Реферат Проблема текучести кадров на предприятии
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Федеральное агентство по образованию
ГОУ ВПО «Сибирский государственный технологический университет»
Факультет: Экономический
Кафедра: Управление персоналом
ПРОБЛЕМА ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ
(на примере ОАО «МТС»)
| | Руководитель: ___________Т. Л. Первушина (подпись) _________________ (оценка, дата) Разработал: студент группы 83-06 ___________Т. А. Кириллова (дата, подпись) |
Красноярск 2010
Содержание
Введение…………………………………………………………………………..3
1.Теоритеческие аспекты текучести кадров…..………………………………..4
1.1.Сущность и причины текучести кадров ……………………………………..4
1.2. Управление процессом текучести кадров и методы снижения ее уровня…………………………………………….……………………………...…7
2. Анализ организации текучести кадров в ОАО «МТС»………………….…10
2.1.Краткая характеристика ОАО «МТС»……………………………………...10
2.2.Выявление причин текучести кадров ОАО «МТС………………….……...11
3.Рекомендации по снижению текучести кадров в ОАО «МТС»……………..19
Заключение……………………………………………………………………..26
Список литературы…………………………………………………………….28
Приложение А………………………………………………………………….29
Приложение В………………………………………………………………….30
Введение
Проблема текучести кадров как элемента работы с персоналом крайне актуальна в настоящее время и имеет большое практическое значение в активно развивающихся организациях.
Так как персонал не является застывшим «организмом», а находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников, в подходе к этой теме гораздо меньше конкретных прикладных исследований и методических разработок, направленных на управление текучестью кадров на предприятии.
Как в отечественной, так и в зарубежной литературе данной теме посвящено множество исследований.
Проблема текучести кадров изучалась многими отечественными учеными, такими как А.В. Филиппов, который рассматривал в своих работах основные причины текучести кадров и возможные пути решения проблемы, а также В.Р. Веснин, Б.М. Генкин, С.Е. Олишевский, М.А. Тимофеева, А.В. Скавитин и др.
Несмотря на то, что проблема текучести кадров достаточно освещена в научной литературе, новизна данного исследования состоит в том, что проблема текучести кадров и причины ее появления изучаются в конкретной организации – ОАО «МТС».
Цель: провести теоретическое и практическое исследование текучести кадров в ОАО «МТС» и подготовить рекомендации.
Задачи исследования:
1) изучить научную литературу по проблеме исследования;
2) подобрать инструментарий исследования;
3) выявить благоприятные и неблагоприятные показатели текучести кадров в ОАО «МТС»;
4) наметить пути решения проблемы текучести кадров в организации.
Объект исследования – персонал фирмы ОАО «МТС».
Предмет - текучесть кадров как проблема управления персонала в ОАО «МТС».
В работе используются следующие методы: анализ документов, наблюдение, анкетирование.
Анализ документов и результаты наблюдения позволили сформулировать гипотезу: причиной текучести кадров являются проблемы мотивационного характера – низкий уровень заработной платы, продолжительные или неудобные часы работы, неудовлетворенность работой.
1.Теоритеческие аспекты текучести кадров
1.1.Сущность и причины текучести кадров
Текучесть персонала – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.
Текучесть может быть:
Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;
Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.
Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?
Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:
Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):
F= число увольнений в плановый период / среднее число сотрудников в плановый период.
F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.
Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.
Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.
Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.
Основные и главные причины ухода персонала следующие:
1. неконкурентоспособные ставки оплаты;
2. несправедливая структура оплаты;
3. нестабильные заработки;
4. продолжительные или неудобные часы работы;
5. плохие условия труда;
6. деспотичное или неприятное руководство;
7. проблемы с проездом до места работы;
8. отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
9. работа, в которой нет особой нужды;
10. неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
11. неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
12. изменяющийся имидж организации;
13. работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
14. прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).
С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:
· Неконкурентоспособные ставки оплаты.
Проведите или закажите исследование заработных плат, сравните полученные данные с данными предприятия. Пересмотрите ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.
Проведите или закажите аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).
· Несправедливая структура оплаты труда.
Пересмотрите структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализируйте дифференцированные тарифы, пересмотрите их, если выявятся «перекосы ставок».
Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверьте эти системы и пересмотрите их.
· Нестабильные заработки.
Проведите анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.
· Плохие условия труда.
Сравните условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь. Разработайте меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса.
Проведите или закажите исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. Вы получите полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники.
· Деспотичное или неприятное руководство.
Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.
Проверьте, действует ли на вашем предприятии четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Займитесь разработкой системы корпоративного обучения.
· Работа, в которой нет особой нужды.
Возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробуйте сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.
Проведите или закажите исследование мотивации ваших сотрудников и вы точно будете знать, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.
· Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.
Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверьте наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.
· Неадекватные меры по введению в должность.
По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализируйте, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.
· Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).
«Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам (если сможете).
Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Подумайте, надо ли формировать штат конкурентам.
· Имидж компании.
Просмотрите все перечисленные выше пункты и обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумайте, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать).
Вам следует также рассмотреть и сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.
· Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.
Найдите причины таких событий в вашей компании, насколько это было оправдано? Помните, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный штат специалистов.
Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:
· возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);
· квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);
· место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
· стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).
1.2 Управление процессом текучести кадров и методы снижения ее уровня
Увольнение работников с их последующей заменой может быть удивительно дорогостоящим мероприятием для организации, поэтому текучестью кадров необходимо управлять, снижая ее до приемлемого уровня.
Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки.
По мнению Р. Беннетта, стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:
- более низкий уровень производства в период обучения новичков;
- упущенный объем производства во время замены работника;
- оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замены работника;
- возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в ожидании замены;
- стоимость брака и отходов в период освоения новичком работы;
- стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования;
- затраты на обучение;
- административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка.
Текучесть кадров наносит компании немалый ущерб. Сегодня, по оценкам отечественных и зарубежных специалистов, затраты на замену рабочего составляют 7-20% его годовой заработной платы, специалиста - 18-30%, управленца - 70-100%.
По исследованиям И. Григорьевой, затраты составляют:
- на замену рабочих 7-12% их годовой заработной платы,
- специалистов - 18-30%,
- управляющих - 20-100%.
Другая сторона, которая в итоге отражается на издержках, - потеря времени. На поиск подходящей замены ушедшему затрачивается до 2 месяцев и месяц на оформление нового сотрудника на работу, переподготовку и адаптацию.
Таким образом, при высоком значении уровня текучести организация может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.
Поэтому основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий.
Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя.
Знания закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет:
- во-первых, прогнозировать количество увольнений,
- во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов.
Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от времени пребывания работников на предприятии.
Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:
1) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);
2) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.
Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии.
Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия.
2 Анализ организации текучести кадров в ОАО «МТС»
2.1 Краткая характеристика ОАО «МТС»
Открытое акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) является ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах СНГ. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 103 миллионов абонентов. Население 82 регионов России, а также Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана и Туркменистана, где МТС и ее дочерние предприятия имеют лицензии на оказание услуг в стандарте GSM, составляет более 230 миллионов человек. МТС также имеет лицензию на оказание услуг связи стандарта 3G и предоставляет абонентам услуги связи «третьего поколения» в России, Армении, Беларуси и Узбекистане, развивает сеть стандарта CDMA-450 в Украине, в 2010 году запустила сеть LTE в Узбекистане.
Компания регулярно представляет новые тарифные планы и услуги, отвечающие потребностям различных групп абонентов.
Наряду с высококачественными голосовыми услугами, МТС постоянно расширяет спектр предоставляемых дополнительных услуг на основе технологий GPRS, WAP, MMS, LBS а также развивает собственную брендированную линейку мобильных аппаратов, как телефонов, так и устройств для беспроводного доступа в Интернет – USB-модемов и роутеров. В апреле 2009 года МТС запустила мультимедийный развлекательный портал OMLET.RU - универсальный интерактивный магазин с широким выбором лицензионного музыкального, видео и игрового контента и дополнительным функционалом социальной сети.
МТС уделяет приоритетное внимание сервису и обслуживанию абонентов. Компания развивает собственную монобрендовую сеть из более чем 3000 салонов МТС по России и имеет широкую дистрибьюторскую сеть пунктов продаж дилеров МТС по всей стране. В 2009 году МТС приобрела сети мобильной розницы «Телефон.Ру», «Эльдорадо», «Телефорум».
Благодаря широкой зоне покрытия собственной сети и набору роуминговых соглашений абоненты МТС остаются на связи в 226 странах. GPRS-роуминг МТС доступен в 169 странах.
В 2010 году бренд МТС третий год подряд признан самым дорогим российским брендом в числе ста лидирующих мировых брендов по рейтингу BRANDZ™, опубликованному Financial Times и международным исследовательским агентством Millward Brown. Третий год подряд Standard&Poor’s называет МТС наиболее информационно прозрачной компанией в России.
