Реферат на тему: « Подготовка современного профессионала» Внешкольный учебный комбинат кировского района. Руководитель: Шастилова И.Б. Выполнила: Мигашкина Ю.А. 2008г.

1.   Введение-------------------------------------------------------------3-6стр.

2.   Повышение квалификации-------------------------------------6-8стр.

3.   Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих.

3.1 Самообразование и образование управленческого персонала----------------------------------------------------------8-11стр.

3.2. Развитие карьеры руководителя---------------------11-12стр.

   4. Заключение---------------------------------------------------------13-14стр.

 
5.
Литература-----------------------------------------------------------14стр.
2

1.  
Введение 

Вхождение России в мировой рынок открыло новые возможности для отечественных предприятий, а также создало угрозы российской экономике со стороны международных конкурентов. Большинство компаний оказались слабо подготовленными к деятельности в условиях жесточайшей рыночной конкуренции в силу объективных причин - планового хозяйствования, административно-командных методов управления, торгово-экономических барьеров – наследия социалистической экономики, функционировавшей более семи десятков лет. 

Сегодня деловые организации вынуждены развиваться особенно активно для того, чтобы занять и удержать ведущие позиции в постоянно меняющемся экономическом пространстве. Большинству современных компаний требуется подготовка персонала к работе в новых условиях. Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведения организационных изменений требуют более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала .

Чем так привлекателен процесс обучения для современных компаний?

 Во-первых, обучение – универсальная технология управления персоналом, которая обеспечивает прогрессивное изменение и развитие сотрудников.

 Во-вторых, обучение обладает сильным мотивационным фактором и может быть самостоятельным стимулом профессиональной деятельности.

 В-третьих, процессом обучения можно управлять, обеспечивая усвоение сотрудниками новых знаний, формируя необходимые умения и навыки, планируя результат подготовки персонала, который требуется для проведения стратегических изменений в компании.

 При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышать уровень трудовой мотивации, приверженности работников своей организации и включенности в ее дела.

 Знания, полученные специалистами в высших учебных заведениях, стремительно устаревают, нарастает необходимость их существенного обновления. В США существует понятие “период полураспада компетентности”. Это промежуток времени, за который половина приобретенных знаний устаревает.

 Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды. Несмотря на сложное финансовое положение, большинство организаций рассматривают расходы, связанные с подготовкой и переподготовкой сотрудников, как приоритетные и необходимые.

3

Все больше российских организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей, понимая, что только подготовленные, высококвалифицированные и высокомотивированные сотрудники будут решающим фактором развития предприятия.

Процессы организационного развития можно значительно ускорить и обеспечить их эффективность, основываясь на трех определенных факторах процесса подготовки и переподготовки сотрудников.

1.      Обучение персонала – средство достижения стратегических целей компании.

Внедрение системы стратегического управления в организации является достаточно сложной задачей, требующей длительного подготовительного периода. Успех стратегических изменений зависит от того, насколько персонал компании осведомлен о стратегических целях. Препятствием для реализации стратегии организации зачастую является отсутствие заинтересованности сотрудников в достижении поставленных целей. В результате руководство компании оказывается в организационном вакууме и процессы реализации выбранной стратегии полностью останавливаются. Обучение персонала является важнейшей составляющей системы стратегического управления организации и успешная реализация рыночных стратегий возможна лишь при условии высокого уровня профессиональной подготовки всех категорий работников. В процессе обучения необходимо сформировать приверженность персонала стратегическим целям компании и совместно разработать  программу деятельности по достижению этих целей.

Логика развития бизнеса неумолимо требует более тесной увязки процессов обучения персонала и процессов стратегического управления. И действительно, последние 2-3 года мы наблюдаем изменение отношения высшего руководства многих компаний к обучению работников. Все чаще обучение начинает рассматриваться как инструмент поддержки корпоративной стратегии.

2. Подготовка и переподготовка сотрудников – важнейшее средство повышения “человеческого капитала” современной организации.

