Реферат Совершенствование организационных структур
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 7
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР. 10
1.1 Понятие организационной структуры и ее характеристика. 10
1.2 Типология организационных структур и их виды.. 20
2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ВОЕННОГО САНАТОРИЯ «АВРОРА». 33
2.1 Организационно-экономическая характеристика санатория. 33
2.2 Анализ и оценка эффективности организационной структуры.. 43
3 МЕРОПРИЯТИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ В ЦЕЛЯХ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ САНАТОРИЯ.. 60
3.1 Рекомендации по коррекции стратегического плана развития деятельности санатория 60
3.2 Предложения по изменению структуры санатория и оценка их эффективности 64
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 74
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ. 76
ПРИЛОЖЕНИЯ.. 78
Приложение А - Существующая организационная структура санатори. 79
Приложение Б - Предлагаемая организационная структура санатории. 80
Приложение В – Миссия и цели санатория. 81
ВВЕДЕНИЕ
Совершенствование организационной структуры рекреационного предприятия в целях повышения эффективности его функционирования – это актуальная, сложная и достаточно противоречивая проблема современного менеджмента. В условиях социально-экономических преобразований, свойственных современной российской экономике, значительно усложняется процесс управления хозяйственными структурами. Это связано как с расширением их прав и обязанностей, так и с необходимостью более гибкой адаптации в окружающей среде. Возникают новые цели и задачи, изменяются формы собственности предприятий, налаживаются новые хозяйственные связи, формируются рыночные механизмы управления. Особую роль в современном менеджменте играет научно обоснованное формирование организационных структур управления как этапа адаптации хозяйствующих субъектов крыночной экономике. В новых условиях хозяйствования в целях повышения эффективности, укрепления конкурентоспособности, финансовой устойчивости возникает необходимостьиспользовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.
Теория и практика совершенствования организационных структур в современных организациях в целях повышения эффективности функционирования достаточно широко представлена в работах российских и зарубежных ученых - Герчиковой И.Н., Веснина В.Р., Страхова О.П., Фатхутдинова Р.А., Мескона И.Х. и других, но вместе с тем совершенно отсутствуют системные исследования этой проблемы в санаторно-курортной сфере, в рекреационных организациях. Это и определило выбор проблематики выпускной квалификационной работы. К тому же санаторно-курортные организации являются градообразующими элементами не только экономики города Сочи, но также и Краснодарского края и вносят существенный вклад в создание валового внутреннего продукта.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка конкретных предложений по совершенствованию организационной структуры с целью повышения эффективности функционирования военного санатория «Аврора».
В соответствии с целью в выпускной квалификационной работе поставлены следующие задачи:
- рассмотреть сущность, цели, задачи и принципы совершенствования организационных структур с целью повышения эффективности функционирования в российской и зарубежной теории и практике с позиции системного подхода;
- показать структуру, типы и виды организационных структур;
- обобщить методы их анализа и проектирования;
- провести анализ и оценку существующей организационной структуры военного санатория «Аврора»;
- исследовать факторы, снижающие эффективность функционирования санатория и дать их оценку;
- разработать предложения и мероприятия по совершенствованию организационной структуры;
- рассчитать затраты на реализацию предложений;
- осуществить прогноз эффекта структурных изменений.
Объектом исследования является организационная структура военного санатория «Аврора». Предметом исследования - организационные изменения в целях повышения эффективности функционирования рекреационного предприятия. В работе использованы методы системного анализа, графический, статистический и другие.
Информационной базой выпускной квалификационной работы являются нормативно-инструктивные документы военного санатория «Аврора», монографии российских и зарубежных ученых по проблематике организационных структур, периодика, интернет-источники и другие.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
1.1 Понятие организационной структуры и ее характеристика
Построение и совершенствование организационных структур в современном менеджменте определяется системным подходом. Рассмотрим основные положения системного подхода и охарактеризуем термины «организация» и «организационная структура». Под структурой организации понимается состав и соотношение входящих в нее подсистем, выделяемых по критериям производственных и (или) управленческих процессов [7, с.53].
В соответствии с этим различают структуру производства и управления. В составе структуры управления чаще всего имеются такие функциональные подсистемы, как маркетинг, управление нововведениями, производством, персоналом, финансами. Понятие «организационная структура» непосредственно связаны с такой функцией менеджмента как организация. Эта функция является определяющей при анализе и совершенствовании систем управления и организационных структур. Поэтому рассмотрим функцию организации и дадим ей определение [5, c.58].
Организация- это функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение - всем необходимым для ее нормальной работы - персоналом, ресурсами - материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др. Эта функция предлагает упорядочение всех процессов функционирования фирмы: производственных, информационных, социальных, экономических, технологических. Другими словами, организация – это: а) внутренняя упорядоченность, взаимодействие, согласованность более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением; б) совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого; в) объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил (социальная организация) [13, c.21-23]. Организация предполагает разделение и распределение обязанностей, ответственности, полномочий, различных действий персонала и различных процессов использования техники, а также объединение этих действий в общий процесс совместной деятельности, процесс функционирования фирмы. Организация менеджмента - создание отделов и подразделений, установление связей между ними, насыщение их персоналом, введение дисциплинарных положений и требований. Для того, чтобы функция организации осуществлялась, само управление тоже должно быть организованным. Хорошая организация менеджмента является основой организации деятельности фирмы. Поэтому в любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организовывания, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это требуетперестройки структуры производства иуправления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночнойэкономики. Для многих организаций (прежде всего, государственных) эта задача является новой, так как в прежних условиях хозяйствования использовались типовые структуры управления, разрабатываемые централизованно для различных отраслей. В связи с тем, что ранее они были жестко связаны со штатным расписанием, предприятия не стремились к их изменению, которое могло привести к сокращению штата. В настоящее время организации формируют структуру управления в соответствии с собственными потребностями. Вторая, не менее важная задача функции организовывания - создание условийдля формированиятакой культурывнутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Таким образом, организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Под словами «сознательно координируемое» понимается управление, под «социальным образованием» - то, что организация состоит из отдельных людей или их групп, взаимодействующих между собой [13, c.25].
В узком смысле под организацией понимают относительно автономную группу людей, ориентированную на достижение некоторой заранее определенной цели, реализация которой требует совместных координированных действий. Все организации обладают некоторыми общими элементами. Организации – это: а) социальные системы, т.е. люди, объединенные в группы; б) их деятельность интегрирована (люди работают вместе, сообща); в) их действия целенаправленны (люди имеют цель, намерение). Определение организации предусматривает необходимость формального координирования взаимодействия работников. Именно структура организации придает ей форму и распределяет задачи. Рассмотрим более детально понятие структуры организации.
Если структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации, то ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями [15, c.152]. На эффективность деятельности организации влияют: реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях; политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала; полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем), организационная культура и другие. Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных всех факторов, которые обеспечивают высокий уровень эффективности производства.
Одним из признаков организации является наличие организационного центра, координирующего деятельность членов организации и обеспечивающих единство их действий в достижении целей. Именно для обозначения этого центра в менеджменте введено понятие структуры управления организацией, под которой и понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.
Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.
Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.
Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента [16, c.102]. Поскольку все организации имеют много общих характеристик, то современная теория и практика выработали подходы, модели и обозначили комплекс факторов, влияющих на успех организации. Модели, хотя и не очень точны, но оказываются полезными при понимании сложного взаимодействия в самой организации и ее взаимодействием с окружающим миром. Одним из важнейших современных подходов в менеджменте является системный. Именно он отражает в управлении нацеленность на успех в сложном динамичном мире и характеризуется как интегрированный. Общая последовательность перехода от целей организации к ее структуре показана на рисунке 1.
Рисунок 1 – Схема последовательности перехода от целей организации к ее структуре
Процесс формирования организационно-управленческой структуры, предполагает исходное определение системы целей организации, структуру задач и содержание функций аппарата управления. Методы формирования организационных структур управления имеют различную природу, каждый из которых в отдельности не позволяет решить все практически проблемы построения организационной структуры аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с другими [36, c.286]. Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития. При этом используется набор нормативных характеристик аппарата управления: производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления; качество исполнения решений в рамках сроков и ресурсов; адаптивность и гибкость и другие.
Процесс формирования организационной структуры условно делится на три этапа - формирование общей структурной схемы аппарата управления; разработка состава основных подразделений и связей между ними; регламентация организационной структуры.
Формирование общей структурной схемы имеет принципиальное значение. К основным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, относятся: цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общая спецификация функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формы обработки информации, кадровое обеспечение организационной системы.
Основная особенность второй стадии процесса формирования организационной структуры управления - разработка состава основных подразделений и связей между ними, в целом и по линейно-функциональным и программно-целевым блокам, по самостоятельным (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. С точки зрения участия в достижении конечных результатов хозяйственной деятельности состав функциональных зон можно разделить на три группы: материально-вещественная деятельность - создание и производство товара; деятельность, направленная на получение, обработку, подготовку и передачу информации - маркетинг, бухгалтерский учет, финансы, управление персоналом, планирование; деятельность, связанная с генерированием общих целей и координацией действий - высшее руководство.
В соответствии с этой группировкой все подразделения в рамках любой организационной структуры делятся напроизводственные, штабные и особое структурное подразделение - высший управленческий персонал.
Общими отличительными признаками подразделений являются: технология видадеятельности; используемое оборудование; профессиональный и квалификационный состав персонала; опыт идр. Важным системнымпризнаком является структура полномочий, а также способы их реализации. Напрактикевстречаются три вида структур с разными способами разделения полномочий: децентрализованная организация; централизованная организация; организация распределенных полномочий и ответственности. Сущность централизованной структуры организации состоит в том, что все полномочия и ответственность по реализации данной функции сосредоточены в одном подразделении и конкретно являются прерогативой управляющего данным подразделением. Преимущества централизованной организации состоят в следующем: улучшается координацию и контроль специализированных функций; уменьшается количество и последствия ошибочных решении; пропорционально развиваются все функциональные подразделения в соответствии с объемом решаемых задач; повышается уровень загрузки каждого исполнителя и эффективно использует коллективный опыт и знания внутри подразделения. Главным недостатком централизованной организации является концентрация всех полномочий в одном месте (в одном лице), что, как правило, закрывает пути для разумной децентрализации. Децентрализованная структура организация предполагает передачу части полномочий и ответственности от высшего уровня управления низовым подразделением (среднее звено управления). Преимущества децентрализованной организации: возможность эффективной организации работ в условиях сложного процесса выработки и принятия решений, требующего анализа большого количества исходной информации; приобщает работников к решению целостной проблемы на каждом уровне управления и другие. К недостаткам децентрализованной организации следует отнести: сравнительно меньшую загрузку работников вследствие небольшого объема решаемых задач на местах; снижение качества информации, удорожание содержания децентрализованной структуры; непропорциональность развития отдельных низовых подразделений и функциональной службы в целом.
Третья стадия - регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение численности подразделении, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение, разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации); разработку порядка взаимодействия подразделений привыполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.
Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: аналогий, экспертно-аналитического, структуризации целей, организационного моделирования [32, c.230]. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.), по отношению к проектируемой организации. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем, чтобы выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей и включает разработку системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации); анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений; составление карт прав и ответственности по видам деятельности, сферам ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; правам и так далее. Используется также метод организационного моделирования, который представляет собой разработку формализованных математических, графических и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации.
