Федеральное агентство по образованию и науке

Уральский государственный экономический университет
Кафедра экономики труда и управления персоналом
КУРСОВАЯ РАБОТА
по курсу «Управление персоналом организации»
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

(на примере ОАО «Севуралбокситруда»)
2010
СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ	3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА	5
1.1. Оценка персонала	5
1.2. Увольнение персонала	9
1.3. Преодоление сопротивления персонала изменениям в работе компании во время кризиса	10
1.4. Мотивация персонала в условиях кризиса	12
2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «СЕВУРАЛБОКСТРУДА»	16
2.1. История и краткая характеристика предприятия ОАО «Севуралбокситруда»	16
2.2. Система управления персоналом ОАО «Севуралбокситруда»	17
2.3. Структура и динамика персонала ОАО «Севуралбокситруда»	20
3. РЕКОМЕНДУЕМЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  РАБОТЫ С КАДРАМИ В ОАО «СЕВУРАЛБОКСИТРУДА»	28
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	40
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ	42
ПРИЛОЖЕНИЯ	43

ВВЕДЕНИЕ
         С начала кризиса прошло уже достаточно времени для того, чтобы делать выводы и иметь возможность анализировать проблемы управления.

         Многие руководители оказались не готовы к адекватному реагированию на сложившуюся ситуацию. Руководители небыли профессионально и психологически готовы к изменению благоприятной экономической конъюнктуры на ситуацию «экономического шторма», который вызвал необходимость принимать быстрые и точные решения в различных аспектах деятельности, в том числе и в управлении персоналом.

         Многие восприняли кризис как стихийное бедствие, но на самом деле кризисы предсказуемы, они следуют за фазами роста в условиях цикличного функционирования экономики, нам это хорошо известно из курса экономической теории.

         Самое, важное в условиях кризиса, понять, что прежняя система управления персоналом (докризисная) не в состоянии эффективно работать в условиях кризиса. Большинство компаний этого не учли и сделали ряд ошибок:

1.     Не уделяли должного внимания бизнес-планированию, управлению по целям.

2.     Сокращали заработные платы своим подчиненным. Для обоснования такого шага применялись различные методы, в том числе и запугивание. Такие действия привели к тому, что часть персонала потеряла веру в свое предприятие.

3.     Проводили неразумное сокращение штата, т.е. сокращали тех, кто необходим предприятию, например маркетологов.

4.     Сократили объем предоставляемой информации сотрудникам, создали так называемую «информационную блокаду».

5.     Перестали мотивировать персонал, забыв о том, что без мотивации невозможно эффективное управление.

6.     Значительно сократили, а многие и совсем вычли расходы на обучение и повышение квалификации персонала. [14]

Целью курсовой работы является изучение методов управления персоналом в условиях кризиса.

Задачи работы:

1.     Рассмотреть теоретические основы управления персоналом в условиях кризиса.

2.     Провести анализ управления персоналом на предприятии ОАО «Севуралбокситруда»

3.     Предложить мероприятия по совершенствованию работы с кадрами в ОАО «Севуралбокситруда»




         1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации». Современное значение слова находит более частное применение в медицине и означает решающую фазу развития болезни, переломный пункт, поворотную точку к лучшему или худшему.

В бизнесе кризис – это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия.[10]

В кризисе все несколько меняется. Потребитель начинает экономить, и меньше покупает; банки ужесточают условия кредитования, делая их непосильными для небольших предприятий, растет дебиторская задолженность и т.п. Ситуация меняется и далеко не в лучшую сторону. Все это негативно сказывается  на эффективности деятельности большинства компаний. Снижаются экономические показатели – рентабельность, оборот и т.п. Компании начинают сокращать собственные расходы (издержки). Прежде всего уменьшаются затраты на персонал а именно: сокращают персонал; ликвидируют или существенно сокращают социальный пакет; отменяют корпоративные мероприятия и т.д. [9]

Чтобы сокращать персонал необходимо определиться, кого и как сокращать.
1.1. Оценка персонала.
Ценность сотрудника бывает разной и складывается из разных факторов. Можно говорить о нескольких вариантах или видах ценности сотрудника, которые в той или иной мере используются в российских компаниях.

