Реферат Теория мотивации персонала и ее применение на предприятии РГБ
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
Кафедра экономики и управления в сфере услуг
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине
«Управление предприятием ресторанно-гостиничного бизнеса»
На тему: « Теория мотивации персонала и ее применение на предприятии РГБ»»
Исполнитель:
Димитрова Татьяна
студентка 5 курса
дневного отделения
факультета РГБ и Т
Научный руководитель:
Жоров Юрий
Васильевич
Москва 2008г.
Содержание
Введение ………………………………………………………………………….3
1. Теоретические аспекты мотивации персонала…………………………...4
1.1. Сущность организационной деятельности по мотивации
труда работников…………………………………………………………..4
1.2. Содержательные теории мотивации ……………………………………..7
1.2.1. Пирамида потребностей А. Маслоу………………………………..7
1.2.2. Двухфакторная модель Ф. Герцберга……………………………...9
1.2.3. Теория Д. МакКлелланда………………………………………….10
1.2.4. Теория К. Альдерфера …………………………………………… 11
1.3. Процессуальные теории мотивации……………………………………12
1.3.1. Теория ожидания В. Врума……………………………………….13
1.3.2. Теория справедливости С.Адамса………………………………..14
1.3.3. Комплексная модель Портера – Лоулера…………………...........14
2. Методы стимулирования и мотивации персонала на предприятии …15
3. Анализ системы мотивации и разработка мероприятий по
управлению мотивацией персонала в ресторане «Ля Гурме»…………19
3.1. Общая характеристика ресторана «Ля Гурме» ………………...............19
3.2. Анализ системы управления персоналом ресторана «Ля Гурме»…….20
3.2. Анализ системы мотивации в ресторане «Ля Гурме»…….....................22
3.3. Совершенствование мотивации в ресторане «Ля Гурме»...…………...23
3.4. Оценка экономической эффективности ресторана…………………….28
Заключение …………………………………………………………..…………31
Список использованной литературы………………………………………..32
Введение
Целью данной работы является изучение мотивации персонала как функции управления на предприятии. Для реализации этой цели в работе были поставлены следующие задачи:
- изучить теоретические аспекты мотивации персонала;
- рассмотреть сущность мотивации в системе управления;
- исследовать теории мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации;
- охарактеризовать методы стимулирования и мотивации персонала на предприятии;
- разработка мероприятий по повышению эффективности управления мотивацией персонала в ресторане «Ля Гурме»;
- провести общую характеристику ресторана «Ля Гурме»;
- проанализировать системы управления персоналом ресторана «Ля Гурме»;
- проанализировать системы мотивации в ресторане «Ля Гурме»;
- разработать предложений по совершенствованию мотивации в ресторане «Ля Гурме»;
- необходимо оценить экономическую эффективность ресторана при внедрении мероприятий по улучшению мотивации персонала;
Объектом исследования является мотивация персонала в ресторане «Ля Гурме».
Предметом исследования явились социально-трудовые, экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе развития мотивации персонала как функции управления предприятием.
Методологическую основу исследования составила теория, выработанная в трудах ведущих отечественных и зарубежных экономистов в области менеджмента и управления: Овсянко Д. А., Маслова Е.В, Глухова А.О. , Диксона П. Кноринга В.И. и других.
При проведении анализа были использованы материалы предоставленные рестораном «Ля Гурме».
1. Теоретические аспекты мотивации персонала
1.1. Сущность мотивации труда работников
Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников — задача мотивационного менеджмента[1].
Мотивация — это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Мотив играет роль причины, объективной необходимости что-либо сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду.
Мотив находиться “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Поведение человека, обычно, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру – это задача менеджера.
Рассмотрим виды мотивов к труду:
а) мотив социальности (потребность быть в коллективе). Этот мотив в особенности характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль». Потребность работать в «хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в России;
б) мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации;
в) мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес»;
г) мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и д.т.) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство;
д) мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов;
е) мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к де6мотивации;
ё) мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект[4].
Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.
Внешнее мотивирование это своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю нужно знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.
Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае нужно найти психологический способ для усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, к примеру снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.
Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.
Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление, трудится наилучшим образом. Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, безусловно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса.
1.2. Содержательные теории мотивации
Существуют различные теории мотивации, основывающиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Они представлены в обширной гамме. Экономисты разделяют их на два типа: содержательные и процессуальные теории мотивации.
Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека.
Содержательные теории мотивации – основаны на выявлении внутренних потребностей, которые заставляют людей действовать именно так, а не иначе; вознаграждение – определенная ценность для человека, способная удовлетворить потребность. Теории данной группы различаются определением потребностей, побуждающих людей к действию, наиболее известными являются: пирамида потребностей А. Маслоу; двухфакторная модель Ф. Герцберга; теория Д. МакКлелланда; теория К.Адельфера[2].
1.2.1. Пирамида потребностей А. Маслоу
В соответствии с теорией иерархии потребностей Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Данные группы потребностей Маслоу представил в виде пирамиды.
САМОВЫРАЖЕНИЕ
САМОУВАЖЕНИЕ
СОЦИАЛЬНАЯ ПОТРЕБНОСТЬ
ПОТРЕБНОСТЬ В БЕЗОПАСНОСТИ, ЗАЩИЩЕННОСТИ
ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ
Рис. 1. Мотивация по Маслоу
К первому уровню потребностей Маслоу причислил физиологические, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание – в пище, жилье, отдыхе и пр. Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.
Ко второму уровню были отнесены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень, которая уже позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд.
На третьем уровне Маслоу разместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо его участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя.
Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Результат деятельности по удовлетворению потребности- потребность удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания.
И, наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от вашего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ними задач.
Но Маслоу не учитывал влияния, которое оказывают по потребности ситуационные факторы; настаивал на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу-вверх; считал, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию их воздействия на мотивацию[7].
1.2.2. Двухфакторная модель Ф. Герцберга
Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является теория двух факторов Герцберга, который предложил две «школы», где показывалось изменение состояния потребности: первая – от удовлетворенности до отсутствия удовлетворенности и вторая – от отсутствия неудовлетворенности до неудовлетворенности[5]. Потребности Герцберг тоже разбил на две группы:
1) мотивационные факторы (или факторы удовлетворения) – это достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста;
2) «гигиенические» факторы (или факторы условий труда) – это заработная плата, безопасность на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, отношение с коллегами и подчиненными.
Согласно теории Герцберга, улучшение условий труда не будет мотивировать работников. Герцберг объясняет, что если мы хотим действительно стимулировать людей, необходимо думать о вознаграждении, связанном с признанием, достижениями и личным профессиональным ростом, потому что предоставление только гигиенических факторов просто будет устранять неудовлетворение и не делать ничего, чтобы стимулировать служащих в положительном плане. Таким образом, можно сделать вывод, что процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием гигиенических факторов. Для того чтобы добиться мотивации работников, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов. Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» находится в основном под влиянием этих факторов. Следовательно, присутствие мотивационных факторов оказывает стимулирующее воздействие на результативность труда. В то же время отсутствие этих факторов не становится демотивирующим моментом.
На основе данной концепции делается вывод, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обратить внимание на «гигиенические» факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. Для стимулирования деятельности работников менеджер должен сконцентрировать внимание на приведение в действие мотивирующих факторов.
Таким образом, в Теории МакКлелланда, Альдерфера и Герцберга рассматривают мотивацию с различных точек зрения, все они, как правило, базируются на теории Маслоу, которая дает общее представление о содержании мотивации. Основным недостатком всех теорий содержательной концепции является то, что они уделяют внимание анализу факторов, объясняющих мотивацию, но не рассматривают механизма ее деятельности. Этот недостаток преодолен авторами процессного подхода[6].