МТС успешно реализует задачи по укреплению лидерства и поддержанию высокой эффективности бизнеса. Основными направлениями новой стратегии развития группы МТС «3i» стали развитие инфраструктуры новых сетей и точек взаимодействия с потребителями, оператора, использование «умных сетей» и активное развитие Интернет-сервисов для создания дополнительной ценности; развитие инноваций для предоставления абонентам широкого портфеля эксклюзивных аппаратов и сервисов.
В рамках реализации стратегии «3i» МТС совершила в 2009 году сделку по приобретению 50,91% доли уставного капитала «КОМСТАР–Объединенные ТелеСистемы». Объединение МТС и «Комстар-ОТС» создает конкурентные преимущества для использования потенциала роста и увеличения доли компании на российском телекоммуникационном рынке, и позволит МТС эффективно развиваться как интегрированному оператору, предоставляющему широкий спектр услуг связи.
МТС также уделяет большое внимание развитию собственной транспортной сети. Благодаря приобретению в 2009 году оператора магистральной связи ОАО «Евротел», одного из ведущих федеральных магистральных операторов страны, суммарная протяженность объединенной магистральной сети группы МТС составила порядка 35 тыс. км.
МТС является одной из компаний – «голубых фишек» российского рынка акций и входит в десятку крупнейших мобильных операторов мира по размеру абонентской базы. Крупнейшим акционером МТС является АФК «Система», которая владеет 52,8% акций сотового оператора, порядка 47% акций находятся в свободном обращении.
Консолидированная выручка МТС в 2009 году составила $9,824 миллиарда, показатель OIBDA - $4,474 миллиарда (маржа OIBDA составила 45,5%). В 2009 году чистая прибыль компании составила $1,005 миллиарда.
2.2 Выявление причин текучести кадров ОАО «МТС»
Кадровая политика ОАО «МТС» является активной, так как в организации разработана и осуществляется кадровая стратегия, направленная на обеспечение предприятия кадрами высокой квалификации, формированию у работников чувства гордости и ответственности за предприятие.
Кадровую политику организации ОАО «МТС» нельзя назвать чисто открытой или закрытой. При наборе персонала достаточно большое количество работников набирается со стороны, как на низшие, так и на высшие должности. Преимущество имеют молодые работники, что не всегда оправдано. Обучение персонала проходит достаточно активно.
Кадровое планирование, будучи составной частью кадровой политики, является и частью планирования деятельности организации. Узловыми вопросами кадрового планирования являются определение потребности в кадрах, планирование источников пополнения кадров и планирование издержек на содержание персонала.
Выявленная потребность сопоставляется с имеющимися кадровыми ресурсами организации. Если эти ресурсы недостаточны, то планируется пополнение кадров за счет внутренних и внешних источников. Каждый из этих источников имеет свои достоинства и недостатки.
Планирование кадровых расходов предполагает их деление на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата по результатам труда, это заработная плата, премия и отчисления в фонды социального страхования. К дополнительным - расходы на жилье, медицинское обслуживание, повышение квалификации.
В организации ОАО «МТС» отдел кадров определяет способы заполнения вакансий. Это может быть набор работников со стороны или внутренний перевод.
Одно из направлений управления персоналом в организации - набор и отбор персонала. Организация заинтересована в повышении конкурентоспособности, что требует отбора способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.
Набор работников идет постоянно, что связано с увольнением работников или другими причинами. В организации в основном нанимают работников со стороны, что часто приводит к ошибкам и является одной из причин значительной текучести кадров. В настоящее время в ОАО «МТС»
она составляет около 22,2 %, что выше среднего по организации (12%). Достаточно высокий уровень текучести среди работников имеющих небольшой стаж работы в организации.
Отдел кадров знакомится с анкетой претендента и если он соответствует необходимым требованиям, то он приглашается на собеседование, где получают дополнительные сведения о претенденте, о его способностях и моральных качествах. Если кандидат претендует на руководящую должность, то при беседе присутствует психолог.
Собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Проводится квалификационное тестирование, которое позволяет определить уровень квалификации работника. Если кандидат претендует на руководящую должность, то его соответствие занимаемой должности определить гораздо сложнее. В этом случае в ОАО «МТС» проводится не только квалификационное тестирование, но и психологическое.
Прием на работу заканчивается подписанием трудового договора. При приеме на работу претендент проходит испытательный срок от 1 до 3 месяцев, длительность которого зависит от занимаемой должности.
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.
ОАО «МТС» отличается достаточно высокой текучестью кадров и особенно она высокая среди молодых рабочих. В этих условиях возрастает роль адаптации, при этом повышенное внимание необходимо уделять первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой работе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.
Часто молодые работники предоставлены сами себе, период адаптации увеличивается, растет чувство неудовлетворенности. Кроме того, опытные работники не спешат делиться с ними своим мастерством, что характерно в настоящее время практически для всех отечественных предприятий.