Некоторые организации не считают необходимым заниматься подготовкой сотрудников и предпочитают принимать на работу специалистов, уже обладающих определенной квалификацией. Если компания нанимает уже готовых специалистов, она экономит время и финансовые средства, но при этом упускает из виду, что кроме знаний и навыков, необходимых для профессиональной деятельности, необходима информация о целях, ценностях, видении и корпоративной культуре конкретной организации, которой подготовленный вне данной компании работник не обладает. Поэтому достаточно часто возникают ситуации, когда принятый сотрудник, имеющий высокий образовательный уровень и опыт работы в других организациях, не отвечает требованиям руководства и не может справиться с поставленными организационными задачами.

Обучение персонала организации является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность передать всем сотрудникам необходимые внутрикорпоративные знания и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

В условиях стремительных изменений рыночной ситуации, современной деловой организации особенно нужны яркие таланты и свежие идеи, способные обеспечить высокий уровень конкурентоспособности.

4

Персонал компании, которая активно занимается подготовкой и переподготовкой сотрудников, легче и быстрее решает сложные задачи, настойчивее ищет и чаще находит наилучшие ответы на возникающие вопросы, быстрее справляется с трудностями в работе.

Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают в 2-3 раза более высокую отдачу, чем средства, направленные на решение производственных задач.

На Западе уже давно поняли, что обучение персонала является одним из основных факторов, позволяющих победить в жесткой конкурентной борьбе. Как реагировали американцы на то, что Советский Союз запустил первый космический спутник? Прежде всего, они увеличили ассигнования на нужды образования. Современные крупные западные корпорации тратят от 2 до 5% своего годового бюджета на обучение и развитие работников. В промышленности США затраты на обучение персонала составляют более 200 миллиардов долларов в год; а одна лишь IBM еще в 1990 году тратила на обучение сотрудников более 1,5 миллиарда долларов в год. В Канаде, не относящейся к числу лидеров в этой сфере, расходы на обучение и развитие одного работника в среднем составляют более 500 долларов в год [3].

В 90-е годы в России число предприятий, имеющих достаточные финансовые возможности для обучения и повышения квалификации своих работников, резко сократилось. Но долго работать на том ресурсе, который был заложен в 70-80-е годы, в наше время уже невозможно. Раньше или позже руководству любой современной деловой организации неизбежно приходится решать проблемы повышения профессионального уровня своих работников, так как если не инвестировать финансовые средства в повышение уровня знаний, умений и навыков персонала, то отдача от человеческих ресурсов компании с каждым годом становится все меньше.

3. Обучение работников – инструмент проведения организационных изменений.

Рассматривая процесс проведения организационных изменений, эксперты часто указывают на то, что существенным препятствием на пути инноваций часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов или происки конкурентов, а сопротивление собственного персонала. Сопротивление может быть вызвано целым рядом причин, среди которых самыми распространенными являются следующие:

• недостаток у персонала знаний и навыков, необходимых в новых условиях;

• недоверие к руководству;

• старая система ценностей и приоритетов;

• страх перед новым, неуверенность в собственных силах;

• непонимание целей и пути осуществления изменений;

• недостаточная заинтересованность в изменениях.

5

Перечень возможных причин сопротивления персонала процессу организационных изменений показывает, что без проведения соответствующего обучения персонала трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны работников. Хорошо организованное, тщательно продуманное и вовремя проведенное обучение способно преодолеть силы торможения и обеспечить успех проводимых изменений.

2.  
Повышение квалификации

Повышение квалификации рабочих - это обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных и экономических знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям. Для повышения квалификации рабочих организуются производственно-экономические курсы; курсы целевого назначения; школы передовых приемов и методов труда; курсы бригадиров. Целью повышения квалификации специалистов является обновление их теоретических и практических знаний в соответствии с постоянно повышающимися требованиями государственных образовательных стандартов. Повышение квалификации проводится по мере необходимости, но не реже 1 раза в 5 лет в течение всей трудовой деятельности работников. Периодичность прохождения специалистами повышения квалификации устанавливается работодателем. Повышение квалификации включает в себя виды обучения: краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного производства, которое проводится по месту основной работы специалистов и заканчивается сдачей соответствующего экзамена, зачета или защитой реферата; теоретические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам, возникающим на уровне отрасли, региона, организации; длительное (свыше 100 часов) обучение специалистов в образовательных учреждениях повышения квалификации для углубленного изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем по профилю профессиональной деятельности. Одним из разделов учебного плана при повышении квалификации может быть стажировка. Она проводится с целью формирования и закрепления на практике профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретической подготовки. Стажировка осуществляется также в целях изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности. Стажировка специалистов может проводиться как в РФ, так и за рубежом на предприятиях (объединениях), в ведущих научно-исследовательских организациях, образовательных учреждениях, консультационных фирмах и федеральных органах исполнительной власти. Продолжительность стажировки устанавливается работодателем, направляющим работника на обучение, исходя из ее целей, по согласованию с руководителем организации, где она проводится. Повышение квалификации специалистов осуществляется на основе договоров, заключаемых образовательными учреждениями с федеральными органами исполнительной власти, организациями всех форм собственности, органами по вопросам занятости. Повышение квалификации федеральных государственных служащих осуществляется в порядке, устанавливаемом Правительством РФ (пост. Правительства РФ от 12 сентября 1994 г. "Об организации переподготовки и повышения квалификации государственных служащих федеральных органов исполнительной власти").
6

