. Фабрика выпускала 40% ворсовых, 51% подкладочных и 9% креповых тканей. Ворсовые ткани выпускались в готовом виде, остальные ткани - в суровом.

В 1957 году фабрика выпустила 2885 тыс. метров тканей, из них: 612 тыс.м. готового плюша и 1145 тыс.м. суровых гладьевых тканей, которые направлялись для крашения и отделки на шелковый комбинат «Ригас - Аудумс» г. Ригу и на Дарницкий шелковый комбинат г. Киев.

Несмотря на то, что фабрика стала первой в Беларуси выпускать шелковые ткани, на прилавки магазинов они не поступали, так как крашение и набивка наших тканей производилась в других республиках.

По комплексному плану реконструкции шелкоткацкой фабрики было предусмотрено строительство красильно-отделочного корпуса площадью 8500 кв.м. Проектировалось установить 50 единиц технологического оборудования обшей мощностью 11,5 млн. метров готовых тканей в год. До этого времени фабрика состояла из приготовительного цеха с крутильным участком, ткацкого цеха, красильно-отделочного цеха и отдела главного механика,

В октябре 1965 года фабрика начала выпуск набивных тканей, с каждым годом совершенствовалась технология отделки тканей. В 1967 году заканчивается монтаж и апробируется технология отделки тканей, увеличивается ассортимент тканей. В канун 50-летая Советской власти коллектив комбината порадовал покупателей тканями из триацетатного шелка. Около 30% тканей были признаны как лучшие образцы отечественного и мирового стандарта.

С 4 ноября 1963 года фабрика стала называться комбинатом.

Комбинат был постоянным участником ВДНХ СССР. Принимал участие в международных ярмарках в Пловдиве в 1968 году, в Загребе в 1972 году. Из тканей комбината Минским Домом моделей изготавливались экспоната, демонстрировавшиеся в Японии на выставке «Экспо-70», в Германии и Бельгии.

В 1984 году сдается в эксплуатацию 7-и этажный административно-бытовой корпус, в котором размешаются санитарно-бытовые помещения, медпункт, актовый зал, администрации предприятия. В 1985 году сдается в эксплуатацию общежитие комбината, в эти же годы строится новый детский сад.

Комбинат выпускает 4 группы тканей:

-подкладочные, составляющие около 70%;

-плательно-костюмные 17%;

-корсетные 8%;

-одеяльные 5%.

Основными видами перерабатываемых нитей являются вискозные, ацетатные, триацетатные, полиамидные (трилобал), полиэфирные и х/б пряжа.

В годы перестройки были разрушены все сложившиеся связи и потеряны рынки сбыта. Швейные предприятия прекратили закуп подкладочных тканей у комбината, и перешли на пошив изделий из давальческого сырья. Выпуск тканей уменьшился с 22,0 млн. м. в 1991 году до 1,6 млн. м. в 1995 году. Численность работающий сократилась с 1500 человек до 950 человек. Комбинат оказался в тяжелейшей финансовой ситуации и практически был остановлен.

Вновь сформированная администрация комбината предприняла ряд мер для стабилизации финансово-хозяйственного положения, за 1996 год был уже обеспечен прирост выпуска продукции к уровню 1995 на 128,6 %. Одновременно проводилась работа по обновлению ассортимента. Исходя из потребностей рынка, комбинат приступил к разработке технических тканей (для тентов в автомобильной промышленности, вентиляционных шахтных труб, основы для искусственных кож). Группа технических тканей заняла более 50% в объеме выпускаемой комбинатом продукции. Освоена группа подкладочных тканей облегченного типа малой материалоемкости из вискозных и вискозно-полиамидных нитей. С 21 марта 2000 года комбинат преобразован в акционерное общество открытого типа.
2.2 Характеристика структуры управления предприятия
На «Витебском комбинате шелковых тканей» имеет место функциональная организационная структура управления (ФОС). Эта организационная структура предполагает деление организации на отдельные элементы (Приложение А) в соответствии с функциями, которые они выполняют. Основным принципом формирования ФОС является объединение однородных видов производственных или управленческих работ.

Причина выделения функций, по которым создаются специализированные отделы (подразделения) – максимально использовать преимущества специализации и не допускать перезагрузки линейного руководства.

Современная организационная структура управления комбината (линейно-функциональная) является классической и наиболее широко распространенной формой организации для предприятий легкой промышленности.

