1. Раздел: Общая характеристика предприятия и составление миссии

Описание предприятия ЗАО «Автосервис». Предприятие относится к автотранспортной отрасли и находится в стадии становления. Оно стремиться использовать те положительные тенденции развития производства в мире, стране и отрасли, которые могут дать ей определенные конкурентные преимущества.  Мир стремительно изменяется. Одной из важнейших черт экономики является глобализация, которая считается новейшей стадией давно идущего процесса интернационализации экономического, политического и культурного взаимодействия разных стран. Предпосылками процесса глобализации, по поводу которых достигнуто наибольшее единодушие экономистов, политологов, специалистов в области национальных культур, считаются:

Во-первых, опережающий рост обрабатывающей промышленности во второй половине XX в. Это дало огромный прирост мировой и национальной торговле, которая приобрела качественно новый характер — обмен готовыми продуктами производства, особенно высокотехнологичными, что, в свою очередь, порождает постоянно все новые продукты. Обмен товарами, как известно, сопровождается ростом автотранспортных услуг, что способствует развитию бизнеса ЗАО «Автосервис».

Во-вторых, в последние десятилетия ушедшего века существенно улучшилась международная транспортная инфраструктура, позволяющая за короткий срок удешевить перевозки грузов и пассажиров. ЗАО «Автосервис» рассматривает возможность своей интеграции в эту инфраструктуру, что в перспективе позволит ему диверсифицировать свои услуги и увеличить объем предоставляемых услуг.

В-третьих, наступающая информационная революция стирает границы между государствами. Грядущая информационная эпоха обещает принести с собой точно выверенные объемы производства, более целенаправленные коммуникации, корректные цены. Возможно, так и будет, но лишь в случае, если ценности человечества будут соответствовать прогрессивному развитию, обеспечиваемому в немалой степени за счет нового видения менеджмента. ЗАО «Автосервис» стремиться поддерживать и углублять партнерские отношения с клиентурой, наращивает организационную активность с группами покупателей, персонала, поставщиками и дистрибьюторами, активно использует деловые связи и интеллектуальный капитал. Хорошие идеи быстро копируются, поэтому ЗАО «Автосервис» ориентировано на постоянное придумывание новые более значимые характеристик своих автотранспортных услуг и их преимуществ для привлечения внимания избалованных выбором и склонных к экономии потребителей. Обычно предприятия несколько раз переформулируют свои маркетинговые стратегии (изменяются экономические условия, конкуренты предпринимают атаку за атакой, товар проходит через различные периоды потребительского интереса и заявленных требований). Следовательно, необходимо разрабатывать стратегии, соответствующие каждой стадии жизненного цикла предоставляемых услуг. Целью при этом служит увеличение продолжительности их «жизни» и прибыльности (с учетом того, что на свете нет ничего вечного).

ЗАО «Автосервис» рассматривает корпоративный менеджменткак искусство и науку выбора целевых рынков, сохранения и привлечения новых потребителей посредством создания, отработки и реализации коммуникаций по поводу значимых для них ценностей. Практически это проявляются в том, что предприятие широко внедряет менеджмент взаимоотношений с покупателями, направленный на удовлетворение индивидуальных потребностей наиболее прибыльных клиентов. Для их выявления используются информационные технологии, позволяющие формировать базы данных покупателей и вести «глубокие раскопки» данных для обнаружения трендов, сегментов и индивидуальных потребностей.

Основными направлениями работы ЗАО «Автосервис», которые составляют его предложение рынку, являются:

Ø            Обслуживание предприятий на договорной основе.

Ø            Обслуживание корпоративных мероприятий – банкетов, совещаний и пр.

Ø            Обслуживание частных лиц.

Ø            Поездки по г. Пензе и Пензенской области для V.I.P. – гостей и не только.

Ø            Экспресс-доставка корреспонденции, цветов, лекарств, продуктов, подарков.

Ø            Сопровождение, встреча и доставка больных и пожилых людей.

Ø            Свадебные кортежи.

Ø            Такси.

Ø            Семейный / личный водитель.

По желанию клиента предоставляются автомобили как отечественного, так и импортного производства. Гарантируется выполнение любого заказа в минимально возможные сроки и с максимально возможным качеством. Поездки на автомобилях фирмы «Автосервис» - это гарантия безопасности, комфорта, максимальной экономии времени и, конечно, престиж.