Развитие персонала - комплекс мер, включающих профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации.
Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками для эффективной работы и реализации стратегического развития предприятия.
Управление развитием персонала реализуется в рамках двух основных направлений: обучение, планирование и развитие карьеры.
Следует различать три вида обучения:
1. Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.
2. Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.
3. Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.
Необходимость проведения подготовки или повышения квалификации персонала внутри фирмы могут обусловливаться следующими причинами: нехватка квалифицированных кадров на национальном уровне, давление конкурентов, создающее условия для более эффективного использования труда собственных работников, подготовка к более высокой должности, развитие потенциала работников, рост социальной ответственности фирмы за ее работников, т. е. создание фирмой условий для развития работников.
Цели повышения квалификации, подготовки и переподготовки:
- удержание работника в организации, сохранение его для фирмы;
- продвижение по служебной лестнице (создание резерва на управленческие должности);
- повышение производительности и качества труда, а также качества продукции;
- предотвращение профессиональной деградации специалистов;
- нахождение сотрудниками тех видов работ, которые соответствуют их темпераменту, запросам и характеру специальности.
В организации ОАО «МТС» постоянно присутствуют профессиональная подготовка кадров, повышение квалификации и переподготовка.
Для осуществления деятельности по подготовке и переподготовке кадров в организации существует отдел развития и подготовки кадров.
На основе текущих и перспективных планов организации, а также заявок подразделений отдел составляет план повышения квалификации руководителей, специалистов и служащих, подготовки рабочих кадров.
В отделе совместно с линейными руководителями определяется вид необходимого обучения или повышения квалификации, число сотрудников, которые должны пройти обучение или повысить свою квалификацию.
На основе этих данных определяются необходимые затраты. Далее разрабатывается порядок и режим обучения работников и осуществляется контроль за качеством учебного процесса.
Таблица 1 - Характеристика видов обучения
| Виды обучения | Характеристика вида обучения |
| Профессиональная подготовка кадров | Приобретение знаний, умений и навыков. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности |
| Повышение квалификации (профессиональное совершенствование) | Расширение знаний, умений, навыков и способов с целью приведения их в соответствие с требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста. |
| Профессиональная переподготовка | Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности. |
В организации ОАО «МТС» число работников повышающих свою квалификацию или проходящих переподготовку достаточно большое. На предприятии принята программа, что каждый работник должен пройти обучение один раз в три года.
Анализ показал, что число обучившихся работников на предприятии достаточно велико, их число за три года увеличилось на 71 человека, доля выросла на 8,32 %. Достаточно большое число рабочих прошедших обучение.
Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя.
Рабочие должности не предполагают значительного продвижения по служебной лестнице.
Рис. 1. Распределение рабочих ОАО «МТС» по уровню образования
Важный момент, который должен решаться в организации - мотивация труда. Для этого необходимы знания в области психологии работы трудовых коллективов. Работник, приходящий каждый день на работу и выполняющий определенные функции, - многогранная личность, его нельзя рассматривать только как рабочую силу.
Определить мотивационные составляющие в организации ОАО «МТС» можно путем их анкетирования. Проведение беседы целесообразно как средство получения дополнительной информации или уточнения тех или иных данных или моментов, полученных в результате анкетирования.
В анкетировании участвовало 41% рабочих (62 чел.). Для анкетирования была выбрана именно эта группа работников, так как число проблем в ней больше.
Выборка - та часть генеральной совокупности, которую мы непосредственно наблюдаем. Посредством изучения эмпирических закономерностей по выборочным данным делаются выводы относительно всей генеральной совокупности.
Выборка, естественно, должна быть репрезентативной, т. е. все эмпирические закономерности, полученные по ней, можно распространить и на всю генеральную совокупность.
В анкетировании участвовали рабочие мужчины и женщины из различных возрастных групп и имеющие разный уровень образования с учетом репрезентативности выборки.
Женщины - 16 чел. (25,8%); мужчины - 46 чел. (74,2%).
Рис.2. Выборка рабочих для анкетирования с учетом возрастных групп и уровня образования (чел.)
Для анкетирования использовалась анкета, приведенная в Приложении А.
Для исследования удовлетворенности трудом использовался опросник, представленный на сайте market-journal, который специализируется на материалах по управлению персоналом.
Данный опросник позволяет оценить не только общую удовлетворенность персонала своим трудом, но и ее составляющие.
Результаты анкетирования в ОАО «МТС»приведены в табл. 2.
