МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

КРЫМСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

КИЕВСКОГО НАЦИОНАЛЬНОГО ЭКОНОМИЧЕСКОГО

УНИВЕРСИТЕТА



















РЕФЕРАТ

по предмету «Рыночная санация и банкротство»

на тему «Финансовая санация и банкротство»





Выполнил студент:

5 курса гр. УА 51-03

Шищенко В.С.





                                                              



г. Симферополь, 2007

Оглавление











         Введение………………………………………………………….………….3

1. Принятие решения о проведении финансовой
             санации предприятия…………………………………………….………4

2. Сущность и формы реструктуризации предприятий………………...13

         3. Реорганизация как метод оздоровления предприятия……………….22

Заключение………………………..………………………………………26

Список использованной литературы………………………………….…29




Введение
Мероприятия по оздоровлению финансовой системы Украины могут дать положительные результаты только при условии санации финансов базового звена экономики - предприятий.

В последнее время в стране наблюдается стабильная тенденция к увеличению количества финансово-несостоятельных предприятий. Как следствие, наибольшее количество исковых заявлений в арбитражные суды поступает в связи с банкротствами предприятий. В то же время, банкротство предприятия и его ликвидация означает не только убытки для его акционеров, кредиторов, производственных партнеров, потребителей продукции, но и уменьшение размеров налоговых поступлений в бюджет, а также увеличение безработицы, что в свою очередь может служить одним из факторов макроэкономической нестабильности.

Существенным является то, что среди предприятий, дела о банкротстве которых находятся на рассмотрении, значительный удельный вес таких, которые временно оказались в затруднительном положении и при условии проведения их финансовой санации могут рассчитаться с долгами и продолжить свою финансово хозяйственную деятельность.

Однако, вследствие несовершенного законодательства, отсутствия необходимого технико-методического обеспечения процессов санации, дефицита квалифицированного в этих вопросах финансового менеджмента и других субъективных и объективных причин, многие из потенциально жизнеспособных предприятий, в том числе тех, которые относятся к приоритетным отраслям народного хозяйства Украины, становятся потенциальными банкротами.

Цель работы – показать важность проведения финансовой санации и банкротства предприятия.


1. Принятие решения о проведении финансовой

санации предприятия





Санация как экономическая категория выражает комплекс последовательных, взаимосвязанных мероприятии финансово-экономического, организационно-правового, производственно-технического, социального характера, направленных на преодоление финансового кризиса на предприятии и возобновление или достижение его прибыльности и конкурентоспособности в долгосрочном периоде.

Особое место в процессе санации занимают мероприятия финансово-экономического характера. Целью финансовой санации является покрытие текущих убытков и ликвидация причин их возникновения, возобновление или сохранение ликвидности и платежеспособности предприятий, сокращение всех видов задолженности, улучшение структуры оборотного капитала и Формирование Фондов финансовых ресурсов, для проведения мероприятий производственно-технического и организационного характера.

Изучение теоретической и практической базы санации предприятий знакомит нас с основными проблемами, которые исследуются зарубежными экономистами в этой сфере. Предметом дискуссий ведущих ученых Германии, Великобритании, США являются вопросы, связанные с прогнозированием банкротства; классификацией финансовых источников санации и последовательностью их мобилизации; формами и размерами государственной финансовой поддержки предприятий; санационными приоритетами; значением самофинансирования оздоровления предприятий; приватизационными аспектами санации и рядом других.

Решение о проведении финансовой санации предприятия может приниматься в таких основных случаях:

По инициативе субъекта хозяйствования, который находится в кризисе - если существует угроза объявления его банкротом в недалеком будущем. Решение о санации принимается до обращения кредиторов в арбитражный суд с заявлением о возбуждении дела о банкротстве данного предприятия.

После того как должник, по собственной инициативе, обратился в арбитражный суд с заявлением о возбуждении дела о своем банкротстве (если налицо финансовая несостоятельность или существует реальная угроза такой несостоятельности). Право выбора условий санации (реорганизации), при этом, остается за должником. Одновременно с подачей заявления должник должен представить в арбитражный суд список кредиторов и дебиторов, бухгалтерский баланс, иную информацию, свидетельствующую о финансово-имущественном состоянии предприятия, а также в письменном виде может предлагать условия своей санации.

По истечении месячного срока с момента опубликования в официальном печатном органе Верховной Рады или Кабинета Министров Украины объявления о возбуждении дела о банкротстве данного предприятия - если поступили предложения от физических или юридических лиц, которые желали бы удовлетворить требования кредиторов к должнику и представили одобренные комитетом кредиторов и арбитражным судом предложения по санации (реструктуризации) несостоятельного предприятия. В случае согласия кредиторов с условиями и механизмом удовлетворения их претензий, арбитражный суд принимает решение о прекращении производства дела о банкротстве и о проведении финансовой санации юридического лица.