Совершенствование организационных структур кроме перераспределения задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности, сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых, более совершенных стратегических решений. Если структура предполагает осуществление стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей структуры. Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием и состоит из этапов, которые включают задачи, область неопределенности и альтернативы развития, определении переменных, которые влияют на выполнение задачи, анализ внутренней и внешней среды, определение новых целей и планов предприятия, неизбежных изменений. Далее оценивается формальная структура организации, ее сильные и слабые стороны, недостатки.
Процесс внесения коррективов в организационную структуру управления предусматривает:
- систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон;
- разработку генерального плана совершенствования организационной структуры; гарантию того, что план нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;
- последовательную реализацию планируемых перемен;
- повышение уровня информированности сотрудников, что позволит им оценить свою причастность к переменам и, следовательно, усилит их ответственность.
Таким образом, анализ понятийного аппарата, трансформация отечественных и зарубежных подходов к характеристике организационных структур, обобщение методов исследования организационных структур позволяет сделать вывод о том, что это актуальный, сложный и достаточно противоречивый, но востребованный практикой элемент современного менеджмента.
1.2 Типология организационных структур и их виды
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: механистическая и органическая модели. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических или бюрократических (механистических). При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. Файоль предложил ряд принципов, которые оказались полезными в управлении. Некоторые из этих принципов относились к функции менеджмента; четыре из них относятся к механистической модели [17, c.254]. Принцип специализации. Файоль считал специализацию наилучшим средством для использования индивидов и групп работников. Принцип одного направления. В соответствии с этим принципом работы должны быть сгруппированы по специальности: инженеры должны быть сгруппированы с инженерами, сбытовики - со сбытовиками, бухгалтеры - с бухгалтерами. Ведомственная основа, которая наиболее близко соответствует этому принципу, является функциональной основой. Принцип власти и ответственности, а также скалярный цепочный принцип. Скалярная цепь является обычной для всех вертикальных связей в организации. Все связи от нижнего уровня должны проходить через соответствующий уровень в команде. Связи от верхнего уровня должны проходить через подуровни.
Основоположники современных теорий управления – Файоль, Муни и Рейли, Фоллет, Урвик, Вебер и другие определили принципы планирования организационных структур и управления организациями. Так, концепция иерархической структуры была сформулирована Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Термин «бюрократия» по Веберу имеет различные значения - например, традиционное значение концепции управления, как волокита, процедурные задержки и обычные препятствия планам. В концепции Вебера бюрократия относится к особому способу организации коллективных действий. Согласно Веберу, бюрократическая структура превосходит любую другую форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности, дает возможность руководителям с высокой степенью точности предсказывать результаты управленческих действий и реакции на эти результаты [20, c.148]. При этом выгоды от бюрократического подхода имеют следующие характеристики:
- все задания, необходимые для достижения целей, должны разделяться на высокоспециализированные виды работ. Исполнители должны стать экспертами в своей работе и нести ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей;
- каждое задание должно выполняться в соответствии с «постоянной системой абстрактных правил» с целью гарантирования однородности и скоординированности различных заданий.
Каждый сотрудник или офис организации должен отвечать перед руководителем за свои действия или действия подчиненных; каждое официальное лицо в организации должно вести дела своего офиса безлично и формально, поддерживать социальную дистанцию между собой и подчиненными, а также клиентами. Цель такой практики — гарантировать невмешательство отдельных личностей в продуктивное выполнение целей офиса, отсутствие фаворитизма, служебных отношений, основанных наличной дружбе или знакомстве; д) наем на работу в бюрократическую организацию должен основываться на технической квалификации работника и предусматривать защиту от произвольного увольнения. Соответственно продвижение по службе должно быть основано на трудовом стаже и личных достижениях.
Рассмотрим механистическую модель, которая обеспечивает высокий уровень эффективности за счет следующих структурных характеристик: высокая комплексность, поскольку делается упор на специализацию работ; высокая централизация, поскольку делается акцент на полномочия и ответственность; высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в качестве основы управления [20, c.163]. Механистический тип представлен такими типами, как линейно-функциональная структура; линейно-штабная структура управления; дивизионная структура управления.
Бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, характеризуется только исполнением "спускаемых сверху" решений, здесь теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления), невозможность управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов бюрократических структур приводит к неравномерности и различной скорости развития противоречий между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.
Первая современная форма организационной структуры сложилась в первой трети двадцатого столетия. Это - функциональная организационная структура применялась в промышленности, а затем и в других сферах деятельности. Тот период характеризовался окончанием формирования эффективно работающих фирм, способных быстро и в массовом количестве изготавливать базовый товар (не имеющий модификаций).
Сложностей в области долгосрочного развития не существовало, так как это был период первоначального насыщения рынка самым необходимым набором товаров. Поэтому отрасли были четко разграничены и имели хорошие долгосрочные перспективы роста. Фирма, предложившая стандартный товар по самой низкой цене обеспечивала себе максимальный сбыт, а значит и конкурентные преимущества. Одновременно предпринимательская деятельность была, как правило, отгорожена от вмешательства извне, т. е. со стороны общества.В этой обстановке выработался такой набор управленческих представлений, подходов и предпочтительных решений, который включал: организацию монопродуктового производства одного из базовых товаров, входящих в стандартный набор потребителя; реализацию принципов массового производства с целью минимизации издержек; обоснование необходимого и достаточного набора управленческих работников фирмы для минимизации издержек по управлению.Такому набору в наибольшей степени соответствовала именно функциональная организационная структура, основной принцип которой заключается в объединении однородных видов производственных и/или управленческих работ[32 c.186]. Процесс формирования функциональной структуры требовал - объединения однородных функций в виде самостоятельного подразделения фирмы (департамента); обоснования необходимого и достаточного набора и последовательности производственных и управленческих функций; установления ответственности и полномочий для подразделений и отдельных работников; определения методов и процедур взаимодействия подразделений и работников в процессе достижения общей цели. Важнейшим преимуществом функциональной структуры является возможность обеспечениявысокоэффективного производства. Это объясняется принципиальновстроенной специализацией деятельности по функциям, а также проявлениемэффекта масштаба производства, экономией на накладных расходах и использованием высокой квалификации узкоспециализированных работников. Не менее важным достоинством является простота формирования этого типа структуры и простота ее понимания, т. е. адаптации к нейкаждого работника. В целом это приводит, как правило, к минимизации управленческих издержек.
Кроме того, пока фирма остается монопродуктовой, монорыночной и небольшой по размерам, функциональная структура хорошо реагирует и на изменение конкурентной среды. В этих условиях высшее руководство фирмы находится в непосредственной связи с рынком, коммуникации достаточно короткие и все решения касаются единственного товара и единственного рынка фирмы. Однако, как только возникает необходимость увеличения размера фирмы илидиверсификации товаров и рынков,перечисленные достоинства функциональной структуры превращаются в тормоз для процессов развития.
Положение усугубляется еще и тем, что эта структура не нацелена на инновационную деятельность, т. к. это потребовало бы создания научно-исследовательских подразделений и службы маркетинга и снизило бы серийность производства. В настоящее время в чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейнойструктурой,построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления к высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности иответственности занепосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям. Она представлена, как пример, на рисунке 2.
Рисунок 2 - Линейно-функциональная структура управления
Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т. д.
Таким образом, особенности этой структуры являются причиной многих недостатков - отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими; тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные; тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; большое число "этажей управления" между работниками, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев [32, c.212].
Линейно-штабнаяструктура управления построена по принципу функционального разделения управленческого труда. Главная задача линейных руководителей - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования ианализа. В остальном эта структура соответствует линейной.
Выделим достоинства линейно - штабной структуры - более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления[32, c.212]. Линейно-штабная структура управления представлена на рисунке 3. Для нее характерна тенденции к чрезмерной централизации управления; Поэтому линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.
Рисунок 3 - Линейно - штабная структура управления
К середине двадцатого века условия предпринимательского успеха изменились, шел переход от стандартной продукции к дифференцированной, спрос на потребительские товары стал близок к насыщению. Это и определило появление дивизионной организационной структуры, приведенной на рисунке 4.
Рисунок 4 – Дивизионально - продуктовая структура промышленной фирмы
В дивизиональной структуре руководитель стремится создать у себя весь набор функциональных подразделений, даже если они и не оказывают существенного влияния на эффективность данного центра прибыли (например, собственная бухгалтерия). Это ведет к росту затрат и на управление фирмой, компанией, организацией. По мере роста отделений они сталкиваются с той же проблемой, что и функциональная структура: подавление инновационных аспектов и упор на производственную деятельность, развиваются конфликты между руководителями отделений и руководителями общефирменных служб.
Технический прогресс изменил спрос и предложение, инвестиции в научные исследования приводят к возникновению новых технологий и целых отраслей и одновременному спаду, а иногда и отмиранию, старых. Усиливается интернационализация предпринимательской деятельности, давление общества на предпринимателя как извне, так и внутри фирмы, растет загрязнение окружающей среды, инфляция и другие. Это вынуждает предпринимателя внедрять соответствующие мероприятия, развивать обслуживающие производства и управляющие подсистемы, что, в итоге, разрушает единство существующей организационной структуры, идет распад традиционных отношений между работниками, которым уже недостаточно просто заработной платы: они требуют участия в творческом труде, увеличения времени на повышение квалификации и отдых, участия в управлении и в распределении прибыли.
Эти особенности явились причиной появления нового типа организационных структур - органического типа, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы и базируется на бригадной работе. Она обладает гибкостью и меньше связана с правилами традиционного иерархического построения управления [9, с.179]. Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления.
Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т. е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей [34, c.274]. Модель организации, которая создает у индивидов чувство персональной значимости и ответственности и обеспечивает удовлетворенность, гибкость и развитие, имеет следующие характеристики - относительн проста, поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ; относительно децентрализована, поскольку не делает упора на власти и увеличивает глубину работ; относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте и потребителе как основах управления.
Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Сравнение двух типов структур управления
| Бюрократический тип | Органический тип |
| Четко определенная иерархия | Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем |
| Система обязанностей и прав | Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований |
| Разделение каждой задачи на ряд процедур | Процессный подход к решению проблем |
| Обезличенность во взаимоотношениях | Возможность самовыражения, саморазвития |
| Жесткое разделение трудовых функций | Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами |
Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину. Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. К этому типу относятся: матричная структура управления; проектная организация работ; бригадная структура. Первые органические структуры представлены двумя модификациями «чистой» дивизиональной структуры иерархического типа: так называемая двойная структура и матричная структура [35, c.169]. Двойная структураявилась реакцией на все возрастающую потребность в стратегическом развитии. Пример реализации двойной структуры показан на рисунке 5.
