Реферат Планирование как функция управления 6
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение….……….……………………………………………………………….3
ГЛАВА 1. Предприятие как объект планирования…………………………….5
1.1. Роль и место планирования в управлении предприятием…………..….5
1.2. Планирование как наука. Ее объект, методы и предмет………..……….12
1.3. Предмет планирования……………………………..…………………….16
ГЛАВА 2. Виды планирования…………………………………………………19
2.1 Перспективные и стратегические планы…………………………………...20
2.2 Тактическое и оперативное планирование………………………………...24
ГЛАВА 3. Составление бизнес-плана…………………………………………27
Заключение……………………………………………………………………….32
Библиографический список…………………………………………………….33
Введение.
«Мудрость – это способность предвидеть последствия совершаемых действий, готовность пожертвовать сиюминутной выгодой ради больших благ в будущем. Планирование – это оружие мудрых, но планирование – это один из самых сложных видов работы, доступных человеку» (Р. Аркофф)
Анализ опыта экономических реформ показал, что эффективность работы предприятия во многом зависит от состояния внутрифирменного планирования. Сложившаяся на предприятиях методология и методика планирования базируется на концепции централизованного народнохозяйственного планирования и не в полной мере соответствует хозяйственному рыночному механизму. Основные недостатки действующей в наше время системы планирования сводятся к следующему. Предприятия необоснованно отказались от перспективного планирования, мотивируя это неопределенностью условий хозяйствования и динамизмом внешней среды. Хотя опыт показывает, что организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, свою деятельность не планирующие. В организации, использующей планирование, отмечается увеличение отношения прибыли к объему реализации, расширение сферы деятельности, повышение степени удовлетворенности работой специалистов и рабочих. Но на сегодняшний момент в действующих организациях принимаемые плановые решения охватывают период не более года. В основном же планы разрабатываются на квартал с разбивкой заданий по месяцам. Составляемые планы носят фрагментарный характер, не содержат необходимых разделов и показателей, что не способствует целостности и комплексности планирования и снижает эффект от его
применения в производственно-хозяйственной деятельности. Различные разделы текущих планов разрабатываются на разной исходной информационной базе, что приводит к рассогласованности плановых заданий по различным областям производственно-хозяйственной деятельности и структурным подразделениям предприятия.
Создать организационный и экономический механизм управления предприятием в условиях рыночной экономики без разработки четкой
системы внутрифирменного планирования, устраняющей указанные
недостатки, нельзя. Однако построение такой системы – достаточно сложный процесс, требующий ресурсов, соответствующих навыков и умения от работников предприятия, прежде всего менеджеров, которым приходится решать ряд сложных методологических и организационно-технических проблем, связанных с кардинальной перестройкой всех элементов внутрифирменного планирования.
Хочу так же отметить, что внутрифирменное планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования еще зависит от точности фактических показателей прошлого.
Объект курсовой – функции управления. Предметом курсовой работы является планирование как одной из функций управления.
Цель курсовой работы – рассмотреть экономическую сущность функции планирования в организации.
В соответствии с поставленной целью можно выделить следующие задачи курсовой работы: рассмотреть роль и место планирования в управлении, изучить предмет планирования, охарактеризовать процесс бизнес-планирования на предприятии.
ГЛАВА 1. Предприятие как объект планирования.
1.1. Роль и место планирования в управлении предприятием.
Прежде чем начать какое-либо дело, человек должен тщательно продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и с помощью каких средств он должен сделать. В противном случае его намерения могут оказаться невыполненными. Следовательно, первой и основополагающей стадией управления любым видом целесообразной деятельности всегда является процесс постановки цели и нахождения способов ее выполнения. Именно к стадии постановки цели можно отнести предвидение, прогнозирование, планирование. Конечным результатом этой стадии является построение идеальной модели хода производственного процесса, направленного на достижение главной цели предприятия.[1]
Процесс управления предприятием складывается из многих функций. В их число входят планирование и прогнозирование; организация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и стимулирование. Каждая функция характеризуется присущим ей технологическим способом воздействия на управляемый объект.[2]
Функции управления всегда направлены на достижение целей управления. Поскольку цель управления формируется в рамках функции «планирование– прогнозирование», можно сказать, что данная функция в системе функций управления предприятием является центральной. Функции управления в своей основе объективны и являются формами реализации управленческих отношений, через которые, в свою очередь, реализуются требования экономических законов развития производства.
