Содержание:



Введение………………………………………………………………………….3

1. Теоретическая постановка вопроса адаптации персонала …………………5

1.1 Этапы адаптация новых сотрудников……………………………………….5

1.2 Виды адаптации  …………………………………………………………….8

1.3 Вступление в должность  ……………………………………………………9

Заключение……………………………………………………………………….11

Список литературы………………………………………………………………13
Введение

Зачем нужна «организованная» адаптация новых сотрудников, да и нужна ли она вообще? На практике довольно редко в компаниях уделяется внимание адаптационным процессам, «акклиматизации» новых сотрудников. Как правило, происходит стихийная адаптация нового сотрудника на рабочем месте, без каких-либо адаптационных программ. Никто не будет возражать, что новому сотруднику живется непросто. Ситуация - новая, организация рабочего времени и пространства либо малознакома, либо - в лучшем случае - имеет нюансы. Даже сугубо профессиональные задачи, как правило, не совсем те, что раньше. Вообще, сама компания знакома пока только «понаслышке». Личность начальника уже видна в наиболее ярких своих проявлениях, но еще не ясна по сути. Знакомых - пока нет (скорее всего). Как и у кого спросить о важном - в первые дни не совсем понятно, так как группировки и «расстановка сил» тоже пока неясны.

Преодоление всех этих моментов требует массы сил и энергии, первый месяц работы (как минимум до первой зарплаты) всегда особенно стрессовый для нового работника. Конечно, степень сложности различна. Это зависит и от особенностей компании, и от особенностей самого трудоустроившегося: от его социальной компетенции, от особенностей мотивации, от текущей жизненной ситуации. Учитывая интенсивный темп и насыщенность жизни современных организаций, задача еще усложняется. Это стоит помножить на нетерпеливость обеих сторон: организация ждет от нового сотрудника скорейших результатов, он - ждет реализации своих заветных целей (финансовых, карьерных и проч.).

В какой-то момент напряжение возрастает до критической точки, и новому работнику может начать казаться, что в другом месте ему было бы лучше (проще, денежнее, начальник был бы более компетентным и человечным, компания могла бы быть ближе к дому и т.п.). Обычно это сочетается с личным ощущением своей «ненужности» в компании, недооцененности. Лояльность к конкретному работодателю также еще не сформирована - компания её пока не успела заслужить, и, с точки зрения работника, он «этой конторе еще ничего не должен». В итоге постепенно вызревает решение об уходе из организации, как наименьшем зле.

На рациональном уровне работник может обосновывать это решение (в том числе и для себя) совершенно разными причинами, но истинной причиной часто является то, что новому сотруднику просто-напросто не хватило сил пройти трудности адаптационного периода, перейти на следующий этап взаимоотношений с организацией.

И это вовсе не означает, что он - плохой работник. При этом новый сотрудник может быть хорошим, или даже отличным профессионалом. Но глубокое владение профессиональной сферой отнюдь не означает обладания еще и высокой степенью социальной компетенции, менеджерскими качествами. Например: сильный бухгалтер, инженер-технолог, дизайнер могут, тем не менее, испытывать серьезные трудности в процессе адаптации. Несколько иначе дело обстоит с теми отраслями, когда именно коммуникативная компетентность является ведущей в профессиональной сфере, например: управление, продажи.

Можно было бы считать, что всё это - личные проблемы самого работника, и организацию это не касается. Но в реальности проблемы новых сотрудников очень скоро становятся в первую очередь проблемами организации. При неуспешности процесса адаптации теряют обе стороны.

Что теряет новый сотрудник, ушедший «по собственному желанию» из организации, где не смог (или не успел) адаптироваться? Он теряет немало: силы, потраченные на вхождение в организацию и освоение новых профессиональных обязанностей, на какое-то время - теряет душевное равновесие. Могут быть и финансовые потери, связанные с дополнительным периодом поиска работы… Приобретает же «ухудшенный вариант» резюме, ненужную (ввиду маленького периода работы) запись в трудовой книжке, не очень приятный, но, безусловно, ценный, жизненный опыт. Любое трудоустройство - это очередная ступень «школы жизни», даже если само трудоустройство оказалось малоудачным.