К образовательным учреждениям повышения квалификации относятся: академии (за исключением академий, являющихся образовательными учреждениями высшего профессионального образования); институты повышения квалификации (институты усовершенствования) отраслевые, межотраслевые, региональные, организованные в (при) образовательных учреждениях высшего профессионального образования; курсы (школы, центры) повышения квалификации, учебные центры органов по вопросам занятости, в которых специалисты, безработные граждане, незанятое население и высвобождаемые работники организаций проходят обучение в целях получения новых знаний и практических навыков, необходимых для профессиональной деятельности. Образовательные программы повышения квалификации специалистов могут осуществлять также структурные подразделения повышения квалификации образовательных учреждений высшего профессионального образования (факультеты повышения квалификации преподавателей и специалистов, межотраслевые региональные центры и др.) и образовательных учреждений среднего профессионального образования - курсы повышения квалификации специалистов организаций. Типовые положения о структурных подразделениях повышения квалификации, образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования, разрабатываются и утверждаются федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим проведение единой государственной политики в области дополнительного профессионального образования. Слушатели образовательного учреждения повышения квалификации имеют право: участвовать в формировании содержания образовательных программ и выбирать по согласованию с соответствующими учебными подразделениями учреждения дисциплины для факультативной и индивидуальной форм обучения; пользоваться имеющейся на факультетах, кафедрах и в других структурных подразделениях учреждения нормативной, инструктивной, учебной и методической документацией по вопросам профессиональной деятельности, а также библиотекой, информационным фондом, услугами других подразделений в порядке, определяемом уставом этого учреждения; принимать участие в конференциях и семинарах, представлять к публикации в изданиях учреждения свои рефераты, аттестационные работы и другие материалы; обжаловать приказы и распоряжения администрации учреждения в порядке, установленном законодательством РФ. Слушатели имеют также другие права, определенные законодательством РФ и уставом образовательного учреждения повышения квалификации. Государственные образовательные учреждения повышения квалификации, а также прошедшие аккредитацию негосударственные образовательные учреждения повышения квалификации выдают слушателям, успешно завершившим курс обучения, следующие документы государственного образца: удостоверение о повышении квалификации - для лиц, прошедших краткосрочное обучение или участвовавших в работе тематических и проблемных семинаров по программе в объеме от 72 до 100 часов; свидетельство о повышении квалификации - для лиц, прошедших обучение по программе в объеме 100 часов. Сведения о результатах повышения квалификации специалистов направляются в кадровые службы по месту их основной работы. При направлении работников для повышения квалификации с отрывом от производства за ними сохраняется место работы (должность) и производятся выплаты, предусмотренные законодательством (ст.112 КЗоТ). Так, за работниками организаций независимо от форм собственности, направленным на курсы повышения квалификации с отрывом от производства, сохраняется средняя заработная плата по основному месту работы на время их обучения.
7

Иногородним слушателям, направленным на обучение с отрывом от работы, сохраняется средняя заработная плата по основному месту работы и выплачиваются в течение первых 2 месяцев суточные по нормам, установленным при командировках на территории РФ, а в последующий период - стипендии в размере минимальной оплаты труда, утвержденной в установленном порядке, если иная оплата не предусмотрена договором между руководителем организации и лицом, направленным на обучение. Оплата проезда слушателей к месту учебы и обратно, суточных за время нахождения в пути, а также выплата стипендии осуществляются за счет средств организаций по месту основной работы. На время обучения слушатели обеспечиваются общежитием гостиничного типа с оплатой расходов за счет направляющей стороны. В случае невозможности предоставления жилого помещения работникам при направлении на курсы повышения квалификации расходы по найму жилого помещения возмещаются по фактическим расходам, подтвержденным соответствующими документами, но не более установленной нормы расходов по найму жилого помещения при командировках на территории РФ. При отсутствии подтверждающих документов по найму жилого помещения расходы возмещаются по норме расходов по найму жилого помещения, установленной при командировках на территории РФ.

3. Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих.

      3.1 Самообразование и образование управленческого персонала.

Без роста профессиональных знаний  невозможно  повышение  коэффициента

деловой активности  руководителей.  При  этом  специальные  знания  морально

устаревают все быстрее. Научный прогресс охватывает  не  только  технические

области исследований, он  приобретает  системный  характер.  Задачей  лидера

начала ХХI в. становится использование технологии менеджмента –  особенно  в

той  его   части,   которая   касается   методик   повышения   эффективности

организации. Не последнее место  среди  таких  методик  занимает  собственно

повышение  квалификации   персонала   –   образно   говоря,   «экономическая

педагогика».Экономическая педагогика уже в первом десятилетии  ХХI в.  будет

той отраслью знаний, которая обеспечит преобразование опыта лидера в  успехи

его  последователей.  Она  станет  ближайшей   “соратницей”   мотивации,   а

неотъемлемой частью самой мотивации будет  возможность  самообразования.  Мы

уже сегодня осознаем необходимость в более глубоком и  широком,  чем  у  нас

есть, образовании -  а  любые  кризисы  лишь  усиливают  эту  необходимость.

Кризис самого образования заставляет и вынуждает  идти  на  самообразование,

самостоятельное   постижение   современных   знаний.   Самостоятельность   и

ответственность из условий развития  личности  превращаются  в  критерии  не

только самоуправления, но и  менеджмента  персонала.  При  этом  непрерывный

характер  самообучения  и  образования  сотрудников   перестанет   кого-либо

удивлять. К слову, концепция т.н. «непрерывно  самообучающейся  организации»

оказалась наиболее востребованной в американском менеджменте  середины  90-х

годов ХХ века.

В ХХI веке реальное лидерство будет предполагать  учет  долговременных

аспектов, в том числе и в области образования сотрудников. Это хорошо  видно

на примере тех родителей, которые  вкладывают  деньги  в  образование  своих

детей.
8

Уже сегодня  система  образования  в  странах,  где  налицо  нехватка

природных   ресурсов,   стала    приоритетным    ресурсом,    обеспечивающим

компетентность руководителей и прибыль предприятий – за счет  переориентации

производства в наукоемкие отрасли. Излишне будет говорить,  что  именно  для

таких отраслей проблема непрерывного повышения уровня  подготовки  персонала

является ключевой проблемой.

Современная ситуация такова.  У  некоторых  руководителей  предприятий

потребности в  компетентности  опередили  интеллектуальные  запасы  -  иначе

говоря, потенциал личности оказался  ниже  потенциала  должности.  В  то  же

время у руководителей цехов, отделов иная картина. Менеджеры среднего  звена

“предают” свои должности на предприятиях. Они теряют интерес  к  карьере

по трем причинам:
1. Мало шансов при существующей кадровой политике на продвижение;
2. Небольшие возможности для  горизонтальной  карьеры  в  пределах  одной

должности за  счет  роста  оклада,  персональных  надбавок,  работы  в

проектной группе;
3. Немного лет остается для карьеры: средний возраст таких  руководителей

близок к 50 годам.

Именно эти проблемы предстоит решать менеджерам первой половины XXI века.

Современное производство предъявляет высокие требования  к  обновлению

конкретных знаний и  навыков  не  только  рабочих,  но  и  других  категорий

промышленно-производственного   персонала.    Главная    задача    повышения

квалификации руководителей – обеспечить быструю  реализацию  новых  научных,

технических, организационных  и экономических идей в  практику  деятельности

предприятия. Один из путей совершенствования системы повышения  квалификации

этой категории работников – переход от сложившейся  практики  периодического

обучения к непрерывному обновлению знаний.  Поэтому  повышение  квалификации

руководителей,  специалистов  и  служащих  должно  стать   основной   частью

государственной  системы  непрерывного  образования  с   подключением   сюда

системы высшего и среднего образования страны.