Сущность линейно-функциональной структуры состоит в разделении организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Персонал группируется по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Данный тип организационной структуры построен на основе вертикальной иерархии и базируется на строгой подчиненности низшего звена управления высшему.

Согласно Уставу органами управления являются:

-собрание акционеров;

-наблюдательный совет;

-директор.

Оперативно-исполнительную деятельность осуществляет директор.  В систему управления входят:  главный инженер, заместитель директора по коммерческим вопросам, заместитель директора по финансовой и экономической работе, заместитель директора по информационной и кадровой работе, первый заместитель директора по маркетингу и подготовке производства.

В функции главного инженера входит организация производства, управление технической и технологической службами, техническое совершенствование производства.

Первый заместитель директора по маркетингу и подготовке производства руководит центральной лабораторией, отделом маркетинга и реализации продукции, отделом сбыта и отвечает за всю фирменную торговлю.

В основе системы управления дирекцией положен принцип оптимальности и гибкости, что позволяет в случае изменения рыночных условий принимать и внедрять оптимальные решения.

На предприятии имеется определенный опыт в освоении новых методов управления и хозяйствования, достаточно высок профессиональный уровень инженерных кадров для решения проблем производства.
2.3 Результаты деятельности предприятия

Основные технико-экономические показатели за 2006-2008гг. представлены и в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей» за 2006-2008гг.


Окончание таблицы 2.1


Объем производства в фактических и сопоставимых ценах нарастает большими темпами. В сопоставимых ценах он составляет 3833 млн. руб. в 2006г., 6542 млн. руб. в 2007г. и 9972 млн. руб. в 2008г. Темпы роста в 2008г. несколько упали (152,43%) по сравнению с 2007г. (170,68%), однако остаются на очень высоком уровне.

Также предприятие с заметным успехом наращивает производство готовых тканей в натуральном выражении. Темпы роста заметно увеличиваются (150,13% в 2007г., 175,74% в 2008г.). Выпуск в 2006г. составил 1524т.кв.м., в 2007г. – 2288т.кв.м., а в 2008г. 4021т.кв.м.

Снижается удельный вес тканей из давальческого сырья в общем выпуске. Если в 2006г. он составлял 84,4%, то в 2007г. снизился до 56,8%, а в 2008г. составил всего 33,1%. Это свидетельствует о том, что предприятие старается переходить на производство продукции преимущественно из собственного сырья.

Заметно снизилась в 2007г. по сравнению с 2006г. списочная численность персонала (на 51 человека). Но в 2008г. она изменилась не значительно (снизилась на 6 человек). Главным образом это происходит за счет сокращения производственно-промышленного персонала.

Очень важным показателем в более успешной деятельности предприятия является резкое увеличение производительности труда. В 2007г. по сравнению с 2008г. она увеличилась на 208,13% (на 13816 тыс. руб.). В 2008г. темпы роста немного упали, но остались также на достаточно высоком уровне – 164,47% (производительность труда возросла на 17144 тыс. руб.).

Увеличилась среднемесячная заработная плата всех категорий работников на 30,62% в 2007г. и на 31,83% в 2008г., что в абсолютном значении составило 83 тыс.руб. и 112,7 тыс. руб. соответственно.

Благодаря росту спроса на продукцию и поиску новых рынков сбыта выручка от реализованной продукции увеличилась более чем в 2 раза. Увеличение в абсолютном выражении составило 2341 млн. руб. (темп роста – 242,92%) в 2007г. и 5494 млн. руб. (темп роста – 238,07%) в 2008г. Рентабельность продукции за 2006-2008гг. возросла с отметки -38,1% до +2,0%. Работники ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей» проделали огромную работу по выведению предприятия из кризиса и продолжают держать темпы.

Как наглядно видно из анализа основных технико-экономических показателей, ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей» по сравнению с прошлыми годами работает довольно хорошо. Все показатели принимают положительные значения. Их темпы роста довольно велики.




3 АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ТРУДА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА ОАО «ВИТЕБСКИЙ КОМБИНАТ ШЕЛКОВЫХ ТКАНЕЙ»
3.1 Анализ качественного и количественного состава персонала
В процессе анализа фактическая среднесписочная численность (ССЧ) отдельных категорий сопоставляется с плановой в абсолютном выражении и в процентах к соответствующей базе, при этом необходимо изучить изменение структуры персонала.
Таблица 3.1. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами и изменения их структуры за 2007-2008гг.