Традиционно мы говорим об управленческой ценности, т.е. о принадлежности сотрудника к определенной категории персонала в рамках традиционной управленческой иерархической пирамиды. Чем выше находится сотрудник, тем больше возрастает его управленческая ценность. Здесь нам может помочь формула персонала «20:70:10», Это означает, что 20% сотрудников – это ключевые специалисты, 70% - линейный персонал, 10% - балласт или сотрудники которые не приносят ощутимой пользы для компании. [15]

Можно говорить о ценности сотрудника с точки зрения лояльности, но здесь необходимо делить лояльность личную, к руководителю или лидеру, и лояльность к компании.

Можно говорить о ценности сотрудника с точки зрения обладания им административным ресурсом, полезными связями и т.д.

Менее традиционный, но не менее важный подход – это определение ценности сотрудника с точки зрения его участия в бизнес-процессах компании, т.е. определение степени его участия и степени ответственности за бизнес-процессы.

Для начала определимся с тем, что же такое оценка персонала. Существует множество определений, на мой взгляд, наиболее подходящее следующее:

Оценка персонала – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Задачи оценки персонала в условиях кризиса:

1.     Оценить потенциала сотрудников

2.     Оценить результативность работы

3.     Сформировать «золотой запас» сотрудников

4.     Критерии оценки:

5.     Формируются с учетом оперативных задач компании

6.     Стратегические задачи: удержать обороты и рынок, развить компанию

7.     Нацеленность на участие в проектах

В качестве инструмента оценки можно воспользоваться и оценкой 360° (Приложение 1), помня о том, что в данной методике оцениваются или управленческие кадры, или кадровый резерв.

Управленческие компетенции, которые наиболее востребованы в условиях кризиса, следующие[17]:

1.     Лидерство

2.     Работа в команде, создание команды

3.     Эффективное управление людьми

4.     Коммуникабельность

5.     Ведение и понимание бизнеса

6.     Умение принимать решения

7.     Инициативность

Типичные организационные ошибки при проведении оценки персонала

1. Неопределенность критериев

2.  Изменение стандартов в процессе оценки

3.  Отсутствие обратной связи

4.  Ошибки руководителей

5.  Сравнение друг с другом

6.  Любимчики

7.  Средняя оценка

8.  Эффект звезды

9.  Аналогии

10.  Родственная душа

11 Запоминается последнее слово

12 Лишь бы сделать
Систему оценки персонала можно представить в виде таблицы (таб. 1.1.).[7]
Таблица 1.1.

Система оценки персонала

Форма оценки	Методы оценки	Кто проводит	Категории персонала	Периодичность
Постоянная	Оценочное собеседование по результатам работ	Непосредствен-ный руководитель со своими подчиненными	Специалисты, руководители (кроме руководителей высшего уровня)	Ежеквартально, ежегодно
	Оценочное собеседование по компетенциям			Ежегодно
Периодическая	Полуструк-турированное интервью по резюме	Отдел оценки персонала, специалисты по оценке персонала (в филиалах)	Рабочие, специалисты, руководители	По мере необходимости
	Интервью по компетенциям		Специалисты, руководители	По мере необходимости
	Тестирование (профессиональное и психоло-гическое)		Специалисты, руководители	По мере необходимости
	Анкетирование		Все	По мере необходимости
	Ассесмент-центр		Руководители	Ежегодно

           

Итак, после проведения оценки становится понятно, кто из сотрудников обладает теми компетенциями, которые в целом помогут компании преодолеть сложные условия. Сотрудников составляющих балласт, рекомендуется уволить.
1.2.  Увольнение персонала
Правильное увольнение состоит в следующем:

1.     Увольнять нужно при уведомлении за два месяца. Уведомление необходимо вручить сотруднику в руки и получить от него расписку.