Повышение   квалификации    служащих    и    категорий    специалистов

осуществляется в  различных  формах. В частности, это могут быть  курсы  при

предприятиях и учреждениях с использованием в качестве  преподавателей,  как

собственных квалифицированных работников, так  и  специалистов  со  стороны.

Такая  форма   повышения   квалификации   носит   оперативный   характер   и

обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки.

Организацию работы осуществляет отдел подготовки  кадров,  а  при  его

отсутствии – отдел кадров.

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в  порядке  повышения

квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах  повышения

квалификации при высших учебных заведениях, учебных  центрах,  в  отраслевых

или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах,  а  также

на    курсах,    семинарах,    устраиваемых     многочисленными     фирмами,

специализирующимися на нужды предприятий и организаций.

Повышение  квалификации  руководителей  и  специалистов  будет   более

эффективным   при   соблюдении   принципа   преемственности    обучения    и

последующего рационального использования кадров с учетом  приобретенных  ими

знаний и навыков.
9

Чтобы повысить ответственность и заинтересовать  кадров  в

непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить  взаимосвязь

результатов повышения квалификации, аттестации,  должностных  перемещений  и

оплаты  труда  работников   с   качеством   знаний   и   эффективностью   их

практического использования.

Работа по повышению квалификации является основной  частью  подготовки

кадрового  резерва  и  потому  предусматривается  коллективными   договорами

администрации с работниками предприятия, а  сами  мероприятия  по  повышению

квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

Острой потребностью стало улучшение связей и координации  деятельности

специализированных учебных  заведений  и  различных  форм  производственного

обучения. Непрерывное образование решает задачи до  обучения  управляющих  и

специалистов, развития их профессиональных навыков, обучение  новым  методам

и  приемам  работы,   переподготовки,   ускорения   внедрения   в   практику

управленческих и научно-технических новшеств, повышение уровня управления  и

экономической работы. Руководитель  проходит  несколько  этапов  подготовки.

Первый этап – базовое обучение в высшем учебном заведении. Именно  в  рамках

этой   специализации   готовятся   будущие   специалисты    по    управлению

производством, финансами, маркетингу, планированию и  другим  функциональным

дисциплинам.

Подготовка управляющих не замыкается на вузовских программах, несмотря

даже на увеличение доли министерских программ. Виды  обучения  руководителей

среднего и высшего  звена  многообразны:  самообразование,  курсы  различной

продолжительности  с  отрывом  и  без  отрыва  от  производства,   семинары,

симпозиумы, стажировки, аспирантура, переподготовка.

В системе повышения квалификации на  производстве  существуют  жесткие

экономические  критерии,  она   ориентируется   на   конечный   практический

результат, осуществляется  тщательный  контроль  и  обязательно  оценивается

эффективность каждой  программы.  Повышение  квалификации  осуществляется  в

двух  основных  формах  тренировки  профессиональных  навыков   и   развития

работников. В последнем случае обычно предполагается подготовка к  следующей

должности.

В зарубежных странах есть центры оценки для аттестации управленческого

персонала.  Задача  центров  выявление  с  помощью  экспертов  и  на  основе

специальных  тестов  и  упражнений  потенциальные  способности   работников.

Существуют  3  группы  оценок:  оценка  работника  (потенциал);  должностные

требования (нормативы); фактическое функционирование (результат). С  помощью

их сравнений анализируется потребность в подготовке, повышении  квалификации

или проведении других организационных мероприятий.

Широко  распространен  в  США  и  в  Японии   ротация   –   планомерно

организованная смена должностей  руководителей  всех  рангов.  Руководителя,

проявившего не том или  ином  участке  работы  организаторские  способности,

направляют на другую работу –  с  теми  же  уровнем  ответственности,  но  с

другими функциями  или  другой  обстановке,  или  с  более  высоким  уровнем

ответственности. Ротация  может  применяться  и  к  молодым  специалистам  в

качестве введения их  в  курс  дела,  ознакомления  с  различными  сторонами

деятельности   и   подразделениями   предприятия,   повышения   уровня    их

информативности.