Категория персонала	За пред. год		За отчетный год				Абс. отклонение от		Темпы роста к
	числен., чел.	уд. вес, %	по плану		фактически
			числен., чел.	уд. вес, %	числен., чел.	уд. вес, %	пред. года, чел.	плана, чел.	пред. году, %	плану, %
1. Рабочие	209	78,57	198	77,65	203	78,08	-6	5	97,13	102,53
2. Служащие  из них:	57	21,43	57	22,35	57	21,92	0	0	100,00	100,00
2.1. Руководители	28	10,53	28	10,98	28	10,77	0	0	100,00	100,00
2.2. Специалисты	29	10,90	29	11,37	29	11,15	0	0	100,00	100,00
Всего персонала	266	100	255	100,00	260	100	-6	5	97,74	101,96

Анализ таблицы 3.1 позволяет сделать вывод о том, что состав работающих по категориям персонала в ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей» изменился не значительно. Общая численность персонала в 2008г. уменьшилась на 6 человек или на 2,87 % по сравнению с 2007г. Все эти изменения произошли по причине сокращения численности работников основной деятельности. Однако это не привело к значительным изменениям в структуре персонала предприятия. Снижение численности руководителей не наблюдается.

Для более точного анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и изменения их структуры необходимо сопоставить показатели отчетного года (2008) с плановыми. Из таблицы 3.1 видно, что план предприятия по численности работников был перевыполнен. Среднесписочная численность персонала отчетного периода составляет 102,53 % от плановой, т.е. на 5 человек больше. Что касается непосредственно управленческого персонала, то их количественное состояние полностью удовлетворяет предприятие и совпадает с плановым значением.

Из этого можно сделать вывод, что предприятие в принципе не нуждается в дополнительных кадрах. Политика ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей» по отношению к составу управленческого персонала проработана довольно четко и на первый взгляд в коренных изменениях не нуждается.

Анализ движения персонала произведен в таблице 3.2.

Таблица 3.2. Анализ движения персонала на 2007-2008гг.

Показатели	За предыдущий год	За отчетный период	Абсолютное Отклонение  (+,-)	Темпы роста, %
1	2	3	4	5
1. Состояло по списку на начало года, чел.	266	260	-6	97,74
2. Принято, чел.	62	52	-10	83,87
3. Выбыло, чел.  в том числе:	68	55	-13	80,88
3.1. По собственному желанию	57	33	-24	57,89
3.2. Истечение срока контракта	8	13	+5	162,50
3.3. Появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения	0	6	+6	-
3.4. Уволено за прогулы и др.	0	2	+2	-
3.5. Перевод на другое место работы	1	1	0	100,00
3.6. Сокращение	1	0	-1	-
3.7. Изменение существенных условий труда	1	0	-1	-
4. Состояло по списку на конец года	260	257	-3	98,85
5. Среднесписочная численность, чел.	266	260	-6	97,74
6. Коэффициент оборота по приему	0,233	0,200	-0,033	85,84
7. Коэффициент оборота по выбытию	0,256	0,212	-0,044	82,81
8. Коэффициент общего оборота	0,489	0,412	-0,077	84,25
8. Коэффициент текучести кадров	0,227	0,169	-0,058	74,45

Из анализа движения рабочей силы видно, что по ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей» коэффициент общего оборота снизился на 16 %. Соответственно, снизились и значения коэффициентов оборота по приему и оборота по выбытию. В 2008г. в отличие от 2007г. появились уволенные за нарушение трудовой дисциплины (появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения, прогулы без указания причины и др.). Таким образом, можно сделать вывод о том, что трудовой дисциплине на предприятии следует уделять большое внимание. По собственному желанию в 2008 году уволилось на 24 человека (в 2 раза) меньше, чем в 2007. Лишь на 5 человек увеличилось количество уволенных, по причине истечения срока контракта. Из этого можно сделать вывод, что людям все больше нравиться работать на предприятии в данном коллективе. Снизилось количество принятых на работу людей на 10 человека, т.е. на 16 %. Можно сделать вывод о том, что работники довольны условиями труда и уровнем заработка. Об этом же говорит и низкое значение коэффициента текучести кадров. Предприятие снизило в 2008г. прием кадров на работу. Так в 2007г. было принято 62 человека, а в 2008г. на 10 человек меньше (52 человека). Это свидетельствует о том, что предприятие старается закрепить сформулированный коллектив и создает все условия для того, чтобы сохранить людей на своих рабочих местах.