Рисунок 5 - Двойная структура
Основным преимуществом двойной структуры перед «чистой» дивизиональной является появление управляющих по стратегическому планированию деятельности, с ресурсами и полномочиями для выполнения стратегических планов, результаты своих разработок они передают другим управляющим, ответственным за текущее получение прибыли. Такая структурная модификация повысила стратегический потенциал, но одновременно еще более подорвала принцип концентрации ответственности и полномочий. В фирмах, где эффект масштаба производства был не существенен и основой конкурентного успеха явилась инновационная деятельность сформировалась идея матричной структуры.Для этой структуры характерно наличие матрицы двух размерностей (векторов управления). Одна размерность матрицы - это совокупность ресурсов и работников, объединенных по функциональному признаку, а другая - совокупность ответственности и полномочий по проекту. Здесь каждый работник подчиняется как управляющему по функциональному отделению, так и управляющему по проекту, усиливается координация работ внутри каждого проекта, что позволяет их рассматривать как «временные центры прибыли»- на срок реализации проекта. Эти очевидные преимущества привели к мировому распространению матричной структуры в 60-х-70-х годах XX века. Однако «повальное» увлечение быстро проявило глубинные противоречия этой структуры - изначальная сложность построения структуры, которая усиливалась в связи с ростом количества проектов. Временность проектной размерности матрицы приводила к полному размыванию структуры, что делало невозможным административное управление, проявились противоречия, разрушался принцип единоначалия. Поэтому наряду с матричной структурой стали появляться проектные и бригадные структуры. Под проектной структуройпонимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Областью применения проектной структуры являются: создание нового предприятия; создание нового инновационного продукта; проведение масштабных НИОКР и другие. Задачи менеджмента при проектной структуре управления - обоснование критериев, выделение целевых проектов; специфические требования к подбору руководителей; обеспечение единой инновационной политики; предотвращение конфликтов из-за двойного подчинения сотрудников и другие. Преимущества структуры управления по проектам: высокая гибкость; сокращение численности персонала. Недостатки структуры управления по проектам: очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, дробление ресурсов между проектами; сложность взаимодействия большого числа проектов; усложнение процесса развития организации как единого целого [36, c.312].
Основой бригадной структурыявляется организация работ по рабочим группам (бригадам), автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями. Такая форма организации называется кросс-функциональной,она во многом близка к матричной форме. Функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее и называют собственно бригадной.Преимущества: сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; возможность применения эффективных методов планирования и управления и другие. Недостатки: сложность в координации работ отдельных бригад; высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.
Таким образом, данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении.
2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ВОЕННОГО САНАТОРИЯ «АВРОРА»
2.1 Организационно-экономическая характеристика санатория
Федеральное государственное учреждение военный санаторий «Аврора» - многопрофильная здравница Министерства Обороны Российской Федерации, является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, символику и другие реквизиты. Санаторий осуществляет владение, пользование распоряжение имуществом, которое является собственностью МО РФ на правах оперативного управления в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества.
Цели и предмет деятельности бюджетного предприятия определяются Уставом. Основной уставной задачей санатория является создание благоприятных условий для отдыха и лечения. Для достижения целей Учреждение вправе осуществлять в установленном законодательством РФ порядке следующие виды деятельности: организация активного отдыха (в том числе другие услуги, не запрещенные законодательством Российской Федерации) военнослужащих и членов их семей; военнослужащих, уволенных с военной службы и членов их семей; гражданского персонала Вооруженных Сил РФ. Разрешается также осуществлять виды предпринимательской деятельности, направленные на достижение уставных целей: оказание посреднических и маркетинговых услуг; реализация сувенирной и печатной продукции; тиражирование и реализация аудио-, видео- и фото продукции; организация проката видео-, аудио продукции; размещение наружной рекламы; подготовка и проведение выставок-продаж; оказание услуг связи; реализация и сдача в аренду основных фондов и имущества Учреждения в порядке, установленном в Минобороны России; организация торговли покупными товарами; организация работы кафе, ресторанов; организация проката туристского и спортивного инвентаря; предоставление услуг тренажерных залов, спортивных залов и спортивных площадок; организация водных прогулок, предоставление услуг по приобретению и доставке билетов на железнодорожный и авиатранспорт, организация работы игровых залов, бильярдных, тиров, детских игровых комнат; оказание услуг по экскурсиям; предоставление услуг автомобильного транспорта; оказание услуг на автостоянках по охране личного автотранспорта; организация ремонта и технического обслуживания личных транспортных средств отдыхающих; оказание бытовых, оздоровительных, медицинских и стоматологических услуг, изготовление иреализация пищевых полуфабрикатов; организация работы платных школ инструкторов по туризму и горнолыжному спорту; организация проката катеров, лодок, другой мототехники и лошадей; организацияработы платной школы подводного плавания; осуществление прочих видов деятельности, не противоречащих законодательству Российской Федерации и направленных на достижение уставных целей - санаторно-курортных, медицинских, спортивных, туристических и связанных с ними сервисных услуги, необходимых для полноценного отдыха.
Работа санатория комплекса в 2007 году осуществлялась в соответствии с Уставом, приказами и распоряжениями МО ВС Росси, а также планом основных мероприятий на 2007 год. Общая численность персонала - 350 человек. Высший управленческий персонал состоит изофицеров. Утвержденная коечная емкость комплекса - 750 коек. Период функционирования, число заездов - круглогодично.
Экономический потенциал охарактеризуем с позиции имущественного положения санатория и с позиции его финансового положения.
Источники формирования имущества санатория включают денежные и материальные взносы по линии Министерства Обороны РФ, а также средств от хозяйственной деятельности по оказанию сервисных услуг.
Направления и порядок расходования средств санатория определяется и контролируется Главным Медицинским Управлением Северного флота Министерства Обороны РФ.
Охарактеризуем имущество санатория. Применительно к санаторию к основным фондам относятся: земельный участок площадью 2600 м2; двенадцатиэтажное здание общей площадью 7425 м2 , куда входят: офисные помещения; подсобные помещения; сауны, бассейны; бар-ресторан; номерной фонд из 357 номеров, автостоянка, детская площадка, Аэрарий площадью 560 м2, на территории которого находятся: пивной бар, кафе. Транспортные средства: 5 легковых автомобилей, 3 автобуса, 4 газели, катера, гидроциклы и другие. В состав санатория также входят – база отдыха «Кавказ», реабилитационный центр для сотрудников ВС России - «Альпийская звезда», спортивно- оздоровительные комплексы в поселке «Красная поляна», приют «Горный» - расположенные на земельных участках площадью 66172 кв.м. В состав имущества оздоровительного комплекса санатория также входят лечебно - диагностическое физиотерапевтическое и терапевтическое отделения, отделение медико-психологической реабилитации, отделение восстановительной медицины, оснащенные самым современным медицинским оборудованием.
Анализ и оценка финансово - хозяйственной деятельности федерального государственного учреждения.Финансово-хозяйственная деятельность санатория определяется целями и задачами функционирования и отражается экономическим, ресурсным и финансовым потенциалом. Финансово-хозяйственную деятельность в 2007 году характеризовали следующие показатели. На содержание непосредственно ФГУ МО РФ военный санаторий «Аврора» в 2007 году было затрачено 26,8 млнруб. Источники покрытия расходов следующие: ассигнования из бюджета 14,8 млн руб., получено финансирование МО РФ - 11,1 млнруб. Целевое финансирование и безвозмездные поступления 4,0 млн руб. На 1.01.2008 года санаторий по исполнению бюджета шел в «минусе»: всего расходов – 7 328 500 рублей. В том числе на продовольственное обеспечение – 2 000 000 рублей, военный персонал и сотрудники правоохранительных органов – 218 300 рублей, гражданский персонал – 5 060 200 рублей. Дефицит исполнения бюджета составил минус 7 328 500 рублей.
Доля дебиторской задолженности в составе фондов обращения довольно велика и составляет около 14%. Средний размер дебиторской задолженности по сравнению с 2006 годом, в 2007 году снизился на 727 894 рублей. Это свидетельствует об уменьшении отвлечения собственных средств из оборота предприятия. Средний срок оборота дебиторской задолженности увеличился с 252,5 до 282,5 дней. Так, средний размер кредиторской задолженности по сравнению с 2006 годом в 2007году возрос на 1 277 318 руб., и составил 3 455 060 рублей. Таким образом, кредиторская задолженность здесь выступает одним из источников финансирования оборотных средств.
В 2007 году продолжалась работа по практической реализации долгосрочной кадровой политики, базирующейся на процессах непрерывного обучения персонала, формирования ответственности, высокой производственной дисциплины. Осуществлялась учеба персонала по плану служебной подготовки, проведена аттестация персонала и рабочих мест. Серьезное внимание уделялось подготовке руководителей всех уровней по вопросам управления, экономики, текущего законодательства, выработке стремления у каждого сотрудника реально формировать положительный имидж военного санатория. Коэффициент текучести кадров (вольнонаемного персонала)составил 11.8%.
В 2007 году утвержденный план функционирования санатория незначительно уменьшился по сравнению с планом 2006 года на 172 койко-дня, тем не менее, фактическая загрузка увеличилась на 5 572 койко-дня (на 6.5%). Относительные показатели, характеризующие работу санатория, также увеличились: процент выполнения плана функционирования возрос на 8% и число дней работы койки в году соответственно на 6.5 %. В 2007 году отмечается уменьшение, как плановых показателей функционирования, так и фактических показателей функционирования санатория. Несмотря на то, что коэффициент неравномерности не имеет прежней тенденции к уменьшению, загрузка выросла, как в период курортного сезона на 4 815 койко-дней (на 9.4%), так и в период межсезонья - на 757 койко-дней (на 2.2%), в сравнении с 2006 годом. В четвертом квартале 2007 года санаторий в среднем был загружен всего на 63%, что вполне объяснимо с точки зрения ремонта части спального корпуса. Цены на путевки, в том числе нижний предел цен на путевки, реализуемые на рынке, согласовываются государственным учреждением в порядке, установленном МО РФ. Продолжительность пребывания по путевке - 21 день и 18 дней. Санаторий обязан реализовывать льготные путевки военнослужащим и членам их семей в размере 70% от общего количества путевок, остальные 30% - коммерческие, могут быть проданы свободно без ограничений. Граждане, прибывшие на отдых и лечение по коммерческим путевкам, составили около 24%, хотя МО РФ разрешает 30%. План по бюджетным путевкам в 2007 году выполнен на 104,4%. План выпуска путевок на 2007 год для санатория практически не изменился по сравнению с 2006 годом, в то же время произошло увеличение плана койко-дней по бюджетной стоимости на 1830 и снижение плана выпуска путевок по договорной стоимости на 2 016 койко-дней в сравнении с 2006 годом.
Таким образом, если основываться только на результатах деятельности федеральное государственное учреждение может наращивать объем реализации и экономический потенциал. Если Военно-медицинское управление МО России, уменьшит лимит путевок для реализации по договорным ценам, то это во-первых, это не обеспечит стабильную загрузку комплекса, тем самым, снизит финансовые поступления от оплаты путевок, во-вторых не обеспечиваются реальные бюджетные ассигнования на содержание отдыхающих, то есть учреждения в целом. Анализ и оценка финансово-хозяйственной деятельности показывают, что финансовое положение пока остается неустойчивым, рентабельность деятельности составила 1,8.
