Реферат Анализ финансового состояния предприятия 49
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение. 3
Глава 1. Краткая характеристика предприятия ОАО «БелАЦИ». 5
Глава 2. Эффективность использывания трудовых ресурсов. 17
Глава 3. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов. 29
Глава 4. Резервы повышения эффективности производства. 32
4.1. Технико-экономическое обоснование. 32
4.2. Расчет капитальных вложений (инвестиций). 33
4.3. Изменение текущих расходов по факторам (себестоимость продукции). 34
4.4. Изменение денежных потоков. 36
4.5. Расчет экономической эффективности проекта. 37
Заключение. 41
Список используемой литературы.. 42
Введение
В 90-е годы происходит резкое сокращение занятости в основных секторах материального производства и в ряде традиционных отраслях непроизводственной сферы, таких как наука и научное обслуживание, образование, культура и искусство. Противоположный процесс наблюдается в сфере услуг. Не обошло стороной сокращение занятости в промышленности, строительном комплексе и в частности ПСМ.
Преобладающая часть населения в России по-прежнему сосредоточена на крупных и средних предприятиях. Вместе с тем наблюдается устойчивая тенденция к абсолютному и относительному сокращению занятости на этих предприятиях. Но в последнее время наметились подвижки в строительном комплексе. Появление новых прогрессивных технологий и рост техники, увеличение спроса на квалифицированный как управленческий персонал, так и рабочих способных справиться с возникшими задачами и успешно их решать.
В целом по России растет потребность в квалифицированных кадрах на обновленных производствах. Недостаток рабочих мест наблюдается прежде всего на тех предприятиях, где происходит реконструкция или перевооружение имеющихся производственных мощностей. Причины напряженности в следующем: сохранение неэффективных и низкооплачиваемых рабочих мест и их медленное обновление и наращивание; неравномерное предложение квалифицированной рабочей силы по территориям при низкой мобильности населения, перелив рабочей силы в «теневой сектор экономики»; готовность значительной части трудоспособного населения к стабильной занятости при заработной низкой оплате.
Уже давно всем ясно, что надо выводить устаревшие основные фонды, инвестировать средства в новое оборудование и технологии, по-новому организовывать работу. С каким кадровым потенциалом мы будем выполнять работу? Задача, которая стоит перед страной, особенно промышленностью, может быть решена только при наличии кадрового потенциала, способного по уровню своей подготовки и профессионализма выполнять данную работу. Именно превосходно подготовленные кадры способствуют достижению высоких параметров качества и улучшению технико-экономических показателей произведенной продукции, и что немаловажно отметить эффективному продвижению продукции предприятия на рынки сбыта. Предприятие в свою очередь заинтересовано в повышении производительности труда, т. е. повышению объемов выпускаемой продукции в единицу времени и в конечном итоге реализации эффективному использованию трудовых ресурсов.
Производительность труда, а вместе с тем и эффективность зависят от результатов высокой отдачи труда, что может быть достигнуто рациональным использованием нормированного трудового времени; квалификации и профессионализма работников, определяемых образовательным уровнем и опытом работы; качественного управления персоналом, эффективности менеджмента; производительности используемого производственного оборудования, прогрессивно-технологических процессов; спроса на производимые товары и услуги.
Основными направлениями повышения эффективности использовании трудовых ресурсов является:
1) Рост заработной платы служит изначальным увеличением выпуска и реализации товаров и услуг;
2) Приобретение профессионально-квалифицированных характеристик и их повышение, а в последующем и переподготовка кадров;
3) Мобильность трудовых кадров;
4) Высокий уровень организации труда, квалифицированный менеджмент.
Глава 1. Краткая характеристика предприятия ОАО «БелАЦИ»
а) История и местонахождение предприятия.
б) Этапы реконструкции предприятия.
Белгородский ордена Трудового Красного знамени комбинат асбестоцементных изделий расположен в Северо-западной части города Белгорода рядом с Белгородским цементным заводом.
История комбината начинается с 1953 года пуском в эксплуатацию трубного завода на 4 технологические линии общей проектной мощностью 3840 усл. км. труб.
За 1953-1980 гг. на трубном заводе осуществлены мероприятия по модернизации оборудования, повышению производительности, совершенствованию технологического процесса. С установкой конвейеров гидротермальной обработки труб и станков типа РТ (1968-73) завершен процесс создания поточной линии.
Рациональное размещение оборудования позволило на существующих площадях смонтировать в 1973 году 5-ю технологическую линию СМА-172.
В 1979 году закончена реконструкция рекуператорного отделения, которая предусматривает установку рекуператоров СМ-992 вместо малоэффективных ранее действующих, что позволило уменьшить потери сырья и повысить качество продукции. В 1979-1988 гг. одновременно с заменой кровли завода была осуществлена реконструкция части основного оборудования, систем освещения, вентиляции, замена инженерных сетей. В 1981 году закончена реконструкция заготовительного отделения с внедрением автоматизированной дозировки асбеста. В 1980-81 гг. внедрены УКАМ (установки контроля асботрубных машин).
Осуществление перечисленных мероприятия позволило достичь самого большого в отрасли объема продукции с 1-й технологической линии.
В 1987г. была заменена физически и морально устаревшая технологическая линия АИМ-3 по производству трехметровых труб, на высокопроизводительную линию СМА-256 по производству четырех метровых труб диаметром 100-150 мм.
В 1988 году закончена работа по замене технологической линии АТМ-4 на более эффективную линию СМА-243 по производству пяти метровых труб и запланирована (1989г.) аналогичная замена еще одной линии. Также в 1998 году были начаты работы по внедрению системы автоматического управления агрегатами заготовительного отделения (САУ) с частичной реконструкций этого участка, которые закончены в 1989 году.