Однако это движение происходило исключительно в отношении рабочего персонала. За анализируемый период никакого движения управленческого персонала не происходило. Это говорит, с одной стороны, о том, что предприятие сформировало дружный коллектив работников, которые не желают покидать рабочие места и структура управленческого персонала полностью устраивает руководство. Однако, с другой стороны, это может негативно отразиться на деятельности всей организации в целом, так как она постоянно нуждается в «свежих головах», т.е. молодых специалистах, которые помогут внедрять современные разработки в процесс управления.

Также следует обратить внимание на возраст, стаж, образование руководителей, поскольку они происхо­дят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание (табл. 3.3).

Анализируя возрастной состав работников аппарата управления, легко увидеть, что большую часть (20 чел. – 35,08%) занимают работники от 40 до 49 лет. Это обусловлено тем, что для принятия наиболее важных решений в области стратегического, оперативного, текущего планирования привлекаются люди со стажем, более опытные в принятии этих решений. На предприятии работает 3 молодых управленца в возрасте от 18 до 24 лет.
Таблица 3.3. Качественный состав персонала по возрасту и образованию на ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей» за 2008г.

Наименование показателя	Численность управленческого персонала, чел	Удельный вес, %
1	2	3
По возрасту, лет
До 18 лет	-	-
18-24	3	5,26
25-29	4	7,01
30-39	12	21,04
40-49	20	35,08
50-54	10	17,54
55-59	5	8,77
60 лет и старше	3	5,26
Итого	57	100,0
Образование
Высшее образование	54	94,73
Среднее специальное	3	5,27
Проф.- техническое	0	0
Общее среднее	0	0
Общее базовое	0	0
Итого	57	100,0

Образовательный уровень на ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей» находится на достаточно хорошем уровне. Почти все работники управления (94,73%) имеют высшее образование. Остальные получили пока только среднее специальное образование, однако предприятие постоянно отправляет своих работников на обучение.

Предприятие разрабатывает план подготовки и повышения квалификации кадров.

Рассмотрим, как за последний год работникам предприятия удалось повысить квалификацию. Для этого проанализируем таблицу 3.4 (из отчета формы 6-т «Кадры»).

Как видно из таблицы 3.4, предприятием проведена большая работа по профессиональному обучению работников. Большая часть управленческого персонала была обучена. Свою квалификацию повысили 28 руководителей и 9 специалистов.
Таблица 3.4. Профессиональное обучение работников в 2008 году, чел.


3.2 Система мотивации труда на предприятии
Одна из важных задач кадровой политики — создание эффективной системы мотивации.

На ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей» совершенствуются ста­рые методы, разрабатываются новые подходы, направленные на то, чтобы работникам нра­вилось работать на предприятии, чтобы они имели больше возможностей для развития и эффективного применения своих знаний, на­выков и опыта.

Система мотивации руководителей предприятия, поми­мо материальных стимулов в зависимости от личного вклада работников, определяет и не­материальные стимулы. Средствами создания мотивирующей среды являются следующие: возможности профессионального развития, обучения и карьерного роста; имидж пред­приятия; признание успехов и достижений; участие работников в принятии решений; кор­поративные мероприятия — вечера отдыха, спортивные соревнования, «посвящение в специалисты» и др.

Практический опыт и знания молодым рабочим, молодым специалистам переда­ют наставники. По результатам стажировки молодых специалистов определяются «Луч­ший молодой специалист предприятия», «Лучший руководитель стажировки моло­дого специалиста».

Многое делается на предприятии по укре­плению трудовой дисциплины. Здесь также стараются находить нестандартные реше­ния.

Для получения обратной связи от работ­ников, позволяющей совершенствовать ка­дровую политику, стратегию и планы, на пред­приятии проводятся обследования путем проведения анкетного опроса. Анкета «Уволь­нение» — это постоянный канал информации о социально-психологической обстановке на предприятии. «Анкета молодого специалиста» служит для повышения качества подготовки молодых специалистов и успешной адаптации их на предприятии. Проводится также диагно­стика степени удовлетворенности основных потребностей работников.