ЗАО «Автосервис» использует позиционирование как творческий процесс выделения достоинств своего товарного пакета. Оно рассматривается как воздействие на образ мыслей потенциальных потребителей. ЗАО «Автосервис» позиционирует свои услуги в сознании потенциальных потребителей. Задача позиционирования — довести до сознания целевого рынка общую идею предприятия или ее предложения. Следующим шагом является дифференцирование, создание системы характеризующих этот объект отличий. ЗАО «Автосервис»  определяет дифференцирование как процесс разработки ряда существенных и значимых особенностей, призванных отличить ее предложение услуг от предложений конкурентов. Каждое товарное предложение может быть в той или иной степени дифференцирован, но далеко не все отличительные черты марки предложения являются важными или значимыми. Поэтому ЗАО «Автосервис» осторожно выбирает направления дифференцирования в соответствии со следующими критериями:

♦ Важность. Отличие весьма значимо для большого количества покупателей.

♦ Неповторимость. Атрибут либо не используется конкурентами, либо предлагается предприятием в специфической форме.

♦ Превосходство. Данная отличительная особенность превосходит другие способы получения тех же выгод.

♦ Преимущество первого хода. Отличительная особенность не может быть быстро воспроизведена конкурентами.

♦ Приемлемость. Покупатель способен оплатить данное отличие товара.

♦ Прибыльность. Компании выгодно использовать данное отличие.

 Элементы дифференцированного предложения ЗАО «Автосервис»  следующие:

ЗАО «Автосервис»	Целевые потребители	Выгоды	Цена	Ценностное предложение
Автотранспортные услуги.	Предприятия и клиентура, придающие особое значение качеству и безопасности	Комфортность и безопасность  услуги .	Дифференцированная по виду потребителей и доступная.	Качественные, доступные и безопасные услуги

ЗАО «Автосервис»  только начинает свою деятельность. Им освоены некоторые виды товарных услуг, которые в настоящий момент наиболее востребованы и позволяют формировать прибыль для своего развития. Наращиваемый  имидж в Пензе позволяет поддерживать приемлемый уровень спроса. Имеется квалифицированный персонал для разработки новых моделей товарного предложения.


Миссия организации

Миссия фирмы является главным ориентиром и критерием при принятии последующих проектных решений. Однако в ходе проектирования она может меняться. Это связано с тем, что миссию необходимо сформулировать на самом первом этапе, когда только-только принято решение о создании фирмы, но в ходе проектирования, когда проводятся необходимые маркетинговые, технические, финансовые исследования и анализ требуется уточнение и корректировка миссии. При завершении процесса дипломного проектирования миссия принимает окончательную формулировку.

Потребителям

«Мы делаем надежность и комфорт доступными»

ЗАО  «Автосервис»

Мы видим предназначение нашего предприятия в обеспечении всех категорий населения качественными и всесторонними (в том числе и нетрадиционными) услугами автотранспорта. В нашем распоряжении есть как автомобили для V.I.P.  персон, так и более доступные транспортные средства. Мы гарантируем обслуживание заказа в максимально короткие сроки, безопасность и высокое качество перевозок, благодаря квалифицированному персоналу и отличному техническому состоянию нашего транспортного парка.

Сотрудничество с нами сделает вашу жизнь приятнее.

Персоналу фирмы

В наших руках находится наше общее будущее. Мы добьемся того, чтобы оно максимально отвечало желаниям наших сотрудников: полный соц. пакет, тщательно подобранный персонал, современно оборудованные и комфортные рабочие места, возможность обучения и карьерного рота,  гибкая система мотивации и постоянная работа над сплочением коллектива обеспечат благоприятные для работы условия.

Обществу

Миссией нашей организации является удовлетворение растущих потребностей общества в качественном и всестороннем транспортном обслуживании различных категорий граждан. Помимо традиционных пассажирских перевозок, экспресс-доставки и кортежей, мы готовы к оказанию нетрадиционных услуг по обслуживанию ознакомительных поездок гостей города, экскурсий и предоставлению личных водителей.


2.
Раздел:  Определение целевых сегментов покупателей

ЗАО «Автосервис» имеет в своем распоряжении различные модели автотранспорта: от отечественных машин до дорогих иномарок, что позволяет предприятию работать с различными сегментами населения. Однако сегментацию целесообразно проводить по различным видам предложения фирмы отдельно. Рассмотрим для примера сегментацию для V.I.P. предложения – предоставление лимузина для свадебных кортежей и обслуживания ознакомительных поездок гостей города.