В 1954 году вступил в строй шиферный завод № 1 на три технологические линии производства асбестоцементных листов «ВО» общей мощностью 90 млн. пл. в год.
В 1968-73 гг. физически и морально устаревшие линии по производству шифера «ВО» были заменены на более прогрессивные линии СМ-1117 по производству шифера УВ-6,0-1750 И ув-7,5-1750.
В 1968 году реконструировано заготовительное отделении, что позволило автоматизировать дозировку асбеста.
В 1979-84 гг. основная часть оборудования была заменена на новое, более эффективное. Втационные ножницы были заменены на гильотинные, вольнировщики СМА-262, установлены новые укладчики СМА-263 и конвейеры водного твердения СМА-264, модифицированы листоформовочные машины СМА-943 с установкой на них четвертой ванны сетчатых цилиндров. В 1985-87 гг. проведена реконструкция заготовительного отделения с внедрением на этом участке производства САУ.
Внедрение комплекса мероприятий по модернизации оборудования и повышению его производительности позволило самого высокого в отрасли объема производства с одной технологической линии.
В 1963 году введен в промышленную эксплуатацию шиферный завод № 2 на четыре технологические линии общей прокатной мощностью 120 млн. усл. пр. шифера «ВО» в год.
В 1968-72 гг. вместо морально устаревших технологических линий по производству шифера «ВО» были установлены автоматические линии СМ-1155 производства асбестоцементных листов СВ-1750.
В 1975 г. внедрена механизированная погрузка шифера в железнодорожные вагоны. В 1973 году на заводе осуществлен проект по рациональному размещению оборудования и на высвободившихся площадях за счет смещения технологических линий установлена пятая технологическая линия. На заводе постоянно проводится работа по модернизации и замене морально устаревшего оборудования.
В 1977-78 гг. волнировщики листов СМ-1156 заменены на более прогрессивные СМ-233А.
В 1979-81 гг. все ротационные ножницы были заменены на гильотинные, установлены новые укладчики СМА-260 и увлажнители СМА-261.
В 1981 году закончено оснащение листоформовочной машины установкой плавного регулирования скорости сукна.
В последующие годы завод постоянно модернизировался.
За достигнутые успехи комбинат награжден орденом Трудового Красного знамени, правительственными знаками.
23 декабря 1992 года Белгородский комбинат асбестоцементных изделий стал акционерным обществом «Бел асбестоцемент»
в) Назначение выпускаемой продукции, ее основные виды и потребители в условиях рынка.
Цемент – основное сырье для производства асбестоцементных изделий. На заводы комбината подается с Белгородского цементного завода пневмотранспортом (по трубопроводам). Ежегодно комбинат расходует 400 тыс. т. цемента.
Асбест на комбинат поступает в основном, с Баженовского месторождения (Свердловская область) и Джетыгаренского месторождения (Кустанайская область) в железнодорожных вагонах, упакованный в мешках. Ежегодно комбинат расходует примерно 70 тыс. т. асбеста. Через станцию Белгород, комбинат имеет выход на основную магистраль южной Железной дороги, а также на автомагистраль Москва – Симферополь.
Сырьем для производства асбестоцементных изделий являются: портландцемент, асбест и вода.
Основные требования к сырью
В процессе изготовления асбестоцементных изделий применяют сырье и вспомогательные минералы, соответствующие ГОСТ и ТУ;
Рекомендуется, чтобы портландцемент, применимый для производства асбестоцементных изделий, помимо требований, регламентируемых ГОСТ 9835-77, удовлетворял следующим требованиям:
оптимальное содержание SO3 –1,5-2,2 %;
удельная поверхность – 2600-3100 см/г;
остаток на сите № 008 – 9-16 %;
В производстве асбестоцементных изделий применяют воду из артезианских скважин. Вода не должна содержать вредных примесей, препятствующих нормальному схватыванию и твердению цемента.
Для изготовления асбестоцементных изделий применяется асбест Бажиновского, Джетыгаринского и Киембаевского месторождений.
Перечень производимой продукции
І. Трубы асбестоцементные:
Трубы напорные с условным 100-150 мм, длиной 3950 мм класса ВТ-6, ВТ-9, ВТ-12. Муфты САМ к ним по ГОСТ 529-80 с изменением.
Трубы безнапорные с условным проходом 100 мм, длиной 3950 мм и муфты САМ к ним по ГОСТ 1839-80 с изменением.
ІІ. Листы асбестоцементные:
40/150 – 1750 – 7 по ГОСТ 20430-84 с изменениями
40/150 – 1750 – 8
54/200 – 7,5 – 1750 по ГОСТ 16233-77 с изменением
54/200 – 6,0 – 1750
Листы асбестоцементные волнистые унифицированного профиля 54/200 – 6,0–1750 предназначаются для устройства кровель и стеновых ограждений жилых и общественных зданий ми сооружений.
Листы асбестоцементных изделий волнистые унифицированного профиля 54/200 – 7,5 – 1750 предназначены для кровель производственных зданий.
Потребителям асбестоцементных изделий являются, как физические лица, так и юридические лица (предприятия, объединения, учреждения и т. д.). Постоянных потребителей продукции у комбината нет. Продукция реализуется в соответствии с заказами.
Годовой объем выпускаемой продукции составляет примерно 7 тыс. усл. труб и 370 млн. усл. листов шифера.
Технология производства асбестоцементных листов
Процесс производства асбестоцементных листов складывается из следующих основных операций.
Цемент транспортируется с БЦЗ по трубопроводу в закрытые бункера и дозируется строго по весу весовыми дозаторами. Асбест складируется по сортам и маркам в закрытом помещении. Дозировка асбеста также осуществляется по весу согласно заданной шихты.