1.2.3. Теория Д. МакКлелланда
Д. МакКелланд выдвинул теорию, где представлены внешние уровни потребностей Маслоу, причем уже без иерархичности. Она описывает потребности, являющиеся приобретенными, развивающиеся на основе обучения и жизненного опыта и оказывающие заметное воздействие на поведение человека. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трём факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию.
При этом утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность.
Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию – его способность быть неформальным лидером, иметь своё собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.
Согласно теории МакКлелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворять эту свою потребность и могут это сделать при занятии определённых должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направление на курсы повышения квалификации и т. д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому[5].
1.2.4. Теория К. Альдерфера
Алдерфер выстроил трехуровневую иерархию потребностей, в которую включил приблизительно те же потребности, что и Маслоу, но иначе распределил их по группам. Им были выделены группы жизненно необходимых потребностей, которые включают физиологические потребности и потребность в материальной безопасности; потребности в принадлежности, которые включают все социальные потребности по Маслоу плюс потребность в социальной безопасности и потребность в социальной оценке; потребности роста, включая потребность в самооценке и самореализации.
Аналогично Маслоу Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархии, но в отличие от него считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. В случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Следовательно, существует движение как сверху вниз, так и снизу вверх. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом фрустации, т. е. поражения в стремлении удовлетворить потребность. Теория Альдерфера очень значима для практики управления, так как она открывает для менеджера перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня[8].
1.3. Процессуальные теории мотивации
В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение человека является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеются три основные теории мотивации: теория ожидания В. Врума, теория справедливости и комплексная модель Портера-Лоулера[2].
1.3.1. Теория ожидания В. Врума
Теория ожидания Врума базируется на том, что человек надеется на удовлетворение своих потребностей и, в соответствии с ожидаемым результатом, планирует уровень затрачиваемых усилий. Теория ожиданий утверждает, что индивиды имеют тенденцию действовать тем или иным образом на основе ожидания того, что за этими действиями последует вознаграждение и что это вознаграждение будет привлекательно для индивида.
Поскольку ожидание является вероятной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1. В. Врум выделяет ожидание 2-х типов:
а) ожидания человека, что планируемый уровень затрачиваемых усилий приведет к достижению желаемого результата. Такие ожидания получили название ожидания результатов. В данном случае Врум подчеркивает взаимосвязь: затраты труда – результаты;
б) ожидание справедливого вознаграждения за достигнутый уровень результатов. Здесь подчеркивается взаимосвязь: результаты – вознаграждение. Кроме того, для объяснения мотивации к труду теория ожидания вводит понятие валентности.
В. Врум утверждает, что итоговая оценка, определяющая мотивацию человека, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, 1) работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание результатов (З – Р)); 2) что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден (ожидание справедливого вознаграждения (Р – В)); 3) оценку возможного вознаграждения (валентность).
В соответствии с этим уровень мотивации может быть оценен по формуле: Мотивация = (З – Р) * (Р – В) * валентность[8].
1.3.2. Теория справедливости С.Адамса
Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости С. Адамса, где автор утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное с достижениями других людей. Человек субъективно определяет отношение полученного результата или вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносит его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Теория справедливости позволяет сделать несколько важных выводов для практики управления людьми. Руководитель должен не только стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе[11].
1.3.3. Комплексная модель Портера – Лоулера
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации. Согласно которой результаты работы сотрудника зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затраченных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения от выполненной работы), а также внешние вознаграждения (похвала руководителя, премии). Удовлетворение – результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом справедливости. Таким образом, можно сделать вывод, что результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот[3].
2. Методы стимулирования и мотивации персонала на предприятии.
Для того чтобы система мотивации была эффективной, а затраты на ее разработку окупались связанным с ее внедрением ростом производительности, профессионализма и качества труда, она должна базироваться на следующих принципах:
1. объективность – размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда и их значимости для предприятия;
2. прозрачность – работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
3. адекватность – вознаграждение должно быть адекватно вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
4. своевременность – вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее;
5. значимость – вознаграждение должно быть для сотрудника значимым и отвечать его ожиданиям;
6. справедливость – правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения[9].