Поэтому процесс управления выступает как объективно преодоленная система функций, которая носит название управленческого цикла, а сами функции называются стадиями управленческого цикла.
Функция планирования служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей.
Прогнозирование в управленческом цикле предшествует планированию и ставит своей задачей научное предвидение развития производства, а также поиск решений, которые обеспечивают развитие производства в оптимальном режиме. Поскольку прогнозирование всегда предшествует планированию, его можно рассматривать как подфункцию планирования.
Организация как функция управления – это деятельность, направленная на создание или развитие структуры хозяйственной системы. В зависимости от объекта различают организацию:
- производства
- труда
- управления
Организация управления включает регламентацию отдельных элементов процесса управления (стадий управленческого цикла, процедур и операций управления), установление времени работ выполнения работ, технического и информационного обеспечения и т.п.
Координация заключается в обеспечении необходимой (предусмотренной проектом организации) согласованности действий работников. Цель координации - устранить параллелизм и дублирование в работе.
Функция регулирования состоит в сохранении режима функционирования хозяйственной системы. В силу различных причин производство может отклоняться от заданных параметров. В этих условиях путем регулирования устраняются отклонения, и обеспечивается нормальное протекание производственных процессов.
С помощью учета осуществляется сбор информации о состоянии
хозяйственной системы. Учет служит базой для анализа – комплексного
изучения производственно – хозяйственной деятельности с целью контроля и повышения эффективности функционирования производства путем выявления и мобилизации имеющихся резервов.
Роль контроля как функции управления обусловлена тем, что он является средством осуществления обратных связей в системе управления. Посредством контроля проверяется выполнение принятых плановых решений, и оцениваются их последствия.
Активизация – это интенсификация трудовой и общественной деятельности работников на основе повышения творческого потенциала личности коллектива. Активизация достигается комплексным применением методов морального и материального стимулирования. В основе материального стимулирования лежат материальные, а в основе морального - социальные потребности личности (в общении, уважении, признании заслуг и т.д.)
Перечисленные функции управления носят название общих. Кроме них в системе управления выделяют конкретные функции, которые учитывают влияние на них объекта управления, что находит свое отражение в объекте и предмете планирования.
Сам процесс планирования проходит в четыре этапа:
· Разработка общих целей;
· Определение конкретных, детализированных целей на заданный период;
· Определение путей и средств их достижения;
· Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления
плановых показателей с фактическими, и корректировку целей.
Планирование на любом предприятии базируется на неполных данных, даже если имеется хорошо налаженная система бухгалтерского и статистического учета. Проблема состоит в том, что некоторые аспекты функционирования экономической системы не поддаются оценке, например, действия конкурентов, экономические циклы, забастовки, политическая обстановка. Показатели конъюнктуры рынка являются исходными для составления плана предприятия. Поэтому планирование, как правило, тем легче, чем крупнее предприятие (хотя на небольших предприятиях некоторые факторы производства оказываются более обозримыми для руководства, чем на крупных). Данные обстоятельства придают планированию вероятностный характер.
С точки зрения формализации процедуры планирование представляет собой алгоритмизированный процесс подготовки решений в противоположность спонтанному, ситуативному принятию управленческих решений. Противоположностью планирования является импровизация, когда решение принимается на основе сложившейся ситуации или из опыта плановика. Четкий алгоритм принятия импровизированных решений отсутствует. Планирование эффективно там, где одной интуиции недостаточно для того, чтобы принять решение, где требуется улучшить качество принимаемых решений путем преодоления сложности проблемных ситуаций, обусловленной большим количеством взаимодействующих факторов и причинно-следственных связей, а также несогласованностью мнений экспертов, принимающих решение относительно сценария развития планируемых процессов и событий.