Асбест на специальных поддонах подается электропогрузчиком на площадку и загружается в расходные бункера раздельно по группам и маркам. Из них асбест по наклонным транспортерам подается в весовые дозаторы, где собирается готовая шихта асбеста. По команде с пульта управления шихта высыпается из дозаторов и с помощью передаточных и наклонных транспортеров поступает на раздаточный транспортер, откуда поступает в бегуны, где шихта подвергается первичной обработке (увлажнению, облипанию). Одновременно с погрузкой асбеста в бегуны, его увлажняют осветленной рекуперацией водой, с помощью специального мерника в количестве не менее 5л на 1кг сухого асбеста. Продолжительность обработки асбеста в бегунах 12-15 мин, влажность асбеста не менее 28-80 %.
По окончании обработки асбест выгружается из бегунов без остатка. Далее асбест подвергается обработке в гидропушителях при присутствии большого количества воды с целью хорошей распушки. Время обработки 8-10 мин. Распушка асбеста не менее 80-90 %. По окончании обработки асбестовая суспензия насосом перекачивается в турбосмеситель, где происходит смешивание с цементом. Количество цемента, загружаемого на один замес в смеситель 600-800 кг.
Загрузка цемента в смеситель производится постепенно равномерными порциями из расходного бункера через весовой дозатор. По окончании загрузки цемента асбестоцементная масса перемешивается в течении 4-5 мин. Готовая масса самотеком поступает в ковшовую мешалку предназначенную для бесперебойного питания ЛФМ. Масса в мешалке непрерывно перемешивается. Из ковшовой мешалки асбестоцементная масса поступает на валы сетчатых цилиндров ЛФМ, на которых производится формование асбестоцементного макета – полуфабриката. Формование листов производится на универсальной круглосетчатой трехцилиндровой машины СМ-943. Асбестоцементный накат автоматически по достижении заданной толщины срезчиком снимается с формовочного барабана машины. Снятый накат ленточным транспортером подается к гильотинным ножницам, которые разрезают на форматы размером 1750
Отводящим и питающим транспортерами листы подаются на волнировщик, где подвергаются волнировке на механизированных линиях беспрокладочного формования СМ-115 и СМА-170, с применением ускоренного гидротермального твердения.
Листы после профилирования, имеющие внешние дефекты сбрасываются на стоящий транспортер к мешалочным обрезкам для переработки.
Далее происходит процесс твердения в три стадии:
1. предварительное твердение в конвейере;
2. твердение в увлажнителе;
3. окончательное твердение в теплом складе.
После увлажнителя переборщиком осуществляется комплектование стоп по 80 листов УВ-7,5 и 100 листов УВ-6-к. Окончательное твердение изделий осуществляется на складе готовой продукции и далее на открытых площадях. На складе листы выдерживают семь суток, после чего происходит прием готовой продукции ОТК и испытание партий согласно ГОСТ 16233-70.
|
Схема 1.4. Технологическая схема производства водонапорных труб
Таблица 1.1
Сравнительная характеристика основных технико-экономических показателей ОАО «БелАЦИ» – факт. 2003 г. и факт. 2004 г.
| Показатели | Ед. изм. | Факт 2003 г. | Факт. 2004 г. | Отклонение, +,– |
| Годовой выпуск шифера Годовой выпуск асботруб Товарная продукция Численность ППП, всего - в том числе рабочие Производительность труда на 1 ППП Производительность труда на 1 рабочего Среднегодовая стоимость основных производственных фондов Фондоотдача Фондовооруженность труда (рабочего) Себестоимость единицы продукции - 1 ТУП шифера - 1 усл. км. асботруб Себестоимость готового выпуска продукции: - шифера - асботруб Материалоемкость: - шифера - асботруб Балансовая прибыль Рентабельность: - общая - шифера - асботруб | ТУП усл. км. тыс. руб. чел. чел. тыс. руб. руб./руб. руб. руб. тыс. руб. тыс. руб. руб. руб. тыс. руб. % % % | 330761 3353 907300 1299 1091 698,460 831,622 256542 3,537 235,144 1692,00 50270,35 559647,61 168757,56 1390,99 33261,60 72431 20,5 18,5 14,8 | 305038 3219 981916 1240 1109 791,868 885,407 282196 3,480 254,460 2034,27 59516,49 620529,65 191583,58 1689,26 42479,27 79022 19,6 17,2 15,3 | -25723 -134 74616 -59 18 93,408 53,785 25654 -0,057 19,316 342,27 9246,14 60882,04 22826,02 298,27 9217,67 6591 -0,9 -1,3 0,5 |
| Среднегодовая стоимость оборотных средств | тыс. руб. | 96782 | 120977 | 24195 |
Глава 2. Эффективность использования трудовых ресурсов.
Достижение высокой конкурентоспособности предприятия невозможно без реализации системного подхода к управлению наиболее ценными активами организации и прежде всего человеческим капиталом. Ведь известно, что самые эффективные инвестиции - это вложения в человека. Их отдача тем выше, чем полнее комплексная система организации труда соответствует особенностям производства, чем рациональнее используются экономические ресурсы и трудовой потенциал коллектива.
Перед руководителем предприятия (организации) стоит задача подбора кадров, соответствующих определенным требованиям, а также оптимизации их распределения по индивидуальным рабочим местам различной сложности. Всестороннее обоснование предлагаемых вариантов управленческих структур - условие правильного выбора оптимальной модели управления для данных производственных условий.