Материальные методы стимулирования и мотивации
Важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений приобретает выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий весьма существенно в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме [12].
Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что может повлечь снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п.
В современной практике часто используются смешанные системы зарплаты – одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (обычно переменная), а другая – от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).
Бестарифная система оплаты труда ставит заработок рабочего в полную зависимость от конечных показателей работы всего трудового коллектива. Поэтому применять эту систему можно лишь там, где эти результаты могут быть точно уточнены и есть общая заинтересованность и ответственность за конечные результаты труда.
Комиссионная система оплаты труда применяется для работников, которые трудятся по соглашениям и договорам. В этом случае оплата устанавливается в виде фиксированной доли дохода, получаемого предприятием от реализации продукции (услуг), производимой работником.
Система оплаты труда, основанная на плавающих окладах, предполагает, что по результатам работы данного месяца в следующем месяце для специалистов образуются новые должностные оклады.
Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).
Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень. Устанавливаются надбавки за личный вклад в повышение эффективности[10].
Кроме зарплаты есть еще одно средство мотивации – внутрифирменные льготы:
1) оплата фирмой медицинских услуг;
2) страхование на случай длительной потери трудоспособности;
3) полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;
4) предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;
5)отпуск;
6) питание во время работы;
7) другие расходы.
Еще один вид вознаграждения - премиальные выплаты (бонусы). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения.
Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков распространена, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку[13].
Нематериальное стимулирование на предприятии
Проблематика стимулирования является весьма актуальной и в связи с этим, современный менеджер должен стабильно отмечать ценность работника для коллектива, присутствие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно и опираться на конкретные, точные показатели и данные, а не на общие впечатления.
Нематериальные стимулы подразделяются на три группы: социальные, моральные, творческие. Социальные стимулы, связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. К моральным стимулам также относятся похвала и критика.
Социально-психологические стимулы следуют из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. В связи с этим, комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, дает возможность самореализоваться человеку, появляется прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.
Необходимо обогащение труда – т.е. предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности. Работникам нужно дать ощущение признания используемых ими навыков.
Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности [13].
Предоставление академического отпуска раз в несколько лет также является стимулирующим средством. Такие отпуска позволяют хорошим работникам повышать квалификацию за счет чтения специальной литературы и др. или просто расслабиться и найти новые идеи для своей работы.
3. Разработка мероприятий по повышению эффективности
управления мотивацией персонала в ресторане «Ля Гурме»
3.1. Общая характеристика ресторана «Ля Гурме»
В ресторане «Ля Гурме» готовят эксклюзивно, очень вкусно. Это блюда из дикого мяса: лося, изюбря, молодого жеребенка, косули и кролика. Не меньшее удовольствие доставят гостям блюда из свинины, говядины, баранины, ягненка, приготовленные искусными поварами по специальным рецептам. Также есть итальянское, французское и даже суши меню.
По желанию посетителей мясо может быть приготовлено прямо в зале, на открытом огне. Оригинальный интерьер ресторана оформленное в венецианском стиле, радует своих посетителей геометричностью форм, яркостью красок, интересными решениями и тонкой работой итальянских мастеров. В ресторане звучит великолепная живая музыка, царит атмосфера чудесного праздника. Ресторан « Ля Гурме» рассчитан на 50 посадочных мест, и в нем все продумано до мелочей.
В будние дни с 12.00 до 15.00 ресторан приглашает на вкусные и недорогие бизнес - ланчи, при этом меню составлено на каждый день недели новое и в двух вариантах.
В стенах этого ресторана также проводятся банкеты, фуршеты и свадьбы по заказу с участием известных ведущих и живой музыки. Помимо составленного меню гостям могут приготовить изысканные и любимые блюда по их желанию.