С целью преодоления стереотипного под­хода, развития креативного потенциала работ­ников, мотивации их на генерацию необычных и новаторских идей, нахождения принципи­ально новых и уникальных решений на пред­приятии проводятся конкурсы на лучшую идею, оригинальные предложения. Организуются различные экскурсии.

Многолетняя целенаправленная кадровая политика дает свои плоды: в ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей» сформировался хороший коллектив — насто­ящая команда единомышленников — специа­листов с новым экономическим мышлением, пониманием и знанием прогрессивных тех­нологий и методов хозяйствования, нацелен­ных на общий результат.

На ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей» в отношении руководителей применяется повременно-премиальная системы оплаты труда. Повременной называется такая система оплаты труда, при которой заработная плата работнику начисляется по тарифной ставке за фактически отработанное время.

Согласно Положению о порядке установления и выплаты надбавок к тарифным ставкам высоко квалифицированных работников за высокое профессиональное мастерство с 1 октября 2002 года, надбавка устанавливается за высокое профессиональное мастерство высококвалифицированным работником, проработавшим на комбинате не менее одного года. С целью закрепления на предприятии высококвалифицированных работников, надбавка может устанавливаться работнику высокой квалификации, вновь принятому на предприятие и отработавшему не менее 1 года.



3.3 Анализ системы премирования, действующей в организации

На предприятии действует система премирования. Начисление премии работникам по результатам работы за месяц производится без учета суммы надбавок за профессиональное мастерство.

При снижении качества выполняемых работ, нарушениях трудовой и технологической дисциплины, отказа от выполнения должностных функций, руководство может снизить размер надбавки на определенный срок или лишить ее.

Списки рабочих на установление надбавок к тарифной ставке утверждаются на заседаниях профсоюзных цеховых комитетов и предоставляются в отдел организации труда и заработанной платы.

Согласно постановлению Совета Министров РБ предусмотрено не допускать с ноября 2002г. выплату всех видов премиальных вознаграждений и надбавок к должностным окладам руководителям и специалистам организаций, не обеспечивающих 100% ежемесячную оплату текущего потребления природного газа, электрической и тепловой энергии, твердых видов топлива и соблюдение согласованных с газо- и энергоснабжающими организациями графиков погашения отсроченной в установленном порядке задолженности за потребленные энергоресурсы.

Указанные выплаты, не выплаченные названным руководителям и специалистам, не резервируются и в дальнейшем не выплачиваются.

К руководителям, которым в соответствии с постановлением Совета Министров РБ не выплачивается, относятся: руководитель юридического отдела, его заместитель, гл. специалисты и их заместители, являющиеся руководителями, у которых в наименовании должности имеется определение «главный».

К премиальным выплатам и надбавкам, на которые действие постановления не распространяется, относятся надбавки за продолжительность непрерывной работы (вознаграждение за выслугу лет, стаж работы), вознаграждение по итогам годовой работы.

Порядок начисления, утверждения и выплаты премий:

-Премии работникам начисляются на тарифную ставку (месячный оклад) за фактически отработанное время.

-На каждом рабочем месте, где введено премирование работников, должно быть обеспечено строгое соблюдение установленного порядка учета выполнения показателей премирования.

-Лица, совершившие прогул, появившиеся на рабочем месте в нетрезвом состоянии, отсутствовавшие на рабочем месте более 3 часов без уважительной причины, совершившие хищение материальных ценностей, лишаются премии полностью в том месяце, в котором совершены нарушения. За опоздание и преждевременный уход премия может быть снижена частично.

-Лишение премии и снижение ее размера объявляется приказом по комбинату.

-Работникам, не отработавшим полный месяц и уволившимся по собственному желанию, премия не выплачивается.

Установленные Положением о премировании показатели и размеры премирования могут быть отменены и изменены с учетом производственной необходимости.

Об отмене или изменении Положения, рабочие предупреждаются за один месяц.

Положением о порядке выплаты вознаграждения за выслугу лет и непрерывный стаж работы на одном предприятии определяется порядок выплаты вознаграждения за непрерывный стаж работы на одном предприятии работникам. Положение вводится с целью усиления материальной заинтересованности работников комбината в достижении высоких конечных результатов работы, закрепления кадров на предприятии. Вознаграждение выплачивается ежемесячно из фонда потребления при наличии средств.