Оценка степени привлекательности и доступности по 10 бальной шкале

Признаки		Баллы
Статус	физические лица	6
	юридические лица	10
Место жительства	город	9
	область	3
Пол	мужской	8
	женский	6
Уровень дохода	высокий уровень дохода	10
	средний уровень дохода	7
	низкий уровень дохода	1

Далее составляем комбинации по различным признакам сегментирования, для определения баллов определенной комбинации признаков перемножаем значения баллов отдельных признаков входящих в данную комбинацию.

Например:

физ. лица из города, мужск. пола с высоким уровнем доходов = 6
x
9
x
8
x
10 =4320 баллов

Результаты сегментации:	Набранные баллы
юр. лица, город, муж. пол, высокий доход	7200
юр. лица, город, женск. пол, высокий доход	5400
юр. лица, город, муж. пол, средний доход	5040
физ. лица, город, муж. пол, высокий доход	4320
юр. лица, город, женск. пол, средний доход	3780
физ. лица, город, женск. пол, высокий доход	3240
физ. лица, город, муж. пол, средний доход	3024
юр. лица, область, муж. пол, высокий доход	2400
юр. лица, область, женск. пол, высокий доход	1800
юр. лица, область, муж. пол, средний доход	1680
физ. лица, область, муж. пол, высокий доход	1440
физ. лица, область, женск. пол, высокий доход	1080
физ. лица, область, муж. пол, средний доход	1008
и т.д.   …

По данной таблице можно определить наиболее привлекательные сегменты для данного вида услуг:

1. Городские организации с высоким уровнем дохода

2. Физические лица, проживающие в городе и имеющие высокий уровень дохода

3.
Раздел:  Позиционирование предприятия и товара на выбранном рынке

(Для каждого вида услуг позиционирование проводится по нескольким парам критериев для более детальной оценки ситуации.

Например,  для грузовых перевозок ЗАО «Автосервис)



Рис. 1 Карта позиционирования

Размер рисунков, обозначающих конкурирующие фирмы, отражает их размер (приблизительную долю рынка).

По результатам построения карты позиционирования мы видим, что ЗАО «Автосервис», обладает более высоким качеством услуг, чем у основных конкурентов (V.I.P. автомобили, удобство и быстрота обслуживания, вплоть до выезда на дом или в офис заказчика для оформления договоров), но нужно приложить усилия направленные на увеличение известности фирмы.

Также следует учесть при проведении позиционирования критерии цены, скорости обслуживания заказа и т.д. По каждой паре критериев составляется карта позиционирования.




4 Раздел: Определение политики и целей ЗАО «Автосервис».

Политика руководства должна вытекать из миссии организации, которая занимает первое место в общей иерархии понятий менеджмента.

Из миссии вытекают и цели организации.

Ц₀ Главная цель - Занять лидирующее положение на рынке транспортных услуг на рынке Пензенской области к 2010 г.

Из главной вытекают следующие подцели, входящие в дерево целей:

1)            Обеспечить конкурентоспособность автотранспортных услуг в г. Пензе и Пензенской области к 2008г на уровне ведущих конкурентов.

2)            Расширение спектра услуг каждый год на 15%.

3)            Постепенное оснащение фирмы своим автотранспортом с окончанием этого к 2010 г.

4)            Вытеснение конкурентов и расширение доли рынка (5% каждый год).

5)            Расширение масштабов предприятия до 200 чел в 2008 г.

6)            Обеспечение полного социального пакета для сотрудников к 2006 г.

7)            Постоянное ежегодное повышение квалификации персонала в соответствии с тенденциями развития автотранспортной индустрии.

8)            Внедрение системы менеджмента качества к 2006 г.
Формируем дерево целей  ЗАО «Автосервис» (рис. 3.5):


Рис. 2. Дерево целей


Каждую из этих целей руководители служб ЗАО «Автосервис» декомпозируют по сотрудникам.
Система целей ЗАО «Автосервис»











5. Раздел:  Планирование

 Факторы внешней среды предприятия

В менеджменте принято рассматривать внешнюю среду как множество факторов (сил), которые оказывают воздействие на функционирование организации. То есть факторы – это какие-то проявления активности, деятельности субъектов внешней среды – акторов. По-другому говоря это – явления, события, тенденции. Например, факторами являются – введение государственной думой в силу нового налогового законодательства, забастовки рабочих, динамика инфляции.