Тихое, спокойное и утонченное «Ля Гурме» прекрасно подходит для дневных встреч с партнерами, романтических свиданий и семейных воскресных обедов. Здесь можно комфортно коротать вечера в компании друзей. В долгие зимние ночи, когда за окном шепчет легкий ветерок или метет вьюга, можно греться у камина и горячить себя редчайшими напитками, изготовленными по старинным итальянским рецептам.
3.2. Анализ системы управления персоналом ресторана «Ля Гурме»
В ресторане «Ля Гурме» существует четкое разделение управленческих отношений, что показано на схеме.1: одни люди управляют и руководят, другие – подчиняются и исполняют. Если рассматривать модель управления рестораном как некую иерархическую лестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые профессиональными менеджерами - управленцами. В ресторане « Ля Гурме» действует следующая организационная структура.
Схема. 1 «Организационная структура ресторана»
По этой схеме каждый руководитель службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов.
Руководство деятельностью предприятия будет осуществлять директор. Директор – является материально-ответственным лицом, он действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех предприятиях различных форм собственности.
Шеф-повар является также заведующим производством и осуществляет руководство кухней, ему подчиняются повара, мойщики посуды.
Администратор осуществляет контроль за работой официантов, горничных.
Вспомогательная служба включает в себя машинистов по стирке белья, монтажников сан.тех.систем и оборудования, эл.монтеров, дворников.
Количество человек работающих на предприятии 15. Так как ресторан относится к сфере обслуживания, то график работы с 11.00 до 24.00.
Таким образом, режим работы:
1. Барменов и официантов, устанавливается на час раньше с 10.00-24.00 для подготовки зала к обслуживанию, два через два, с перерывом на обед (1 час).
2. Поваров два через два с 11.00-24.00
3. Режим работы административно-управленческого персонала с 11.00 до 19.00 с перерывом на обед пять дней в неделю.
Дни выхода на работу учитываются в табеле учета рабочего времени.
Время отдыха устанавливается следующее:
- перерыв для отдыха и питания с 13-00 до 14-00,
- выходные и праздничные дни – в соответствии с ТК РФ,
- ежегодный оплачиваемый отдых в соответствии с ТК РФ,
- по семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам работнику по его письменному заявлению может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы, продолжительность которого определяется по соглашению между работником и работодателем.
Подбор персонала осуществляется отделом по развитию и подбору персонала. Претенденты проходят собеседование, обучение и стажировку в ресторане. После этого их зачисляют в штат.
3.2.
Анализ системы мотивации в ресторане «Ля Гурме»
Мотивация - это процесс такой ориентации побудительных стимулов работника, при которой он стремится к долгожданной цели организации, причем в моей организации мотивация играет огромную роль.
Безусловно, наиболее важным мотиватором являются материальные поощрения, такие как премии, повышение заработной платы.
Личная премия - вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в увеличение объемов реализуемой продукции и т.п.).
Система поощрений работников ресторана Таблица 1
| Основания для поощрения | Размер поощрения |
| Предложения по улучшению работы ресторана | Премия в размере 25% от заработной платы |
| Лучший результат работы | Премия в размере 30% от заработной платы |
| Активное участие в жизнедеятельности предприятия | Премия в размере 15% от заработной платы |
Также стимулом является мотивация через дисциплинарные и иные меры воздействия. Т. е. это определенный список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:
ü за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;
ü за допущенный просчет в работе;
ü за хищение собственности предприятия;
ü за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.
За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:
§ лишение премий полностью или частично;
§ лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.
Необходимо отметить, что система мотивации, действующая в ресторане, малоэффективна. Необходима разработка новых стимулирующих методов. Например, увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное.
Итак, в ресторане «Ля Гурме» персонал можно охарактеризовать как немотивированный.
Во-первых, сотрудники ресторана зациклены на своих должностных обязанностях и проявляют нежелание расширять рамки своих полномочий.