Несмотря на важность и видимые преимущества планирования, оно не может заменить собой импровизацию. В практике управления предприятием спланировать все случаи принятия решений невозможно, да и нецелесообразно. Причиной тому могут быть два фактора:
- несоизмеримость затрат на планирование с результатами реализации
плана;
- отсутствие объективной, достоверной и достаточной для разработки
плана информации
В этих случаях приходится вступать на путь импровизации и таким образом реагировать на возникшую ситуацию. Соотношение между запланированными и импровизированными решениями на конкретном предприятии зависит от многих факторов, среди которых можно выделить:
· Полноту и достоверность информации о внешней среде и внутренней
структуре предприятия;
· Личные качества, специальные знания, склонность к риску и
гибкость плановых работников;
· Мотивацию (гармонию желаний и интересов исполнителей с целями плановых решений);
· Правомерность (собственные возможности и предоставленные плановому работнику специальные средства должны позволить осуществить все мероприятия, связанные с подготовкой и реализацией планового решения);
· Информированность (лица, которым поручена подготовка плана,
должны знать цели и особенности принятия и реализации планового
решения);
· Допустимость (мероприятия, предусмотренные плановым решением, не должны нарушать норм права и морали);
· Наличие формализованного инструментария планирования: экономико- математических моделей, ЭВМ, технических средств.
Процесс планирования характеризуется рядом специфических черт.[3]
Во-первых, планирование имеет две стороны: социально-экономическую и организационно-техническую. Организационно-техническая сторона обуславливается кооперацией труда и зависит от уровня развития средств и методов планирования. Социально-экономическая сторона определяется социально-экономическими условиями общества. Поэтому сущность планирования производства необходимо оценивать с двух позиций:
1.его организационно-технических характеристик;
2.социально-экономических условий.
Иначе нельзя раскрыть многие причинно-следственные связи и зависимости, определяющие цели, формы и методы планирования. С точки зрения организационно-технической стороны планирования страны с развитой рыночной экономикой имеют больше опыта. Применяемый там арсенал технических средств и методов значительно богаче. Отсюда следует, что уровень организации производства и управления в рамках отдельных предприятий, фирм там выше, чем в странах России. Значит, имеется большая возможность в использовании организационно-технического опыта планирования развитых зарубежных странах и ограниченная возможность применения социально-экономического опыта планирования. Еще один важный вывод из этого анализа: социально- экономическая сторона планирования должна быть ведущей в постановке целей планирования и выборе средств их реализации.
Во-вторых, планирование как элемент управления носит информационный характер. Информационная сущность процесса планирования хорошо видна на примере стадий цикла планирования. В процессе производства перед органами планирования непрерывно возникают проблемы. Поэтому первой стадией в плановом цикле является выявление и формулировка проблем (включает сбор и обработку информации, а также оценку последствий возможных вариантов плановых решений). На этой основе принимается плановое решение. Затем оно реализуется. Информация о полученных результатах по системе обратной связи передается в плановый орган. Последний на ее основе оценивает происходящее, формулирует новые проблемы, и весь цикл планирования повторяется. Формулирование проблем, принятие плановых решений, оценка результатов всегда подчинены достижению определенной цели. Поэтому планирование всегда строго целенаправленно.
В-третьих, планирование на предприятии выступает как один из важнейших организационных факторов интенсификации производства. Еще Адам Смит заметил, что эффект совместных действий группы людей, организованных в коллектив, больше суммы эффектов их одиночных действий. Этот дополнительный эффект он приписал разделению труда и объяснил следующим:
- возрастанием умения каждого работника;
- экономией времени на переход от одного вида деятельности к другому;
- специализацией и возможностью автоматизации процесса производства.