Каковы потери организации? Они неизмеримо больше. Это - двойные, а иногда и тройные, затраты (как временные, так и финансовые) на подбор нового сотрудника. Иногда это - утечка важной информации коммерческого характера, интересной другим игрокам этого рынка, которую стоило бы держать строго внутри компании.

Не будем забывать, что теряет организация в том числе и того самого профессионала, в котором изначально была заинтересована, и которому в итоге сделала предложение о работе. Поменяв подряд одного-двух, а то и нескольких новых сотрудников на одной и той же позиции, можно серьезно потерять в результативности на этом участке работы. В итоге может уменьшиться (в зависимости от важности участка) эффективность деятельности всего подразделения. Есть и последствия в «кадровой среде»: если ситуация с уходящими новыми сотрудниками повторяется многократно, организация теряет часть своей репутации на кадровом рынке.

1. Теоретическая постановка вопроса адаптации персонала

По результатам собеседований и тестирования руководитель предприятия принимает решение о приеме кандидата на работу, устанавливая при необходимости испытательный срок в соответствии с действующим законодательством. После поступления на работу в период испытательного срока специалисты и руководящие работники проходят двухнедельное обучение, предусматривающее теоретическую и практическую подготовку, затем в течение месяца специалисты и руководящие работники проходят практику на своих должностях под руководством более опытных работников. Остальное время испытательного срока отводится самостоятельной работе. Служба управления персоналом совместно с начальником цеха, участка оценивает результаты испытания и представляет заключение о профессиональной пригодности претендента руководителю предприятия для решения об утверждении его в данной должности.

В некоторых случаях испытательного срока может и не быть.

Дальнейшая работа с персоналом на предприятии чрезвычайно многогранна. В данной работе мы рассматриваем лишь такой вопрос, как создание условий для эффективной адаптации работников

1.1 Этапы адаптация новых сотрудников

Одним из факторов, определяющих развитие организации, считается активизация творческого потенциала работников, которая во многом зависит от способов включения новых сотрудников в жизнь организации.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

На первом происходит оценка уровня подготовленности новичка, его способностей эффективно выполнять возложенные на него обязанности.
На втором - этапе ориентации - происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Третий этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Четвертый этап завершает процесс адаптации и характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Принципиально важным представляется этап ориентации новичка к условиям организации, которому уделяется значительное внимание в компаниях США. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом (см. табл. 1):

Функции (этапы ориентации)	Непосредственный руководитель (НР)	Менеджер по управлению персоналом (МУП)
составление программы ориентации	выполняет	ассистирует
ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами		выполняет
объяснение задач и требований к работе	выполняет
введение работника в рабочую группу	выполняет
поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	выполняет

Таблица 1. Распределение обязанностей по адаптации новичков

Пример вопросов, часто затрагиваемых ориентационной программой:

1. Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы;
традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности;
организация, структура, связи компании; информация о руководителях.

2. Политика организации: принципы кадровой политики;
принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы;
пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентировки может быть проведена специальная, в которой затрагиваются следующие вопросы:

1. Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников подразделения.

1.2 Виды адаптации

Виды адаптации персонала - это составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации. Виды адаптации персонала таковы - психофизиологическая адаптация - приспособление к новым физиологическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда; социально-психологическая адаптация - приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе; профессиональная адаптация - доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.); организационная адаптация - усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления организацией.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям относятся физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.). В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. Сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе, о формальных и неформальных группах, о соц. позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым соц. опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического  механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Выделяется еще одна специфическая сторона организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера).

1.3 Вступление в должность

Проблема адаптации вновь принятых не менее важна, чем отбор и наем кадров. Новички должны максимально быстро воспринять свойственные организации традиции и нормы, включиться в трудовой процесс. Вступление в должность представляет собой существенную часть процесса найма. Оно должно быть тщательно спланировано и выполнено.

Работнику, принятому на вакантную должность, доводится следующая информация: какую работу он должен выполнять, как его задача соотносится с целями предприятия, как разграничивается его работа с работой других специалистов, какова его компетенция и связанная с этим ответственность, кому он подчиняется и кто подчиняется ему, каковы перспективы профессионального и должностного роста, система вознаграждения за работу, представляемые предприятием социальные льготы для работников и т.п.