2.     В приложении к уведомлению должны быть указаны все вакантные должности, имеющиеся в данной компании и на других предприятиях данного работодателя на момент уведомления.

3.     Кроме того сотрудник должен узнать о характеристиках вакантных должностей. В списке предложенных вакансий работник должен написать «С предложенной должностью (указать какой) согласен либо «С предложенной должностью не согласен». И расписаться с указанием даты.

4.     Работодатель имеет полное право предложить работнику увольнение без предупреждения. В этом случае он выплатит компенсацию в размере двухмесячного среднего заработка (ст.180 ТК РФ). Это довольно затратный путь увольнения, поскольку выплата компенсации не освобождает работодателя от обязанности выплатить еще и выходное пособие, и сохраняемый заработок на время трудоустройства. Согласие работника на увольнение без предупреждения также должно быть закреплено в письменной форме.

5.     При увольнении сотруднику выплачивается выходное пособие, которое равняется среднемесячному заработку.

6.     Также за работником сохраняется среднемесячный заработок на период  трудоустройства, но не более двух месяцев со дня увольнения. Среднемесячный заработок может быть сохранен за уволенным и три месяца, но при условии, что в течение двух недель со дня увольнения человек обратился в органы службы занятости населения и не был ими трудоустроен. Двухнедельный срок (включающий и нерабочие дни) начинается на следующий день после даты увольнения.

7.     Нельзя увольнять сотрудников, имеющих двух и более иждивенцев в семьях которых нет зарабатывающих членов получивших увечья, травмы и профзаболевания инвалидов; сотрудников обучающихся на средства компании.

Другие нюансы правильного увольнения необходимо выяснить у юриста. При этом нужно помнить, что нарушение юридических норм при увольнении грозит судебным иском к работодателю, если сотрудник обратиться в суд.

В практике большинство компаний стремиться «красиво» расстаться с людьми. Выплачивают пособия, договариваются о дальнейшем сотрудничестве после прохождения кризиса.

Популярна также практика минимальной оплаты сотрудникам при условии сохранения рабочих мест.[1, 15]
1.3. Преодоление сопротивления персонала изменениям в работе компании во время кризиса.
Персонал сопротивляется изменениям потому, что привык работать определенным образом и ничего не хочет менять. Он мыслит привычными стереотипами, которые сформировались у него за время работы в нормальных условиях. Ситуация изменилась, но стереотипы поведения остались прежними. Это происходит в силу различных причин: стабильности доминирующих мотивов поведения, ошибочного анализа ситуации и, как следствие, сохранение прежней цели в изменившейся ситуации.

В зависимости от особенностей человека можно выделить четыре основные модели поведения человека в кризисной ситуации:

1.     «Страус» - затаиться, продолжать вести себя так, как будто ничего не произошло.

2.     «Паникер» - бороться за собственное «выживание» (лихорадочно предпринимать любые меры к сохранению работы, искать новую работу и т.п.). При этом интересы компании в расчет не принимаются.

3.     «Здравомыслящий» - бороться за выживание компании – как условие собственного выживания. Разумно сочетать интересы компании и собственные интересы. Готовность идти на компромиссы и ущемления собственных интересов, но при этом держать в фокусе свою (личную) основную цель.

4.     «Герой» - некритично относится к ситуации, с точки зрения собственных интересов. Проявляет известный инфантилизм: «Я готов сделать все, что вы скажете, но вы обязаны позаботиться обо мне. Вы отвечаете за мое благополучие, а я выполняю все ваши приказы».[9]

Для того чтобы уменьшить сопротивление персонала изменениям, сделать их более эффективными, необходимо следующее:

1.     Пробудить у сотрудников неудовлетворенность текущим положением. При этом следует помнить, что у каждой категории неудовлетворенность может быть своя. Каждый сотрудник должен быть недоволен текущим положением.

2.     На основе вызванного недовольства пробудить у него потребность изменить ситуацию к лучшему.