Анализ процесса планирования ФГУ позволяет сделать вывод о том, что выбор стратегии планирования вполне оправдан и подкрепляется ресурсным потенциалом. Вместе с тем, отметим, что совершенно отсутствует диверсификация и поиск новых эффективных видов деятельности. К сожалению, в долгосрочных планах нет никаких упоминаний о возможности изменения организационной структуры (она стабильна уже в продолжение 10 лет). В качестве положительной тенденции отметим форсированные капитальные вложения и изменение в перспективе производственных мощностей. Бюджет (годовой план), план прибыли выполняются с отклонениями фактических показателей, от запланированных. Достаточно часто обновляются и корректируются среднесрочные планы, финансовая тактика - объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, связанные с реконструкцией, освоением новых видов услуг, меняется объем, структура и формы материально-технического снабжения и другие. На содержание всех подразделений ФГУ МО РФ санатория «Аврора»( в том числе, база отдыха «Кавказ», реабилитационный центр для сотрудников ВС России - «Альпийская звезда», спортивно- оздоровительные комплексы в поселке «Красная поляна», приют «Горный») в 2007 году было затрачено 216,8 млн руб. Источники покрытия расходов следующие: ассигнования из бюджета - 114,8 млн руб., получено финансирование Военного Управления Северного Флота РФ - 80,1 млн руб. (от реализации путевок). Целевое финансирование и безвозмездные поступления - 21,3 млн руб. По результатам предпринимательской деятельности за 2007 год, среднегодовая стоимость путевок санатория, реализованных по договорной стоимости, составила с лечением 30910 руб. Анализ действующей ценовой политики показал, что ФГУ военный санаторий проводит взвешенную политику ценообразования. Эффективность деятельности в конечном итоге зависит не только от бюджетных ассигнований, но и от цены на путевки и платные рекреационные услуги, средней себестоимости, общего уровня издержек на производство и методов распределения затрат, а также от объема реализации, фондоемкости и оборачиваемости текущих активов. Фактическая себестоимость 1 койко/дня за
Заработная плата с начислениями (18,09%). Включает в себя основную и дополнительную заработную плату. Единственный способ экономии по этой статье - увольнение сотрудников в зимний период. Но это затруднительно из-за требований трудового законодательства, несправедливо по отношению к постоянным работникам, снижает квалификацию персонала. Тем не менее, необходимо пересмотреть штатное расписание и провести финансовый расчет целесообразности сохранения всех сотрудников на рабочих местах в зимний период. Лечебные процедуры (5,1%). Этот небольшой процент расходов обусловлен тем, что в данную статью включаются только стоимость медикаментов, медспецматериалов, расходы на мацестинские ванны и медицинские процедуры, которые в ограниченном количестве входят в путевку. Поэтому данная статья расходов существенно занижена.
Всего в 2007 году было реализовано договорных путевок на 1,3 млн руб., реализация льготных путевок - 21,5 млн рублей.
В учреждении продолжается широкое развитие дополнительных платных услуг, что, безусловно, положительным образом влияет на качество обслуживания клиентов. Объем реализации платных услуг в 2007 году вырос по отношению к 2006 году в 1,4 раза. Средства от предпринимательской деятельности, связанной с оказанием платных услуг составили - 1,1 млн рублей. В 2007 ФГУ МО РФ санаторий «Аврора», получило Сертификат соответствия: № 0011517 по оздоровительным услугам, выданные Государственным унитарным предприятием Краснодарского края «Курорт Экспертиза», г. Краснодар, а также Сертификаты соответствия по услуге «Питание» № 0181104, № 011211 и № 0001421 на рестораны, столовые и бары спортивно-оздоровительного комплекса. В комплексе действует утвержденный начальником Стандарт «Требования к качеству оказываемых услуг», разработанный некоммерческой организацией «Фонд развития сертификации «Курорт Экспертиза».
В 2007 году была продолжена реализация программы строительства санатория за счет инвестиционных средств. Начата реализация нового проекта на Красной поляне в сумме 167, 7 млн руб. В течение года в целом по комплексу были выполнены: капитальный ремонт 4-го этажа спального корпуса с реконструкцией схемы электропроводки, заменой гидроизоляции в душевых комнатах и санузлах и остеклением лоджий , ремонт кабинетов лечебного корпуса, ремонт холодильных камер продовольственного склада базы отдыха, капитальный ремонт автомобильных дорог площадью 300 кв.м. и ливневой канализации гаража. Установлен детский городок, открыт спортивный зал. Установлены парковые беседки и малые архитектурные формы, проведен ремонт светильников наружного освещения.
Капитальный ремонт объектов выполнен на сумму 11,239 млн руб. Кроме того, силами РСГ и подрядных организаций освоено работ по текущему ремонту на сумму 2,653 млн руб.
Таким образом, в качестве выводов отметим, что в целом ФГУ военный санаторий «Аврора» достаточно успешно функционировал в 2007 финансовом году. Годовой фонд заработной платы из расчета должностных окладов(тарифных ставок), надбавок и доплат в 2007 году по всему санаторию составил 16903540 рублей, фонд единовременного денежного вознаграждения за добросовестное выполнение должностных обязанностей - 496 410 рублей, доплата за работу в праздничные дни - 949 237 рублей. Итоговый годовой фонд оплаты( в том числе ЕСН) составил – 18 712 222 рублей. В том числе на продовольственное обеспечение – 2 000 000 рублей, военный персонал и сотрудники правоохранительных органов – 218 300 рублей, гражданский персонал – 5 060 200 рублей. Дефицит исполнения бюджета составил минус 7 328 500 рублей.
В то же время по итогам отчета о финансовых результатах в целом доходы от продажи коммерческой квоты путевок составили - 1,3 млн рублей, реализации льготных путевок - 21,5 млн рублей, от оказания платных услуг - 1,1 млн рублей. Расходы - затраты на капитальный ремонт всех объектов выполнен на сумму 13 892 млн рублей. Чистый операционный результат – 2 006 982 рубля. Чистое увеличение кредиторской задолженности составило – 212 354 рублей. Бюджетное учреждение не пользовалось банковскими кредитами. В 2006 году успешно продолжалась инвестиционная политика средств - началась реализация нового проекта на Красной поляне, освоено 16 млн руб.
Анализ отчета о движении денежных средств санатория содержит следующие показатели: денежная наличность на расчетном счете составила на 01.01.2008 г. - 469 212 руб.31коп.; в кассе - 161 88 руб.28 коп., основные средства - 6 700 440 руб. Отметим также, что амортизационный износ составил - 29 389 945 руб., остаточная стоимость основных средств 37 654 125 руб., производственные запасы на конец - 1131 тыс.руб. Доля денежных средств в валюте баланса на конец отчетного периода составила 1,3%.
Факторы, снижающие эффективность финансово-хозяйственной деятельности.Отсутствие комплексной экономической стратегии. В работе финансово-экономического отделения (ФЭО) можно указать на следующие недостатки: а) отсутствие формального плана финансовой стратегии; б) чрезмерная децентрализация бухгалтерских подразделений; в) размытая координация и контроль учётно-аналитической работы.
В связи с возросшими функциями, отдел снабжения и сбыта не справляется с возложенными на него задачами и нуждается в реформировании. На сегодняшний день в отделении фактически нет работников, занимающихся организацией и проведением централизованных государственных закупок
Выводы. Таким образом, ФГУ военный санаторий «Аврора» МО РФ в 2007 году осуществлял процесс целенаправленного использования ресурсного потенциала для достижения стратегических и тактических задач на принципах законности, самофинансирования, хозяйственной самостоятельности, материальной ответственности в области политики доходов и расходов, учетной и амортизационной политики, управлении активами, ценовой политикой, управления операционными расходами, прибылью и сбытом, учетно-аналитической работе.
2.2 Анализ и оценка эффективности организационной структуры
Проведем анализ организационной структурывоенного санатория «Аврора». Отметим, что в долгосрочных планах нет даже упоминаний о возможности изменения организационной структуры (она стабильна уже в продолжение 10 лет). Рассмотрим все элементы системы организации, составляющие процесс управления. Покажем: кто осуществляет деятельность предприятия, какие и как подразделения и должностные лица выполняют свои функции; кто принимает решения; какие функции присущи тому или иному компоненту системы управления и как распределена ответственность; как организована работа исполнителей, какие полномочия им делегированы, каково их функциональное и информационное взаимодействие в процессе выполнения поставленных задач; каковы цели и задачи руководства санатория «Аврора» в процессе функционирования; какие проблемы возникают в условиях деятельности и каковы пути их решения.
В анализе будем руководствоваться следующими принципами:
1 Организационная структура является важнейшим элементом концепции эффективного управления.
2 В настоящее время не существует универсального типа организационной структуры, ее тип и конфигурация индивидуальна для каждой организации, она зависит от множества факторов внешней и внутренней среды, устремлений высшего руководства и должна модифицироваться каждый раз, когда происходят качественные изменения в совокупности определяющих факторов.
3 Организационная структура определяет и ограничивает тип предпринимательского поведения, обеспечивая конечную эффективность.
4 Структурные изменения в управлении необходимы всякий раз, когда нет адекватной реакции на воздействие внешней и внутренней среды.
Под организационной структурой управления в санатории «Аврора» выступает совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь междууправляющей и управляемой системами. Структура управления соответствует требованиям: функциональному содержанию процесса управления; имеет в своем составе органы для связи с вышестоящими уровнями управления; обеспечивает постоянное развитие управляемого объекта; обладает внутренним потенциалом для совершенствования.
Санаторий «Аврора» имеет линейно-функциональную структуру, присущую большинству организаций рекреационной сферы, и показала свою эффективность и надежность. Преимущества системы: четкая система взаимных связей функций иподразделений; четкая система единоначалия; совокупность процессов, имеющих общую цель; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений, простота формирования и простота понимания, адаптации к ней каждого работника. Позволяет минимизировать управленческие издержки.
Основу линейно-функциональной структуры санатория «Аврора» составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам. Сформирована иерархия служб («шахта»), пронизывающая санаторий сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение имисвоих целей и задач. Линейно-функциональная структура обеспечивает производство санаторных и медицинских услуг за счет специализации деятельности по функциям, использования квалификации специализированных работников медицинского персонала. Для целей анализа разделим всю организационную структуру санатория «Аврора» в зависимости от признаков икритериев разделения на блоки или подразделения, каждое из которых выполняет соответствующую ему функцию:
- оказание медицинских и санаторно-курортных услуг;
- учётно-аналитическая;
- инженерно-техническая.
Функции этих подразделений различаются по своему характеру и составу, но они взаимосвязаны и взаимозависимы, имеют общую направленность на достижение целей военного санатория «Аврора». Каждое направление деятельности и соответствующее ему подразделение возглавляют заместители начальника, а также начальники отделов и отделений.
Рассмотрим и проанализируем функции высшего и среднего управленческого звена.
Управление санаторием осуществляет начальник, назначаемый на эту должность Министерством Обороны РФ. Права и обязанности начальника, а также основания для расторжения военно-служебных отношений с ним регламентируются действующим законодательством и контрактом. Начальник действует от имени Санатория без доверенности, представляя его интересы, действуя на принципе единоначалия и несет ответственность в соответствии с законодательством за организацию и состояние всех сторон деятельности санатория - лечебно-диагностической работы, воспитание, воинскую и трудовую дисциплину, сохранность и состояние вооружения, техники и других материальных средств, всестороннее культурно-бытовое обслуживание отдыхающих, санитарно-гигиеническое состояние и другое.
Начальник санатория «Аврора» обязан: знать требования приказов, положений, инструкций и других документов по организации работы военного санатория и руководствоваться ими в своей деятельности; разрабатывать и организовывать проведение мероприятий по дальнейшему повышению боевой готовности санатория; организовывать планирование работы санатория, утверждать планы работы и контролировать их выполнение; осуществлять руководство лечебно-диагностической работой и материально-бытовым обеспечением, контролировать деятельность подразделений санатория и качество лечения, бытового обслуживания и досуга, устанавливать и поддерживать распорядок работы санатория, контролировать внутренний порядок, расстановку и воспитание кадров, принимать меры по сохранению, надлежащему содержанию и правильному использованию зданий, техники, медицинского имущества и других материальных средств; руководить финансовой деятельностью санатория, распоряжаться денежными средствами, обеспечивать их сохранность, организовывать работу по экономному и бережному расходованию материальных и денежных средств; контролировать ведение учета и представление отчетности по службам; лично рассматривать письма и жалобы по вопросам работы санатория и принимать по ним необходимые меры и другие.