Рассматривая кадры как важнейший  ресурс  производства,  фирмы  ставят

задачу оптимального  его  использования,  прежде  всего  за  счет  повышения

качества,  в  том  числе  с  помощью  программ  привлечения  рабочей   силы,

кадрового  планирования,   отбора,   мотивации,   подготовки   и   повышения

квалификации. 

10

Единая  кадровая  политика   строится   на   базе   тщательно

разработанных стандартов устанавливающих требования к  персоналу,  подробной

регламентации порядка работы с ними,  введения  типовых  процедур  работы  с

кадрами.

Переход к новым технологиям требует значительных затрат,  связанных  с

обновлением   знаний,    переподготовкой    работников.    Считается,    что

переподготовить работника дешевле, чем заменить его.

Таким образом:

1.    Подготовка и  повышение  квалификации  работников  в  настоящее  время

должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей  трудовой

жизни.

2.    Предприятия должны рассматриваться  затраты  на  подготовку  персонала

как инвестиции в основной капитал, которые позволят  наиболее  эффективно

использовать новейшие технологии.

3.     Подготовка  кадров  заключается  в  обучении  их  трудовым   навыкам,

необходимым  для  качественного  выполнения  работы.  Для   эффективности

непрерывного  обучения   необходимо,   чтобы   работники   были   в   нем

заинтересованы.     Администрации     необходимо     создать      климат,

благоприятствующий обучению.

4.    Обучение полезно и нужно в трех случаях:

а) когда человек поступает на работу;

б) когда работника назначают на новую работу;

в) когда установлено, что у работника не хватает определенных навыков для

работы.

      3.2. Развитие карьеры руководителя.

      В течение своей профессиональной жизни человек, как правило,  занимает

не  одну,  а  несколько  должностей.  Такая  последовательность   должностей

называется  профессиональной  карьерой.  А  последовательность   должностей,

занимаемых сотрудником  в  одной  организации,  называется  его  карьерой  в

организации.

      Для одних людей карьера становится результатом  многолетних  трудов  и

усилий. Однако для большинства, карьера – это набор  случайностей.  Понятно,

что для успешного развития карьеры  недостаточно  одного  желания  человека.

Для продвижения «вверх по карьерной  лестнице»  необходимы  профессиональные

навыки, знания, опыт, настойчивость и определённый  элемент  везения.  Чтобы

свести все эти компоненты воедино, человеку необходима внешняя помощь.  А  в

современном  мире  важнейшим  источником  поддержки  сотрудника  в  развитии

карьеры становится организация, в  которой  он  работает.  Естественно,  что

планирование и управление  развитием  карьеры  требует  от  работника  и  от

организации  дополнительных  усилий,  но  в  то  же  время  даёт  целый  ряд

преимуществ,  как  самому  сотруднику,  так  и  организации,  в  которой  он

работает.

      Для сотрудника это означает:

  . более  высокую  степень  удовлетворённости  от  работы  в  организации,

    предоставляющей ему возможности  профессионального  роста  и  повышения

    уровня жизни;

  . более чёткое видение личных профессиональных перспектив  и  возможность

    планировать другие аспекты собственной жизни;

    . возможность целенаправленной подготовки  к  будущей  профессиональной

      деятельности;

    . повышение конкурентоспособности на рынке труда.

11

Организация получает следующие преимущества:

    .   мотивированных   и   лояльных   сотрудников,    связывающих    свою

      профессиональную деятельность с  данной  организацией,  что  повышает

      производительность труда и снижает текучесть кадров;

    . возможность планировать профессиональное развитие работников  и  всей

      организации с учётом их личных интересов;

    . планы развития  карьеры  отдельных  сотрудников  в  качестве  важного

      источника определения потребностей в профессиональном обучении;

    . группу заинтересованных  в  профессиональном  росте,  подготовленных,

      мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

      Осознание этих и многих других преимуществ побудило руководство многих

организаций задуматься над созданием системы  управления  развитием  карьеры

своих сотрудников.

      Наиболее распространённой системой  является  система  партнёрства  по

планированию и развитию  карьеры.  Партнёрство  предполагает  сотрудничество

трёх сторон – работника, его руководителя и  отдела  человеческих  ресурсов.