3.     Поставить четкие цели. В восприятии персонала цель должна быть тем выходом, который приведет к существенному улучшению ситуации. Роль руководителей всех уровней заключается в том, чтобы каждый сотрудник четко понял цель, стоящую именно перед ним, а также хорошо понимал, как эта цель поможет ему достичь собственной (личной) цели.

4.     При необходимости обучить сотрудника предлагаемым способам и методам работы. Особенно если на него возлагаются дополнительные обязанности и функции, которые он раньше не выполнял.

Данный алгоритм можно реализовать следующим образом:

1.     Довести до всего персонала компании:

1.1. Текущее положение компании и основные угрозы и риски, но так, чтобы не создать панику, в то же время показать реальные риски для сотрудников.

1.2.  Цель изменений.

1.3. Последовательность действий по проведению изменений.

1.4. Сроки.

1.5. Желаемую модель поведения сотрудника.

1.6.  Формы поощрения желаемого поведения.

1.7.  Формы контроля.

2.     Привлечь персонал к выработке общих решений, коллегиально принимать наиболее непопулярные решения. Шире вовлекать персонал в принятие решений.

3.     Категоризировать персонал, выделить группы по отношению к интересам компании, а также по готовности к действиям в новых условиях.

4.     Изолировать «Паникеров».

5.     С каждым сотрудником провести индивидуальную работу для прояснения его личный позиций и готовности к работе в новых условиях. Каждому сотруднику показать возможности и перспективы, которые открывает лично для него кризис.

6.     Установить жесткий контроль над поведением сотрудников.
1.4. Мотивация персонала в условиях кризиса
Не мене важным вопросом является мотивация персонала во время кризиса.

Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получить от работы.

Классификаций мотивационных факторов существует несколько:

1.     Управленческая и системная.

2.     Индивидуальная и коллективная.

3.     Внешняя и внутренняя

4.     Монетарная и не монетарная

5.     Поощрительная и наказательная.

Но в условиях кризиса все затмевает первый и основной мотивационный фактор – страх. Вариантов страха может быть несколько – это страх потерять работу, страх зарабатывать меньше необходимого финансового минимума, cтрах потерять статус и т.д.

Необходимо учитывать, что страх работает 2-3 месяца, потом он становится привычным, притупляется. Значит далее необходимо выйти к сотрудникам с новой мотивацией. По данным Российского союза предпринимателей  около 60% трудоспособного населения России в том или ином виде отягощено потребительскими кредитами, а это значит, что деньги являются сильным мотиватором, причем реальные деньги. Но это входит в противоречие с основной задачей сейчас – максимально оптимизировать бюджет предприятия.

Таблица 1.2.

В большинстве компаний во время кризиса происходит следующее:

Оклад	Остается или сокращается
Премия	Сокращается или отменяется
Социальный пакет	Сокращается или отменяется
Опцион в компании	Отменяется или сокращается

Таблица 1.3.

На самом деле должно происходить следующее:

Оклады	Необходимо очень тщательно мониторить. И если до кризиса, раз в квартал обязательно мониторились оклады исполнительного персонала, то сейчас и административно-управленческий персонал также необходимо отслеживать не реже раза в квартал. В идеале конечно лучше видеть месячную картину, т.к. ситуация в кризис меняется быстро, и реагировать нужно с такой же скоростью.
Премии	Обязательно должны присутствовать у всех сотрудников компании. Критериями премирования должна стать эффективность или результативность работы. Это один из немногих механизмов, который в условиях кризиса будет решать несколько задач, в том числе поддержание нужного компании поведения и управленческих стандартов, нацеленность на необходимое выполнение результатов, определенная оптимизация бюджета. Обязательно есть смысл оставить спот-премирование, т.е. единовременное вознаграждение за выдающиеся достижения.
Социальный пакет	Необходимо перевести в вид «кафетерия», т.е. предоставить сотрудникам возможность выбора льгот. Если до этого использовался традиционный подход к формированию социального пакета, то сейчас можно оптимизировать бюджет на льготы именно за счет возможности выбора льгот со стороны сотрудников и избавления от льгот непопулярных, но дорогостоящих. Второй несомненной тенденцией во время кризиса будет частичный переход на частичную оплату предоставляемых услуг и льгот самими сотрудниками. Принцип здесь один – оптом дешевле.