1. Выплата вознаграждения за непрерывный стаж работы на одном предприятии производится в размерах, представленный в таблице 3.5 (в процентах к месячной тарифной ставке, окладу).
Таблица 3.5. Выплата вознаграждений за непрерывный стаж работы


2. Право на вознаграждение в указанных размерах возникает у работников по истечении соответствующего минимального стажа непрерывной работы – одного года.

3. Размер вознаграждения начисляется по шкале, исходя из месячной тарифной ставки (оклада). Месячная тарифная ставка определяется путем умножения часовой тарифной ставки соответствующего разряда на среднемесячный фонд рабочего времени в рассматриваемом году.

4. Размер ежемесячного вознаграждения за выслугу лет и непрерывный стаж работы определяется по формуле 3.1.

Мероприятие	Ответственный	Результат
1	2	3
Определение показателей оценки эффективности труда работников:		Формируется база для создания усовершенствованной системы мотивации и вознаграждения.
выделение количественных критериев оценки (интервьюирование руководителя подразделения, его работников);	отдел кадров;
выделение качественных критериев (интервьюирование потребителей результатов подразделения, его работников);	отдел кадров;
коллективное согласование критериев оценки (тренинг для конкретного подразделения).	нанятые консультанты и/или отдел кадров;
Создание форм отчетности, отражающих достижение (не достижение) найденных показателей эффективности труда работников.	Руководитель.	Появляется возможность количественного учета показателей оценки эффективности труда.
Формирование усовершенствованной системы мотивации и вознаграждения.	Экономический отдел.	Усиливается стимулирующий эффект системы мотивации и вознаграждения.
Мониторинг эффективности внедрения системы мотивации и вознаграждения:		Появляется возможность для корректировки системы.
интервьюирование, анкетирование сотрудников, руководителя;	отдел кадров;
расчет показателей экономической эффективности.	экономический отдел.

Таким образом, мероприятия, предложенные в таблице 4.1, помогут существенно улучшить систему мотивации управленческого персонала, сложившуюся на ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей».
4.2 Совершенствование системы оплаты труда
Существующая система оплаты труда на ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей» имеет недостатки, вызванные тем, что заработная плата работников в недостаточной степени зависит от результатов их труда. И в качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда можно ввести бестарифную систему оплаты труда.

Бестарифный вариант организации заработной платы ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива.

Данную систему рекомендуют применять там, где:

-имеется возможность точно учесть эти конечные результаты;

-есть условия для общей заинтересованности и ответственности за конечные результаты работы трудового коллектива;

-члены трудового коллектива достаточно хорошо знают друг друга и полностью доверяют своим руководителям;

-относительно небольшой коллектив с устойчивым составом работников, состоящий из руководителей, специалистов и служащих.

Учитывая все эти условия, бестарифная система оплаты труда для изучаемого объекта подходит идеально.

Предлагаемый вариант бестарифной системы имеет следующие характеристики:

-уровень оплаты труда работника полностью зависит от фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам труда;

-каждому работнику присваивается постоянный (относительно постоянный) коэффициент, комплексно характеризующий его квалификационный уровень и определяющий в основном трудовой вклад работника в общие результаты труда. При этом учитываются данные о предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников, относимых к этому квалификационному уровню;

-каждому работнику присваивается коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, дополняющий оценку его квалификационного уровня.

Исходя из вышесказанного, заработная плата каждого работника представляет его долю в заработанном всем коллективом фонде оплаты труда.

Можно обозначить условно четыре наиболее крупных этапа раз­работки и внедрения бестарифной оплаты труда  на предприятии.

Первый этап - издание приказа по предприятию о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, где излагаются основ­ные причины необходимости преобразовании в организации заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы стиму­лирования, главные мероприятия, которые необходимо реализо­вать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение; утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы и т.д.

Второй этап - разработка положения о бестарифной модели за­работной платы на предприятии, сетки соотношении в оплате труда разного качества, других нормативных документов.

Особо ответственная работа - создание сетки соотношений в оплате труда разного качества как основы организации данной мо­дели и дополняющих ее суть материалов. От этого во многом будет зависеть эффективность внедряемой модели, восприимчивость ее к количеству, качеству и результатам труда работников, а значит, к способности заинтересовывать их в том, чтобы высокопроизводительно трудиться, полностью реализовывать на своем рабочем мес­те интеллектуальный и физический потенциал. Совершенство и обоснованность сетки в значительной степени определит полноту реализации принципа социальной справедливости при распределе­нии заработанных средств между работниками, надежность их со­циальной защищенности в условиях рыночной экономики.

