Содержание курсовой работы:

Введение…………………………………………………………………….3

1. Характеристика фирмы………………………………………………….4

1.1. Название фирмы и его обоснование………………………………….4

1.2. Характер собственности фирмы……………………………………...4

1.3. Виды хозяйственной деятельности…………………………………...5

1.4. Продолжительность работы фирмы на рынке……………………….5

1.5. Ассортимент продаваемых товаров и (или) оказываемых услуг…..6

1.6. Важнейшие фирмы - контрагенты и фирмы - конкуренты…………7

1.7. Численность работников……………………………………………...8

1.8. Организационная структура управления организацией (ОСУ)…….8

2. Функции менеджмента………………………………………………….8

2.1. Планирование (1-ая функция менеджмента)………………………...8

2.1.1. Миссия организации и стратегическое виденье…………………...8

2.1.2. Цели организации……………………………………………………9

2.1.3. SWOT – анализ……………………………………………………..11

2.1.3.1. Оценка и анализ внешней среды………………………………...11

2.1.3.2. Управленческое обследование внутренних слабых и сильных сторон организации……………………………………………………………...13

2.1.3.3. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии……16

2.1.3.4. Реализация стратегического плана и его оценка……………….17

2.2. Организация взаимодействия и полномочия (2-ая функция менеджмента)…………………………………………………………………….18

2.2.1. Построение ОСУ…………………………………………………...18

2.2.2. Делегирование полномочий……………………………………….19

2.3. Мотивация (3-я функция управления)……………………………...21

2.4. Контроль (4-ая функция управления)………………………………25

Выводы и предложения…………………………………………………..28

Приложение №1 схема «ОСУ организации»……………………………29

Приложение №2 «Дерево целей»………………………………………...30

Список используемой литературы……………………………………….31
Введение.

Цель курсовой работы - проектирование процессов управления организацией.

Задачи исследования.

Первая задача - характеристика предприятия.

Вторая задача - проанализировать функции менеджмента на исследуемом предприятии.

Объект исследования - ООО «Каравай».

Предмет исследования - процесс управления организацией.

1. Характеристика фирмы.

1.1. Название фирмы и его обоснование.

Общество с дополнительной ограниченной ответственностью действует на рынке под названием ООО «Каравай». Название фирмы ассоциируется у русского человека с домашним теплом, уютом, горячим хлебом и праздником. Это слово легко произносимо и легко запоминается и знакомо нам с детства, т. к. на детских праздник всегда пели поздравительную песню о каравае. Что естественно, привлекает потребителей. Кроме того, название фирмы несёт определённую смысловую нагрузку, т. к. реализуемая предприятием хлебобулочная и кондитерская продукция имеет высокое качество производства и при этом сохраняет традиции хлебопечения.
1.2. Характер собственности фирмы


ООО «Каравай» является коммерческой организацией, ее организационно - правовая форма - общество с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью - учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого в соответствии с учредительными документами разделен на доли определенных размеров; участники такого общества несут солидарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в размере, кратном стоимости их вкладов, определяемом учредительными документами общества. Органами управления ООО являются: общее собрание учредителей, совет директоров. Общее собрание Учредителей является высшим органом управления. В период между собраниями высшим органом управления является совет  директоров. Текущей деятельностью ООО руководит коммерческий директор, который решает главную задачу: обеспечение охраны капитала учредителей и его приумножение. Коммерческий директор осуществляет практическое выполнение решений собрания учредителей в области инвестирования средств, развития производства, капитального строительства, материально-технического обеспечения, сбыта и реализации продукции и другие вопросы хозяйственной и социальной жизни работающих.
1.3. Вид хозяйственной деятельности фирмы.

ООО «Каравай» занимается производством хлебобулочных и кондитерских изделий. Хлеб - это продукт наивысшей ценности, это традиция и история России. Он нужен всем: хлеб должен быть в каждом доме. Эффективная деятельность, то есть эффективные затраты на производство продукции приспособленной к рынку, легче осуществлять в маленькой структуре, поскольку больше внимания можно уделить предпочтениям покупателей и качеству продукта.