Таблица 2 - Результаты анкетирования
| Мотивирующие факторы | Средний уровень оценки |
| Организация труда | 2,99 |
| Содержание работы, которую приходится Вам выполнять | 2,79 |
| Санитарно-гигиенические условия труда | 2,74 |
| Уровень заработной платы | 2,64 |
| Система премирования | 2,76 |
| Отношения в коллективе | 2,83 |
| Отношения с руководством | 2,99 |
| Отношения администрации к запросам работников | 3,03 |
| Перспективы роста | 3,00 |
| Объективность оценки работы руководством | 2,87 |
| Возможность обучения и повышения квалификации | 3,64 |
| Степень своей информированности о положении дел в компании и перспективах его развития | 2,86 |
| Степень обеспеченности всем необходимым для работы | 2,83 |
| Решение социальных вопросов | 2,49 |
5 - высокая оценка
4 - хорошая оценка
3 - средняя оценка
2 - плохая оценка
1 - очень плохая оценка
Результаты анкетирования работников показали, что практически по всем ответам получены средние результаты. Результаты ответов варьируют от 3,64 до 2,49 баллов. Наиболее высоко оценили работники возможность повышения своей квалификации - средний балл 3,64.
Рис. 3. Распределение мотивирующих факторов по уровню значимости
Наименьшее удовлетворение рабочие испытывают от решения социальных вопросов (2,49 балла) и уровня заработной платы (2,64 балла), учитывая условия труда ее нельзя считать высокой.
В организации социальные проблемы решаются плохо. Также не совсем устраивает работников система премирования. По данным анкетирования средний бал по данным мотивирующим факторам составляет соответственно 2,74 и 2,76 баллов.
Средний балл 2,83 свидетельствует, что рабочих не устраивают отношения в коллективе. В коллективе часто возникают конфликты, которые негативно влияют на процесс работы организации.
В организации ОАО «МТС» хорошо налажена система обучения работников, почти 30 % работников в 2009 -2010 годах прошли обучение. Но при этом в производстве отсутствует ясная и отлаженная система продвижения работников. По результатам анкетирования такой мотивирующий фактор, как перспективы карьерного роста получил всего 2,83 балла. Часто на руководящие должности принимаются работники со стороны, а не выдвигаются среди работников организации, что негативно влияет на создание системы заинтересованности и снижает общие результаты деятельности, а также приводит к увеличению текучести кадров.
Анализ системы управления персоналом в ОАО «МТС» показал ряд недостатков, которые снижают удовлетворенность работников работой и часто являются причиной их принятия решения об увольнении. Вопросы кадрового планирования, отбора, оценки, профессиональной ориентации и адаптации в организации решаются не в полном объеме. Также не уделяется внимания процессу формирования коллектива, причиной этого являются частые конфликты в организации.
Анкетирование, определившее удовлетворенность работников трудом, показал, что значительное число работников испытывают неудовлетворенность отношениями между сотрудниками (2,83 балла). Именно поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с компанией, историей ее создания, основными сферами деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной культурой организации.
Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно получать информацию о ситуации в организации и всех происходящих изменениях. Анкетирование показало, что этим мотивирующим фактором удовлетворены далеко не все рабочие (2,86 баллов). А ведь этот фактор служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.
Таким образом, анализ выявил как достоинства, так и недостатки действующей системы управления персоналом, которые оказывают существенное влияние на уровень текучести. При отлаженной системе набора и отбора персонала, слабым участком работы кадровой службы является адаптация работников и особенно рабочих.
3. Рекомендации по снижению текучести кадров в ОАО «МТС»
Анализ системы управления персоналом ОАО «МТС» показал ряд недостатков, которые снижают удовлетворенность работников работой и часто являются причиной их принятия решения об увольнении.
ОАО «МТС» отличается достаточно высокой текучестью кадров и особенно она высокая среди молодых рабочих.
Вопросы кадрового планирования, отбора, оценки, профессиональной ориентации и адаптации в организации решаются не в полном объеме. Также не уделяется внимания процессу формирования коллектива, причиной этого являются частые конфликты в организации. Опрос, определявший удовлетворенность работников трудом, показал, что значительное число работников испытывают неудовлетворенность отношениями между сотрудниками.
Исследования показали, что кроме удовлетворения его собственных потребностей не существует какой-либо иной движущей силы, которая заставляла и побуждала бы действовать человека так, а не иначе.
При приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с ОАО «МТС», историей его создания, основными сферами деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной культурой предприятия. Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно получать информацию о ситуации в организации и всех происходящих изменениях. Это служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.
В ОАО «МТС» набор работников идет постоянно, что связано с увольнением работников или другими причинами. В организации в основном нанимают работников со стороны, что часто приводит к ошибкам и является одной из причин значительной текучести кадров.
