Реферат Персональное развитие в организации, роль организационной культуры в адаптации персонала
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Федеральное агентство воздушного транспорта (Росавиация)
ФГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный университет гражданской авиации»
Кафедра истории и управления персоналом
Реферат
По дисциплине: «Организационная культура»
По теме: «Персональное развитие в организации, роль организационной культуры в адаптации персонала».
.
Санкт-Петербург
2010 г.
Оглавление
Введение………………………………………………………………….. 3
1. Персональное развитие в организации…………………………….….4
2. Роль организационной культуры в адаптации персонала……….….14
Заключение…………………………………………………………….….22
Список литературы……………………………………………………….23
Введение
Актуальность проблемы персонального развития в организации персонала очевидна, как для самого работника, так и для всей организации в целом; как в профессиональном, так и в личностных планах.
Что подтверждается, как минимум двумя следующими основными причинами:
- инвестициями значительных средств в развитие персонала у серьезных компаний;
- потребностями самого персонала в обучении, в непрерывном профессионально-личностном совершенствовании.
Персональное развитие оказывает положительное влияние на работников. Повышая квалификацию и приобретая новые знания и навыки, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его.
Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации.
Так же от уровня развития персонала зависит эффективность деятельности самой организации в целом.
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным является трудовая и социальная адаптация в коллективе и важную роль в этом вопросе играет организационная культура.
1. Персональное развитие в организации
Развитие работника в организации является одной из форм проявления содержания организационной культуры и важнейшим условием успешного функционирования любой организации.
Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.
Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние десятилетия привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников.
Организация развития персонала стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний.
Развитие работника представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.
Затраты на профессиональное развитие являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей.
Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, значение капиталовложений в развитие персонала может быть следующим:
· Создание благоприятного климата в организации.
· Повышение мотивации сотрудников и их преданности организации.
· Повышение конкурентоспособности сотрудников на рынке труда.
· Повышение общего интеллектуального развития сотрудников, укрепление их уверенности в себе.
· Обеспечение преемственности в управлении.
· Общество в целом получает более квалифицированных членов более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.
Как показывают исследования, успех программы профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к "оплачиваемым каникулам" или как к "наказанию". Поэтому отдел человеческих ресурсов должен уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению.
Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:
· стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;
· возможность улучшения условий труда;
· желание получить повышение или занять новую должность;
· заинтересованность в увеличении заработной платы;
· интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;
· формирование личного авторитета;
· желание установить контакты с другими участниками программы.
Стремление к достижениям. Когда человек не останавливается на достигнутом, а стремится достигнуть большего, он должен постоянно развиваться и обучаться. После обучения сотрудник будет удовлетворен своей работой и получит больше возможностей для личного роста и профессионального совершенствования в работе.
Неудачи оказывают мотивирующее влияние на человека для профессионального развития. Если человека постигает неудача, он стремится понять причину и не допустить в будущем ее повторения. Например, у оператора компьютера постоянно возникают проблемы на рабочем месте и ему приходится постоянно обращаться за помощью к более квалифицированным сотрудникам, в связи с этим, репутация сотрудника (у которого возникают постоянные проблемы) падает, и степень удовлетворенности работой понижена. Чтобы этого не происходило, сотрудник сам стремиться к обучению или самообучению.
Наличие барьеров. Наличие всяких барьеров на пути к достижению какой-либо цели стимулирует сотрудника на самообучение.
Знания, навыки и умения соответствующего уровня позволяют сотрудникам выполнять их работу более эффективно. В результате глубинная мотивация и удовлетворенность работой у сотрудника, скорее всего, снизятся, и он будет неспособен выполнять более сложную работу.
Удовлетворенность рабочей обстановкой - насколько сотрудники удовлетворены результатами внешнего типа (такими, как заработная плата, дополнительные вознаграждения, стабильность работы и хорошие отношения с коллегами), которые они могут получить от своей работы. Когда сотрудники недовольны рабочей обстановкой, они тратят слишком много своей энергии, пытаясь обсуждать свою неудовлетворенность, и не способны оценивать потенциал глубинной мотивации своей работы и реагировать на него.