Компетенция заместителей начальника санатория устанавливается начальником санатория. В подчинении начальника санатория находятся трое его заместителей: заместитель начальника по финансово-экономической работе - главный бухгалтер; заместитель начальника по медицинской части - начальник медицинской части санатория; заместитель начальника по материально-техническому обеспечению, начальник административного отдела, начальник клуба.
Заместитель начальника по финансово-экономической работе - главный бухгалтер возглавляет финансово-экономическое отделение санатория, руководит работниками других отделов, служб, занятых бухгалтерским учетом и отчетности.
Структура отделения состоит из следующих отделов:
1 Отдел реализации;
2 Отдел труда и заработной платы;
3 Материальный отдел;
4 Бухгалтерия ФЭО.
В составе отделения работают 9 человек: Начальник отделения - главный бухгалтер, заместитель начальника отделения, ведущий бухгалтер, экономист, четыре бухгалтера, бухгалтер по кассовым операциям. Задачи финансово-экономического отделения определяются в соответствии с Положением о финансовом хозяйстве воинской части - финансово-экономическое отделение организует учет финансовой деятельности санатория и контроль за расходованием денежных средств, организует балансовый и бухгалтерский учет финансово-экономической деятельности санатория и учет денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств; осуществляет контроль за законностью, своевременностью и правильностью оформления финансовых, расчетных и кредитных операций; обеспечивает правильное и своевременное начисление и перечисление платежей в государственный бюджет и взносы на государственное страхование, заработной платы; составляет сметы затрат по санаторию и устанавливает стоимость оказываемых услуг; разрабатывает платное расписание, проверяет договора по вопросам компетенции финансово-экономического отделения; координирует деятельность отделений и служб санатория в области организации труда, заработной платы, осуществляет текущее и перспективное планирование по вопросам экономического и социального развития санатория; совместно с административным отделением и юрисконсультом контролирует соблюдение трудового законодательства, выполнение постановлений и распоряжений Министерства труда РФ, Министерства финансов РФ и Указов Правительства и Президента РФ, распоряжений МО РФ; осуществляет проверку исполнения приказов и распоряжений начальника санатория и другие.
Заместитель начальника санатория по медицинской части - начальник медицинской части санатория руководит работой лечебно-диагностических отделений и несет ответственность за состояние лечебно-диагностической работы в санатории. Подчиняется начальнику санатория и являетсяпрямым начальником всего личного состава медицинских подразделений. Эту должность занимает лицо с высшим медицинским образованием. Заместитель начальника санатория по медицинской части обязан: осуществлять руководство лечебно-диагностическим процессом в санатории с использованием лечебных факторов курорта и санатория, систематически, глубоко и всесторонне анализировать состояние и эффективность лечебно-диагностической работы отделений и санатория в целом и на этой основе разрабатывать конкретные мероприятия по ее совершенствованию; разрабатывать перспективный, годовой и месячный планы работы санатория и обеспечить их выполнение; систематически контролировать ход обследования и лечения больных, организовывать и руководить боевой и специальной подготовкой медицинского персонала санатория, работой по повышению квалификации врачей, средних медицинских работников, проверять работу медицинских лечебно-диагностических отделений принимать меры по устранению выявленных недостатков; обеспечивать правильную организацию лечебного питания, контроль за качеством продуктов, готовой пищи, санитарно-гигиеническим состоянием объектов питания; контролировать правильность хранения, выписки и рациональность использования медицинской аппаратуры, приборов, медикаментов и другого медицинского имущества.
Начальнику медицинской части санатория подчинены следующие отделы:
- приемное отделение -организует прием, оформление документов, распределение больных по медицинским коечным отделениям; Общая численность отделения санатория -14 человек;
- медицинские коечные отделения (в санатории их 7). Каждое медицинское отделение состоит из спальных комнат, кабинетов врачей, процедурных, комнат отдыха, сестры-хозяйки, персонала, кладовых для чистого и грязного белья, бытовые комнаты. Все помещения оснащены необходимой мебелью и другим имуществом в соответствии с их предназначением. Каждое отделение возглавляет заведующий, ему подчиняются несколько врачей ординаторов, старшая медсестра, которая руководит 6 медсестрами, сестра-хозяйка и около 9 санитарок. В 7 отделениях работают 152 человека;
- отделение медицинского снабжения - аптека. Основной задачей аптеки является обеспечение получения и правильного хранения, атакже бесперебойного снабжения медицинским имуществом медицинских подразделений санатория. Численность персонала отделения: 7 человек.
- отделение сбора и обработки информации. Численность отделения:16 человек.
Рассмотрим структуру отделений. В структуре отделений - отделение лечебной физкультуры. Численность персонала отделения: 7 человек. Кабинет лазерной терапии. Численность персонала отделения: 2 человека. Кабинет мануальной терапии, численность персонала отделения - 2 человека. Рентген кабинет, численность персонала отделения - 4 человека. Кабинет нетрадиционной медицины, численность персонала отделения - 6 человек. Процедурный кабинет - численность персонала отделения: 6 человека. Кабинет ультразвуковых исследований, численность персонала отделения: 2 человека. Психоневрологическое отделение, численность персонала отделения - 6 человек. Отделение функциональной диагностики, численность персонала отделения - 6 человек. Физиотерапевтическое отделение, численность персонала отделения - 66 человек. Лабораторное отделение. Численность персонала отделения - 9 человек. Стоматологическое отделение. Численность персонала отделения - 12 человек. Бассейн, численность персонала отделения - 12 человек. Общая численность персонала лечебно-диагностических отделений 133 человека.
Начальники (заведующие) лечебно-диагностических отделений (кабинетов) военного санатория подчиняются заместителю начальника санатория по медицинской части - начальнику медицинской части. Они несут полную ответственность за работу и состояние отделений (кабинетов), во всех отношениях. Каждым отделением руководит врач-заведующий, остальные должности занимают врачи-специалисты, санитарки и медсестры.
Заместитель начальника санатория «Аврора» по материально-техническому обеспечению подчиняется начальнику санатория и является прямым начальником всего личного состава служб материально-технического обеспечения, руководит хозяйственной деятельностью санатория и отвечает за своевременное иполное снабжение санатория всеми видами материально-технических средств, кроме медицинского имущества. Общая численность работающих в отделении: 201 человек. Руководит продовольственным отделением начальник, которому подчиняются три столовых, склад, бухгалтерия и холодильное хозяйство. Продовольственное отделение создано для организации и контроля питания, оно должно проводить конкурсы по закупкам продовольствия в санаторий; еженедельно контролировать правильность учета и оприходования продуктов в столовых; проверять наличие и состояние столово-кухонной посуды, инвентаря, оборудования и спецодежды в столовой; обеспечить соблюдение санитарно-гигиенических требований при хранении иобработке продуктов, приготовлении и приеме пищи, содержании помещений столовой и продовольственного склада; а также производить ремонт весоизмерительных средств службы.
Квартирно-эксплуатационное отделение (КЭО) - ответственно за правильную эксплуатацию и своевременный ремонт зданий и сооружений, мебели, оборудования и имущества; соблюдение правил охраны окружающей среды, противопожарное и санитарное состояние; проведение конкурсов по закупкам материально-технических средств; содержание территории санатория, источников водоснабжения, воздушных линий электропередач, сетей водопровода, канализации, тепло- и газоснабжения; осуществлять озеленение и благоустройство территории; организовать, обеспечивать сбережение, хранение иведение установленных учета и отчетности материалов, топлива, мебели и другого имущества; проводить паспортизацию коммунальных сооружений и оборудования, а также инвентаризацию топлива, квартирного имущества, жилищного фонда и земельных участков, закрепленных за санаторием; Прямым руководителем личного состава квартирно-эксплуатационного отделения санатория является начальник КЭО, в его подчинении находятся бухгалтерия, численностью 6 человек. Служба уборки, общей численностью - 69 человек. Склад - общая численность -11 чел.
Инженерная служба, общая численность - 3 человека. Подчиняется заместителю начальника санатория «Аврора» по материально-техническому обеспечению, выполняет функции организации и контроля за состоянием и содержанием в надлежащем порядке территории санатория, источников водоснабжения, воздушных линий электропередач, сетей водопровода, телефонных сетей, канализации, тепло- и газоснабжения; осуществляет озеленение и благоустройство территории. А также водопроводно-канализационное хозяйство,общая численность - 19 чел. АТС,общая численность - 6 чел. Лифтовое хозяйство,общая численность - 6 чел. Электрохозяйство,общая численность - 20 чел. Вентиляционное хозяйство,общая численность: 18 чел. Теплохозяйство, общая численность - 74 чел. Садово-парковое хозяйство;Общая численность: 32 чел. Все отделы возглавляют начальники без заместителей.
Вещевое отделение в соответствии с приказом и инструкциейдолжно контролировать обеспечение личного состава и гражданского персонала положенным вещевым имуществом, контролировать выбраковку, списание. В структуре данного отдела состоят подразделения - бухгалтерии - численность: 1 чел. Склад, общая численность - 11 чел. Прачечная - общая численность: 14 чел. Всего в отделе работает 26 человек.
Пожарно-сторожевая охрана - обеспечивает безопасность в санатории; следит за порядком и пожарной безопасностью; обеспечивает сохранность имущества санатория и не допускает его хищений. Общая численность отдела 38 человек.
Гараж организует работу по провозу личного состава и гражданского персонала; отправку в ремонт автомобильной техники части и получение ее из ремонта; планирование расхода горюче-смазочных материалов, мероприятиям по экономии горючего, смазочных материалов. В гараж входят бухгалтерия, склад, бюро водителей. Общая численность отдела 45 человек.
Лодочная станция имеет в своем составе морской катер и гидроциклы, обслуживается одним мотористом.
Административное отделение или отдел кадров санатория состоит из начальника отдела подчиняющегося начальнику санатория, специалиста по кадрам, инспектора по кадрам. Данный отдел организует работу по: учету личного состава предприятия; хранению и заполнению трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам; ведению учета стажа работников предприятия; составлению всей установленной отчетности по вопросам кадров.
Клубвозглавляет заведующий. Он отвечает за сбережение, учет, эксплуатацию и ремонт имущества, книжного фонда библиотеки и помещений клуба, подчиняется начальнику санатория. В функции его отдела входит: организация развлекательных мероприятий; эффективное использование и эксплуатация технических средств клуба, совместно с начальником финансового отделения составляются сметы клуба в соответствии с перечнем расходов по смете МО РФ. Общая численность персонала клуба: 10 чел.
Таким образом, анализ и оценка структурных подразделений, характеристика функций и полномочий звеньев управления позволяет охарактеризовать организационную структуру санатория как линейно-функциональную, с основной сферой деятельности - оказанием санаторно-курортных и медицинских услуг.