В настоящее время в ОАО «МТС» она составляет в среднем 22,2 %, что выше среднего по организации. Достаточно высокий уровень текучести рабочих среди работников имеющих небольшой стаж работы в организации. Причинами увольнения рабочие называют тяжелые строгий график работы, а также уровень заработной платы.
Для привлечения трудовых кадров в организации рекомендуется использовать кадровые агентства.
При наборе кандидату необходимо заполнять «Анкету претендента на должность» (Приложение В).
После этого отдел кадров должен ознакомиться с анкетой претендента и если он соответствует необходимым требованиям, то он приглашается на собеседование, где получают дополнительные сведения о претенденте, о его способностях и моральных качествах. Если кандидат претендует на руководящую должность, то при беседе присутствует психолог.
Несмотря на отработанную систему материального стимулирования, достаточно высокий уровень заработной платы, текучесть кадров на рабочих должностях ОАО «МТС» высокая, и особенно значительна она среди молодых работников, имеющих небольшой стаж работы в организации.
Частично это вызвано незащищенностью, которую работник испытывает в первое время на новом месте, недостатком знаний применительно к данной работе, а также часто встречающимися несоответствием между представлениями о работе и самой работой. При подборе кадров предпочтение отдается знаниям, а факторам мотивации работника, его морально-психологическим качествам уделяется слабое внимание.
Новым работникам нужны знания о месте - функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе, коллективе - то есть людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах, политике - то есть задачах компании и ожиданиях ее работников, и продукте - то есть товаре или комплексе услуг, с которыми компания выходит на рынок.
Следует сказать, что в организации «ОАО «МТС» в частности наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Необходимо сделать процесс адаптации, приспособления вновь принятых работников в организацию как можно более коротким и безболезненным.
Адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд.
Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:
- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
- снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
- сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:
- структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
- организации технологии процесса адаптации;
- организации информационного обеспечения процесса адаптации.
Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:
- выделение соответствующего подразделения в структуре системы управления персоналом. В настоящее время функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала;
- распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.
- развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.
Задача подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации являются:
- организация курсов по различным вопросам адаптации;
- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;
- специальные курсы подготовки наставников;
- использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
- подготовка замены при ротации кадров;
- проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.
Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала.
Предлагается разработать в ОАО «МТС» Положение об адаптации новых сотрудников.
Необходимо не только ознакомить работника с организацией в целом, но и в первую очередь с его рабочим местом и теми работниками, с которыми ему непосредственно придется работать. Линейный руководитель совместно с работником, организующим и обеспечивающим адаптацию, организует рабочее место нового работника и обеспечивает всем необходимым, готовит программу адаптации, расписание и перечень проверочных операций, назначает наставника, руководит адаптационным процессом, обеспечивает все необходимые знания и информацию, пересматривает процесс адаптации работника и принимает решение о результатах испытательного срока. Все это сделает процесс адаптации, приспособления вновь принятых работников в организацию более коротким и безболезненным.
Также было отмечено, что при наборе работников основное внимание уделяется его знаниям, опыту, стажу работы. Но при этом практически не учитываются моральные и прочие качества человека. Также было отмечено, что в коллективе часто бывают конфликты, как между отдельными работниками, так и между группами работников.
Таким образом, можно сказать, что в ОАО «МТС» недостаточно уделяется внимания созданию благоприятного психологического климата в коллективе, что является необходимым условием эффективной совместной деятельности работников, которое предполагает совместимость, сработанность и нормальный характер межличностных отношений.
Организации рекомендуется также создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника. На создание благоприятной социально-психологической обстановки в коллективе повлияет и поведение руководства. Оно должно чаще общаться со своими сотрудниками, интересоваться проблемами работников. Конечно, решить всех проблем не удастся, но внимание со стороны администрации – это хороший стимул.
Еще один существенный фактор – тот, что признание, благодарность руководства за достигнутые результаты также весьма активно мотивирует людей. Признание и благодарность должны присутствовать в работе персонала ОАО «МТС». Человек оценивает благодарность за свои усилия в работе очень сильно, он оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает силы.
При проведении исследования персонала ОАО «МТС» сотрудниками было отмечен такой негативный фактор, как плохая возможность продвижения по службе и недостаточная оценка трудового вклада сотрудников. Администрация чаще прибегает к найму новых работников со стороны. Поэтому те работники, мотивирующим фактором работы которых является профессиональный рост, не могут удовлетворить эту потребность и увольняются.
Продвижение по службе, профессиональный рост выступают значительными факторами мотивации. Когда человек полагает, что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снижается, а, следовательно, ухудшаются и результаты работы.
Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена ОАО «МТС», непосредственного руководителя среднего звена, специалистов с участием специалистов управления персоналом.
При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность мастера необходимо учитывать систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
1. Общественно-гражданская зрелость - способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной деятельности.
2. Отношение к труду - чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими.
3. Уровень знаний - наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; общая эрудиция.
4. Организаторские способности - умение организовать систему управления и свой труд; умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций; владение передовыми методами руководства; умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мысли, создавать сплоченный коллектив; способность к самооценке своих способностей и своего труда, а также других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.
5. Способность к руководству системой управления - умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль их исполнения; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.
6. Способность поддерживать передовое - умение видеть новое; распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведении; мужество и способность идти на обоснованный риск.
7. Морально - этические черты характера. К этой группе относятся: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность, уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость, общительность, обаятельность, скромность, простота.
Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.
Расчет эффекта от мероприятий по работе с кадрами связан решением следующих проблем:
- формы проявления эффекта от работы с кадрами;
- выбора критерия эффективности этих мероприятий;
- способа расчета эффекта.
Для повышения мотивации труда в ОАО «МТС» могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.
Поэтому для снижения текучести кадров в ОАО «МТС» рекомендуются следующие мероприятия, представленные в табл.3.
Таблица 3 - План-график мероприятий по снижению текучести кадров в ОАО «МТС»
| Мероприятия | Ответственный | Сроки выполнения |
| 1. Разработка системы материального стимулирования | Отдел труда и заработной платы | 09.2010-11.2010 |
| 2. Разработка системы «моральных» стимулов | Отдел развития и подготовки персонала | 09.2010-11.2010 |
| 3. Положение об адаптации новых сотрудников в ОАО «МТС» | Начальник отдела кадров, линейные руководители | 09.2010-11.2010 |
А. Система материального стимулирования может включать:
1. Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.
2. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:
§ Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий;
§ Единовременные выплаты за участие в развитии организации (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.);
§ Выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы;
§ Участие в акционерном капитале предприятия.
3. Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат – в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, прогулов.
Б. В качестве системы моральных «стимулов» могут быть применены:
§ Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.
§ Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.
§ Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».
§ Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).
§ Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ.
В. Положение об адаптации новых сотрудников в ОАО «МТС».
Адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд.
Новым работникам нужны знания о месте - функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе, коллективе - то есть людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах, политике - то есть задачах компании и ожиданиях ее работников, и продукте - то есть товаре или комплексе услуг, с которыми компания выходит на рынок.
Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:
- выделение соответствующего подразделения в структуре системы управления персоналом. В настоящее время функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала;
- распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.
- развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.
Таким образом, рекомендованные в работе мероприятия по улучшению кадровой политики, позволят, повысить удовлетворенность сотрудников работой, снизить текучесть кадров.
Заключение
Сегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные организации.
Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении организацией в целом, это своего рода индикатор неблагополучия.
Исследование литературы по проблемам текучести, позволил сделать вывод о том, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом.
Однако последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся (уволенных) сотрудников организации. Поэтому основу концепции снижения текучести персонала должно составлять не только обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды, а так же программы по адаптации принятого персонала.
При регулировании текучести персонала необходимо выдерживать определенные пропорции в рамках различных категорий персонала, стремясь к формированию рационального кадрового состава организации.
Было проведено исследование текучести кадров в ОАО «МТС».
Исследование показало, что заработная плата работников, не имеющих опыта работы, невысокая, поэтому многие молодые рабочие, проработав небольшой срок в организации, увольняются.
В ОАО «МТС» текучесть кадров достаточно высокая (22,2), что выше среднего в организации (12,0%). Наиболее значителен уровень текучести среди молодых работников и вспомогательного персонала (33,3%), имеющих небольшой стаж работы в организации. Это объясняется тем, что молодые работники не всегда соответствуют требованиям, предъявляемым на предприятии к сотрудникам.
Причинами увольнения рабочие называют, строгий график работы, а также уровень заработной платы.
Анкетирование, проведенное среди работников ОАО «МТС» по выявлению мотивирующих факторов, влияющих на удовлетворенность работой, выявило как достоинства, так и недостатки действующей системы управления персоналом, которые оказывают существенное влияние на уровень текучести.
Анкетирование показало, что в тройку приоритетов факторов, влияющих на организацию решения об увольнении работников ОАО «МТС» попадают:
- недостатки в материальном стимулировании, в реальном денежном вознаграждении за индивидуальные достижения в общем результате;
- отсутствие карьерного развития, возможностей самореализации работника;
- неудовлетворительность социально-психологического климата и социальной безопасности, трудности межличностного общения, конфликты.