Хотелось бы отметить, что программа вступления в должность разительно отличается у руководителей, специалистов и рабочих. Программа вступления в должность руководителя должна содержать как минимум следующую информацию:

1. Общую информацию об организации, ее продукции, потребителях и структуре.

2. Конкретную информацию о порядке, сроках и условиях найма, не включенных в договор (контракт) о найме. Например, административные инструкции, допустимые расходы, командировочные расходы и другое.

3. Знакомство со службами и отделами, непосредственно связанными с работой данного руководителя, беседы с начальниками и специалистами этих отделов.

4. Широкое обсуждение предстоящей работы руководителя, включая его основные обязанности и права с вышестоящим на один ранг руководителем.

Основная проблема в данном случае - это то, что какие бы печатные документы не получил новичок (будь то руководитель высокого ранга или просто рабочий), ничто не может заменить живого общения с человеком. Причем отметим, что в идеале этот человек должен быть специально подготовлен. Все должно быть направлено на успешность адаптации, чтобы быстрее и в конечном счете с меньшими затратами (чем если бы он или она обучались своей работе по ходу дела), поднять нового работника на необходимый уровень компетентности в смысле продуктивности, качества и безопасности.

Успешность адаптации персонала - достижимость желаемых результатов процесса адаптации. Успешная адаптация характеризуется:

- нормальной продолжительность;

- удовлетворенностью трудом;

- выполнением сотрудником требований, предъявляемых к должности или рабочему месту;

- признанием коллективом социальной роли адаптируемого сотрудника.

Условия успешной адаптации персонала - это причины, от которых зависит успешность трудовой адаптации:

- качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

- объективность деловой оценки персонала;

- отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

- престиж и привлекательность профессии и т.п.

Заключение

В результате мы выяснили следующее.

Трудовая адаптация персонала есть процесс:

- приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде;

- совершенствования деловых и личных качеств работников.

Виды адаптации персонала - составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации. Различают: - психофизиологическую адаптацию; - социально-психологическую адаптацию; - профессиональную адаптацию; и - организационную адаптацию.

Направления адаптации персонала - особенности трудовой адаптации персонала в зависимости от наличия у адаптируемого сотрудника опыта профессиональной деятельности. Различают первичную и вторичную трудовые адаптации. Первичная трудовая адаптация - трудовая адаптация молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности. Вторичная трудовая адаптация - трудовая адаптация работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Обычно вторичная адаптация имеет место при изменении сферы деятельности или профессиональной роли.

Планирование трудовой адаптации - целенаправленные мероприятия, связанные с постепенной врабатываемостью работника в новых или изменившихся профессиональных и социально-экономических условиях труда.

Управление трудовой адаптацией персонала - процесс целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работника и организации для повышения скорости и успешности адаптации.

Условия успешной адаптации персонала - причины, от которых зависит успешность трудовой адаптации:

- качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

- объективность деловой оценки персонала;

- отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

- престиж и привлекательность профессии и т.п.

Успешность адаптации персонала - достижимость желаемых результатов процесса адаптации. Успешная адаптация характеризуется:

- нормальной продолжительность;

- удовлетворенностью трудом;

- выполнением сотрудником требований, предъявляемых к должности или рабочему месту;

- признанием коллективом социальной роли адаптируемого сотрудника.

Список литературы:

1. Бойдаченко П.Г., Халитова И.В. Российский опыт работы с кадрами на промышленных предприятиях: как его учитывать при переходе к новым системам управления персоналом. // Эко. 1997. №7. с. 126-145.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М: Гардарики, 2000.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000.

5. Глущенко Е.В., Захарова Е.В., Тихонравов Ю.В. Теория управления. - М.: Вестник, 1997.

6. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Финансы и статистика, 2003.

7. Инновационный менеджмент. /под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1997.

8. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: Высшая школа, 1999.

9. Конспект «Эко»: Менеджмент. Персонал. Психология. // Эко. 1998. №3. с. 176-191.