Организации хлебопекарни предполагает выпуск различных сортов хлеба, а так же пироженных.

Высокое качество продукции обеспечивается современным оборудованием, которым располагает хлебозавод. Новейшие марки печей и конвейеров делают процесс производства отлаженным и эффективным. Однако для приготовления некоторых видов хлебов используется старинный способ. Хлеб выпекается в кирпичных печах, получая тот самый вкус домашнего хлеба, который так любят петербуржцы.

Однако, сохраняя традиции, предприятие модернизирует производство, обеспечивая себе тем самым конкурентное преимущество.

Технический уровень оборудования таков, что нарезка батонов перед расстойкой, к примеру, осуществляется тончайшей струей воды под большим давлением. В 2007 году заработала главная техническая гордость завода - башня охлаждения. Для того, чтобы сэкономить время на охлаждение хлеба и была построена башня.
1.4. Продолжительность работы фирмы на рынке


Восемь десятилетий петербургского хлеба.

В 2007 году, 10 октября, компании «Каравай» исполнилось 80 лет. Это не просто юбилей, это дата говорит о традициях, истории, о долгом жизненном пути.

Сегодня ООО «Каравай» - современное производство, оснащенное оборудованием европейского уровня. Хлебозавод «Каравай» производит более 170 наименований сдобных и хлебобулочных изделий. Помимо традиционных сортов хлебов и батонов предприятие выпускает изделия с добавлением злаков, занимается разработкой новых рецептов, совершенствует существующие изделия, выпускает продукты специально для особых ценителей.

Ежедневно грузовики предприятия доставляют разнообразные хлебобулочные и кондитерские изделия в торговые точки партнеров.

Практически в каждом магазине Санкт - Петербурга, в ближайших пригородах и в Ленинградской области, широко представлена продукция хлебозавода «Каравай».

Каравай - это традиции, это постоянно обновляющийся ассортимент, это хлеб Санкт - Петербурга.
1.5. Ассортимент продаваемых товаров.

Сегодня в ассортиментной линейке продукции ОАО «Каравай» насчитывается более 150 позиций. Предприятие предлагает широкий ассортимент хлеба, батонов, кондитерских изделий, муки, сушек, сухарей, баранок, бубликов, замороженной продукции.

Хлеба формовые без добавок: Столовый, Бородинский, «Европейский»,…

Хлеба формовые с добавками: "Здоровое сердце", "Сэндвич" зерновой, "Сэндвич" молочный, хлебец цельнозерновой,…

Хлеба подовые без добавок: белый подовый, дарницкий подовый, ржаной из обдирной муки,…

Батоны: "Наше Солнышко", "Красносельский", батон с пшеничными отрубями.

Сдобные изделия: ватрушка "Творожное наслаждение", булочка "Ассоль", пирожки "Шереметовские",…

Кондитерские изделия: кекс "Творожная корзиночка" с лесными ягодами, "Флиртини" - маэстро вкуса!, кекс "Ягодный десерт" с брусникой, кекс "Ягодный десерт" с вишней, изделия слоёные "Штрудельки" с лимонной начинкой,...

Сушки, сухари, баранки, бублики: баранки "Оригинальные" горчичные. баранки "Оригинальные" сдобные, сухарики "Невские" в ассортименте,…

Мука: сухари панировочные, мука для блинов, мука пшеничная высшего сорта, мука Ржана.

Замороженная продукция: слойка с капустной начинкой, слойка с грибами, слойка с сыром и шпинатом, слойка с картофельной начинкой и беконом, слойка с картофелем и укропом, слойка с сыром,…



1.6 Важнейшие фирмы- контрагенты и фирмы-конкуренты.

Важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты ООО «Каравай»

Фирмы-контрагенты Потребители-магазины

поставщики оборудования: MIWE (Michael Wenz) GMBH и DIOSNA (Германия), Алитет (Россия). поставщики сырья: кондитерская фабрика им. Н.К. Крупской, МЕРПАСА, ТРИЭР СПб, компании группы «Аладушкин групп»: «Невская мельница» и «Лен КХП им. С.М. Кирова» и многие другие предприятия. фирменные магазины; сети магазинов в Санкт - Петербурге: Лента, Пятерочка, Дикси, Норма. Находка. Полушка. Карусель, Окей, Магнит.

Фирмы-конкуренты

КОМБИНАТ «ХЛЕБНАЯ УСАДЬБА» «ТИХВИНСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» «ЛУЖСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» «ХЛЕБНЫЙ ДОМ» «ГАТЧИНСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ»

2.1.3. SWOT-анализ.

2.1.3.1. Оценка и анализ внешней среды.

Анализ внешней среды предприятия ООО «Каравай».



2.1.3.2. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации.

Анализ внутренней среды предприятия ООО «Каравай».



2.1.3.3. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля заказов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны учитываться при выборе стратегии являются следующие:

·        состояние (сила, привлекательность) отрасли, в которой работает фирма.

·        позиция фирмы в отрасли.

Проанализируем силу хлебобулочной отрасли , в которой действует организация по основным экономическим показателям.

1. Темпы роста рынка.

Темпы роста рынков, на которых работает фирма ООО «Каравай» относительно невысокие.

2. Прибыльность (доходность) отрасли.

Для данной отрасли уровень прибыльности  несколько выше среднего уровня, что ведет за собой приток капитала в отрасль (создание новых фирм).

3. Размеры рынков.

Относительно большие размеры рынков позволяют фирме постоянно усиливать и расширять свои позиции на рынке.

4. Технологические изменения.

Технологические изменения в отрасли осуществляются не в слишком большом темпе, что не повышает степень риска.

5. Обновление ассортимента продукции.

Обновление ассортимента продукции происходит относительно быстро, что проявляется в укорачивании жизненного цикла товаров и в увеличении риска в виду того, что конкуренты могут вырваться вперед.

6. Масштабы конкуренции.

Уровень конкуренции в отрасли относительно высок.

7. Характеристика продукции.

Ассортимент товаров сильно дифференцирован.
2.1.3..4. Реализация стратегического плана и его оценка.

Чтобы избежать  дезориентации  и неправильного толкования целей организации, руководство должно разрабатывать  дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Я думаю, что наиболее важные составляющие реализации стратегического плана - это современные технологии выпечки хлеба, лучшие традиции хлебопечения, инновации, постоянно обновляющийся ассортимент, желание и стремление самих работников предприятия, которые заботятся о качестве и вкусе продукции, достигнуть поставленной цели. Тем самым продукция будет отвечать самым строгим требованиям и всегда радовать потребителей, а производство выполнять свои непосредственные функции.
2.2. Организация взаимодействия и полномочия (2-ая функция менеджмента).

2.2.1. Построение организационной структуры управления.

Структура системы управления организацией - упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Структура системы управления является формой разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение поставленных целей организации.

Элементами структуры являются отдельные работники и службы аппарата управления; отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и  информации между линейными  руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Проектируемая организационная структура является линейно-функциональной. Основу линейно-функциональных структур составляет принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации, по которым на каждом уровне управления формируются функциональные службы.

Преимущества линейно-функциональной структуры управления:

·                                                     наличие профессионалов в подготовке управленческих решений и их ответственность;

·                                                     соблюдение принципа единоначалия.

Применение линейно-функциональных структур управления наиболее эффективно в таких организациях, где задачи и функции аппарата  управления носят достаточно устойчивый, редко меняющийся, стандартный характер.

Достоинства таких структур проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства.