Именно поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с компанией, историей ее создания, основными сферами деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной культурой организации. Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно получать информацию о ситуации в организации и всех происходящих изменениях.
Это служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.
Неудовлетворенность заработной платой персонала - один из самых существенных мотивов текучести всех групп персонала ОАО «МТС». Поэтому были предложены мероприятия, направленные на материальное и моральное стимулирование, а также разработка программы адаптации.
Таким образом, рекомендованные в работе мероприятия по улучшению системы материального стимулирования и внедрения программы адаптации, позволят повысить удовлетворенность сотрудников работой, снизить текучесть кадров и повысить их потенциал.
Список используемой литературы
1. Аскарова, В.В. Проблемы текучести персонала в организациях [Текст] // Отдел кадров. – 2008. - № 2.
2. Голубков, Е. П. Анализ текучести кадров на предприятии [Текст] // Менеджмент в России. - 2009.- №4.
3. Гольцов А. В. Методы снижения текучести кадров [Текст] // Маркетинг. - 2008. - № 2.
4. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом [Текст]: Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: Феникс, 2009.
5. Долбунов А. А. Текучесть кадров - основная проблема предприятий [Текст] // Маркетинг. - 2007. - № 12.
6. Кибанов, А. Покидая прежнее место работы [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. - № 3.
7. Магура, М.И. Поиск и отбор персонала [Текст] - М.: Дело, 2009.
8. Никифорова, Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании [Текст] // Кадровое дело. 2008. - № 2.
9. Опросник для исследования удовлетворенности трудом [Электронный ресурс] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/112.html
10. Перцова Н. Как управлять текучестью персонала [Текст] // Секрет фирмы. 2008. - № 9.
11. Пустынникова, Ю. Почему уходят квалифицированные сотрудники и руководители? [Текст] //Кадровый менеджмент. – 2009. - № 1.
12. Рубцов, Л. Уровень оплаты труда и текучесть кадров: зависимость обратная [Текст] / Л. Рубцов, В. Гагаринов // ЧТ. – 2008. - №7.
13. Свистунов, В. Современные подходы к оценке текучести персонала [Текст] / В. Свистунов, М. Тюленева // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. - № 6.
Приложение А
Анкетный опрос
Приведенный ниже список вопросов является инструментом для изучения удовлетворенности работников своим трудом в организации. Он поможет руководству организации определить состояния трудовой мотивации персонала.
Ваши ответы полностью конфиденциальны, поэтому отвечайте откровенно.
| № | Мотивирующие факторы | Оценка | ||||
| 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | ||
| 1 | Организация труда | | | | | |
| 2 | Содержание работы, которую приходится Вам выполнять | | | | | |
| 3 | Санитарно-гигиенические условия труда | | | | | |
| 4 | Уровень заработной платы | | | | | |
| 5 | Система премирования | | | | | |
| 6 | Отношения в коллективе | | | | | |
| 7 | Отношения с руководством | | | | | |
| 8 | Отношения администрации к запросам работников | | | | | |
| 9 | Перспективы роста | | | | | |
| 10 | Объективность оценки работы руководством | | | | | |
| 11 | Возможность обучения и повышения квалификации | | | | | |
| 12 | Степень своей информированности о положении дел в компании и перспективах его развития | | | | | |
| 13 | Степень обеспеченности всем необходимым для работы | | | | | |
| 14 | Решение социальных вопросов | | | | | |
ВАШИ ОТВЕТЫ (отметить в таблице)
5 - высокая оценка
4 - хорошая оценка
3 - средняя оценка
2 - плохая оценка
1 - очень плохая оценка
Вы можете отметить дополнительные сведения о своей работе
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Приложение В
АНКЕТА
претендента на должность
(наименование должности)
1Фамилия, имя отчество _____________________________________
2Год и место рождения ______________________________________
3Домашний адрес и телефон _________________________________
4Образование (учебное заведение, специальность, год окончания)
_____________________________________________________________
5Специальность
_____________________________________________________
6Общий стаж работы
________________________________________________
7Стаж работы по специальности (3 последних рабочих места)
_____________________________________________________________
8Иностранный язык
___________________________________________________
(свободно, со словарем)
9Практика работы на компьютере
_________________________________________
10Наличие водительских прав
_____________________________________________
11Семейное положение, дети ______________________________
12Дополнительные сведения о себе (увлечения, черты характера и др.) _____________________________________________________________
Контактный телефон ___________________________
Подпись ________________ « ____» ____________2010 г.