Современный подход к проектированию организационной структуры предприятия предусматривает не столько количественные, сколько качественные преобразования на предприятии. Имеется в виду не только место предприятия в рыночной системе, его цели, производственно-технологические особенности, но и такие "непредметные параметры", как философия организации, ее миссия, корпоративная культура и т.д. При этом все большее значение приобретает формирование мотивации людей к ответственной работе в команде, исключающей пассивность и уравниловку. Речь идет о сложном высококвалифицированном труде и быстром реагировании на постоянно меняющиеся условия производства.
Отбор кадров, оценка их возможностей и стимулирование работников корреспондируются со стратегией развития предприятия и его организационной структурой, которые должны соответствовать друг другу.
Вклад в общее дело - достижение поставленной цели, объединяет сотрудников организации. Высшие руководители предприятия формулируют задачу, определяют критерии оценки разрабатываемого решения. Руководители среднего звена организуют и координируют работу по "превращению" идеи в реальность. Руководители низшего звена и рядовые сотрудники воплощают ее на практике.
Формирование кадрового потенциала предприятия - это процесс создания профессиональной общности людей, способных достигать поставленных целей наиболее рациональным путем.
Как смоделировать такую организационную структуру? Какие факторы можно считать определяющими? Очевидно, исходными являются:
цель и миссия предприятия (организации);
этап жизненного цикла предприятия;
внешные условия (ситуация на рынке, конъюнктура);
сложившийся стиль управления, личные качества лидера организации;
уровень развития коллектива, состояние "обратной связи" между руководством и коллективом;
возможность и готовность персонала к реформированию, адаптации и развитию организации.
Рассмотрим подробнее взаимосвязь жизненного цикла организации и применяемой кадровой стратегии (таблица).
Конечно, в любом случае при построении организационной структуры хотелось бы добиться сочетания таких ее признаков, как экономичность и комплексность, оперативность и простота, системность и согласованность. Но на пути к этому идеалу в обстановке не вполне цивилизованного рынка встречается масса неожиданностей.
При управлении предприятием в таких условиях для достижения эффективной работы и вовлечения персонала в коллективную работу важно создавать эластичные, самонастраивающиеся организационные структуры, которые чаще всего состоят из групп. Руководители и члены этих групп составляют подразделения, которые можно назвать командами стратегического действия. В целом же руководство предприятия (организации) должно стремиться к стратегической интеграции, т.е. к сбалансированности элементов жесткой и гибкой систем управления. Однако главной задачей остается реализация общих корпоративных целей, осуществление которых должно учитывать человеческий фактор и, следовательно, потребности и цели всех членов организации, а не только какой-либо ее части.
Создание команды эффективно в условиях, когда необходимо быстро найти нестандартное решение, проявить творческий подход или даже фантазию. Но при этом задача команды должна быть конкретной, количественно и качественно измеримой, отличаться от обычных целей предприятия, а также достаточно значимой для мотивации членов команды. Эффективность таких оперативных и гибких групп будет, безусловно, выше, если они и связь между ними будут проектироваться заранее. Тем не менее, их применение имеет ограничения, так как в организации, состоящей из множества небольших высокоспециализированных групп, усложняются условия достижения общих корпоративных целей.
Критерии эффективности работы команды могут изменяться в зависимости от целей, стоящих перед организацией и отдельными ее подразделениями. В самом общем виде такими критериями являются:
экономичность решения задачи при максимальном использовании внутренних ресурсов;
соблюдение установленных норм и правил;
творческое и нестандартное решение.
Что касается социальной составляющей эффективности работы команды, то тут на первый план выходят психологический комфорт работников и их удовлетворенность трудом в "хорошей компании".
С изменениями внешних и внутренних условий деятельности организации трансформируются ее цели и задачи; следовательно, возникает потребность в создании новых команд или расформировании старых. Каждая из них проходит определенные этапы развития или своего рода жизненный цикл: формирование, притирка, выполнение задания, расформирование. Важно, чтобы по завершении работы команды люди, в ней участвовавшие, приобретя новые навыки, умения и успешно справившись с поставленной задачей, эффективно использовались в организации и в дальнейшем.
Этот процесс успешно протекает на тех предприятиях, которые владеют механизмом интеграции целей и потребностей: всей организации, различных команд и отдельных работников. Важно, чтобы индивидуальные цели и потребности не противоречили целям и потребностям команд и всей организации в целом. Ведь в конечном счете рациональное использование ресурсов, быстрая адаптация к изменяющейся среде способствуют эффективному развитию организации, что делает естественным процесс формирования корпоративной культуры.
Преобразование структуры организации ведет к изменению роли лидера, которому все чаще надо находиться не во главе организации, а в ее центре. Ему важно не только разработать и в случае необходимости откорректировать стратегию организации, но и донести ее до работников. Меняется и роль менеджера - от информатора к управляющему разветвленными потоками знаний и информации, призванному упрощать коммуникационные процессы, мобилизовывать ресурсы, способствовать распространению позитивного опыта.
Отбор персонала согласно планам организации проводится в соответствии с принципами системы управления человеческим капиталом. Компетентность и творческая инициатива - таковы главные критерии оценки кадров. Систематическая оценка кадрового потенциала предприятия (своего рода мониторинг) позволяет узнать, какими способностями и возможностями роста обладают сотрудники и на этой основе оптимизировать использование человеческого капитала. Это дает возможность всесторонне обосновывать планы продвижения работников, мероприятия по проф- и переподготовке кадров. Функции подбора персонала, его оценка, стимулирование осуществляются в тесной увязке с общей стратегией развития организации.