Анализ и оценка эффективности существующей структуры управления. Существующая и предлагаемая организационная структура санатория с точки зрения миссии организации, целей и задач, структурного состояния представлены в приложении А и Б. Военный санаторий «Аврора» рассматривается как многоцелевая система, с формулировкой генеральной цели, обеспечивающей выполнение задачи, характеризующей специфику деятельности. Формулировка главных целей санатория позволяет выделить в организационной структуре четыре главных функциональных блока её управления:
1 Оказание качественных санаторно-медицинских услуг;
2 Укрепление и развитие ресурсного потенциала (совершенствование материально-технической базы; финансов, кадрового, технологического, инновационного потенциала);
3 Совершенствование организационного поведения и организационной культуры;
4 Повышение эффективности функционирования и укрепления конкурентоспособности;
Генеральная цель санатория представлена как предоставление санаторных и медицинских услуг. Сравнение дерева целей с организационной структурой санатория позволяет обозначить следующие основные различия:
- два функциональных блока: укрепление и развитие ресурсного потенциала (совершенствование материально-технической базы; финансов, кадрового, технологического, инновационного потенциала) и повышение эффективности функционирования санатория возглавляет заместитель начальника по материально-техническому обеспечению. Это объясняется родством целей инеобходимостью централизованной координации их деятельности.
- в структуре санатория, в задачах высшего звена не предусмотрена стратегическая составляющая, создания общих ифункциональных стратегий, рационального планирования и распределения ресурсов.
- включение в блок по оказанию санаторно-медицинских услуг цели по повышению эффективности системы медицинских кадров подразумевает необходимость разработки кадровой политики с целями и задачами, направленными на повышение уровня качества услуг.
Именно в рамках этих различий, а также последующего выделения узких мест в организационной структуре, на наш взгляд возможны структурные изменения в работе санатория с целью повышения эффективности его функционирования. Для каждого подразделения санатория первоочередной задачей является выполнение поставленных перед ним целей.
В ходе оценки и анализа
организационной структуры выявлены следующие специфические особенности, проблемы, «узкие места» санатория.
1 Проблемы высшего уровня управления.
Санаторий является ведомственным санаторием МО РФ. Структура, функции и полномочия высшего звена управления и всех подразделений организации жестко привязаны к нормативным документам и приказам Министерства. Налицо зависимость структуры управления санатория от директив вышестоящего руководства, исполнения "спускаемых сверху" решений. Руководство почти всегда занимается решением текущих вопросов, не уделяя времени стратегии развития организации. Подобная нормативная основа построения организации, будучи совершенно неадекватной современной рыночной ситуации, является одной из основных причин неудовлетворительной работы предприятия и функционирования егоорганизационной структуры.
2 Проблема эффективность управления. Норма управляемости, то есть допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю по Грейкунасу не более 12 непосредственных контактов и не более 28 косвенных, что соответствует наличию пяти подчинённых. Количество потенциальных взаимосвязей начальника санатория «Аврора» составило 196 единиц, что значительно выше нормы. Заместитель начальника санатория по медицинской части имеет 23 непосредственных подчинённых, учитывая семь заведующих коечными отделениями, что равняется наличию 96469 единиц взаимоотношений. У заместителя начальника Санатория «Аврора» по материально-техническому обеспечению количество единиц связей равняется 53404, заместитель начальника санатория «Аврора» по финансово-экономической работе непосредственно руководит 8 подчиненными, имея 1080 взаимосвязей.
Таким образом:
- типичным недостатком является проблема перегрузки высшего руководства. Дальнейшее увеличение уровней управления приведет к значительным нарушениям в рациональной организации процесса управления, повысит информационные искажения в организационных коммуникациях. Для снижения перегрузки высшего звена следует рассмотреть вопрос о необходимости проведения децентрализации управления в санатории путём передачи полномочий, переподчинения служб и сосредоточения руководства на вопросах, носящих исключительный характер.
- другая проблема в деятельности высшего звена управления это отсутствие системы стратегического планирования в функциях высшего руководства организации. Руководители высшего ранга уделяют основное время оперативным вопросам.
3 Проблема организационной структуры продовольственного отделения.В связи с изменениями в законодательстве, в частности Приказа Министра Финансов РФ от 30.12.03г. №107н., в задачи отделения стало входить проведение конкурса по закупкам продовольствия в размере не более 250 тыс.рублей. Обязательным условием тендера является участие в нем не менее 5 фирм. Если же необходимого стоимость продовольствия по тендеру превышает 250 тыс. рублей, то проводится тендер с привлечением высших должностных лиц организации с соблюдением конфиденциальности заказа для недопущения сговора между некоторыми сотрудниками организации и участвующими фирмами. Основываясь на существующей структуре отделения, можно сделать вывод, что отделение совершенно не справляется с возложенными на него задачами и нуждается в реформировании. Единственным лицом, которое занимается этим вопросом, является начальник отделения. В его отсутствие, в случае командировок, его функции никто не исполняет. Следовательно эффективность подразделения значительно падает.
4 Проблемы квартирно-эксплуатационного отделение (КЭО) как системообразующего в подразделениях материально-технического обеспечения. Причиной проблем этого отделения является политика высшего руководства, при которой допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных отделов. В частности, он ответственен за содержание территории санатория, источников водоснабжения, воздушных линий электропередач, сетей водопровода, канализации, тепло- и газоснабжения; осуществлением озеленения и благоустройства территории. Такие же функции в силу своей специфики выполняют: водопроводно-канализационное хозяйство; АТС; лифтовое хозяйство; электрохозяйство; вентиляционное хозяйство; теплохозяйство; садово-парковое хозяйство. Эти отделы по своим Положениям подчиняются напрямую заместителю начальника по материально-техническому обеспечению, а начальник КЭО по своим обязанностям несет ответственность за состояние всей материально -технической базы санатория, не имея при этом рычагов воздействия на вышеперечисленные отделы. К тому же, его разряд оплаты труда ниже, чем у начальников служб, за которые он несет ответственность. В результате начальник КЭО вынужден согласовывать все свои действия с вышестоящим начальником.
5 Проблемы сохранности и хищений имущества. В функции пожарно-сторожевой охранывходит обеспечение безопасности в санатории; обеспечение сохранности имущества санатория и не допуск его хищений. Данные о хищениях (за 2006-2007 годы в санатории совершено около 15 хищений имущества) говорят о необходимости совершенствования работы этой службы, пересмотра требований к охранникам и обязанностей всего персонала этой службы.
6 «Узкие места» в работе финансово-экономического отделения (ФЭО):
- чрезмерная децентрализация бухгалтерских подразделений, размытая координация и контроль учётно-аналитической функции в организационной структуре санатория;
- отсутствие экономической стратегии развития санатория в политике финансово-экономического отделения.
7 Проблемы подразделений медицинской частисанатория: главная проблема - нехватка врачей специалистов и медицинского обслуживающего персонала.
8 Административное отделение (отдел кадров). Нет единой кадровой политики. Положения о подразделениях и должностные инструкции не обеспечивают гибкость организационной структуры санатория к изменяющейся ее внутренней и внешней среде. Изменения, происходящие в структуре и системе распределения полномочий, не фиксируются в организационных положениях. В санатории эти положения и должностные инструкции не менялись годами, а административном отделе нет Количество штатных единиц отделения совершенно не соответствует численности персонала санатория в 450 человек. В результате отделение просто не в состоянии эффективно проводить кадровую политику.
9 Отсутствие отдела по охране труда.
Варианты формирования организационной структуры предприятия могут базироваться на стратегических планах, поскольку именно стратегия определяет структуру, а не наоборот. На стратегию санатория оказывает влияние не только выбор стратегического подхода, связанный с изменением внешнеэкономической среды, но и размеры, объем продажи услуг. А это в свою очередь влияет на организационную структуру, совершенствование которой повышает эффективность решения стратегических задач предприятия.
Таким образом, анализ и оценка организационной структуры военного санатория «Аврора» позволяют сделать вывод о том, что эффективность функционирования снижается рядом факторов, влияющих на все элементы и подсистемы организационной структуры. В целом, необходимо отметить, что указанные факторы, безусловно, можно и необходимо корректировать, либо нейтрализовать в целях повышения эффективности функционирования санатория. Процесс реализации предлагаемой коррекции, представленный на рисунке 6, определяется следующим алгоритмом:
- оценка недостатков и обеспечение обратной связи;
- соответствующие организационные изменения;
- распределение всех видов ресурсов по новой схеме;
- постановка задач для отдельных подразделений;
- соответствующее делегирование полномочий и методов координации;
- формирование системы вознаграждений, адекватной изменениям;
- создание информационной системы;
- определение критериев и методов измерения результатов и другие.
Рисунок 6 - Процесс реализации стратегии
3 МЕРОПРИЯТИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ В ЦЕЛЯХ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ САНАТОРИЯ
3.1 Рекомендации по коррекции стратегического плана развития деятельности санатория
В качестве основной рекомендации предлагается коррекция существующей организационной структуры. Коррекция предполагает изменение основных задач высшего звена управления, новое формулирование миссии, ценностей и политики санатория, формирование структуры и системы управления, а также делегирование части полномочий и ответственности подчиненным, для решения частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители могут разбираться лучше руководителя.
Предлагаем создать общую стратегию развития предприятия на 5 лет. Для реализации стратегии развития санатория рекомендуется выбрать стратегию роста, которая позволит повысить долгосрочную эффективность санатория на основе бюджетирования и оперативных смет, совершенствования материально-технической базы, повышения качества услуг, привлечения квалифицированных кадров. В качестве дополнительных ориентиров достижения целей санатория предлагается обеспечить осознание и понимание коллективом санатория курса развития и формирование корпоративной организационной культуры, направленной на достижение стратегических целей, а также непрерывность обучения и повышения квалификации персонала.
Конечным этапом в процессе реализации стратегии развития будет систематическая оценка стратегии и последующая ее корректировка советом по планированию санатория. Она, на наш взгляд, включает также общефирменные цели на основе миссии санатория, цели функциональных звеньев, цели отделов и служб. Все цели проранжируем по времени, ресурсному обеспечению, исходя из принципов достижимости целей, конкретности и измеримости.
При этомвсе основные задачи высшего руководства должны реализоваться в рамках предлагаемой системы стратегического планирования. В рамках стратегического планирования предлагается выделить следующие виды управленческой деятельности:
- распределение ресурсов, (материальные, финансовые, кадровые, информационные, технологические, управленческие, а также другие);
- адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения санатория с его окружением);
- внутренняя координация (координация стратегической деятельности, учет сильных и слабых сторон санатория с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);
Алгоритм процесса стратегического планирования представлен на рисунке 6.
Охарактеризуем различные элементы стратегического планирования применительно к военному санаторию «Аврора» и разработаем конкретные предложения по внедрению функций стратегического планирования в деятельности высшего руководства санатория. В ходе анализа были выявлены следующие сильные стороны и преимущества, слабые стороны, недостатки, угрозы и риски военного санатория «Аврора», по которым предлагается акцентировать работу по совершенствованию организационной структуры.
Сильные стороны: высокое качество предоставляемых услуг; высокая квалификация персонала; использование грамотно построенного менеджмента; использование рекламных средств для привлечения туристов; предоставление брони; расположение недалеко от моря и центра города; собственный оборудованный пляж, ресторан, кафе; высоко оснащенный тренажерный зал; наличие киноконцертного зала; наличие инфраструктуры для проведения конференциальных мероприятий; экскурсионные услуги; спортивные площадки; наличие бассейна; высококвалифицированная охрана.
Преимущества: современный дизайн; условия обслуживания; система кондиционирования; условия для проведения совещаний, конференций, деловых встреч; спутниковая телефонная связь; хорошее территориальное расположение; обслуживание в номерах; возможность размещения гостей по классу «люкс»; охраняемая автостоянка; молодой обученный персонал; сформулированный имидж санатория; достаточное качество номеров, номера с видом на море.