Факторы, тормозящие персональное развитие в организации:
· отсутствие желания к обучению;
· удовлетворенность настоящей работой и должностью;
· нет возможности обучаться;
· нет поддержки со стороны руководства.
В любой организации основными критериями, определяющими эффективность персонального развития, являются:
· повышение производительности труда;
· улучшение качества работы;
· повышение уровня знаний;
· повышение квалификации всех работников;
· освоение новых технологий;
· внедрение современных форм обучения.
Для оценки развития и самореализации работника в организационной культуре необходимо понять:
· бездумно или осознанно работник выполняет работу;
· опирается ли он на интеллект или силу;
· свободно или ограничено циркулирует информация в организации;
· находит ли признание (или отказ) рациональность сознания и поведения персонала;
· творческая обстановка или жесткая рутина в организации;
· признаются ли ограниченность возможностей отдельного работника или делается акцент на его потенциал роста.
Существует огромное количество методов развития знаний и навыков персонала. Всех можно разделить на две большие группы:
· обучение непосредственно на рабочем месте;
· обучение вне рабочего места (в учебном классе).
Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах:
- копирование - работник прикрепляется к специалисту, и учиться, копируя действия этого человека;
- инструктаж - представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.
- ученичество и наставничество - являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников, – начиная с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов – медицине, виноделии, управлении.
- делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы;
- метод усложняющих заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширение объема задания и повышение сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания;
- ротация – представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями.
- использование учебных методик, инструкций (например, как работать с конкретной машиной).
Определяющим признаком при такой форме обучения является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников.
Преимущества и недостатки обучения на рабочем месте:
| Преимущества | Недостатки |
| 1) содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации 2) могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в организации, а также методы выполнения работ 3) может быть экономически выгодным, если имеется достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии 4) переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал связан с работой | 1) участники обучения встречаются только с работниками этой организации 2) участники могут часто отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с безвозвратной формой оплаты 3) участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя 4) такое обучение слишком специально для формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает сотруднику возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения |
Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и обычно вне стен организации.
Методы обучения вне рабочего места:
- лекция - является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом быть записана на видео и показана многим группам слушателей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего - лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.
- деловые игры – представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.
Деловые игры достаточно полезны с точки зрения выработки практических навыков (составления планов, проведения совещаний, переговоров и т.д.), а также поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество и т.п.). Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями. Деловые игры довольно дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени; эффективный разбор деловой игры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого вида обучения, также требует участия специально подготовленных инструкторов.
- учебная ситуация - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устанавливаются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке;
- самостоятельное обучение - является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих программ.
Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В тоже время, индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности обратной связи - обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.
В продающихся сегодня компьютерных программах обучение происходит в режиме постоянного диалога обучающегося с компьютером, причем этот диалог ведется с помощью различных средств общения - компьютерной клавиатуры, голоса, видео изображений, графических материалов и рисунков. При сохранении преимуществ индивидуального обучения (контроль скорости, повторение, доступность), использование средств мультимедиа дает возможность поддержания постоянной обратной связи и корректировки процесса обучения, что значительно повышает его эффективность.
Преимущества и недостатки обучения вне рабочего места:
| Преимущества | Недостатки |
| 1) участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций 2) может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое окажется недоступным в стенах вашей организации 3) может более экономически выгодным, если вы имеете наибольшее количество работников с одинаковыми потребностями в обучении 4) в сравнительно безопасной нейтральной обстановке частники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы. | 1) содержание курсов вряд ли точно соответствует потребностям организации; 2) доступность и частота курсов обычно установлены внешней организацией; 3) могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы. |
2. Роль организационной культуры в адаптации персонала
Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.
Более поэтично адаптацию можно определить "как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях".
Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение.
Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.
Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.
Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.
Выделяются два направления адаптации:
Первое направление – первичная адаптация, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);
Второе направление – вторичная адаптация, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя).
Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации.
Традиционно выделяется 3 основных вида адаптации:
Социально-психологическая адаптация — приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе. В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.
В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.
Профессиональная адаптация — постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.). Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.
Организационная адаптация — усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.
В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре.
При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации — подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера).
Иногда так же выделяют психофизиологическую адаптацию — приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).
Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия в корпоративной культуре единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.