По инициативе финансово-кредитного учреждения. В соответствии с Законом Украины "О банках и банковской деятельности", банковское учреждение имеет право применить относительно клиента объявленного неплатежеспособным комплекс мероприятий по его санации, в том числе: передать оперативное управление данным предприятием администрации, сформированной с участием банка; реорганизовать должника; изменить последовательность платежей; направить па погашение кредиторской задолженности выручку от реализации продукции и т. п.

По инициативе залогодержателя целостного имущественного комплекса предприятия. В случае неисполнения обязательства, обеспеченного ипотекой имущественного комплекса предприятия, залогодержатель имеет право осуществить предусмотренные договором мероприятия относительно оздоровления финансового состояния должника, включая назначение своих представителей в руководящие органы предприятия, ограничение в праве распоряжаться выпущенной продукцией и другим имуществом данного субъекта хозяйствования. Если санационные мероприятия не привели к возобновлению платежеспособности предприятия, то залогодержатель имеет право обратится в арбитражный суд с заявлением о взыскании имущества, которое находится в ипотеке.

По инициативе Агентства по предотвращению банкротств, если речь идет о государственных предприятиях. После внесения должника в реестр неплатежеспособных предприятий, Агентство уполномочено осуществлять управление его имуществом и готовить предложения относительно проведения финансовой санации.

По инициативе Национального Банка Украины - если речь идет о финансовом оздоровлении коммерческого банка. Режим санации является превентивной мерой влияния НБУ на коммерческий банк перед применением санкций, предусмотренных Законом Украины "О банках и банковской системе".

Однако прежде чем начать процедуру банкротства, необходимо заранее позаботиться о том, чтобы она протекала в нужном для предприятия русле, чтобы эта процедура «случайно» не привела к настоящему банкротству (ликвидации) предприятия, а наоборот позволила достичь положительных результатов и восстановить его платежеспособность.
Под финансовым кризисом понимают внеплановый процесс ограниченной деятельности и ограниченных возможностей влияния на финансовые отношения с непрогнозируемыми результатами, который угрожает дальнейшему развитию и существованию предприятия. На практике с кризисом, как правило, идентифицируется угроза неплатежеспособности и банкротства предприятия, деятельность предприятия в бесприбыльной зоне или отсутствие у фирмы потенциала для успешного функционирования.

Факторы, которые могут обусловить финансовый кризис на предприятии, принято подразделять на внешние или экзогенные (независящие от деятельности предприятия) и внутренние или эндогенные (зависящие от предприятия).

Основными экзогенными факторами кризиса на предприятии могут быть:

- спад конъюнктуры в экономике в целом;

- значительный уровень инфляции;

- нестабильность хозяйственного (и особенно налогового) законодательства;

- нестабильность финансового и валютного рынков;

- усиление конкуренции в отрасли;

- кризис отдельной отрасли;

- усиление монополизма на рынке;

- дискриминация предприятий органами власти и управления;

- политическая нестабильность в стране местонахождения предприятия или в странах предприятий-поставщиков сырья (потребителей продукции).

Основные эндогенные факторы финансового кризиса на предприятии:

- отсутствие стратегической направленности предприятия;

- дефициты в организационной структуре;

- низкий уровень менеджмента;

- низкий уровень маркетинга и утрата существующих рынков сбыта продукции;

- неудовлетворительное использование производственных ресурсов;

- непродуктивное содержание лишних рабочих мест.

Типичными последствиями влияния вышеприведенных факторов на финансово-хозяйственную деятельность предприятия являются:

- потеря клиентов и покупателей готовой продукции;

- уменьшение количества заказов и контрактов по сбыту;

- неритмичность производства, неполная загрузка мощностей;

- увеличение себестоимости и резкое снижение производительности труда;

- увеличение размера неликвидных оборотных средств и сверхнормативные запасы;

- возникновение внутрипроизводственных конфликтов и увеличение текучести кадров;

- увеличение давления на цены;

- существенное уменьшение объемов реализации и, как следствие, недополучение выручки от реализации продукции.

Развитие симптомов финансово кризиса на предприятии представлено на рис. 1. Обусловленное внешними и внутренними факторами уменьшение объемов продаж ведет, с одной стороны, - к снижению прибыльности и к убыточности, а с другой, - к снижению уровня ликвидности и неплатежеспособности. Закономерным результатом такой ситуации является тотальная кредиторская задолженность, неплатежеспособность и банкротство субъекта хозяйствования.


Рис. 1. Развитие симптомов банкротства на предприятии 
Решение о проведении санации предприятия или его ликвидации принимается на основании выводов санационного аудита.

Если предприятие в текущем году получило убытки, то должно быть принято решение об источниках покрытия этих убытков. В научной литературе по вопросам финансового оздоровления предприятий часто встречается такое понятие как "чистая санация".