Источником дополнительного эффекта в процессе специализации труда является планомерность. Именно присуща кооперации планомерность (сознательно устанавливаемая планом связь) рождает новую производительную силу (синергетический эффект). Современное крупное машинное производство, характеризуемое колоссальным динамизмом, большой сменяемостью моделей и типоразмеров изделий, сложностью технологических процессов изготовления предъявляет особые требования к внутрифирменному планированию, как средству, призванному определять и поддерживать внутрипроизводственные пропорции. При создании сложных объектов новой техники внутрифирменное планирование позволяет скоординировать различные
научно-исследовательские, опытно-конструкторские, технологические,
производственные, строительные, монтажные, наладочные и другие работы, выполняемые в порядке кооперирования многими предприятиями, научно-конструкторскими организациями различных отраслей промышленности. При этом планы устанавливают не только общую длительность всего процесса, но и продолжительность, последовательность всех входящих в него работ и их этапов, сводя к минимуму нерациональные затраты различных ресурсов. Таким образом, планирование увеличивает эффективность, производительность труда.
Создание системы планирования на предприятии требует затрат, но эффект от рациональной организации производства всегда превышает эти затраты. Поэтому трактовка внутрифирменного планирования как сферы непроизводительных затрат глубоко ошибочна и противоречива. При такой трактовке получается, что планирование повышает производительность труда, а само оно основано на непроизводительном труде. Отсюда крайние выводы о необходимости любой ценой сократить затраты на планирование, что сплошь приходится наблюдать на предприятиях в настоящее время.
1.2 Планирование как наука. Ее объект, методы и предмет.
Планирование как самостоятельная отрасль знаний является наукой, специализированным видом управленческой деятельности (профессии) и искусством. Под наукой вообще понимается сфера человеческой деятельности, функцией которой является выработка и теоретическая систематизация объективных знаний о действительности.
Понятие «наука» включает:
- деятельность по получению нового знания;
- результат этой деятельности (сумму полученных к данному моменту
научных знаний).
Цели науки – описание, объяснение и предсказание процессов и явлений действительности (теоретическое отражение действительности).[4]
Планирование как наука представляет собой совокупность
систематизированных знаний о закономерностях формирования и функционирования различных хозяйственных систем. Наука планирования
многоотраслевая. Отдельные ее разделы, например, оперативно-календарное планирование, всесторонне разработаны. Менее разработано тактическое и стратегическое планирование на предприятии. Это говорит о том, что наука планирования в целом пока находится в стадии формирования. Тем не менее, роль науки планирования, как потребность в ней со стороны общественного производства, возрастает. К факторам, обуславливающим возрастающую роль науки планирования, можно отнести:
· Рост масштабов общественного производства, усложнение
хозяйственных связей, что требует улучшения координации процессов
производства, распределения, обмена и потребления;
· Рост числа управленческих кадров, который усиливает требования
к уровню организации его работы и подготовке;
· Расширение и усложнение международных связей;
· Изменение методов хозяйствования, переход к рыночным отношениям, что требует кардинальной перестройки системы планирования на всех уровнях управления экономикой;
· Развитие научно – технического прогресса;
· Морально-политические аспекты, связанные с необходимостью
преодоления культов личности, застоя в общественной жизни,
повышения материальной и моральной заинтересованности работников.
Как наука планирование имеет свой предмет, объект и методы исследований. Предмет определяет, чем занимается наука, какова сфера ее приложения. В качестве предмета планирования, как науки, выступают отношения, которые складываются между участниками производственного процесса по поводу установления и реализации приоритетов, пропорций и комплекса мероприятий, обеспечивающих их достижение.
Методы науки планирования призваны выработать систему различных средств и приемов изучения и обобщения явлений действительности в области планирования в социально-экономических объектах. В состав методов этой науки входят:
I. Конкретно-исторический подход.
Предусматривает изучение отношений планирования как процессов, находящихся в стадии развития и изменения под влиянием действующих на них факторов. Все процессы планирования рассматриваются в тесной связи с конкретной исторической обстановкой той или иной страны. В этой связи можно отметить, что организация планирования в странах Запада, например США, принципиально отличается от стран Востока, например, Японии.