При разработке сетки решаются следующие задачи:

-выделение наиболее обобщающих и характерных для пред­приятия категорий работников (рабочие, служащие, специалисты, руководители производственных подразделений, служб и отделов, их заместители, руководитель и заместители руководителя пред­приятия и т. д.);

-определение числа квалификационных групп работников и размеров соответствующих им «вилок» соотношений в оплате труда разного качества;

-обоснование критериев, требований, условий и т. п. для отнесения конкретных категорий работников к соответствующим квалификационным группам и размерам «вилок» соотношений в оплате труда разного качества (например, квалификационные требования, профессиональные знания, трудовые навыки, должностные обязан­ности и т. п.).

Решая эти задачи, следует, конечно, учитывать в первую оче­редь осо­бенности и специфику предприятия. Можно использовать некоторые норма­тивные документы ныне действующей тарифной системы: тарифно-квалифика­ционные справочники, тарифные сет­ки, схемы должностных окладов и др.

Третий этап - издание приказа о переходе на новую модель оплаты труда, утверждение разработанного положения по бестарифной системе зара­ботной платы и сетки соотношений, состава аттестационной комиссии. Комис­сия с учетом предложений, поступивших от произ­водственных подразделений и на основании положения о новой модели, утверждает каждому работнику предприятия конкретные «вилки» соотношения в оплате труда разного качест­ва.

Четвертый этап - анализируется эффективность организации оплаты труда. Через определенное время после внедрения модели (например, спустя квартал или полугодие) на основе наблюде­ний, обследований, бесед с работни­ками, социологических и экс­пертных опросов целесообразно дать предвари­тельную оценку действенности нововведения в системе организа­ции матери­ального стимулирования. При этом важно выявить недоработки и резервы в ор­ганизации модели, внести соответ­ствующие коррективы.

Таким образом, предложенные мероприятия призваны оздоровить си­туацию с оплатой труда на ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей» укрепить социальную за­щищенность работников, привлечь специалистов с высокой квалификацией, повысить производительность труда, что создаст предпосылки для более ус­тойчивого финансового положения предприятия, обеспечивая его выживае­мость в конкурентной среде.




ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Предметом изучения в данном дипломном проекте является управленческий персонал предприятия. Теоретический и практический анализ проблемы управления персоналом на ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей» показал, что незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие отрицательные результаты, как текучесть кадров, низкая производительность труда, повышенная конфликтность в коллективе и т.п. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает в целом.

Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребно­сти (получить определенные блага) посредством трудо­вой деятельности.

Мотивация труда — важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового по­тенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияю­щих на производственную деятельность.

Концепция управления мотивацией персонала включает обоснование ряда принципов: принцип системности управления мотивацией, принцип рефлексивности, принцип делегирования полномочий и целостность деятельности мотивируемого.

Если менеджмент решает вопросы создания людям возможностей достигать результатов, а люди нуждаются в мотивациях либо в создании такого климата, тогда они мотивируют себя сами, то менеджер обязан быть мотиватором, а значит, и лидером.

На Западе в настоящее время имеет место тенденция к индивидуализации установления заработной платы, которая сводится к определению размеров минимального годового заработка в отдельности для каждого работника с учетом всех выплат; неодинаковому повышению заработной платы в рамках заданного прироста общего ее фонда; отказу от индексации в связи с ростом цен; учету при определении персональных надбавок за заслуги работников, а не за их стаж; регламентации процедуры учета этих заслуг.

ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей» в настоящее время по сравнению с прошлыми годами работает довольно хорошо. Все показатели принимают положительные значения. Их темпы роста довольно велики.

Предприятие не нуждается в дополнительных кадрах. Политика ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей» по отношению к составу управленческого персонала проработана довольно четко и на первый взгляд в коренных изменениях не нуждается.

За анализируемый период никакого движения управленческого персонала не происходило. Это говорит, с одной стороны, о том, что предприятие сформировало дружный коллектив работников, которые не желают покидать рабочие места и структура управленческого персонала полностью устраивает руководство. Однако, с другой стороны, это может негативно отразиться на деятельности всей организации в целом, так как она постоянно нуждается в «свежих головах», т.е. молодых специалистах, которые помогут внедрять современные разработки в процесс управления.