Такая классификация внешней среды характеризуется тем, что в одну классификационную группу попадают действия различных субъектов (акторов) среды. Например, политическое действия проявляют как государственные органы, так и общественные и политические организации.

В маркетинге такое рассмотрение называется PEST
– анализ. Аналогично предыдущей классификации можно выделить факторы микросреды и факторы макросреды. Факторы макросреды (их еще называют факторами косвенного воздействия):

Политические – например, политика государства в области развития общества; господствующая в обществе идеология; программы и действия политических партий; действия оппозиционных движений, профсоюзов; динамика влияния политических лидеров и партий на общественную жизнь, степень общественного недовольства.

Экономические – например, экономические стратегии и политика правительства; динамика состояния экономики, которую можно выявить через анализ макро экономических показателей – величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, курс доллара, производительность труда; изменения экономического законодательства – по приватизации государственной собственности, по налогообложению, стимулированию отечественного товаропроизводителя посредством системы льгот и т. д. К экономическим факторам следует отнести и расходы государственного бюджета, их объемы и структуру, денежную эмиссию, операции государства на рынке ценных бумаг.

Социально – демографические – это динамика и состояние социальной структуры общества вследствие распределения совокупного дохода. Это равномерное или резкое расслоение общества; малоимущие, средний достаток, высокий достаток, очень высокий достаток; появление и изменение общественных классов и социальных прослоек. Это структура населения: предприниматели, служащие, рабочие, крестьяне. Это динамика структуры населения по полу, возрасту, образованию, культуре, составу семьи, занятости; изменения уровня рождаемости, смертности и естественного прироста (убыли) населения. Это изменение средней продолжительности жизни, количества браков и разводов; динамика распределения городского и сельского населения, распределения населения по уровню образования; изменения в национальном составе населения. Это состояние системы образования; здравоохранения, жилищных условий; науки и культуры.

Социальные факторы в сильной степени влияют как на внешнюю, так и на внутреннюю среду организации. Они в свою очередь в сильной степени зависят от политических и экономических факторов.

Технологические (научно-технические) факторы – общий уровень развития науки и техники; степень государственной поддержки тех или иных областей науки; появление новейших открытий, изобретений; появление новых областей науки; переход тех или иных направлений чистой науки в практическое русло; динамика патентования по областям науки; динамика изменения технических показателей товаров.

Анализ технологической компоненты позволяет увидеть инновационные возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции, для внедрения новых технологий. Развитие науки и техники несет в себе новые возможности для тех фирм, которые сумели использовать эти достижения. Но для фирм, которые не сумели оценить перспективу использования научно-технического достижения возможен футуро-шок – потеря рынка, снижение прибыли вследствие быстрого морального устаревания изделия (технологии).

Механизм 
PEST
-анализа.

Расчет весов факторов внешней среды. Рассмотрим технологию выполнения PEST-анализа применительно к анализу внешней среды ЗАО «Автосервис». В строках таблицы записываем конкретные проявления факторов внешней среды, которые могут оказать влияние на это предприятие и требуют проведения в ней соответствующих изменений (таблица 2.1). Естественно, что во многом это влияние носит опосредованный характер и относится не только конкретно к ЗАО «Автосервис», а в целом ко многим предприятиям подобного типа, функционирующих в Пензенском регионе. При обсуждении состав факторов может быть изменен. Вес группы определяется сопоставительным сравнением их важности между собой. Вес группы и вес фактора внутри группы назначается по принятой шкале, например, пятибалльной. Результирующий вес определяется алгебраическим умножением веса группы на вес фактора внутри группы.