Работник  несёт  ответственность  за  планирование  и  развитие  собственной

карьеры.  Руководитель  выступает  в  качестве   наставника   или   спонсора

сотрудника. А отдел  человеческих  ресурсов  осуществляет  общее  управление

процессом  развития  карьеры  в  организации.   Специалисты   этого   отдела

формируют заинтересованность сотрудника в развитии карьеры, и  предоставляют

инструменты для начала управления собственной карьерой.
Сотрудник, со  своей стороны, должен определить собственные профессиональные  интересы  и  методы их реализации, и  определить,  является  ли  данный  план  развития  карьеры

реалистичным и сопоставимым  с  его  возможностями.  Многие  организации,  в таких случаях, проводят специальное тестирование  для  выявления  сильных  и слабых сторон своих сотрудников, а результаты оказывают существенную  помощь в планировании карьеры.

      Реализация плана развития карьеры зависит,  прежде  всего,  от  самого

сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь  набор  условий,  делающих

это возможным:

    . Результаты работы в занимаемой должности.

    . Профессиональное и индивидуальное развитие.

    . Эффективное партнёрство с руководителем.

    . Заметное положение в организации.

      Управление развитием карьеры является сложным, требующим  значительных

ресурсов процессом. К сожалению, само по  себе  наличие  этого  процесса  не

гарантирует   реализации   профессиональных   амбиций    всем    сотрудникам

организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворённость  работников,

текучесть кадров, а так же ограничивает способность  организации  эффективно

заполнять вакантные должности.

      С другой стороны, многие сотрудники  рассматривают  свои  отношения  с

организацией как временный союз.  И  пытаются  планировать  свою  карьеру  в

глобальном масштабе, а работу в рамках одной организации  рассматривают  как

один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в  увеличении  собственной

ценности  на  внешнем   рынке   труда.   Естественно,   что   долговременное

планирование карьеры внутри организации в  этом  случае  практически  лишено

смысла.
12

 ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

       Подготовка и повышение  квалификации  работников  в  настоящее  время

должны носить непрерывный характер и проводиться  в  течение  всей  трудовой

деятельности.  Предприятия  должны  рассматривать  затраты   на   подготовку

персонала как инвестиции в  основной  капитал,  которые  позволяют  наиболее

эффективно использовать новейшие технологии.

       Подготовка кадров заключается в обучении   трудовым  навыкам,  нужным

для  качественного  выполнения  работы.   Для   эффективности   непрерывного

обучения нужно, чтобы работники были  в  нем  заинтересованы.  Администрации

нужно создать климат, благоприятствующий обучению.  В  современных  условиях

руководству любой организации следует признать – существование  экономически

эффективной компании попросту невозможно без продуманной  системы  повышения

квалификации кадров… причем, это касается  как  рядовых  работников,  так  и

менеджеров высшего звена. Само собой разумеется, что  такая  система  должна

быть  прекрасно  организована  (особенно,  в  плане  соответствия   программ

обучения текущим  и  будущим  потребностям  компании,…  увы,  несоответствие

большинства российских корпоративных программ современным  реалиям  серьезно

тормозит  развитие  многих  отечественных  компаний),  оснащена  на  высоком

техническом  уровне  (это  тем  более  важно,   что   освоение   большинства

современных специальностей попросту немыслимо без специального  технического

и программного обеспечения)  и  –  разумеется!  –  являться  частью  цельной

стратегии компании.  Если  можно  так  выразиться,  то  программы  повышения

квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики  компании  –  как

внутренней (большинство программ  повышения  квалификации),  так  и  внешней

(поддержка  связей  с  ведущими  университетами  и  просмотр   потенциальных

кандидатов ещё до того как они вольются в коллектив организации)

       

        Следует  признать,  что  акценты  современной   экономики   постепенно

смещаются  от  «механической  экономики»  производства   к   «информационной

экономике», то есть такой экономической системе, которая  построена,  прежде

всего,  на  высококвалифицированных  специалистах,  профессионалах  в  своих

отраслях.  Излишне  будет  добавлять,  что   высокая   квалификация   любого

специалиста – это результат, складывающийся из опыта работы,  образования  и

непрерывной работы над собой. Помощь в  этом  процессе  –  этическая  задача

любого менеджера по персоналу.  Таким  образом,  можно  констатировать,  что

система   повышения   квалификации   кадров   абсолютно   необходима   любой

организации, желающей войти в новую экономическую систему  как  равноправный

участник.
      На плечи менеджера по персоналу  ложится,  возможно  наиболее  трудная