Чистая санация заключается в том, что отображенные в балансе убытки покрываются исключительно за счет сформированных на предприятии резервных (страховых) фондов.

В соответствии со статьей 14 Закона Украины "О хозяйственных обществах", на каждом предприятии, организованном в форме акционерного общества, общества с ограниченной ответственностью и т.д. должен быть сформированный резервный (страховой) фонд. Размер этого фонда регламентируется учредительными документами, но он должен быть не менее 25% уставного фонда предприятия. Величина ежегодных отчислений в резервный фонд также предусматривается учредительными документами, но она не может быть ниже 5% суммы чистой прибыли предприятия. Остатки неиспользованных на протяжении отчетного года средств резервного фонда переходят на следующий год.

Любой банк, а также любое небанковское финансовое учреждение обязаны создавать страховой резерв для возмещения возможных потерь по основному долгу по всем видам активных операций. Размер страхового резерва, создаваемого за счет увеличения валовых издержек финансового учреждения, не может превышать установленный законодательством предел.

Прибыль отчетного года может быть направлена на покрытие убытков прошлых лет. Целям содействия санации предприятий соответствует введенный Законом Украины "О внесении изменений в Закон Украины "О налогообложении прибыли предприятий" порядок перенесения балансовых убытков предприятий на последующие налоговые периоды. Если плательщик налога из числа резидентов имеет отрицательное значение объекта налогообложения, ему разрешается отнесение таких балансовых убытков на будущие налоговые периоды в течении пяти налоговых лет, следующих за годом возникновения таких убытков, и соответствующее уменьшение объекта налогообложения будущих налоговых периодов в течении этих пяти лет.

Этапы и порядок проведения санации.

Целостный взгляд на этапы разработки санационной концепции отдельного предприятия представляет собой так называемая "классическая модель санации", которая широко используется в качестве основы для разработки механизма финансового оздоровления субъектов хозяйствования в странах с развитой рыночной экономикой. В соответствии с классической моделью санации, функциональная схема которой представлена на рис. 2.

 
Рис. 2. Классическая модель санации
Важнейшим компонентом санационного процесса является координация и контроль за качеством реализации запланированных заданий. Внутренние контрольные органы должны своевременно выявлять новые санационные резервы, а также подготавливать объективные квалифицированные решения относительно ликвидации возможных преград во время проведения оздоровительных процедур. Существенную помощь при этом может оказать оперативный санационный контролинг, который синтезирует в себе информационную, координационную и контрольную функции.

Основной задачей санационного контролинга является идентификация оперативных результатов и подготовка проектов решений относительно использования выявленных резервов и преодоления дополнительных трудностей.

Следует отметить, что рассмотренная модель не претендует на то, что бы служить в качестве четкого руководства по вопросам разработки конкретных санационных мероприятий. Каждый случай финансового кризиса требует индивидуального подхода к его преодолению, с учетом внутренних и внешних особенностей функционирования предприятия, его регионального значения, а также государственных приоритетов.


2. Сущность и формы реструктуризации предприятий
В последние годы различным аспектам конкуренто­способности посвящены многие разработки, при этом основной акцент делается на внедрение в практику новых методов деятельности предпри­ятий в сегментах рынка, разработку маркетинговых программ, создание новых видов товаров и внедрение прогрессивных, как правило, западных технологий. Проблемам же реформирования, реструктуризации и реорга­низации как комплексов предприятий, так и основных видов их произ­водственной деятельности исследователями уделяется значительно меньше внимания. Причем вопросы конкурентоспособности товаропро­изводителей и реструктуризации производств рассматриваются не ком­плексно, а локально, в отрыве друг от друга, что неправомерно и ведет к негативным хозяйственным последствиям.

Современный этап развития рыночных реформ в Украине все более обостряет производственные, экономические, организационные и финан­совые отношения между предприятиями как смежных, так и родственных видов деятельности. Стратегия подъема отечественных производств ста­новится главным направлением хозяйственной деятельности промышлен­ных предприятий практически всех отраслей народного хозяйства нашей страны.

Усиление конкуренции в эффективном производстве и реализации продукции между отечественными производителями, а также с зарубеж­ными поставщиками импортируемых в Украину товаров требует от нацио­нальных компаний и фирм мобилизации усилий для удержания позиций на отечественном рынке.

Как правило, предприятия преодолевают трудности, продиктованные внутренней российской и внешнеэкономической средой без достаточного содействия государства, при отсутствии сколько-нибудь развитой рыноч­ной структуры, без знания многими нашими предприятиями мирового опыта рыночного хозяйствования в условиях обостряющейся конкурен­ции. Однако мировой опыт показывает, что восстановление, стабилизация и последующее развитие экономики страны зависят в определенной мере от конкурентоспособности конкретных товаропроизводителей, их про­дукции.