Возрастающая значимость стратегического прогнозирования кадровых изменений – закономерно следствие эволюции подходов к управлению человеческими ресурсами. Разработан и соответствующий инструментарий. Имеется множество различных методов оценки персонала: анкетирование, наблюдение, тестирование, социологический опрос, ранжирование и т.д. При этом комплексная оценка кадров включает множество альтернативных вариантов. В зависимости от решаемой задачи формируется набор качественных и количественных характеристик. Исходя из особенностей технической базы производства, применяемых технологий, требований, предъявляемых к исполнителям заданий, формируется портрет рабочего места и на этой основе - критерии оценки потенциала работника. В ряде случаев целесообразно найти математическое подтверждение правильности распределения работников по должностным местам, используя индивидуальный личностный психофизиологический коэффициент.
Оценка персонала проводится с различными целями, а значит, выполняет ряд функций - контрольную, координационную, аналитическую, коммуникационную, мотивационную. Но в любом случае для повышения эффективности оценки трудового потенциала необходимо использовать обратную связь, т.е. доводить ее результаты до работника с тем, чтобы ориентировать его на поиск направлений и методов улучшения работы, на конструктивные изменения в своей подготовке и профессиональной судьбе.
Формирование кадрового потенциала - сложный, комплексный и длительный процесс, в котором так или иначе участвует каждый работник организации. Особенности этого процесса зависят от целей, стоящих перед предприятием, избранных методов социального управления коллективом и, конечно, индивидуальных характеристик работников.
Экономически надежные и эффективно работающие предприятия имеют куда больше возможностей выстроить социально ориентированную модель управления кадровым потенциалом. В то же время высокой экономической эффективности можно добиться только в том случае, когда работники трудятся в полную силу в интересах предприятия. В свою очередь, предприятие может рассчитывать на максимальную отдачу только при условии оптимизации соответствующих социальных и материальных стимулов.
Соотношение экономической и социальной эффективности определяется целями организации, ее структурой, системой управления. Общими критериями оценки эффективности управления персоналом являются показатели, характеризующие структуру и уровень квалификации персонала, текучесть кадров, состояние трудовой дисциплины и социально-психологический климат, использование фонда рабочего времени, качество работы и равномерность загрузки персонала?" Более детально об эффективности управления кадрами можно судить, используя такие относительные показатели, как затраты на одного работающего, отношение общей годовой прибыли к затратам на персонал, отношение стоимости реализованной продукции к численности работников, расходов на содержание кадровой службы к общим затратам на персонал.
Эффективность принятых решений по управлению персоналом проверяется в ходе кадрового аудита - регулярно проводимых исследований количественных и качественных характеристик персонала. Важно иметь в виду, что любые стратегические кадровые решения приносят результаты не сразу, а лишь спустя определенное время. Обычно промежуток времени между затратами и отдачей от вложенных средств довольно значительный.
Наряду с общей оценкой эффективности тех или иных кадровых изменений (принимаемых решений) в рыночных условиях имеет смысл рассчитывать ориентировочную упущенную выгоду по тем подразделениям, где такие изменения не проводились.
| С |
ложнее всего оценить социальные последствия реализации кадровых решений. Для этого необходимо учитывать, выросла ли и насколько удовлетворенность персонала трудом. Оценивая экономическую эффективность реализации управленческого решения в целом, необходимо выявить все источники экономического эффекта.
Предлагается следующий алгоритм диагностики эффективности работы - организационной структуры, включающий в себя следующие этапы:
анализ внешних и-внутренних факторов;
постановка задачи, учет всей совокупности ограничений;
выбор критериев и инструментов оценки;
оценка человеческого капитала;
оценка системы управления;
интегрированная оценка состояния человеческих ресурсов и управления ими.
На основе полученных оценок происходит формирование стратегии управления человеческими ресурсами, а в случае необходимости -коррекция оргструктуры, форм управления, мотивационного механизма, применяющегося в организации. В результате могут потребоваться перемены в кадровой политике. Речь идет об общих или частных изменениях в планировании, наборе, обучении, стимулировании и продвижении работников (в тех звеньях и в той мере, в какой это необходимо). Важно, что- бы в каждом перечисленных звеньев изменения были институциона анализированы. Тогда легче реализовывать и стратегию управления, вестшлони-торинг и контроль за принимаемыми решениями.
Достигаемое методами управления повышение эффективности работы сотрудников на основе раскрепощения их инициативы и поддержки способностей в интересах успешного развития предприятия - интенсивный и не капиталоемкий фактор экономического роста [1].
Очевидная взаимосвязь между уровнем профессионализма персонала и результативностью работы предприятия заставляет руководителей уделять все больше внимания повышению квалификации своих сотрудников.
При этом работодатели хотят получить подтверждение прибыльности таких вложений; естественным является и желание увеличить отдачу от них. Таким образом, возникает проблема оценки эффективности процесса повышения квалификации персонала.
К сожалению, отсутствует единая научно обоснованная система показателей, позволяющих оценить качество повышения квалификации специалистов (эффективность обучения). Чаще всего этот параметр подменяют другим - качеством функционирования всей системы обучения.
Одним из наиболее результативных методов оценки возврата инвестиций в обучение является модель Филипса, которая включает пять уровней.
На первом уровне оценивается реакция на повышение квалификации, анализируется информация об удовлетворенности (неудовлетворенности) ее участников. Сведения имеют большое значение, поскольку работники, недовольные полученными знаниями и навыками, не станут применять их на практике.
На втором уровне (после окончания или во время прохождения курса повышения квалификации) измеряют качество повышения - квалификации, происходит поиск сотрудников, готовых к использованию полученных знаний и навыков. Контролируются такие показатели, как активность участников, доступность изложения материала, компетентность и навыки преподавания модератора, способность работника к приобретению знании, его грамотность и мотивация.