задача  управления.  Экономические  процессы  можно  планировать  и  отчасти

предвидеть – это входит  в  должностные  обязанности  менеджеров  по  сбыту,

развитию  и  маркетингу.  Можно  управлять  транспортными  потоками  –  этим

занимаются логистики. Однако  управление  людьми,  теми  самыми  людьми,  на

которых держится  любая  успешная  организация  –  задача  совершенно  иного

порядка.   Эффективному   менеджеру   по   персоналу   необходимо   сочетать

математическое   искусство   управления   с   качествами   профь[сионального

психолога.
      В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи  между  вопросами

мотивации персонала и повышения его квалификации.
13

Если  говорить  упрощенно, то в качестве основной задачи менеджера  по  персоналу  можно  рассматривать такую формулировку: «Добиться  того,  чтобы  персонал  был  заинтересован  в

постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств –  при  условии,

что это пойдет на благо компании  и  явится  для  работников  дополнительным

стимулом к работе на данную компанию».  Даже  в  этом  (весьма  примитивном)

варианте становится понятно, что  менеджер  по  персоналу  должен  буквально

балансировать на  стыке  интересов  работника  и  потребностей  организации.

Стоит нарушить баланс в пользу работника – и  неизбежно  увеличение  «утечки

кадров». В  пользу  организации  –  и  со  временем  предприятие  перестанет

соответствовать  требованиям  современности.  Ежедневно  находить  для  этой

головоломки все новые и новые решения – обычная  работа  хорошего  менеджера

по персоналу.
Литература:

1. Е.В. Маслов. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М,  1999  г.,


   295 стр.

2. Основы научной организации труда  на  предприятии:  Учебное  пособие  для

   высшей школы. Под ред. Н.А. Полякова. – М.: Профиздат, 1987 г., 2875 стр.

3. Организация и методика производственного обучения  рабочих:  Методические

   указания работникам отделов технического обучения под ред. Г.К. Пукас.  –

   Днепропетровск, 1987 г.,  305 стр.

4. Формы и методы обучения рабочих на предприятии: Методическое пособие  для

   преподавателей  теоретического  обучения  под  ред.  М.М.  Сибирякова.  –

   Свердловск, 1988 г., 115 стр.

5. Руководство персоналом организации. В.П. Перачев. – Москва, 1998 г.,  447

   стр.
6.  Управление  организацией:  Учебник  /под  ред.   А.Г.   Поршнева.   З.П.

   Румянцевой – 2-е издание, Москва, 1999 г., 282 стр.

7. Герчекова И.А. Менеджмент: Учебник. – М.: Бизнес и биржи,  1994  г.,  620

   стр.

8.  Методика  планирования  финансирования  и  ведения  учета  и  отчетности

   производственно-технического обучения рабочих кадров на производстве.  98

   стр.

9.   Черкасов   Г.Н.,   Громов   Ф.А.   Условия   труда:   анализ   и   пути

   совершенствования. – М.: Профиздат, 1974 г., 176 стр.

10. Шекшня С.В. Управление  персоналом  современной  организации  –  М.:2002

   г.,355стр.

11. Травин В.В., Дятлов В.А.  Основы  кадрового  менеджмента  –  М.:1995  г.

   205стр.

12. Егоршин А.П. Управление персоналу: учебник  для  ВУЗов  3-е  издание  Н.

   Новгород: НИМБЮ 2001г. 270стр.

13. Управление персоналом организации. Учебник/ под редакцией А.Я.  Кибанова

   2-е издание, дополнено и переработано – М.:-ИНФРА – М.2002г. 636стр.

14.  Ховард  К.,Коротков  Э.  Принципы  менеджмента:  управление  в  системе

   цивилизованного  предпринимательства./Учебное  пособие.   –   М.:ИНФРА-М,

   1996г. 224стр.

15.  Сенченко  И.Т.  Повышение  квалификации  рабочих  на  производстве.   –

   М.:Педагогика 1992г. 112стр.
14