Повышение конкурентоспособности украинских товаров на отечест­венном и внешнем рынках уже давно поставлено в центр реформ в стране и ее промышленной политики, однако обеспечение конкурентоспособно­сти отраслей экономики и российских предприятий - товаропроизводите­лей еще не получило должного внимания законодательных и исполни­тельных органов власти. В этой связи не случайно в число приоритетов программ развития в рамках государственной и структурной политики Украины включена задача повышения конкурентоспособности отраслей с высокой степенью обработки, в том числе на базе развития кооператив­ных связей с иностранными компаниями.

В обобщенном показателе конкурентоспособности лю­бого предприятия отражаются итоги работы практически всех служб и подразделений (т.е. характеризуется состояние его внутренней среды), а также реакция его менеджмента на изменение внешних факторов воздей­ствия. При этом особенно важна способность руководства предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения в поведении потреби­телей, их вкусов и предпочтений и проводить на производстве соответст­вующие преобразования и реформы.

Для обеспечения качественного управления на предприятиях должны быть разработаны перспективные стратегии в области конкурентоспособ­ности, а также предусмотрены необходимые организационные меры по всем аспектам хозяйственного управления. Стратегии могут различаться по целям, временным параметрам и другим характеристикам, но их глав­ная задача - обеспечение предприятию определенных рыночных преиму­ществ перед конкурентами. Как показывает практика, в области совре­менного менеджмента это в первую очередь способность служб аппарата управления своевременно и точно оценивать состояние конкурентной среды, сильные и слабые стороны деятельности предприятия, угрозы, опасности и возможности, которые предоставляет производству рынок. Непрерывный мониторинг конкурентной среды - необходимое условие для аналитической оценки рыночной ситуации и ориентации производст­ва на удовлетворение потребностей рынка наиболее эффективным спосо­бом. В результате выводы о состоянии конкурентной среды должны быть основой инновационной политики предприятия.

По существу, любое превосходство над конкурентами достигается за счет инноваций, и поэтому способность к внедрению новых технических и технологических элементов в деятельности предприятия, обеспечивающих рыночные преимущества, является необходимой составляющей конкурентоспособности предприятия. В условиях жесткой конкуренции превосходство по качеству, цене и сферам сбыта является сегодня жизнеобеспечивающим фактором успеха на рынке страны.

Во все времена основным материальным носителем конкурентных ка­честв предприятия остается выпускаемая им продукция. Коммерческие характеристики товаров, а также степень их превосходства над аналогич­ными характеристиками товаров конкурентов являются центральным мо­ментом, определяющим способность предприятия успешно конкуриро­вать. Вместе с тем наличие конкурентоспособной продукции не всегда позволяет предприятию реализовать это преимущество из-за отсутствия опыта использования всего комплекса маркетинговых средств. В этой связи особо важное значение имеют проводимая в отрасли политика распределения продукции и способность предприятия своевременно доводить продукцию до конечных потребителей, учитывая, что эффектив­ность товаропроводящих сетей предприятия (включая систему продвиже­ния и реализации) является важной предпосылкой и условием его конку­рентоспособности.

Как показывает опыт реформирования хозяйственной деятельности производственных комплексов, реструктуризация является действенным инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности пред­приятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конку­рентной стратегией функционирования и развития производства.

Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на со­вершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение про­изводственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.

Имущественные, ресурсные и другие преобразования редко бывают связаны с разрешением только внутрипроизводственных проблем. Как правило, реструктуризация адаптирует процессы хозяйствования пред­приятия к изменениям во внешней среде и в корпоративных отношениях с партнерами. Возможности проведения ее непосредственно влияют на во­площение выработанной конкурентной стратегии предприятия, и, наобо­рот, требования повышения конкурентоспособности производства и вы­пускаемых товаров формируют содержание, этапы и сроки проведения необходимых мероприятий. Такое единение целей и методов достижения конкурентоспособности позволяет создать действенный механизм рест­руктурирования для первичной перестройки хозяйства и дальнейшего его поддержания в оперативном режиме.

При анализе общей проблемы повышения конкурентоспособности на базе проведения реструктуризационных мероприятий авторы предлагают двухэтапную схему подготовки и реализации мер по реформированию предприятий. На первом этапе формируются ключевые положения конку­рентной стратегии производства и сбыта, охватывающие цели, подцели и задачи, а также базовые и оперативные показатели. На втором - разраба­тываются процедуры реструктуризации. В состав подготавливаемых мер целесообразно включить: анализ хозяйственной деятельности предпри­ятия с оценкой состояния внешней и внутренней среды, который заканчи­вается комплексной оценкой бизнеса и разработкой требований по ре­формированию; разработку общей концепции реструктуризации, ее на­правления и формы; мероприятия по проведению реструктуризации; оценку результатов и внесение корректив.