Третий уровень оценки включает в себя демонстрацию навыков на практике и может производиться двумя способами:
Ø определяется, как участники используют полученные знания в практической работе. Для этого применяют тесты, сравнение навыков до и после повышения квалификации. При этом, как правило, работодатель желает получить результаты, которые можно выразить количественно (уменьшение числа ошибок, повышение качества, увеличение продуктивности труда и т.д.). Данная методика должна применяться через три месяца после завершения курса повышения квалификации;
Ø оцениваются результаты, которые заметны не сразу, но, тем не менее оказывают существенное влияние на качество работы (синергия в принятии решений, повышение творческой активности и т.д.). Для этого используют опросники, наблюдения опытных руководителей и коллег. Применяется также через три месяца.
На четвертом уровне оценки производится расчет результативности инвестиций (денежных) в обучение. Определяется, как персонал использует полученные навыки и знания, стал ли его труд более совершенным, отразилось ли это на работе предприятия в целом. Сопоставление полученных результатов с ожидаемыми дает возможность рассчитать степень возврата инвестиций.
Пятый уровень оценки предполагает измерение финансовых показателей результатов и расходов на постпрограммные мероприятия.
Собеседование позволяет оценить результаты повышения квалификации и определить цели на будущее. Этот метод дает возможность получить более полную характеристику процесса повышения квалификации, однако требует много времени и определенной подготовки со стороны тех, кто проводит собеседование. Кроме того, полученные данные могут носить субъективный характер.
Анкетирование представляет собой набор вопросов и описаний, позволяющих определить наличие (или отсутствие) определенных черт у аттестуемого. При этом слушатели могут сделать выводы о полезности своего обучения на курсах повышения квалификации. Кроме того, анкетирование дает возможность выяснить отношение опрашиваемых к различным аспектам процесса обучения. Ответы на хорошо составленные вопросы легко поддаются обработке, в том числе статистической. Однако четко определенный круг вопросов сужает возможность получения важной дополнительной информации.
Тестирование позволяет проверить объем знаний, которые были приобретены слушателем во время повышения квалификации. Работнику предлагается несколько ответов на вопрос, из которых он должен выбрать правильный. Достоинство тестирования в том, что его можно использовать для оценки широкого круга вопросов (фактического материала, аналитических способностей слушателя и т.д.).
Экспертная оценка представляет собой исследование сложных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, в целях формулирования выводов и рекомендаций.
Задача экспертов заключается в оценке качественных и количественных критериев, альтернативных вариантов решения и выделении из них наиболее предпочтительных. В роли экспертов, как правило, выступают руководители, специалисты, имеющие опыт и знания в исследуемой области.
Надежность и достоверность решений, принимаемых на основе оценок группы экспертов, в значительной мере зависят от организации процедуры сбора, анализа и статистической обработки этих оценок. Например, при групповом обсуждении мнения самых авторитетных и эмоциональное воздействие наиболее "напористых" участников нередко влияют на суждения остальных. Кроме того, эксперты, оказавшиеся в меньшинстве, чувствуют себя неуверенно и потому могут присоединиться к большинству. Чтобы снизить психологическое давление экспертов друг на друга и получить более достоверную информацию, целесообразно применять индивидуальные обсуждения, при которых каждый эксперт дает оценку независимо от других. Затем вся информация обрабатывается и обобщается.
Наблюдение включает в себя изучение поведения работника до, во время и после обучения. Предварительное наблюдение предполагает использование "биографического метода", суть которого состоит в рассмотрении объективных характеристик личности сотрудника по его документам. Этот способ позволяет получить данные, связанные с продвижением работника по службе, его образованием, квалификацией и т.д., но практически не дает информации об уровне развития личностно-деловых качеств.
Особое значение для повышения профессионализма сотрудников имеет регулярное тестирование, по результатам которого корректируется программа обучения.
Для оценки приобретенных навыков, используемых в практической деятельности, проводится периодическая аттестация работников, а также интервьюирование руководителя по вопросам, связанным с деятельностью как самого работника, так и организации в целом.
Для непрерывного повышения квалификации персонала в организации может быть создан учебно-аналитический центр, объединяющий комплекс программно-технических средств, интеллектуальные и информационные ресурсы организации. Это позволит готовить специалистов любого профиля с учетом изменений, происходящих на рынке.
Немаловажное значение имеет и интенсификация учебного процесса. Применение новых информационных технологий (телекоммуникационных, компьютерных и др.), основанных на использовании локальных вычислительных сетей, электронной почты, телеконференций, видеокурсов, позволит проводить повышение квалификации без отрыва от производства.
При выборе и сочетании методов повышения квалификации рекомендуется обратить внимание на их соответствие:
Ø принципам обучения;
Ø целям и задачам обучения;
Ø содержанию изучаемой темы;
Ø возможностям обучаемых (возрастным, психологическим), уровню их подготовленности;
Ø условиям и времени, отведенному на обучение;
Ø наличию вспомогательных средств обучения;
Ø качеству преподавательских кадров (их опыт, педагогические способности, личностные качества),
Современные образовательные технологии включают:
Ø принципы (обучения (модульность, обучение "до результата", вариативность сроков обучения в зависимости от исходного уровня подготовленности обучаемых и др.);
Ø формы и методы обучения (активные методы, дистанционное, дифференцированное обучение, оптимизация обязательных аудиторских занятий);
Ø методы управления процессом повышения квалификации (использование тестирования и рейтингов, корректировка индивидуальных программ по результатам контроля и т.д.);
Ø средства (обучения компьютерные программы, тренажеры и т.д.).
Чрезвычайно важным является более тесное сотрудничество обучающий организаций со своими клиентами, которое помимо предоставления образовательных услуг предполагает более тесное взаимодействие при выявлении потребностей повышении квалификации, формировании образа желаемой организационной культуры, разработке дополнительных учебных материалов и планировании организации учебного процесса. Такое сотрудничество строится на взаимовыгодной основе и способствует формированию долгосрочных отношений, в которых заинтересованы и обучающие организации, и их: корпоративные клиенты [2].