Образовательный уровень на ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей» находится на достаточно хорошем уровне. Почти все работники управления (94,73%) имеют высшее образование. Остальные получили пока только среднее специальное образование, однако предприятие постоянно отправляет своих работников на обучение.

Предприятие разрабатывает план подготовки и повышения квалификации кадров.

Система мотивации руководителей предприятия, поми­мо материальных стимулов в зависимости от личного вклада работников, определяет и не­материальные стимулы. Средствами создания мотивирующей среды являются следующие: возможности профессионального развития, обучения и карьерного роста; имидж пред­приятия; признание успехов и достижений; участие работников в принятии решений; кор­поративные мероприятия — вечера отдыха, спортивные соревнования, «посвящение в специалисты» и др.

На предприятии действует система премирования. Начисление премии работникам по результатам работы за месяц производится без учета суммы надбавок за профессиональное мастерство.

При снижении качества выполняемых работ, нарушениях трудовой и технологической дисциплины, отказа от выполнения должностных функций, руководство может снизить размер надбавки на определенный срок или лишить ее.

Для совершенствования системы мотивации управленческого персонала на предприятия можно предложить ряд мероприятий.

Достаточно подробно должны быть представлены разные варианты оплаты по критериям, прин­ципы сочетания различных систем оплаты в одной компании.

Момент соревновательности обязательно дол­жен быть.

Что касается вопросов нематериальной мотивации, то основное внимание следует уде­лять вопросам корпоративной культуры, внутреннего PR, оригинальным способам по­ощрения сотрудников.

Если речь идет о такой сфере мотивации, как наказания и штрафы, то большинство штрафов и наказаний может быть применено с учетом всех обстоя­тельств проступка сотрудника.

Существующая система оплаты труда на ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей» имеет недостатки, вызванные тем, что заработная плата работников в недостаточной степени зависит от результатов их труда. И в качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда можно ввести бестарифную систему оплаты труда.

Бестарифный вариант организации заработной платы ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива.

Таким образом, предложенные мероприятия призваны оздоровить си­туацию с оплатой труда на ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей» укрепить социальную за­щищенность работников, привлечь специалистов с высокой квалификацией, повысить производительность труда, что создаст предпосылки для более ус­тойчивого финансового положения предприятия, обеспечивая его выживае­мость в конкурентной среде.




СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.          Граждански кодекс Республики Беларусь. Мн.: Амалфея. 2002. 280 с.

2.          Комментарий к Трудовому кодексу Республики Беларусь / Под общ. Ред. В.А. Василевича. 3-е изд., перераб. и доп. Мн.: Амалфея, 2005. 144 с.

3.          Трудовой кодекс Республики Беларусь. Мн.: Амалфея. 2002. 240с.

4.          Беляцкий, Н.П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. Мн.: ИП "Экоперспектива", 2000. 436 с.

5.          Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2001. — 496 с.

6.          Дункан, У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте / У.Д. Дункан. М.: Дело, 2006. 284 с.

7.          Оганесян, И.А. Управление персоналом организации / И.А. Оганесян. Мн.: Амалфея, 2000. 374 с.

8.          Питерс Т. В поисках эффективного управления / пер. с англ. М.: Прогресс, 2004. 472 с.

9.          Пугачев, В.П. Управление персоналом организации: учебник / В.П. Пугачев. М.: Аспект Пресс, 2001. 279 с.

10.      Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практю пособие. 5-е изд. М.: Дело, 2003. 272 с.

11.      Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Юнити, 2000. 423 с.

12.      Уткин, Э.А. Основы мотивационного менеджмента / Э.А. Уткин. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2000. 352 с.

13.      Щекин Г.А., Организация и психология управления персоналом: Учеб.-метод. пособие. – К.: МАУП, 2002. – 832 с.

14.      Бирюк, А.Г. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе / А.Г. Бирюк // Бизнес без проблем Персонал. 2002. № 5. С.19-25.

15.      Борисова, Е.А. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”) / Е.А. Борисова // Персонал-МИКС. 2002. № 2. С. 85-92.

16.      Мацкевич Т.Б. Мотивация персонала: как вдохновлять сотрудников и добиться результатов / Т.Б. Мацкевич, О.Н. Павлова // Кадровая служба. 2007. №2. С. 137-138.