Слабые стороны: устаревшая материально-техническая база, нехватка квалифицированных кадров в медицинских подразделениях, износ оборудования, бюджетное недофинансирование, недостатки в организационной структуре санатория, а также сезонность в работе, удаленность от аэропорта.
Недостатки: недостаточно продуктивно работающая организационно-управленческая система на предприятии; не весь номерной фонд реконструирован.
Возможности: реконструкция номерного фонда; расширение объема предоставляемых услуг; использование более эффективной рекламы; совершенствование и корректировка организационной структуры.
Угрозы: усиление позиций конкурентов; рост продаж продуктов-заменителей; неблагоприятные изменения законодательной базы; политические кризисы и стихийные бедствия.
Риски: близость и доступность альтернативных курортов; не гарантирована безопасность и комфорт полетов местными авиакомпаниями; влияние погодных условий на количество гостей в низкий сезон и другие
Санаторий выигрывает тем, что большинство сервисных услуг предоставляются гостям бесплатно; санаторий является лидером по низким ценам обычных номеров. В ходе анализа был выделен сегмент рынка культурно-познавательных и развлекательных услуг и предложены пакеты услуг с ценой для каждого из них. Рекомендуемые пакеты услуг основаны на SWOT - анализе и изучении сегментов рынка. Суть пакетов услуг заключается в том, что потребители с разным уровнем дохода будут получать развлечение и отдых, которое соответствует их достатку, и что они выберут пакет с основным, либо с дополнительным набором услуг. Все виды рекомендуемых пакетов(«Элитный», «Люкс», «Юбилейный») содержат стандартные базовые услуги и рамочные прайсы на дополнительные услуги по выбору(встреча в аэропорту, цветы и шампанское в номер при заселении, персональный ноутбук, персональный инструктор по горным лыжам и другие. Учитывая специфику санатория, предлагаем в качестве главных целей и направлений в стратегии развития:
- достижение прибыльности санатория;
- проведение обоснованной ценовой политики;
- уменьшение затрат и повышение доходности услуг;
- повышение качества санаторно-курортных услуг;
- увеличение количества койко-мест путем реорганизации имеющихся корпусов и постройки новых.
3.2 Предложения по изменению структуры санатория и оценка их эффективности
Схема существующей и предлагаемой организационной структуры санатория представлена в приложении А и Б.
1 Необходимость структурных изменений в финансово-экономическом отделении санатория и их реализация. Для решения структурных проблем финансово-экономического отделения (ФЭО) санатория, прежде всего, необходимо создание централизованной бухгалтерии. Это подразумевает объединение всех бухгалтерий в одну во главе с главным бухгалтером - заместителем начальника санатория «Аврора» по финансово-экономической работе. В права и обязанности главного бухгалтера ФЭО следует включить прямое руководство работниками всех отделов, служб, занятых бухгалтерским учетом. Централизованная бухгалтерия станет подразделением, куда будет поступать вся первичная бухгалтерская документация санатория, необходимая для выработки и принятия решений, определяемых предлагаемой стратегией. После объединения бухгалтерий санатория в состав финансово-экономического отделения войдут: бухгалтерия КЭО (2 бухгалтера); бухгалтерия продовольственного отдела (2 бухгалтера); бухгалтерия вещевого отделения (1 бухгалтер); бухгалтерия гаража (1 бухгалтер). Общая численность централизованной бухгалтерии составит 15 человек. Централизовав бухгалтерии, имеет смысл сократить ее численность до 12 человек. Возможно сокращение должности трех бухгалтеров без ущерба работе: бухгалтер продовольственного отделения, бухгалтер КЭО, бухгалтер общей бухгалтерии ФЭО,
2 Необходимость структурных изменений в продовольственном отделении санатория и рекомендации по их внедрению. Предлагаем создание должности заместителя начальника по продовольственному обеспечению. Именно такое структурное нововведение позволит повысить эффективность работы отделения. В силу специфики санатория, его размеров, количества койко-мест начальник продовольственного отделенияне может делегировать часть своих полномочий заведующим столовыми и другим низовым руководителям. Это привело бы к увеличению дополнительной загруженности этих сотрудников, поставило под угрозу исполнение ими своих первоочередных функций. Заместитель начальника по продовольственному обеспечению будет обязан: на время отсутствия начальника отдела исполнять его обязанности и нести ответственность за их надлежащее исполнение; руководить работой отдела по вопросам организации диетического питания; обеспечивать соблюдение санитарно-гигиенических требований при хранении и обработке продуктов, приготовлении и приеме пищи, содержании помещений столовой и продовольственного склада; обеспечивать своевременное приобретение продуктов питания в соответствии с программой закупок; организовывать внеплановые закупки продовольствия.
В результате у начальника высвободятся силы и время, чтобы заняться важными делами и задачами, осуществление которых является прерогативой руководства отделения. В числе этих задач: разработка целей и задач стратегии развития подразделения, планирование закупочной деятельности, оптимизация учета и хранения продовольствия и снижение складских издержек, совершенствование материально-технической базы подразделения.
3 Необходимость структурных изменений в квартирно-эксплуатационном отделении санатория и предложения по их внедрению. Процесс совершенствования структуры квартирно-эксплуатационного отделения (КЭО) предполагает изменения в должностных обязанностях и положениях и прямое подчинение начальнику КЭО - АТС; лифтового хозяйства; электрохозяйства; вентиляционного хозяйства; теплохозяйства; садово-паркового хозяйства. В результате начальник КЭО будет нести полную ответственность за состояние всей материально - технической базы санатория, будет иметьрычаги воздействия на хозяйственные службы, а начальник материально-технического обеспечения санатория сможет с большей продуктивностью взаимодействовать с начальником КЭО, выполнять свои стратегические задачи.
4 Необходимость создания отдела по безопасности и охране труда. Другим структурным изменением должно стать создание отдела по безопасности и охране труда, подчиненного начальнику санатория из двух человек - начальника и инженера по охране труда и технике безопасности. В основные задачи отдела следует включить следующие положения: организация и координация работы по охране труда на предприятии; контроль за соблюдением законодательных актов по охране труда; проведение профилактической работы по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний, мероприятий по созданию здоровых ибезопасных условий труда; предоставление работникам установленных льгот и компенсаций по условиям труда; проведение проверок, обследований зданий, сооружений, оборудования, машин и механизмов на соответствие их требованиям нормативных правовых актов по охране труда; информирование работников о состоянии условий труда; обеспечение вводных и повторных инструктажей, обучения и проверки знаний по охране труда работников санатория.
5 Необходимость создания отдела снабжения и рекомендации по его созданию. Основной целью создания отдела снабжения являются законодательные особенности бюджетных организаций, отсутствие специалистов и органа по организации и проведению конкурсных закупок продовольствия и материально-технических средств. Функционирование этого отдела позволит руководству эффективно контролировать всю закупочную деятельность санатория, тем самым высвобождать сэкономленные финансовые ресурсы на развитие материально-технической базы санатория. Отдел должен состоять из следующих структурных единиц: начальник отдела; два специалиста по снабжению. В функции отдела снабжения включить организацию и проведение конкурсов по закупкам продовольствия и материально-технических средств, сбор и анализ всей необходимой информации, разработку котировочной документации, создание котировочной комиссии; оценку котировочных заявок; ведение реестра поставщиков продукции; изучение возможности и целесообразности установления прямых долгосрочных хозяйственных связей с поставщиками; разработку заключений по претензиям и организация подготовки документов для предъявления претензий поставщикам, связанных с невыполнением ими договорных обязательств; контроль своевременности оформления технических протоколов на оборудование, правильность оплаты счетов. Отдел снабжения предлагается подчинить начальнику материально-технического обеспечения санатория.
6 Необходимость структурных изменений в службе пожарно-сторожевой охраны. Для повышения эффективности функционирования пожарно-сторожевой охраны предлагаем провести увольнения сотрудников службы, работающих на участках, где периодически происходили имущественные кражи и нанять более профессиональных охранников. Необходимо произвести изменения в должностных обязанностях персонала службы, направленные на повышение требований к обеспечению охраны и безопасности территории санатория.
7 Необходимость структурных изменений в подразделениях медицинской
части и эффективность их внедрения. Для решения проблем подразделений медицинской части санатория необходимо создать эффективную систему привлечения и сохранения вольнонаемных квалифицированных кадров, основанную на высокой заработной плате. Повышение заработной платы должно быть экономически оправдано, не должно способствовать снижению рентабельности и платежеспособности санатория. При реализации этих мер руководству санатория нужно стремиться по мере возможностей выходить с предложениями по изменению нормативных актов и приказов Министерства Обороны РФ, запрещающих включать затраты на заработную плату персонала в себестоимость путевки. Предлагается также разгрузить заместителя начальника по медицинской части путем делегирование вопросов, требующих обычного контроля или самоконтроля на более низкие уровни управления. Так, в частности функции по правильной организации лечебного питания, правильности хранения и контроля за качеством продуктов, готовой пищи, санитарно-гигиеническим состоянием объектов питания передать диетологу, обязав его ежемесячно отчитываться о состоянии дел в этой сфере. Функции по контролю за правильностью хранения, выписки и рациональность использования медицинской аппаратуры, приборов, медикаментов предлагается передать начальнику отделения медицинского снабжения с периодическим информированием начальника медицинской части санатория.
8 Необходимость структурных изменений в административном отделении и рекомендации по реорганизации. Реорганизация отдела кадров санатория должна означать установление следующих новых задач и функций отдела. Основными задачами отдела будут являться: организация работы по обеспечению подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним, анализ текучести кадров, разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами с учетом изменения состава работающих в связи с изменением внешней и внутренней среды предприятия; анализ состава, деловых и других качеств, создание условий для творческой деятельности, повышения образовательного и квалификационного уровня; подбор кадров в резерв на выдвижение, осуществление контроля за его обновлением и пополнением; контроль за расстановкой и правильным использованием руководящих работников и специалистов в подразделениях предприятия и другие. Реорганизация отдела кадров предполагает увеличение штатной численности персонала отдела и привлечение двух специалистов по кадрам.
Прогнозируемый эффект от нововведений.
Рассчитаем затраты на реализацию перечисленных выше предложений по совершенствованию организационной структуры военного санатория «Аврора» и спрогнозируем эффект от них. Выделим три вида затрат на реализацию предложений, детально рассмотрев каждый их них.
1 Человеческие или трудовые ресурсы. В эту статью затрат входит привлечение следующих новых сотрудников (напротив названия должности в скобках указан диапазон разрядов оплаты труда):
- продовольственный отдел- заместитель начальника продовольственного отдела (5-10);
- отдел по безопасности и охране труда - начальник отдела (10), инженер по охране труда и технике безопасности (5-9);
- отдел снабжения - начальник отдела(5), два специалиста по снабжению (4-5);
- административный отдел - два специалиста по кадрам(5-8).
2 Временные рамки нововведений. Период времени необходимый для подготовки и реализации нововведений - три месяца. Эта цифра была получена с учетом максимального срока времени на поиск и привлечение новых специалистов, основываясь на опросе специалистов по кадрам. Также по трудовому законодательству, ст. 178,180 ТК РФ, чтобы произвести сокращения любых должностей необходимо уведомить об этом работников как минимум за два месяца. Три месяца - срок, в течение которого, руководство сможет изменить внутреннюю нормативную базу, организационную структуру, внедрить стратегические функции в свою деятельность.