II. Системный подход.
Системный подход предполагает, во-первых, рассмотрение системы планирования производством как единого целого, со своими законами развития. Во-вторых, возможность разделения системы на подсистемы и исследования их взаимодействия, поскольку каждая подсистема воздействует как на все другие подсистемы, так и на систему в целом. Суть системного подхода вытекает из его принципов:
· Динамичность системы
· Взаимодействия, взаимозависимости явлений и элементов системы
· Комплексности
· Целостности
· Иерархичности
· Главного звена
II. Комплексный подход.
Так же, как и системный, он предполагает рассмотрение явлений в их связи и зависимости. Однако комплексный подход является более широким понятием, поскольку реализуется с помощью системного.
Комплексный подход предусматривает:
- совместное использование методов исследований нескольких наук;
- рассмотрение всей совокупности целей планирования по уровням;
- рассмотрение различных проблем планирования с точки зрения
временных интервалов и т.д.
IV. Эксперимент.
Представляет собой метод поиска или уточнения взаимосвязи социально-экономических явлений опытным путем. В планировании эксперимент, как и моделирование, служит для апробации намеченных решений. Необходимые условия эксперимента:
1. сохранение сущности общественного и государственного строя;
2. недопустимость ущемления интересов населения;
3. наличие контрольного объекта;
4. хозяйственная значимость планируемого нововведения.
V. Моделирование.
Сущность моделирования заключается в создании такого аналога планируемого процесса, в котором отражены его важнейшие, с точки зрения цели исследования, свойства и опущены второстепенные черты. В планировании моделирование применяется в следующих случаях:
- когда необходимо разработать проект системы, не создавая его в
реальной жизни;
- когда эксперимент в условиях реальной системы связан с ее
разрушением;
VI. Методы специальных исследований.
В планировании имеются процессы, поддающиеся количественному измерению. Есть и такие которые невозможно измерить количественной оценкой (например, влияние моральных стимулов на рост производительности труда). Поэтому становится ясно, что необходимо проводить социальные исследования. Они могут проводиться с помощью анкетирования и интервьюирования, а так же с применением других методов.
Объектом планирования на предприятии является его деятельность, под которой понимается выполнение им своих функций. А основными функциями (видами деятельности) являются:
· хозяйственная деятельность (главной задачей которой является получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических потребностей собственника и членов трудового коллектива)
· социальная деятельность (обеспечивает условия для воспроизводства работника и реализации его интересов: оплата
труда, безопасность условий труда и т.д.)
· экологическая деятельность (направлена на снижение и компенсацию
отрицательного воздействия его производства на природную
среду)
1.3. Предмет планирования.
В общем виде планирование можно определить как процесс принятия решений, который предшествует будущему действию. Решения руководства передаются по иерархическим ступеням организации с тем, чтобы управляющие каждого нижестоящего уровня могли разработать свой план.
Принятие плановых решений всегда связано с использованием ресурсов. Проще сказать, план – это тот или иной вариант использования ресурсов предприятия.
Классификация ресурсов может быть различной. Но на практике чаще всего выделяют три основные группы ресурсов:[5]
1 группа - Трудовые ресурсы.
Под трудовыми ресурсами понимается часть трудоспособного населения страны, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, которые необходимы для работы на предприятии. По-другому, трудовые ресурсы - это кадры предприятия. Западные специалисты рассматривают структуру предприятия как совокупность вещественного и человеческого капитала, главным среди которых является человеческий капитал.
2 группа – Производственные фонды.
В процессе производства работники предприятия с помощью средств труда воздействуют на предметы труда и превращают их в готовую продукцию. Выраженные в стоимостной форме средства производства представляют собой производственные фонды.
Выделяют следующие виды фондов:
· основные производственные фонды (часть производственных фондов, участвующая в процессе производства длительное время)
· непроизводственные фонды (жилые дома, детские и спортивные
учреждения, то есть фонды, участвующие в социальной
деятельности предприятия)
· оборотные фонды (часть производственных фондов, целиком
потребляемая в каждом производственном цикле)
· фонды обращения (обеспечивают бесперебойность процесса
реализации продукции и закупки сырья)
3 группа – Инвестиции.