         Но при этом в социальном пакете необходимо максимально оставить услуги, которые являлись корпоративными и были направлены на формирование ощущения заботы со стороны компании – организация питания, проезда. Обязательно нужно оставить подарки детям на новый год. Это будет стоить не дорого, но эффект будет достаточно высок.[17]

         Один из ключевых моментов в системе мотивации – это программа признания в компании. Это то, что работает на формирование ощущения достижений, заботы и результата. Эти программы во многом сплачивают сотрудников, превращая группу в коллектив или команду, а командная игра – это одна из ключевых компетенций в преодолении кризисных явлений.

         По сути, все расходы на персонал необходимо разделить на две категории: обязательные и желательные.

         Обязательные расходы – это те, которые мы в обязательном порядке должны выплатить. Среди них:

1.     Фонд оплаты труда с окладами, планируемым премированием, оставленными надбавками (как правило, теми, которые гарантированны ТК РФ) и спот-премированием;

2.     Налогообложение;

3.     Льготы, прописанные в коллективном договоре и оставленные в соцпакете;

4.     Программы признания с призовым или подарочным фондом;

5.     Расходы на информационное обеспечение;

6.     Расходы на профессиональное обучение и т.д.

Все остальные расходы будут желательными и специфичными для каждой компании.

Кризис – сложное время для организаций. Сложно планировать что-то далеко, сложно предсказывать или оценивать будущую ситуацию.

Но при этом необходимо помнить, что люди являются ключевым ресурсом, за счет которого будет возможно быстрое дальнейшее развитие.


2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

ОАО «СЕВУРАЛБОКСТРУДА»

2.1. История и краткая характеристика предприятия ОАО «Севуралбситруда»
Открытое акционерное общество «Севуралбокситруда». Один из основных видов деятельности ОАО «Севуралбокситруда» - добыча, обогащение и реализация полезных ископаемых (боксит, золото, медь и др.) по лицензиям, полученным в установленном порядке, как на внутреннем, так и на внешнем рынке; в государствах СНГ и за рубежом.

ОАО «Севуралбокситруда» - градообразующее предприятие, оказывающее материальную помощь городу Североуральску и поселкам, находящимся на территории Североуральского городского округа, горнодобывающее предприятие с мощными шахтами, рудником открытой добычи с собственным железнодорожным парком и автоцехом, ведущими и вспомогательными цехами, специализированным проектным институтом «СУБР-Проект» и уникальной системой гидротехнических сооружений (протяженность каналов на территории ОАО «Севуралбокситруда» превышает 73 км).

Один из самых легких и самых нужных сейчас металлов – алюминий. Он незаменим в авиастроении, автомобилестроении, машиностроении, строительной индустрии и других отраслях промышленности, в том числе и производстве товаров народного потребления. Исходным сырьем для алюминия служат, прежде всего, бокситы. Богатейшее на Земле месторождение – шахта «Красная шапочка» ОАО «Севуралбокситруда».

Основные потребители продукции ОАО «Севуралбокситруда» - боксита (алюминиевой руды): ОАО «Богословский алюминиевый завод» (ОАО «БАЗ») и «Уральский алюминиевый завод» («УАЗ-СУАЛ»), Полевской Креолитовый, Серовский металлургический заводы. Так же на предприятии в Известняковом карьере производится добыча известняка, который пользуется спросом у металлургов от Урала до Череповца.

Основной целью предприятия является извлечение прибыли. Исходя из этой цели, возникает ряд задач, одна из которых – оптимальный подбор кадров. Это можно представить в виде алгоритма: привлечение качественного персонала либо повышение квалификации персонала → получение высококачественных результатов труда  → извлечение максимальной прибыли при минимальных для этого затратах.[2, 3]
2.2. Система управления персоналом ОАО «Севуралбокситруда»
Система работы с персоналом отражается в: уставе организации; философии организации; правилах внутреннего трудового распо­рядка; коллективном договоре; штатном расписании предприятия; положении об оплате и премировании труда; положении о подразделениях; трудовом договоре сотрудника; должностных инструк­циях; моделях рабочих мест; регламентах управления и др.