Недостатком линейно-функциональных структур управления является увеличение времени движения информации, что влияет на скорость и своевременность принятия управленческих решений. Однако данный недостаток не является существенным для  проектируемого предприятия, так как при небольших масштабах предприятия и малом числе уровней иерархии управления использование линейно-функциональной структуры не окажет заметного  влияния на увеличение времени движения информации.

На основе вышеизложенного можно сделать вывод о том, что для предприятия использование линейно-функциональной структуры управления является наиболее рациональным.
2.2.2. Делегирование полномочий.

Рассмотрим распределение линейных полномочий в организации ООО «Каравай» на примере производственного отдела.

Управляющий производством.

1) Определение потребностей в сырье, материалах, энергии на базе установленных норм расхода для выполнения производственной  программы, ремонтно-эксплуатационных нужд предприятия, а также для создания необходимых производственных запасов.

2) Обеспечение завоза материальных ресурсов в соответствии с предусмотренными в договорах сроками, регулирование поставок в соответствии с ходом производственного процесса.

3) Организация количественного контроля поступающих на предприятие материальных ресурсов, обеспечение их хранения на складах предприятия и своевременной выдачи для производственного потребления.

4) Контроль за рациональным использованием материальных ресурсов на предприятии, соблюдением норм расхода материалов.

5) Установление экономически обоснованных нормативов производственных запасов, обеспечение контроля за размерами запасов и их регулирование.

6) Обеспечение рациональной организации складского хозяйства на предприятии.

7) Обеспечение учета движения товарно-материальных ценностей на складах предприятия.

8) Осуществление контроля за соблюдением установленных норм расхода материалов на производство продукции.

9) Организация приема, хранения и отгрузки готовой продукции.

На основе распорядительных (линейных и функциональных) полномочий формируются схемы управления. Существуют следующие схемы управления:

Линейная схема формируется путем развития взаимодействий между руководителями и подчиненными по горизонтали или по горизонтали и по вертикали одновременно.

Линейно – штабная схема  подразумевает создание при линейном руководителе ему в помощь группы специалистов – так называемый штаб для получения и анализа информации о внешней и внутренней ситуации, подготовка проектов решений, содействие  в принятии решений и др.

Функциональная схема отражает распределение функциональных полномочий, обладатели которых предписывают, как выполнять те или иные задания.

Линейно-функциональная схема связана с рациональным разделением полномочий между линейными руководителями и работниками штаба, получившими функциональные полномочия, связанные с возможностью отдавать обязательные для исполнения распоряжения, регламентирующие содержательную сторону работы организации по функциям.

В современных корпорациях используется центрально-функциональное управление, основанное на выполнении функциональными руководителями линейных функций.
2.3. Мотивация (3 функция менеджмента).

Наиболее эффективной и наиболее полно учитывающей разнообразные потребности людей, с точки зрения руководства фирмы ООО «Каравай», является теория А.Маслоу. Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор. При применении иерархии потребностей по Маслоу большая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением ее популярности.

Соотношение различных мотивов, обуславливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается рядом факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и пр.

Рассмотрим потребности работников производства ООО «Каравай», доминирующие в настоящее время.

В иерархии потребностей для сотрудников-управленцев (менеджеров) наибольшее значение имеет удовлетворение их потребностей в самоутверждении и в самовыражении. Это связано со стремлением людей к получению высокого статуса, завоевания авторитета, продвижению по службе, власти, а также к реализации своих потенциальных возможностей, творческих способностей в то время, как они, занимая высокую должность, в основном удовлетворили свои первичные, а также социальные потребности.

В иерархии потребностей для сотрудников-специалистов неуправленческого звена наибольшее значение имеет удовлетворение их социальных потребностей и потребностей в самовыражении. Это связано со стремлением людей к поддержке со стороны окружающих, признанию их заслуг, а также в завоевании  авторитета, получении публичного признания, когда первичные потребности в основном удовлетворены.