Глава 3. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов
Анализ структуры кадров по категориям работающих
Таблица 3.1
Структура кадров, 1999г.
| Категория персонала | Предыдущий год, 1998г. | Отчетный год, 1999г. | Отклонение, +/- | |||
| чел. | % | чел. | % | чел. | % | |
| Рабочие | 877 | 82,3 | 933 | 83,2 | +56 | +0,9 |
| Руководители | 79 | 7,4 | 79 | 7,4 | 0 | 0 |
| Специалисты | 100 | 9,4 | 101 | 9 | -1 | -0,4 |
| Служащие | 10 | 0,9 | 9 | 0,8 | +1 | -0,1 |
| | | | | | | |
| Всего ППП | 1056 | 100 | 1122 | 100 | +66 | |
Анализ движения кадров на предприятии
Таблица 3.2
Движение кадров, 2000г.
| Наименование | Предыдущий год, 1999г. | Отчетный год, 2000г. | ||
| чел. | % | чел. | % | |
| Списочная численность на начало отчетного года | 1176 | | 1186 | |
| Принято | 130 | | 232 | |
| Уволено, всего | 120 | 100 | 160 | 100 |
| В том числе по причинам: | | | | |
| - По собственному желанию | 59 | 49,2 | 103 | 64,4 |
| - За нарушение трудовой дисциплины | 6 | 5 | 2 | 1,25 |
| Списочная численность на конец отчетного периода | 1186 | | 1258 | |
На основании данных таблицы 3.2 определим коэффициенты приема и увольнения кадров, а также коэффициент текучести кадров.
Коэффициент оборота по приему за 1998г.:
где Чпр – число принятых рабочих,
Чппп – промышленно производственный персонал.
Коэффициент оборота по приему за 1999г.
Коэффициент оборота по увольнению за 1998г.
Коэффициент оборота по увольнению за 2000г.
Коэффициент текучести за 1998г.
где Ч1 – число уволенных по собственному желанию,
Ч2 – число уволенных за несоблюдение трудовой дисциплины.
Коэффициент текучести за 1999г.
Проведенный анализ таблицы 3.1, показывает, что во время отчетного периода (1999г.) доля рабочих на предприятии увеличилась на 0,9%, доля руководителей не изменилась, доля специалистов уменьшилась на 0,4%, а доля служащих уменьшилась на 0,1%
Численность ППП увеличилась на 66 человек, в том числе за счет рабочих на 56 человек, руководителей не изменилось, число специалистов уменьшилось на 1-го человека, а число служащих увеличилось на 1-го человека.
После проведенного анализа таблицы 3.2 выяснилось, что в отчетном году по сравнению с предыдущим, число уволенных по собственному желанию увеличилось на 15,2%, а уволенных за трудовую дисциплину уменьшилось на 3,75%. На конец года произошло увеличение численности ППП на 72 человека.
Вывод: Увеличение числа рабочих на 66 человека, является положительным фактором, так как это связано с увеличением выпуска продукции. Увеличение коэффициента текучести на 3,4% является отрицательным фактором.
Раздел 4. Резервы повышения эффективности производства
4.1. Технико-экономическое обоснование
В результате проведенного технико-экономического анализа было выявлено, следующее: в сравнении с предыдущим годом в общей численности ППП увеличилось доля рабочих на 56 человек при повышении количества рабочих проводим модернизацию листоформовочной машины №2 которая позволяет повысить межремонтный период и сократить трудоемкость с 6500 чел.час. до 4100 чел.час.
Таблица 4.1
Исходные данные для расчета.
| Показатели | Условное обозначение | Единицы измерения | До модерни зации | После модерни зации |
| Годовой объем выпуска шифера | А | ТУП | 305038 | 305038 |
| Трудоемкость ремонтных работ | Т | чел.час. | 6500 | 4100 |
| Тарифная ставка рабочего | Зст | руб./час. | 8 | 8 |
| Эффективный фонд рабочего времени специалиста, 1 чел. в год | Тэф.ч. | мес. | 1750 | 1750 |
| Норма амортизации на полное восстановление | Н | % | 10 | 10 |
| Себестоимость единицы продукции | С | руб./тыс.уп | 2034 | |
| Балансовая стоимость выбывающего оборудования | Оф.баз. | тыс. руб. | 20,0 | – |
| Капитальное вложение на новую машину | Кдет. | тыс. руб. | – | 35,0 |
К монтажа =10%; К+Т=10%;
К демонтажа = 5%; Е=0,3;
К спец =0; Тгор=3 года;
Офл=0; t=1,2,3 г.
4.2. Расчет капитальных вложений (инвестиций)
Дополнительные капитальные вложения Кнов:
где Кд - прейскурантная стоимость деталей и узлов, необходимых для модернизации (реконструкции) оборудования, руб.;
Кмон – затраты на монтаж, равные 10% Кд, руб. ;
Кспец – стоимость производственных площадей, зданий, сооружений и других основных фондов (специальные расходы);
Кпот – потери от ликвидации оборудования, деталей и узлов.
где Оф.баз – балансовая стоимость выбывающих (ликвидируемых) основных фондов (оборудования, деталей, узлов), руб.;
Н – норма амортизационных отчислений на полное восстановление выбывающих основных фондов, %;
Тф – фактический период времени, отработанный выбывающими основными фондами, лет;
Кдем – затраты на демонтаж оборудования, деталей, узлов, равные 5% Оф.баз, руб.;
Офл – ликвидационная стоимость основных фондов (металлолом), руб.