В результате на предприятии формируется единая система проведения преобразований для достижения конкурентоспособности как самого про­изводства, так и выпускаемой продукции.

В последние годы в развитых странах методы текущего реформиро­вания хозяйственной деятельности все больше используют даже те пред­приятия, компании и фирмы, у которых практически нет серьезных про­блем с производством и сбытом продукции. Таким образом, ведущие ме­неджеры стараются предвидеть и упредить потенциальные угрозы, опас­ности и риски отраслевой деятельности на различных сегментах рынка.

Реструктуризация, направленная на повышение эффективности функ­ционирования и обеспечения конкурентоспособности предприятия, также может быть проведена на базе выделения отдельных подразделений, при том что функциями внутри одного из них могут быть снабжение, разра­ботка продукта, технологических процессов, непосредственно производ­ство продукции, маркетинг и сбыт. Процесс выделения подразделения или части предприятия в отдельные компании включает в себя определе­ние подлежащих отделению активов, обязательств и персонала, а также их фактического отчуждения. Акционеры в результате получают акции образованной компании пропорционально их инвестициям в бизнес.

Самостоятельное (производственно-коммерческое) подразделение объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разра­ботки конкурентного производства и эффективной реализации продукции и услуг, что позволяет руководителям быстро реагировать на потребности покупателей и на изменение ситуации во внешней рыночной среде. Оно отвечает за результаты своей деятельности, при этом эффективность его и достигнутые результаты четко отражаются в производственной и финан­совой отчетностях предприятия.

Подобное выделение производственных единиц по выпуску основных видов товаров осуществляется в результате анализа конкурентоспособно­сти продукции, что позволяет учесть требования рынка для повышения конкурентоспособности продукции, а также инвестиционной привлека­тельности этого производства для российских и иностранных инвесторов. Такой подход позволяет концентрировать высвобождаемые денежные средства и далее, исходя из общей стратегии, вкладывать их в развитие производства и его диверсификацию, т.е. пускать на создание производ­ства новой продукции. В результате происходит не простое автоматиче­ское перераспределение финансовых средств от приносящих прибыль подразделений к аутсайдерам, а нужное развитие обеспечивается корпо­ративным руководством, исходя из интересов работы и развития пред­приятия или компании в целом.

Производство слабо-конкурентоспособной продукции может выде­ляться в другую бизнес-единицу, главная цель которой - доведение ее до жизнеспособного состояния при снижении издержек с последующим вы­ходом на конкурентоспособный уровень. Из сказанного четко видны ос­новные принципы разделения на бизнес-единицы: разные рынки и потре­бители; разное техническое, технологическое и финансовое состояние производства продукции; разная степень конкурентоспособности произ­водств и товаров; разная степень инвестиционной привлекательности; разный уровень качества продукции.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия в целом его ор­ганизационная структура управления должна быть такой, чтобы работа основного и выделяемого производства была сфокусирована на всей кон­кретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Система управления и оргструктура должны соответствовать стратегии реструкту­ризации. Изменение стратегии требует изменения организационной структуры управления, поэтому между ними должно быть обеспечено динамическое равновесие. Следует различать подразделения, вырабаты­вающие стратегию, и подразделения, ее реализующие. Первые, как пра­вило, играют более важную роль.

Эффективность реализации стратегии в целом возможна лишь в том случае, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга, обеспечивая для компании рост продаж, прибыли, устойчи­вость положения. По нашему мнению, долгосрочная стратегия должна состоять в формулировании подстратегий по пяти ключевым вопросам на ближайшие 3-5 лет: новые перспективы; снижение издержек; организа­ционная структура управления и кадры; стратегия зарубежной активно­сти; техническая и технологическая политика.

Для обеспечения непрерывности управления и недопущения сниже­ния эффективности компании в переходный период роль исполнительно­го органа стала выполнять управляющая компания, выделенная (распре­деленная) в недрах аппарата управления каждого завода. В дальнейшем должно произойти формирование полноценной организационной струк­туры компании и становление корпоративного центра с подразделениями совместного пользования. Компанией должна быть сформирована такая модель системы управления, которая в состоянии действовать и разви­ваться в соответствии с поставленными корпоративными целями и зада­чами, при постоянном диалоге с окружающей средой. Такая система управления базируется на высоком уровне самоорганизации.

Одним из вариантов, наиболее подходящих для условий компании, является холдинг. Это обычно группа предприятий или дочерних фирм, действующая в рамках материнской компании, которая держит акции этих предприятий.

В США достаточно 10-15% акций, чтобы эффективно контролировать деятельность дочерних предприятий, в странах западной Европы - около 20-40%. В России это соотношение может быть различным в зависимости от особенностей производства. Пока же в условиях большой правовой и хозяйственной нестабильности материнские компании стараются иметь не менее 51% акций дочерних предприятий.