В иерархии потребностей рядовых работников на первое место выходит удовлетворение их первичных потребностей, т.е. физиологических и потребностей в безопасности. Это связано со стремлением к удовлетворению потребностей, обеспечивающих человеку элементарное выживание, а также со стремлением к получению определенных социальных гарантий.

В соответствии с данными потребностями в организации ООО «Каравай» разработана система стимулирования труда, функционирование которой рассмотрим на примере ремонтного отдела.

При стимулировании сотрудников-управленцев  (менеджеров) особое внимание уделяется неэкономическим способам стимулирования труда (организационным и моральным), которые применяются наряду с экономическими. При стимулировании рядовых работников – экономическим способам стимулирования труда.

Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ней организацией, получают определённые материальные выгоды, повышающие их благосостояние.

Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата и различные выплаты и льготы.

В отношении руководителей и менеджеров среднего уровня (директор ремонтного отдела, начальник отдела по ремонту складского оборудования, начальник отдела  по ремонту офисного и электронного оборудования, начальник отдела по ремонту транспорта), также в отношении ремонтников, т.к. результаты их деятельности не требуют точного учета и измерения,  применяется повременная форма заработной платы. Величина заработной платы различается в зависимости от должности. Для обеспечения эффективности применения осуществляется точный учет фактически отработанного времени, использование норм, регламентирующих численность персонала, задания и т.п., рациональное распределение работы между исполнителями, учитывая их опыт, профессию, квалификацию.

Помимо основной заработной платы, важную роль в деле стимулирования труда играет дополнительная, в форме различного рода доплат и премий.

Стимулирование менеджеров осуществляется с помощью доплат за профессиональное мастерство, за высокую квалификацию, за сложность выполненного задания, за знание иностранного языка и использование его в своей служебной деятельности, за звание по профессии, за учёную степень.

Стимулирование ремонтников осуществляется с помощью доплат за профессиональное мастерство, за высокую квалификацию, за сложность выполненного задания, за классность, за срочность выполненной работы, за совмещение профессий, за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, за работу в ночное время, за выполнение особо важной работы.

Наряду с основной и дополнительной заработной платой, применяется система итогового вознаграждения. Ремонтники премируются за достижение одного - двух показателей по экономии ресурсов, успешному проведению мероприятий по предотвращению возникновения тех или иных проблем и т.п. Величина премии составляет не менее 30% основного заработка. Кроме того, для руководителей применяется выплата бонусов – крупных единовременных выплат из прибыли 1-2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы приложить все усилия для её роста.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнения своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации.

В организации также  применяется косвенная система экономической мотивации, т.е. мотивация свободным временем. Используется гибкий график работы ремонтников, делающий режим работы более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами с предоставлением отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени.

В качестве неэкономических способов стимулирования применяются организационные  и моральные способы. Организационные способы включают мотивацию целями, мотивацию участием в делах организации (ремонтникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам), мотивацию обогащением труда (предоставление работникам более содержательной и важной работы).

К моральным способам стимулирования относится, прежде всего, личное и публичное признание. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству. Суть публичного признания состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, на специальных стендах, награждение грамотами. Публичное признание в большинстве случаев сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

Кроме того, в качестве специфических форм мотивации используется похвала, следующая за любыми достойными действиями исполнителей, и конструктивная критика, стимулирующая действия человека, направленные на устранение недостатков и упущений в работе и указывающая на их возможные варианты.

Применяется также еще одна форма мотивации – продвижение в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а та также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).
2.4. Контроль (4 функция менеджмента).

Предварительный контроль осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).

Контроль потенциальных сотрудников каждого отдела происходит путем проверки уровня профессионального образования, наличия необходимого стажа работы по специальности, проведения различных психологических тестов, тестов на профессиональную пригодность и собеседований. Контроль материальных ресурсов осуществляется путем отбора надежных поставщиков, обеспечивающих высокое качество поставляемой продукции, а именно основное сырье для производства хлебопродуктов: вода, соль и дрожжи, а так же жир, сахар, сухое молоко, изюм, пряности и многое другое для получения разнообразия вкуса выпечки. В фирме в целом и в каждом отделе осуществляется контроль над финансовыми ресурсами путем составления бюджетов, которые позволяют следить за рациональным расходованием средств организации.