Значение процесса адаптации:
· Способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.
· Для руководителя информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может сказать:
- о степени развития коллектива;
- об уровне его сплоченности;
- о внутренней интеграции.
· Большее число остающихся для работы в организации вновь принятых сотрудников:
- снижает текучесть кадров;
- снижет издержки организации на найм и обучение новых сотрудников;
- говорит о положительном социальном климате в организации.
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:
Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.
Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.
Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).
Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.
В разных организациях, в зависимости от принятой там организационной культуры, используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество.
В обязанности руководителя входит помочь новичку приступить делу:
1. Руководитель должен представить новичка коллегам, объяснить им и ему в чем заключается его работа, и дать первоначальное задание. Руководителю необходимо помнить, что новый сотрудник - это не просто запасной винтик, который нужно вставить в машину. Он - личность, которая одним своим присутствием может сместить центр тяжести всей группы. Он испытывает на себе влияние традиций группы, но и влияет на них сам;
2. Задача руководителя состоит в том, чтобы насколько возможно развеять страхи, что новый сотрудник затмит старых, что он станет выполнять работу иначе. А именно: придать уверенность старым сотрудникам, поддержать новичка;
3. Если новичок не чувствует себя важным для фирмы, фирма будет не особенно важна для него. Запомните, что люди будут гордиться своей работой, только в том случае, если они испытывают гордость за свою фирму.
4. Новый сотрудник должен получить следующую информацию о фирме:
· историю фирмы;
· организационную структуру;
· функции различных отделов;
· политику руководства в отношении потребителей и сотрудников;
· продукция и услуги, предоставляемые фирмой;
· требования к сотрудникам;
· дополнительные привилегии для сотрудников.
Если с этой информацией выступит один из руководителей фирмы, то новые сотрудники будут знать, что их ценят.
Нужно проинформировать своего сотрудника о том, что:
1) что именно от него ожидается:
· в котором часу он должен приходить на работу;
· где парковать машину;
· когда заканчивается рабочий день;
· сколько времени длится обед;
· когда предоставляют отпуск;
· кому следует сообщить о своей болезни;
2) его возможности:
· продвижения по службе и перевода;
· стабильности работы и т.д.
Если хорошо проинструктировать новичка, то:
· новый сотрудник будет ощущать себя членом команды с самого начала;
· он будет чувствовать, что вносит существенный вклад в деятельность отдела или фирмы;
· он будет испытывать доверие к руководителю и фирме;
· он не будет опасаться задавать вопросы и выглядеть смешным;
· у него появится желание работать, и он будет с охотой ходить на службу;
· у него появиться стимул учиться и продвигаться по службе.
Заключение
Развитие работника в организации является одной из форм проявления содержания организационной культуры и важнейшим условием успешного функционирования любой организации.
Развитие персонала влияет на финансовые результаты предприятия, на создание благоприятного климата в организации, на повышение мотивации сотрудников и их преданности организации, на повышение конкурентоспособности сотрудников на рынке труда, на повышение общего интеллектуального развития сотрудников, укрепление их уверенности в себе, на обеспечение преемственности в управлении и вообще общество в целом получает более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда.
Персональное развитие может происходить как внутри организации, так и вне ее. И в первом, и во втором случае существует множество методов обучения.
Но успех программы развития персонала зависит не только от самой ее подготовки, но и, в очень большой мере, от самого человека.
Именно организационная культура поможет работникам быстрее и лучше пройти адаптацию.
А удачно пройденная адаптация и большее количество работников, оставшихся в организации после нее, снижает текучесть кадров, снижет издержки организации на найм и обучение новых сотрудников, говорит о положительном социальном климате в организации.
Правильный инструктаж при адаптации дает почувствовать новому сотруднику себя членом команды с самого начала, дает почувствовать, что он вносит вклад в деятельность фирмы, у него появляется желание работать и стимул учиться и продвигаться по службе.
Список литературы:
1. Алиев В.Г., Дохолян С.В. «Организационное поведение: Учебник для вузов»
2. Слипченко А.Е. «Организация развития персонала»
3. Поршнев А. Г., Румянцева З. П., Саломатин Н. А. «Управление организацией. Учебник»
4. Дуракова И.Б. «Управление персоналом»
5. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации: учебник»