Образование холдинга позволяет перемещать капитал из менее пер­спективных сфер в более прогрессивные; осуществлять концентрирован­ные совместные капиталовложения при наличии крупных ликвидных средств; выравнивать сезонные и коммерческие колебания и риски; деле­гировать (дифференцированно) отдельными дочерними фирмами некото­рых своих корпоративных функций материнской компании.

Как показывает практика, в рамках конкурентной стратегии обычно реализуются следующие функции финансового управления:

- предоставление предприятию определенных кредитных ресурсов для пополнения оборотных средств;

- сосредоточение снабжения предприятия сырьем и материалами, а также сбыта готовой продукции в одном из подразделений холдинга;

- вывод финансовых потоков из-под контроля предприятия и осуществ­ление его внешнего финансирования в рамках бюджетов, формируемых соответствующими службами холдинга, функционирующими в форме финансово-расчетного центра;

- после получения оперативного контроля над предприятием обеспечи­вается принятие решений о дополнительной эмиссии акций (в рамках объявленного капитала), приобретя которые финансовая корпорация ста­новится основным акционером с правом решающего голоса, а консолиди­рованный ранее контрольный пакет снижает свой вес по 5-7% общего ко­личества акций.

В результате каждое предприятие частично утрачивает финансовую и производственную самостоятельность и превращается в промышленную, структуру, руководство которой осуществляется из единого центра.

При проведении реструктуризации представлялось, что, объединив свои производственные и финансовые ресурсы, однородные предприятия смогут совместными усилиями преодолеть кризисные тенденции, наме­тившиеся в их развитии за последнее время. Действительно, централиза­ция снабжения позволяет оптимизировать затраты на приобретение ис­ходного сырья и материалов. Это при снижении себестоимости способст­вует усилению позиций группы производителей на рынке. Единые служ­бы маркетинга и сбыта позволяют улучшить координацию ценовой поли­тики и географию продаж, что положительно сказывается на повышении конкурентоспособности готовой продукции. Однако реализация концеп­ции объединения шинных и других заводов в их сегодняшнем состоянии может и не дать ожидаемого максимального эффекта. Неудовлетвори­тельное состояние финансов, предприятий, вступающих в объединение, усложняет перспективу их совместной деятельности. Признание непла­тежеспособности любого из членов группы автоматически приведет к разрыву установившихся связей, что отрицательно повлияет на экономи­ческое состояние каждого член объединения.

Одновременно с образованием новой укрупненной структуры повы­силась инвестиционная привлекательность входящих в нее предприятий и объединения в целом, что позволило ускорить реализацию соответст­вующих инновационных программ развития производства и сбыта гото­вой продукции, поднять конкурентоспособность предприятий.

Объединение всех целей в единую стратегию, реализуемую посредст­вом программ реформирования и бизнес-плана реструктуризации, позво­ляет ведущим менеджерам выработать действенный инструмент проведе­ния намечаемых преобразований.

Предлагаемый методический подход к проведению реструктуризационных мероприятий, исходя из разработки конкурентной стратегии, уже находит все больше понимания и применение в управленческой практике современного менеджмента. Поэтому его дальнейшее теоретическое раз­витие и внедрение должно сыграть свою позитивную роль в усилении конкурентных позиций предприятий как на отечественном, так и на зару­бежных рынках.

3. Реорганизация как метод оздоровления
предприятия
Для сохранения конфиденциальности информации о намерениях различных банков пойти на реорганизацию представляется необходимым рассмотреть возможности создания информационного банка данных по указанному кругу проблем. Инициаторами создания такой структуры могли бы стать как сами коммерческие банки, так и, возможно, территориальные управления центрального банка. Основными функциями информационного центра могли бы стать накопление информации и ее первичная обработка, предполагающая выявление наиболее "перспективных" (по установленным параметрам) партнеров, количество которых не обязательно будет ограничиваться двумя участниками.

Не менее важной проблемой реальных слияний и присоединений могут стать издержки процесса. Национальный банк Украины в максимальной степени сократил обязательные платежи: в 100 раз (по сравнению с первоначальным проектом) снижен процент регистрационного сбора и в 10 раз уменьшен размер взноса на открытие регионального филиала. Однако основные расходы участников придутся на оплату консультационных услуг юристов, аудиторов, оценщиков и бухгалтеров. К этому нужно добавить расходы на реорганизацию аппарата управления, унификацию учета и контроля и т. д. Из мирового опыта известно, что затраты на слияние достаточно велики и нередко достигают 25% от суммы сделок.