Текущий контроль в ООО «Каравай» осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно осуществляется обратная связь между подразделениями и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности. Тем самым это позволяет руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути достижения целей. Отклонения могут быть вызваны как внешними факторами (конкуренция, ухудшение экономической ситуации, принятие новых законов и др.), так и  изменением  внутренней среды самой фирмы.

Заключительный контроль в ООО «Каравай» осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.

Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. При этом действуют механизмы награждения и наказания. В то же время руководство предприятия избегает чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль имеет стратегический характер, отражает общие приоритеты фирмы и поддерживает деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль осуществляется своевременно и гибко. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система содержит информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству предприятия принимать оптимальные решения.
Выводы и предложения.

В данной работе был рассмотрен процесс управления организацией на основе анализа деятельности фирмы ООО «Каравай», осуществляющей производство хлебобулочных и кондитерских изделий.

Управление фирмой имеет четыре важнейших функции, выполнение которых определяет эффективность деятельности всей организации в деле достижения ее целей: планирование, организация, мотивация и контроль.

В процессе планирования были выработаны цели организации ООО «Каравай» и стратегия ее поведения, обеспечивающая достижение поставленных целей.

Для решения стратегических задач была создана структура фирмы и распределены все полномочия, обеспечивающие эффективные взаимоотношения между подразделениями фирмы.

Для мотивации были разработаны методы стимулирования работников, основанные на содержательной теории мотивации. Приведена система экономических и неэкономических методов стимулирования для разных групп работников.

Предложенная система контроля направлена на конкретную реализацию организацией своих целей.
Приложение №1. Схема ОСУ организации.

Список используемой литературы.

1. Менеджмент организации / учебное пособие под ред. З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина.

2. Шапиро В.Д. Управление проектами - СПб.; “ДваТрИ”,1996.

3. Управление персоналом организации/учебник под ред. А.Я.Кибанова, М.; “Инфра-М”, 1997.

4. Курс лекций “Управление операциями и оргпроектирование”. Власова Т.И.

5. Б.Н.Киселев, А.Т.Волков, В.С.Румянцев. Методические указания по выполнению курсового проекта: ”Организация управления машиностроительным комплексом”.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп.-М.: Гардарики, 2000.-296 с.

7. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для Вузов - М.: Юнити-дата, 2001

8. Окрепилов В.В. Менеджмент качества: Учеб. для студентов вузов. - СПб.: Наука, 2003. - 992 с.

9. Томпсон А.А. мл., Стрикленд А.Дж. III Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2000

10. Герчикова Н.И. Менеджмент: Учебник. - М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994. - 685 с.: ил

11. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. Акмаева Р. И. Издательство: Финансы и статистика, 2007.

12. Джек Траут и Стив Рывкин «Сила простоты: руководство по успешным бизнес-стратегиям».-СПб.: Питер, 2007.-240 с.

13. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. 2-изд., испр. и доп. Учебное пособие. Гриф УМО. Издательство: Аспект Пресс, 2004, - 415с.

14. Разработка управленческих решений. - 2-е изд. Учитель Ю.Г., Тереновой А.И., - М.: ЮНИТИ, 2007. - 383с.

15. Стратегический менеджмент. Шевчук Д.А. Изд-во: Феникс, 2006, 176с.

16. Стратегический менеджмент. Лапыгин Ю.Н. Изд-во: Инфра-М, 2007, - 236с.

17. Стратегический анализ. Учебное пособие. Хорн А.Н., Керимов В.Э. - М.: ЭКСМО, 2006. - 283с.