Так как Тф=21 лет и Тф≥Та, то амортизационный срок истёк, а следовательно не будут учитываться потери от ликвидации оборудования и они равны:
Вычислив и подставив потери от ликвидации оборудования получим дополнительные капиталовложения DК:
С изменением капитальных вложений изменяются основные фонды DОф по формуле:
Подставляя вычисленные ранее значения DК, Кпот и Оф.баз, получим:
На основании вышеизложенных расчетов составим смету капитальных вложений
Таблица 4.2
| Наименование затрат | Сумма, руб. | Обоснование (документация) |
| Прейскурантная стоимость деталей, узлов или оборудования | 35000 | Данные завода |
| Монтаж | 3500 | 10%Кдет |
| Демонтаж | 1000 | 5% Оф.баз |
| Итого | 39500 | |
4.3. Изменение текущих расходов по факторам (себестоимость продукции)
В результате модернизации листоформовочной машины не изменяется годовой выпуск продукции (А1=А2), (Ц1=Ц2), но изменяется трудоемкость ремонта, что соответственно приводит к сокращению численности рабочих, которое определяется по формуле:
Т1Т2 – трудоемкость ремонта до и после внедрения новой техники, чел.-ч.
Рассчитываем экономию по заработной плате:
где ΔЧ – сокращение численности специалистов, чел.
Зст – тарифная ставка высвобождаемых специалистов, руб.
х – средний процент доплат к тарифному фонду, х=70%
у – отчисления на социальные нужды, у=35,6%
В связи с ростом основных фондов определяют изменения текущих затрат на содержание и эксплуатацию оборудования ΔРСО:
а) на амортизацию
б) на капитальный и текущий ремонт
в) на эксплуатацию оборудования
Условно-годовая экономия Эгод:
Снижение себестоимости за единицу продукции
Себестоимость единицы продукции по проекту
4.4. Изменение денежных потоков
В результате внедрения нового оборудования происходит изменение денежных притоков ΔДП и оттоков ΔДО при А1 = А2 и Ц1 = Ц2
Изменение денежного притока:
т.к. Оф.баз = 0 и Оф.п = 0
Изменение денежного оттока:
1 шаг:
где НАЛ – налоги:
ΔП = Эгод
НАЛприб – налог на прибыль
НАЛим – налог на имущество
Отсюда следует:
1 шаг:
2 и 3 шаг:
Чистый денежный поток:
1 шаг:
2 шаг:
3 шаг:
4.5. Расчет экономической эффективности проекта
Определяем чисты дисконтный доход:
где
Е – норма дисконта
t – шаг расчета
Т – горизонт расчета
Rt – результаты полученные на t шаге расчета
где Пt – чистая прибыль
ΔП – прирост прибыли
ЧДД определяется по шагам и нарастающим итогам:
1 шаг:
2 шаг:
3 шаг:
Индекс доходности:
Срок окупаемости капитальных вложений
Таблица 4.3.
Изменение денежных потоков и показателей эффективности
инвестиционных проектов.
| Наименование показателей | Условные обозначения | Единицы измерения | Значение показателя по шагам расчёта | ||
| шаг 1 | шаг 2 | шаг 3 | |||
| | DДП | | 44246 | 44246 | 44246 |
| Экономия зарплаты | Эз.п. | | 44246 | 44246 | 44246 |
| II. Денежные оттоки | DДО | | 53756,5 | 14256,5 | 14256,5 |
| 1.Затраты на модернизацию | DК | | 39500 | - | - |
| 2.Затраты на содержание и эксплуатацию оборудования | а+б+в | | 4260 | 4260 | 4260 |
| 3. Налоги, всего | НАЛ | | 9996,5 | 9996,5 | 9996,5 |
| в т.ч. на прибыль | НАЛп | | 9596,64 | 9596,64 | 9596,64 |
| на имущество | НАЛим | | 399,86 | 399,86 | 399,86 |
| III. Прибыль от производства продукции | DП | | 39986 | 39986 | 39986 |
| IV. Чистая прибыль за вычетом налогов | Пt | | 29989,5 | 29989,5 | 29989,5 |
| V. Амортизация оборудования | аt | | 1850 | 1850 | 1850 |
| VI. Чистый денежный поток | DЧДП1 | | -9510,5 | 29989,5 | 29989,5 |
| VII. Чистый денежный поток нарастающим итогом | DЧДП1 | | -9510,5 | 20479 | 50468,5 |
| VIII. Коэффициент дисконтирования | at | – | 0,769 | 0,592 | 0,455 |
| IX. Чистый дисконтированный доход | ЧДД1 | | -15015,4 | 18848,98 | 14486,97 |
| X. Чистый дисконтированный доход нарастающим итогом (интегральный эффект) | ЧДД1 | | -15015,4 | 3833,58 | 18320,55 |
| XI. Индекс доходности | ИД | – | | ||
| XII. Срок окупаемости | Ток | года | 1,317 | ||
Заключение.
В результате модернизации листоформовочной машины № 2 экономия по заработной плате составила Эз.п = 44246 руб. Чистый дисконтированный доход на третьем году составил ЧДД’3 = 14486,97 руб., что больше 0. Индекс доходности ИД = 1,464, что больше 1. Срок окупаемости составил Ток = 1,317 года, что меньше установленного срока.
Следовательно проведенный нами расчет показал экономическую целесообразность при внедрении новой техники.
Список используемой литературы
1. Журнал «Человек и труд» 2000г. №10
2. Журнал «Вопросы экономики» 2000г. №7
3. Петровская Г.А., Жмуркова Н.А., Сомина И.В. Экономика предприятия. Методические указания к выполнению курсовой работы. – Белгород: Изд-во БелГТАСМ,2003г.
4. Данные завода ОАО «БелАЦИ».