Отметим, что процедура слияний и поглощений неразрывно связана с аудитом - партнеры должны иметь объективную картину о состояния дел друг друга. Логично предположить, что могут возникнуть проблемы санирования, выработки совместного стратегического плана развития и т.д. С этих позиций, особенно по отношению к банкам, которые испытывают финансовые сложности, представляется целесообразным организовать открытый аукцион аудиторских и консультационных компаний за право обслуживать хотя бы первые реальные предложения по слиянию и присоединению. Кроме снижения издержек это позволит отобрать наиболее квалифицированные аудиторские фирмы, накопившие богатый опыт анализа финансового состояния кредитных учреждений, заключения и рекомендации которых могли бы пользоваться исключительным доверием как самих участников, так и региональных управлений Национального банка Украины.

Еще одна принципиальная проблема - защита интересов клиентов и акционеров банков, решивших объединить свои потенциалы. До недавнего времени она была даже одной из наиболее серьезных, сдерживающих процесс консолидации банковского капитала. Особенно остро она ощущалась при отсутствии нормативной базы по слияниям. Не секрет, что именно по этой причине в прошлом году не состоялись широко объявленные процедуры слияния некоторых ведущих банков.

Положение, разработанное Национальным банком Украины, сняло это препятствия. Интересы акционеров и клиентов на деле признаются приоритетными при проведении предусмотренных процедур. Так, при слиянии участвующие структуры смогут ни на минуту не прекращать своих операций по обслуживанию клиентуры благодаря получению временного свидетельства о регистрации. Это позволит спокойно решать организационные и административные проблемы. В пользу объединяющихся кредитных структур решается и вопрос о будущем спектре проводимых банковских операций. Новый банк (в случае слияния) или головной банк (в случае присоединения) будет иметь возможность использовать лицензии того участника, который обладал правом на проведение большего количества операций.

Особое внимание уделено защите интересов акционеров. Опыт промышленно развитых стран показывает, что в начале интеграционного процесса цены на акции поглощаемой компании увеличиваются на 10-15% (могут вырасти и на 30%), а цены акций поглощающей компании падают на 2-5%. Наладив мониторинг на вторичном фондовом рынке, необходимо будет отслеживать нежелательные спекулятивные колебания (ведущие к ущемлению прав акционеров), которые станут предметом специального расследования.

Несмотря на то, что в прошлом году уже произошло 300 реорганизаций кредитных учреждений, можно с уверенностью предположить, что в ближайшие два года эта тенденция будет нарастать. При этом вряд ли можно рассчитывать на то, что число банкротств (или отзыва лицензий) мелких банков приостановится. Очевидно, что те банки, которые уже сегодня испытывают трудности, по вполне понятным причинам не смогут найти себе не только партнеров, но и покупателей.

Вместе с тем, несмотря на своевременность и полноту, Положение оставляет пока без ответа вопросы консолидации капитала для крупных системообразующих банков. Очевидно, что более приемлемым путем для них может стать создание банковских консорциумов, альянсов и домов. Как свидетельствуют результаты опросов управленческой элиты зарубежных стран, число альянсов в различных сферах экономики, и в первую очередь в финансовой, растет.

К основным выгодам альянса относятся не только повышение качества обслуживания клиентов (любые услуги, в любое время, в любом месте) и выведение на рынок новых банковских продуктов и инструментов, но и снижение удельных затрат. Кроме того, альянсы на качественно ином уровне решают проблему самостоятельности участвующих структур, в максимальной степени учитывая амбиции и индивидуальность управленческой верхушки сторон, что весьма важно в современных украинских условиях.

Заметную роль в упорядочении и результативном развитии процесса могут сыграть усилия территориальных управлений Национального банка Украины, направленные на оказание консультативной помощи коммерческим банкам на стадии составления бизнес-планов слияний и присоединений. Не секрет, что четко сформулированная и сбалансированная стратегическая задача определяет успех задуманной операции. Возможно, есть смысл рассмотреть вопрос о создании временно действующей комиссии в рамках регионального управления. В ее задачи вошла бы выработка рекомендаций участвующим в сделке сторонам, нивелирование различий в подходах к перспективам развития и т.д.

Сохранение устойчивости кредитного учреждения, учитывая непростую экономическую ситуацию в стране, и на финансовых рынках в особенности, станет, безусловно, первоочередной задачей для многих московских банков. Решать ее они смогут в том числе и с помощью реорганизации в форме присоединения или слияния, и это позволяет предположить, что данное Положение станет одним из важнейших документов в области влияния на банковскую систему в целом.


Заключение
Таким образом, процедура банкротства является достаточно эффективным инструментом для восстановления платежеспособности предприятия, которая во многих случаях позволяет достаточно успешно избавиться
от долгов и фактически начать работу с «чистого листа», не растеряв при этом активы предприятия после проведения кредиторами исполнительного производства против должника, а также сохранив за собой контроль над предприятием. Более того, проведение такой процедуры во многих случаях является также достаточно выгодным и для кредиторов (в том числе государства). Как показывает практика рассмотрения дел о банкротстве,
в случае ликвидации предприятия государство получает в среднем 15 – 30% причитающихся ему налогов (обязательных платежей). Что касается кредиторов следующих очередей, их требования, как правило, удовлетворяются даже в меньшем объеме. Это объективно связано
с отсутствием рынка на «старое» оборудование и производственные активы, а следовательно, с незначительными денежными поступлениями в результате реализации ликвидационной массы на открытом рынке.