3 Для структурные изменений в подразделениях санатория необходимы финансовые ресурсы. В раздел финансовых затрат войдут административно-управленческие расходы, в том числе: затраты на заработную плату персонала (военный санаторий «Аврора» - это бюджетная организация, заработная плата в которой рассчитывается на основе единой тарифной сетки (ETC). Усредним разряд оплаты труда, указанный в диапазоне и рассчитаем фонд заработной платы с учетом 50% премии. Расчет фонда оплаты по труду представлен в таблице 2.
Таблица 2 - Расчет фонда заработной платы
| Отдел | Должность | Разряд оплаты труда | Оклад (в руб.) | |
| В месяц | За год | |||
| Продовольственный отдел | Заместитель нач-ка продовол. отдела | 7 | 2712 | 32544 |
| Отдел по охране труда | Начальник отдела | 10 | 3525,6 | 42307,2 |
| Инженер по охране труда | 7 | 2712 | 32544 | |
| Отдел снабжения | Начальник отдела | 5 | 2373 | 28476 |
| Специалист по снабжению (2 чел) | 4 | 2237,4 | 26848,8 | |
| Административный отдел | Специалист по кадрам (2 чел) | 6 | 2508,6 | 30103,2 |
| Сумма | - | - | 16068,6 | 192823 |
Данные в таблице 2 приведены с учетом единого социального налога.
Приобретение оргтехники: 3 компьютера и периферия, 2 копировальных аппарата - сумма - 95000рублей.
Канцелярские, почтовые расходы, телефонная связь. Принимая во внимание сумму подобных статей расходов у других отделов санатория, можно прогнозировать, что сумма затрат составит 300 руб. на одного человека в месяц. Сумма - 28800 рублей
Приобретение офисной мебели с учетом, что шкафы будут взяты из имеющихся в санатории: 8 столов и стульев. Сумма - 20000 рублей.
Выделение имеющихся помещений и их ремонт. Сумма - 15000рублей.
Также в раздел финансовых затрат следует включить затраты на сокращение численности ФЭО на три должности бухгалтеров 7 разряда по существующему штатному расписанию санатория. В соответствии с трудовым законодательствам, ст. 178,180 ТК РФ, сумма затрат будет равна двухмесячному среднему заработку увольняемых работников: 16272 рублей.
Таким образом, прогнозируемая сумма стартовых инвестиций на структурную реорганизацию подразделений санатория составит: 367895 рублей в первый год реализации проекта. Для наибольшей достоверности суммы денежных средств на проведение структурных изменений от нее следует вычесть сумму ежегодной экономии от сокращения трех должностей бухгалтеров и других расходов, связанных с сокращением.Сумму экономии вычислим, рассчитав годовую заработную плату трех бухгалтеров 7 разряда, прибавив к ней канцелярские, почтовые и телефонные расходы в сумме 300 рублей на человека в месяц. Общая прогнозируемая сумма стартовых инвестиций составит: 367895 - 43344= 324551 рублей.
Расчет прогнозируемого эффекта. Оценку эффективности организационных изменений проведем, используя несколько групп показателей.
1 Показатели, характеризующие содержание иорганизацию процесса управления. В состав этой группы входят качественные показатели, в том числе: оперативность принятия управленческих решений. В результате внедрения системы стратегического менеджмента, повышения эффективности снабженческой деятельности, изменений в административном отделе санатория, разгрузке высшего звена управления этот показатель улучшится. Возрастет своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечит максимальное достижение поставленных целей. Адаптивность системы управления возрастет, так как функции высшего звена управления и основных подразделений станут более приспособленными к современной экономической ситуации. Учитывая стратегическую направленность высшего звена управления, децентрализацию ответственности, органы аппарата управления приобретут способность изменять свою роль в соответствии с возникающими задачами. Надежность или исполнительность аппарата управления. Созданная система бюджетного планирования стратегий санатория позволит обеспечить выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов, следовательно, возрастет исполнительность всех управленческих звеньев.
2 Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры. К ним относятся нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функционально замкнутости подсистем. В результате проведенных структурных изменений будет уменьшена норма управляемости у начальника материально-технического снабжения санатория, улучшена сбалансированность распределения и делегирования прав и ответственности начальников медицинской части, КЭО, продовольственного отделения, административного отдела и всего аппарата управления в целом, возрастет уровень централизации бухгалтерских служб, не ухудшится уровень функциональной замкнутости подсистем.
Выводы. Таким образом, можно сделать вывод, что при успешном проведении указанных изменений в организационной структуре санатория можно предположить, что эффект от нововведений будет положительным. У санатория есть все виды необходимых ресурсов для затрат на реализацию, так как, в соответствии с бюджетным законодательством финансовые средства будут получены из бюджета Министерства Обороны РФ. Следует отметить, что деятельность созданного отдела снабжения позволит систематически экономить на покупках материально-технических и продовольственных средств. Организационная структура санатория будет соответствовать внешней и внутренней среде, подразделения и их отделы будут выполнять отведенные им функции, не будет их размытости. Повысится эффективность финансово-экономического отделения, хозяйственных служб, снабженческой деятельности в санатории, обеспечено проведение эффективной кадровой политики. При применении стратегического планирования деятельности санаторий получит важные преимущества, а именно: возможность подготовки к использованию будущих благоприятных условий; подготовку к внезапным изменениям во внешней среде; стимулирование управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе; улучшение контроля и координации действий в организации; способность к более рациональному распределению ресурсов; расширение возможностей в обеспечении необходимой информацией.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основе анализа и оценки организационной структуры в военном санатории «Аврора» в выпускной квалификационной работе сделаны следующие выводы:
Анализ действующей организационной структуры и разработка на этой основе рекомендаций по совершенствованию организационной структуры с целью повышения эффективности его функционирования санаторно-курортной организации потребовали характеристики проблемных и «узких мест» в структуре управления. На основе выявленных недостатков были предложены рекомендации, позволяющее решить существующие проблемы, а именно: централизация бухгалтерии санатория; создание отделов снабжения и охраны труда; реорганизация КЭО и кадровой службы; разработка стратегического плана развития санатория. Работа содержит предложения по показателям, характеризующим рациональность организационной структуры. К ним относятся нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем. В результате проведенных структурных изменений будет уменьшена норма управляемости у начальника материально-снабженческой части санатория, улучшена сбалансированность распределения и делегирования прав и ответственности начальников медицинской части, КЭО, продовольственного отделения, административного отдела и всего аппарата управления в целом, возрастет уровень централизации бухгалтерских служб. В существующей структуризации управления в санатории, количество потенциальных взаимосвязей начальника санатория «Аврора» составило 100 единиц, что соответствовало наличию 5 непосредственных подчинённых. По мнению Грейкунаса, руководитель в состоянии иметь не более 12 непосредственных контактов и не более 28 косвенных, что соответствует наличию пяти подчинённых. Становится очевидным, что число подчиненных должно быть меньше на уровне высшего руководства организации и может быть более значительным в низших звеньях управления. При успешном проведении рекомендуемых изменений в организационной структуре санаторий получит важные преимущества. Повысится качество отдыха и санаторно-курортного лечения. Повысится гибкость и оперативность управления; получение маркетинговой информации, улучшится контроль и координация действий в организации, надежность и исполнительность; появится возможность более рационального распределения материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов. Общая прогнозируемая сумма экономического эффекта составит 324551 рублей.
В целях повышения эффективности работы санатория «Аврора» предлагаем также осуществить разработку бизнес – плана, который позволит планировать деятельность санатория в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения дотаций из МО и других видов ресурсов. Для этого, в общеэкономической части усилить разделы:
- план продаж на 2008г (прогнозный объем продаж должен вырасти на 10% против 20% в 2007 году, до разрешенного 30% лимита коммерческих путевок);
- выделить основной и другие рынки и сегментировать их ( в проекте предложено выделить сегмент рынка для ветеранов и матерей с детьми с сентября по ноябрь, и с апреля по июнь).
В предложениях по выпускной квалификационной работе показано, что увеличение объема продаж в 2008 году на 7 – 9 процентов позволит увеличить прибыль на 11 – 13 процентов.
Выделение не только основного рынка (военнослужащие и члены их семей), но и более дешевые молодежные туры на Валентинов день, зимние студенческие каникулы у моря и другие позволят отчасти решать проблему сезонности с учетом ценовых скидок и бонусов.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1 Абрамов М.М. Организационные проблемы развития государственных и муниципальных организаций.- М.: Юристъ, 2004. -150с.
2 Агеев В.М. Организационные структуры в системе управления. - М.: АРС, 2005.- 350с.
3 Алтухов А.Б. Организационная структура российских компаний.- М.: Инфра-М, 2005.- 350с.
4 Ансофф Р. Планирование будущего корпорации.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.- 415с.
5 Антонов В.Г. Эволюция организационных структур / Менеджмент в России и за рубежом.- 2006.- №1.- С.17-19.
6 Барабанов С.А. Организационная структура корпоративного бизнеса / Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №9.- С. 14-19.
7 Баринов К. В. Организационные изменения в условиях рыночной экономики. - М.: Инфопресс, 2000. -105с.
8 Васильев Л.И. Концепция организационных изменений. - СПб.: Свайтест, 2002.- 200с.
9 Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие для вузов.- М.: ИНФРА.-М, 2005.-250 с.
10 Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. 2-е изд.: Учебник.- М.: ЭКМОС. 2005.- 650с.
11 Волошин A.M. Организационное проектирование. - М.: АРС, 2006. - 195с.
12 Вуслаев Н.С. Современные матричные структуры в управлении. - М.: Инфра - М, 2006.- 120с.
13 Вырубовский Б.М. Технологии социологических исследований в системе управления. - СПб.: Изд-во СПбГУ, 2005. - 230с.
14 Гнатовский В.Г. Практика дивизионального управления. - М.: Нолидж, 2006.- 312 с.
15 Гуляева И.Р. PR и корпоративный имидж. - М.: Тандем, 2004. - 290с.
16 Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов .- М.: НОРМА, 2001.- 528 с.
17 Куликов А.А. Организационное проектирование в условиях нестабильной среды.- М.: Экмос, 2004. - 450с.
18 Кумц Г., Доннел О., Управление: системный и систуационный анализ управленческих функций.- М.: Феникс, 2003.- 450с.
19 Маслаков П. И. Современные системы управления. - М.: Дело, 2003.- 380 с.
20 Нартаев А.А., Вачугова П.Т. - Менеджмент: Уч. пособие для студентов вузов. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2003.- 512 с.
21 Окунев О.А. Менеджмент: организационное поведение: Уч. пособие для студентов и аспирантов/ Под ред. Окунева О.А., Быковой О.Н. - М.: Финансы и статистика, 2002.-160 с.
22 Организационное поведение: Учебник для вузов. А. Н.Силин, С.Д.Резник, А. Н. Чаплина и др./Под ред. проф. Э. М. Короткова и проф. А. Н. Силина. - Тюмень: Вектор БУК, 2006. - 308 с.
23 Панаев И.И. Организационная перестройка / Менеджмент. - 2006. - №5.- С. 70-103.
24 Питер Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 2000.- 365 с.
25 Романов П.Т. Типология структур: сравнительный анализ / Менеджмент.- 2007.- №3.- С. 21-25.
26 Савельев А.П. Организационные структуры и их типология / Новая биржевая газета. - 2006.- №40.- С. 7-13.
27 Файгенбаум Э.Б.Структурная перестройка и эффективность организации в условиях рынка. - М.: Инфра-М, 2003.- 320с.
28 Хахаев М. А. Как изменить организационную структуру торговых компаний / Коммерческий вестник. -2005. - № 9. - С. 54-59.