Группа факторов	№	Конкретный фактор	Вес группы	Вес фактора внутри  групп	Результирующий вес фактора
1.Политические	ПП1	Локальная программа стабилизации обстановки  на Кавказе	Гп = 4 бал	Гп1 = 1 бал	Rп1 = 4 бал
	ПП2	Нестабильность политической жизни общества		Гп2 = 2 бал	Rп2 = 8 бал
	ПП3	Демократизация общества		Гп3 = 5 бал	Rп3 = 20 бал
	ПП4	Попытки передела собственности.		Гп4 = 3 бал	Rп4 = 12 бал
2. Экономические	ЭЭ1	Программа поддержки предпринимательства	Гэ = 3 бал	Гэ1 = 3 бал	Rэ1 = 9 бал
	ЭЭ2	Трудности структурной перестройки экономики.		Гэ2 = 4 бал	Rэ2 = 12 бал
	ЭЭ3	Изменение налогового законодательства		Гэ3 = 5 бал	Rэ3 =15 бал
	ЭЭ4	Решение проблемы рентных платежей за природные ресурсы.		Гэ4 = 2 бал	Rэ4 = 6 бал
3. Технологические	ТТ1	Поддержка программы реструктуризации производства в регионе	Гт = 3 бал	Гт1 = 3 бал	Rт1 = 9 бал
	ТТ2	Моральное устаревание транспортного оборудования		Гт2 = 5 бал	Rт2 = 15 бал
	ТТ3	Уровень использования информационных технологий.		Гт3 = 3 бал	Rт3 = 9 бал
	ТТ4	Отсутствие государственной поддержки реализации венчурных проектов.		Гт4 = 4 бал	Rт4 = 12 бал
4. Социально-дедемографич.	ТС1	Сильное расслоение общества по доходам.	Гс = 2 бал	Гс1 = 3 бал	Rт1 = 6 бал
	ТС2	Динамика изменения населения по возрасту.		Гс2 = 5 бал	Rт2 = 10 бал
	ТС3	Динамика изменения населения по уровню образования.		Гс3 = 2 бал	Rт3 = 4 бал

Суммарное значение результирующих факторов в каждой группе определяет ее рейтинг. Например, если принято для анализа четыре ключевых группы, то их рейтинги распределяется от нуля до четырех. Суммарное значение результирующих факторов по анализируемым 4-м группам следующее :

∑_П= R_П1 + R_П2 + R_П3 + R_П4 = 44 балла; ∑_Э= 42 балла; ∑_Т= 45 балла; ∑_С= 20 балла. Наиболее значимой является группа технологических факторов внешней среды (∑_Т= 45 балла), которая получает рейтинг R=1. Следующей по мере уменьшения рейтинга является группа политических факторов с рейтингом R=2, далее - группа экономических R=3 и социально-демографических факторов R=4.

Таким образом при помощи РЕST-анализа выявлена значимость факторов внешний среды, которые оказывают влияние на ЗАО «Автосервис».  Дальнейший анализ позволяет учесть их характер (возможность или угроза), оценить срочность реагирования предприятия на каждый фактор, определить итоговую важность каждого фактора. Для оценки срочности реагирования и характера изменения факторов строим таблицу 2.2. "профиля среды", которая позволяет поставить результирующую оценку каждому фактору и определить их взаимные приоритеты. Приняты следующие обозначения :

v     "Фактор среды" - перечень факторов среды оказывающих внимание на предприятие;

v     "Вес фактора" (R)- результирующий вес фактора (см. предыдущую табл.);

v     "Срочность реагирования" - 1 балл - нет необходимости реагировать срочно, следует провести дальнейшее обследование и анализ тенденций; 2 балла - необходимо активно реагировать, но есть некоторое время на анализ и выбор решений; 3 балла - необходимо срочно реагировать, решения принимаются оперативно в ходе работы;

v     "Характер изменения" - оценка благоприятности воздействия, то есть новая возможность - (+1); или неблагоприятности, то есть угроза, опасность - (-1);

v     "Результирующая оценка" - произведение оценок по столбцам.





Далее строим диаграмму «профиля среды» (рис. 3).


Рис. 3. «Профиль среды»
Выводы по анализу внешней среды:

1. Наиболее благоприятными для ЗАО «Автосервис»  являются экономические факторы. Реализация программ структурной перестройки экономики, изменение налогового законодательства в желаемом направлении могут предоставить дополнительные выгоды и создать хорошие альтернативы развития предприятия.

2. Значительную опасность представляет технологический фактор использования морально устаревшего транспортного оборудования. Покупка нового современного оборудования не всегда возможна ввиду его высокой стоимости. Значимость его высока, так как он непосредственно влияет на такие ключевые показатели деятельности предприятия, как снижение издержек и повышение качества продукции. В совокупности это определяет уровень конкурентоспособности предприятия. Вызывает опасение недостаточная государственная поддержка реализации венчурных проектов, которые непосредственно влияют на возможности освоения новых транспортных услуг. Среди этой группы факторов положительное влияние имеют факторы реструктуризации производства и более активного использования информационных технологий во всех сферах деятельности.