В своей деятельности (управление персоналом) отдел по персоналу ОАО «Севуралбокситруда» руководствуется Уставом Общества, Конституцией Российской Федерации, Законодательством Российской Федерации, Трудовым кодексом Российской Федерации, нормативными актами, регламентирующими работу с  кадрами. Отдел по персоналу  является основным структурным подразделением управления предприятия.

Исходя из Положения Отдела по персоналу реализация кадровой политики на предприятии, организация работы по подбору, расстановке, использованию рабочих и специалистов, формирование стабильно работающего коллектива, организация учета персонала и создание кадрового резерва являются его основными задачами, от качества, решения которых напрямую зависит достижение организацией намеченной цели.

Для выполнения функций и  реализации прав отдел по персоналу взаимодействует:

1.     С отделом развития и подготовки персонала.

Получает:

№	Возрастной состав	Численность На 01.01. 2010 года	Средний возраст
1	руководители	296	43,95
2	специалисты	225	45,23
3	служащие	16	43,44
4	рабочие	3520	38,43
	Итого	4057	39,23

Оценка персонала по методу «360 градусов»

Оценка «360 градусов» – это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.

Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.

Метод «360 градусов» может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.

При формировании кадрового резерва компании нужно иметь в виду, что не все требуемые на новой позиции качества можно применить на текущем месте работы, поэтому на основе «360 градусов» не всегда удается точно определить, как человек поведет себя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, assessment-центры, то есть создать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека в ней.

Какой должна быть анкета?

В анкете, которая используется в рамках метода «360 градусов», следует не просто предлагать экспертам, то есть тем, кто будет оценивать работника, шкалу для оценки, а разъяснять, что означает каждая формулировка, иначе эксперты с разным опытом будут интерпретировать значения шкал по-разному.

Например, если в анкете вопросы сформулированы следующим образом: «оцените управленческий потенциал Иванова И.И. по шкале от 1 до 5», то для обычного российского сотрудника шкала от 1 до 5 – это прямая аналогия со школьными оценками, где 5 – отлично, 4 – хорошо, 3 – удовлетворительно, а 2 – неудовлетворительно. Как вы заметили, шкала из пятибалльной превращается в четырехбалльную. К тому же, значения баллов в понимании эксперта могут отличаться от значений, заложенных специалистами по оценке.

Многие западно-ориентированные компании для оценки деловых качеств персонала используют пятибалльную шкалу со следующим описанием:

5 – уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других;

4 – уровень расширенного опыта, позволяющие проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях;

3 – уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций;

2 – уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать;

1 – качество не проявляется.


Кроме того, предложив экспертам дать цифровую оценку качествам человека, мы можем судить о том, насколько он симпатичен окружающим и насколько эффективно он способен выстраивать свои отношения с коллегами. Это значит, что мы получим возможность оценить скорее степень сплоченности коллектива, чем деловые качества и компетентность тестируемого.

Например, блок анкеты, в котором мы предлагаем экспертам оценить креативность сотрудника не должен выглядеть так:

Оцените уровень креативности (изобретательности, творческого потенциала) Иванова И.И.:

1.     плохо

2.     ниже среднего

3.     в средней степени

4.     выше среднего

5.     высоко.