Основным инструментом при ведении дела о банкротстве является мировое соглашение, представляющее собой договоренность между должником и кредитором об отсрочке и (или) рассрочке платежей или прекращении обязательства по соглашению сторон (прощение долгов). Мировое соглашение может быть заключено на любой стадии ведения дела
о банкротстве.

Наиболее действующим способом предотвращения банкротства предприятия является финансовая санация.

Санация – система финансово-экономических, производственно-технических, организационно-правовых мероприятий, направленных
на достижение или восстановление платежеспособности, прибыльности
и конкурентоспособности предприятия-должника в долгосрочном периоде.
То есть, санация – это совокупность всех возможных мероприятий, которые способны привести предприятие к финансовому оздоровлению.

Процесс организации финансовой санации предприятий можно разделить на три основных функциональных блока: разработка санационной концепции и плана санации; проведение санационного аудита; менеджмент санации. Проведение процедуры санации и подписание мирового соглашения позволят в значительной мере учесть интересы кредиторов, которые получат в данном случае удовлетворение своих требований в большем объеме, хотя
и на протяжении более длительного времени (в случае реструктуризации задолженности). Государство также заинтересовано даже в полном списании всей налоговой задолженности по условиям мирового соглашения для сохранения предприятия, которое в дальнейшем будет осуществлять текущие налоговые платежи.

План финансового оздоровления разрабатывают, как правило, финансовые и контролинговые службы предприятия, которое пребывает
в финансовом кризисе, представители потенциального санатора, независимые аудиторские и консалтинговые фирмы.

Одной из причин возникновения кризисной ситуации на большинстве украинских предприятий является низкий уровень менеджмента. Именно неквалифицированные и ошибочные действия руководства привели большинство субъектов хозяйствования к черте банкротства. Существенным фактором, который обусловливает принятие неправильных управленческих решений, является отсутствие на отечественных предприятиях системы контролинга.

Большинство специалистов в отрасли управления и финансового менеджмента под контролингом понимают функциональную систему планирования, контроля, анализа отклонений, координации, внутреннего консалтинга и общего информационного обеспечения руководства предприятием.

В реализации плана санации важную роль играет оперативный санационный контролинг, который с помощью своего методического
и функционального инструментария координирует деятельность разных подразделений, контролирует качество реализации запланированных мероприятий, анализирует отклонения, идентифицирует и нейтрализует риски, а также выявляет дополнительные шансы и возможности.

Санация считается успешной, если с помощью внешних и внутренних финансовых источников, проведения организационных и производственно-технических усовершенствований предприятие выходит из кризиса (нормализует производственную деятельность и избегает объявления банкротства) и обеспечивает свою прибыльность и конкурентоспособность
в долгосрочном периоде.

В случаях признания предприятия банкротом его ликвидация производится в соответствии с Законом «О банкротстве».

Банкротство предприятия означает, что хозяйственный суд признал неспособность данного предприятия возобновить свою платежеспособность и удовлетворить признанные судом требования кредиторов каким-либо иным способом, нежели путем ликвидации этого предприятия. Ликвидация с точки зрения Закона – это прекращение деятельности предприятия, признанного хозяйственным судом банкротом, с целью осуществления мероприятий
по удовлетворению признанных судом требований кредиторов путем продажи его имущества.

Список использованной литературы
1. Закон Украины «О банкротстве» (С изменениями и дополнениями) // Ведомости Верховной Рады Украины. – 1992. – № 2343-Х. –
Ст. 308.

2. Анализ и прогнозирование результатов производственной и финансовой деятельности предприятий, объединений, региона (методические пособия) / Прокопенко Н.Д., Белый Е.Л., Богачев С.В. и др. – Донецк, 1999.

3. Антикризисное управление: Учебное пособие / В.Г. Крыжановский, В.И. Лапенков, В.И. Лютер и др.; под ред. Э.С. Минаева и
В.П. Панагущина. – М., 1998.

4. Булеев И.П., Брюховецкая Н.Е. Антикризисное управление предприятием. – Донецк, 1999.

5. Курс экономической теории /Под ред. М.Н. Чепурина. – Киров, 1994.

6. Сытник Л.С. Организационно-экономический механизм антикризисного управления предприятием. – Донецк, 2000.

7. Уткин Э.А. Финансовое управление. – М., 1997.

8. Экономика предприятия /Под ред. В.Я. Грофинкеля и Е.М. Купрякова. – М., 1996.