3. Из политических факторов наиболее значим фактор демократизации общества, который опосредованным образом влияет на деятельность конкретного предприятия через систему законов, установление стабильных правил ведения бизнеса, обеспечение правовой защиты предприятия. Отрицательный – фактор возможности передела собственности, который порождает политическую неуверенность в будущем.

4. Социально – демографические факторы менее значимы. Отрицательное влияние оказывает значительное расслоение общества по доходам, что снижает факторы мотивации к труду. Такое же влияние оказывает фактор динамики изменения возраста. Он ведет к увеличению удельного веса пенсионеров с соответствующей экономической нагрузкой на общество и к уменьшению доли активного населения. Наметившаяся тенденция к повышению образовательного уровня населения ведет к улучшению структуры занятой части общества.

SWOT
-анализ внешней и внутренней среды предприятия ЗАО «Автосервис»  

Секрет успеха в том, чтобы использовать свой шанс, когда он появится. (Бенджамин Дизраэли).

Стратегический менеджмент должен обеспечить конкурентоспособное соответствие, баланс между организацией и внешней средой. В связи с этим следующим шагом после анализа внешней среды является выявления возможностей и угроз, сил и слабостей ЗАО «Автосервис»  и определение множества связей  и отношений между ними, которые в дальнейшем используются для разработки (корректировки) миссии организации и ее стратегии (рис. 4).

Применяемый для такого сопоставительного анализа метод получил название SWOT анализа (аббревиатура из первых букв английских слов: strengths, weaknesses, opportunities, threats  - сила, слабость (СС), возможности, угрозы (ВУ).



Рис. 4. Схема
SWOT
- анализа

Составляем список ВУ возможностей и угроз ЗАО «Автосервис».

Список возможностей ЗАО «Автосервис»  .

№№ возможностей	Возможности :
1	Улучшения инвестиционного климата в России, используя благоприятные условия для расширения рынка сбыта своей продукции. Бизнесмены отмечают, что вложение капиталов становится выгодным бизнесом
2	Вступления России в ВТО. Возможно создание совместных предприятий, реорганизуемых на базе высоких технологий, предоставляемых западными фирмами в качестве их доли в совместный капитал. Возможна реорганизация совместных предприятий на условиях франчайзинга с западными фирмами. Все это создает новые условия развития предприятий с привлечением зарубежных автотранспортных технологий.
3	Повышения конкурентоспособности автотранспортных услуг. Это повысить объем продаж и прибыль.
4	Повышения производительности и качества продукции путем усиления системы стимулов.
5	Снижения себестоимости транспортных услуг, используя для этого ориентацию государства и местного самоуправления на потребности экономики и общества. Такая ориентация предоставляет возможности снижения налоговой нагрузки.

Список угроз предприятию ЗАО «Автосервис».

№№ угроз	Угрозы :
1	Недостаточно высокий инвестиционный климат региона, что создает трудности привлечения инвесторов, как национальных, так и зарубежных.
2	Неупорядоченность законодательной базы, регламентирующей административные процедуры. Плохая правовая регламентация не позволяет ограничить произвол чиновников, вмешивающихся в деятельность предприятия.

Составляем список СС сильных и слабых сторон ЗАО «Автосервис» (используя ключевые факторы успеха (КФУ) :

Список сильных сторон ЗАО «Автосервис».

№№ сильн. сторон	Сильные стороны :
1	Компетентность и нацеленность руководства предприятия на формирование деловой стратегии развития, концептуально учитывающей соответствие менеджмента предприятия требованиям развития рыночной экономики.
2	Освоенность основных видов автотранспортных услуг, что является основой потенциального использования диверсификационных стратегий.
3	Накопление стабильного широкого круга потребителей услуг ЗАО «Автосервис», с которыми поддерживаются партнерские отношения.
4	Наличие на предприятии координации по таким направлениям деятельности, как разработка новых услуг, маркетинговая деятельность, информационное обеспечение.
5	Высокая квалификация рабочих, занятых на выполнении ключевых процессов производства и предоставления автотранспортных услуг.

Список слабых сторон ЗАО «Автосервис» .

№№ слаб. сторон	Слабые стороны :
1	Недостаточная известность ЗАО «Автосервис»  по сравнению с ведущими автотранспортными предприятиями г. Пензы, имеющими историю.
2	Недостаточно развитая система мотивации персонала ЗАО «Автосервис».