Прежде чем предлагать эксперту оценить уровень креативности, организация должна разъяснить, какое значение вкладывается в этот термин, и какие проявления креативности для нее неприемлемы. То есть, имеет смысл оценивать качества сотрудника не вообще, а применительно к данной компании. Например, если организация поощряет проявления креативности у своих сотрудников, соответствующий раздел анкеты может выглядеть так:

Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова И.И. на работе:

1.     Никогда не выступает с новыми предложениями, отвергает предложения других;

2.     В работе стремится придерживаться проверенных подходов, с осторожностью относится к новым идеям, реализует новые методы только под давлением руководства;

3.     С готовностью откликается на предложения руководство подумать о новых методах и технологиях;

4.     Инициативно предлагает руководству новые подходы и решения;

5.     Всегда исполнен множеством новых идей, использует каждую возможность для того, чтобы предложить новое решение;

Приведите конкретный пример, который на ваш взгляд наиболее полно характеризует отношение Иванова И.И. к новым идеям и подходам.

Если для компании важна не креативность сотрудников сама по себе, а ее позитивные результаты, то этот же раздел анкеты может выглядеть таким образом:

Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова И.И. на работе:

1.     Не выступает с новыми предложениями или его предложения часто идут во вред общему делу;

2.     Его идеи и подходы порой позволяют снизить некоторые затраты или избежать издержек;

3.     Его предложения часто приносят ощутимую оптимизацию бизнес процессов, технологий, производственных процессов;

4.     Его подходы и решения повышают эффективность деятельности компании;

5.     Его предложения существенно развивают бизнес компании. Приведите конкретный пример, который на ваш взгляд наиболее полно характеризует вклад предложений Иванова И.И. в общее дело.

Очень важно, чтобы анкета для оценки по методу «360 градусов» была построена на основе некой универсальной для данной организации системы критериев. Только в этом случае полученную в результате анкетирования информацию можно сопоставить с другими, уже имеющимися данными.

Также желательно, чтобы анкета предлагала экспертам не просто выставить цифровые оценки, а содержала указание выбрать поведенческий индикатор и привести пример. В идеале анкета должна поставлять качественную информацию, которую автоматизированная система или специалисты по оценке персонала переведут потом в цифровую. Таким образом, в результате оценки по методу «360 градусов» мы можем получить два вида информации - качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать, как именно проявляет себя сотрудник на работе, а количественная дает возможность сравнивать сотрудников друг с другом.

Если же система оценки выстраивается в компании с нуля, то перед анкетированием предстоит решить еще более трудную задачу – создать модель компетенций, шкалу оценки компетенций, описание поведенческих индикаторов.

Формы анкетирования


Форма проведения оценки, прежде всего, зависит от целей процедуры. Если цель оценки по методу «360 градусов» - это, в первую очередь, сбор качественной информации о небольшом количестве сотрудников (до ста человек), то анкета может быть как на бумажном, так и на электронном носителе. Анкеты раздаются, заполняются и обрабатываются вручную. При этом, как правило, каждый оцениваемый может побеседовать о результатах оценки со специалистами.

Если же по методу «360 градусов» оценивается большое количество сотрудников, то обычно этот процесс автоматизируется (рассылка, сбор и обработка анкет проходит с помощью специальных автоматизированных систем). Работники практически лишены возможности поддерживать обратную связь с обработчиками информации. Как правило, анкетируемый получает результаты своей оценки в электронной форме.

Автоматизированные системы оценки по методу «360 градусов» используются в тех случаях, когда первостепенное значение имеет сбор количественных данных для сравнения сотрудников друг с другом по определенным параметрам (например, при формировании групп для обучения). Некоторые автоматизированные системы сами формируют рекомендации по обучению сотрудника, предлагают список литературы, электронные курсы, список тренингов. Подобные программы предлагаются несколькими компаниями, и их стоят от нескольких сотен до нескольких десятков тысяч долларов.

Обратная связь


Финальным этапом оценки является обеспечение обратной связи (в форме личной беседы со специалистом или электронной рассылки). Главное, чтобы человек, который стал объектом такого масштабного исследования, ознакомился с его результатами. Кроме того, оцениваемый должен иметь четкое представление о том, как и для чего, будут использоваться результаты оценки.

После обработки результатов необходимо сравнить новые данные с уже имеющимися, сделать выводы, представить их руководству, и обеспечить сохранность результатов для дальнейшего использования, например, для формирования кадрового резерва. [6]