Во-вторых, у них полностью отсутствует инициатива. Все попытки руководства «расшевелить» персонал наталкиваются на молчаливое сопротивление. При стремительном росте ресторана на рынке динамика внутри нее отсутствует. Лидерский запал есть только у учредителей и высшего руководства.
3.3.
Предлагаемая система мотивации
Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.
Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.
Проведя анализ на предприятии, выяснено, что система мотивации действующая на данный момент в ресторане, малоэффективна и необходима разработка новых стимулирующих методов.
Рассмотрим подробно первую группу стимулов, которые должны положительно повлиять на мотивацию персонала в ресторане:
· Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников). Важно, чтобы именинника от лица всего ресторана поздравлял директор.
· «Витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников ресторана. Также целесообразно зачитывать отзывы клиентов, как из книги жалоб и предложений, так и с сайта ресторана.
· «Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.
· «Легенды компании» — сотрудники, давно работающие в ресторане и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» ресторана.
· Система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о ресторане, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.
· Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.
Вторая группа стимулов «работает» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.
· Организация питания за счет ресторана.
· Обеспечение работников проездными билетами.
· Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям) – официанты, повара.
· Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).
· Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п.).
· Организация обучения (как внутри, так и вне компании).
· Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников.
Третья группа стимулов. При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше.
· Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).
· Обучение за счет ресторана. 100%-ая оплата обучения малоэффективна — сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 70% — компания, 30% — сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).
· Предоставление служебного автотранспорта.
· Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.
Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.
Также необходимо рассмотреть системы мотивации, важные для повышения эффективности труда.
Для непосредственных работников ресторана - официантов, барменов - в отличие от технических сотрудников, сам оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана. Остановимся подробнее на некоторых стимулах.
Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза, размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше.
Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что официанту не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.
Ресторан «Ля Гурме» ориентирован на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам.
Премия за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. Премирование должно исходить из того, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте.
Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект. Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирование, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений.
В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:
· чтобы они опирались на цели ресторана и ее стратегию;
· чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;
· чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;
· чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.
Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ресторану ожидаемую пользу.
3.4. Оценка экономической эффективности ресторана при внедрении мероприятий по улучшению мотивации персонала
После предложенных методов мотивации материального и нематериального стимулирования персонала, необходимо провести экономическую оценку эффективности ресторана «Ля Гурме», чтобы убедиться в том, что после внедрения предложенных мероприятий по улучшению мотивации персонала предприятие не понесет убытков и эти методы можно будет применить на практике.
Прежде чем рассматривать показатели эффективности, необходимо рассчитать чистую прибыль предприятия. Для расчета чистой прибыли, необходимо сначала рассчитать балансовую прибыль до налогообложения.
Балансовая прибыль = выручка – НДС (18%) – сырье – постоянные издержки – переменные затраты
БП = 232 362 000 – 41 825 160 - 16 337 340 - 9 513 702 - 86 000 = 164 599 798
Чистая прибыль находится по следующей формуле:
Чистая прибыль = балансовая прибыль – налог на прибыль (24%)
Чистая прибыль = 125 095 847 руб.
Для оценки эффективности работы предприятия, необходимо рассчитать следующие показатели:
1. Рентабельность инвестиций = Чистая прибыль
x
100
Первоначальные инвестиции
Рентабельность инвестиций = 125 095 847 x 100 = 51%
24 295 751
На 1 единицу первоначальных затрат приходится 51% чистой прибыли.
2. Срок окупаемости = Первоначальные инвестиции х 12 месяцев
Чистая прибыль + амортизация
Срок окупаемости = 24 295 751
x12 = 2,3 года
125 095 847 +257 226
Вложенные инвестиции окупятся за 2года и 3 месяца
3. Точка безубыточности характеризует такой объем выручки, при которой предприятие не получает прибыли и не несет убытков, т.е когда величина прибыли предприятия равна нулю.