После составления списка ВУ и СС разрабатывается матрица
SWOT

SWOT – анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны – это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны – пассивы. Вопрос в том, каково соотношение сил и слабостей и как склонить стратегический баланс в пользу активов. При этом учитываются:

1.         Взаимосвязанность факторов. Факторы составляют единую систему среды, поэтому изменение одного фактора приводит к изменению других факторов. Задача менеджера, наблюдая и анализируя динамику факторов, выделить эти связи, их силу, их направленность.

2.         Сложность среды. Под сложностью среды понимается число факторов, на которые организация вынуждена реагировать, а также степень их изменчивости и взаимовлияния.

3.         Динамика среды. Это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Динамика среды во многом зависит от отрасли, в которой работает организация.

4.         Неопределенность внешней среды. Зависит от степени открытости и демократичности общества, возможности получить релевантную информацию о внешней среде.

Матрица SWOT анализа

Использование матрицы основано на комбинаторном анализе возможностей и угроз, сил и слабостей. Внутри матрицы образуется четыре поля, применительно к которым формулируются следующие общие рекомендации:

ПОЛЕ «СИВ» (силы и возможности).  Следует разрабатывать стратегию по мобилизации сильных сторон организации для использования предоставляющихся извне возможностей.

ПОЛЕ «СЛВ» (слабости и возможности). Разрабатываемая стратегия должна помочь компенсировать слабости организации появившимися внешними возможностями.

ПОЛЕ «СИУ» (силы и угрозы). Организация должна противостоять внешним угрозам, используя свои сильные стороны.

ПОЛЕ «СЛУ» (слабости и угрозы). Организация должна выработать стратегию, которая поможет ей либо предотвратить угрозу (уклониться), либо усилить подсистему организации, содержащую слабость, либо и то и другое (если позволяют ресурсы).

Всегда следует помнить, что неиспользованная вами возможность может быть использована конкурентами и она превратится для вас в угрозу, идущую со стороны конкурентов. А предотвращенная угроза придает организации новый опыт и усиливает ее.


Определяем положение предприятия на матрице
SWOT
-анализа и смотрим рекомендации.

В результате проведенного комбинаторного анализа внешней и внутренней среды предприятия ЗАО «Автосервис»,  мы выяснили, что рынок представляет для предприятия больше возможностей, чем угроз. Диагностика внутренней среды данной организации показала преобладание сильных сторон над слабыми. В итоге мы можем отнести предприятие к полю «СИВ»  матрицы  SWOT-анализа и принимаем к сведению соответствующие рекомендации (мобилизация сильных сторон для использования возможностей).
Выбираем стратегии функционирования и развития
Анализируя сильные стороны и возможности окружающей среды, выбираем для предприятия стратегию диверсификации, т.е. ориентацию на несколько приоритетных направлений деятельности, в которых предприятие наиболее конкурентоспособно с дальнейшим усилением его конкурентоспособности за счет активной работы с основными клиентами и  учету их пожеланий.
Среди стратегий развития выбираем стратегию роста (внутреннего роста) за счет постепенного расширения перечня услуг  ( в будущем планируется развитие  таких услуг как поездки по г. Пензе и Пензенской области для V.I.P. – гостей и не только, услуга «Семейный / личный водитель»). Также, в целях использования возможностей (№1 и 2 из. табл. 1) планируется наладить тесное сотрудничество с основными поставщиками автомобилей.
Т.о. дальнейшая разработка тактики и плана  действий (мероприятий) будет проводиться на основе выбранных стратегий, основными моментами которых являются - расширение списка услуг, а также поддержание и дальнейшее повышение конкурентоспособности (за счет работы с клиентами и поставщиками автомобилей).

 
Рис. 8. Организационная структура ЗАО «Автосервис».

7. Раздел: Составление сметы расходов на организацию работы предприятия

Название этапа	Длительность, дней	Стоимость, руб.
Регистрация	5	5 000
Поиск офиса (100 кв.м.) и аренда	7	30 000
Наем работников	7	5 000
Аренда гаражей	5	50 000
Закупка и установка оргтехники	3	100 000
Аренда и подготовка автотранспорта	5	100 000
Рекламная компания	14	30 000
ИТОГО в первый месяц проекта:		320 000