Точка безубыточности = Постоянные издержки
1 – переменные издержки
Выручка
Точка безубыточности = 9 513 702= 9 807 940 руб.
1 – 86 000
232 362 000
При достижении объема реализации 9 807 940 руб. предприятие начинает получать прибыль.
4. Запас финансовой устойчивости (ЗФУ), характеризует на сколько может снизиться выручка без ущерба для предприятия
ЗФУ = выручка – точка безубыточности х 100
Выручка
ЗФУ = 232 362 000- 9 807 940 x 100 = 96%
232 362 000
ЗФУ на предприятии = 96%, т.е. предприятие может выдержать снижение выручки от реализации более чем в половину, это является чрезвычайно важным моментом в условиях нестабильности рынка и инфляции.
5. Производственный рычаг, характеризует на сколько увеличится прибыль при увеличение выручки на 1%
Производственный рычаг = выручка- переменные издержки
выручка- переменные изд.- постоянные изд.
Производственный рычаг = 232 362 000– 86 000 = 1руб.
232 362 000 – 86 000 - 9 513 702
При увеличение выручки на 1%, прибыль предприятия увеличится на 1 рубль.
6. Чистый приведенный эффект(
NPV
) =
Валовый доход за год
– первоначальные инвестиции
(1 + r)к, где
r
- ставка банковского процента
к – на какой срок берется кредит
NPV = 232 362 000 – 24 295 751= 4 749 499 руб.
(1 + 8%)1
NPV > 0, значит данный проект выгоден.
Как видно из проведенного анализа экономической эффективности, внедрение на предприятие предложенных мероприятий, по улучшению мотивации персонала является выгодным, что в свою очередь повысит эффективность труда персонала и увеличит прибыль. А следовательно, предложенные мероприятия можно применять на практике.
Заключение
В данной работе мною были изучены теории мотивации персонала и ее применение в ресторанном бизнесе, на примере ресторана «Ля Гурме».
В первой главе своей курсовой работы, мною были рассмотрены и проанализированы современные содержательные и процессуальные теории мотивации. Из этого можно сделать вывод, что содержательные и процессуальные теории мотивации следует рассматривать в комплексе, лишь тогда они позволяют получить наиболее адекватную картину отражаемого явления.
Во второй главе были рассмотрены методы стимулирования и мотивации персонала на предприятии (материальные и нематериальные методы стимулирования персонала), из чего следует вывод, что современный менеджер должен стабильно отмечать ценность работника для коллектива, присутствие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно и опираться на конкретные, точные показатели и данные.
В третьей главе была рассмотрена общая характеристика ресторана «Ля Гурме», проанализированы системы управления персоналом ресторана, а также рассмотрены системы мотивации, которые применяются в ресторане.
Исследуя систему мотивации на данном предприятии, мною было выяснено, что она малоэффективна. На основе этого анализа были разработаны предложения по совершенствованию мотивации, а также проанализирована экономическая эффективность ресторана «Ля Гурме».
Анализ экономической эффективности показал, что после внедрения на предприятие предложенных мероприятий, повысится эффективность труда персонала и увеличится прибыль.
Список использованной литературы
1. Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление
персоналом и эффективность предприятий, 1998 - 213 с.
2. Джон Р. Уокер Управление гостеприимством, 2006 – 880с.
3. Егоршин А.П. Управление персоналом, 2003. - 720 с.
4. Иванов В.В., Волов А.Б. Гостиничный менеджмент, 2007 – 384с.
5. Кабанов А.Я. Управление персоналом организации, 2007 – 638с.
6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, 2001. -312 с.
7. Маслоу А. Мотивация и личность, 1999. – 115с.
8. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала, 2004- 240с.
9. Смирнова Е.Ю. Менеджмент персонала, 2004. - 437с.
10. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия, 2002. – 405 с.
11. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации, 2005. - 298с.
12. Турчинова А.И. Управление персоналом, 2002 – 488с.
13. Федосеев В.Н. Управление персоналом, 2006 - 528с.