Это финансовые и материальные ресурсы, а также все виды имущественных и интеллектуальных ценностей, вкладываемые в объекты предпринимательской и других видов деятельности с целью получения прибыли или достижения социального эффекта.
4 группа – Информация.
В последней четверти XX начале XXI вв. информация стала для промышленно развитых стран одним из наиболее важных национальных ресурсов, который определяет экономическую мощь страны.
Как и всякий ресурс, информация имеет свою технологию обработки. Информация является единственным видом ресурсов, который в ходе поступательного развития человечества не только не истощается, но и увеличивается, качественно совершенствуется и вместе с тем содействует наиболее рациональному и эффективному использования всех других ресурсов.
5 группа – Время.
Это важнейший ресурс, который присутствует во всех показателях планирования, учитывается при оценке различных предпринимательских проектов. Время может рассматриваться как цель и как ограничение. Время как ресурс присутствует при принятии любых плановых решений.
6 группа – Предпринимательский талант.
Предпринимательский ресурс или фактор представляет собой особый вид людских ресурсов, представленный деятельностью по координированию и комбинированию всех других ресурсов. Предпринимательство – это талант, в основе которого лежат врожденные задатки. Проявить такие качества сложно, а порой и невозможно. Это невозобновляемый ресурс, связанный с личностью конкретного человека.
ГЛАВА 2. Виды планирования
В зависимости от уровня управления различается: стратегическое и перспективное планирование - это высший уровень; тактическое (или текущее) планирование - это средний уровень; оперативное планирование - это нижний уровень.
В зависимости от назначения различают три основных типа планов:
1) планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Эти цели согласовываются и ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо принципиальной непредсказуемости конкретных событий;
2) планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях, например, железнодорожное расписание. Обычно в них предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств и необходимости осуществления коррекции;
3) планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь вид программы, бюджета поступления и распределения ресурсов и пр.
По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и пр. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок одной смены до одного месяца.
2.1 Перспективные и стратегические планы
Перспективные планы в организации создаются более чем на год. Как правило, речь идет о средне-срочных планах, рассчитанных на период до 5 лет, однако решение многих крупных проблем, отражающих стратегию организации, в это «прокрустово ложе» не укладывается и приходится составлять долгосрочные планы, срок действия которых достигает 10, а порой и более лет. Это имеет место, например, при выборе сфер деятельности организации, направлений диверсификации и т.п.
Перспективные планы обычно разрабатываются в форме совокупности целей; целевых комплексных программ; стратегических планов; бизнес-планов и т.п. При этом, положения. долгосрочных планов, обозначенные там лишь в общих чертах, преимущественно в качественных показателях, развиваются и конкретизируются в среднесрочных, уже в количественных, в том числе финансовых показателях, распределяются по срокам и подкрепляются системой балансов. Таким образом, среднесрочные планы являются проекцией долгосрочных на ближайшие годы, детализируя их интервальные показатели в точечные; более агрегированные — в менее агрегированные, но в целом граница между ними достаточно условна.
Традиционные долгосрочные и среднесрочные планы основываются на экстраполяции существующих тенденций, исходят из принципиальной неизменности внешнего окружения организации и ориентируются на мобилизацию имеющихся ресурсов или совершенствование ее потенциала.
В рамках перспективного планирования создаются планы: разработки новых продуктов; снижения издержек; инноваций; приобретений; маркетинга; производства; инвестиции; материально-технического снабжения; развитие системы управления; финансовый; социального развития; план по труду и пр.
Посредством такого рода планов на основе стандартных процедур происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации, прежде всего получения заданного объема продукции, прибыли и т.п.
Их разработка начинается с формулировки перспективных целей. Затем на основе оценки будущего и имеющихся ресурсов происходит определение политики организации, выбор правил и процедур, альтернатив, выбор наиболее приемлемой из них, ее детализация в бюджетах, графиках, стандартных решениях.
В качестве предпосылок появления стратегического планирования, можно назвать:
- стремительные изменения во внешней среде организации, вызванные к жизни современным этапом НТР и проявляющиеся в безграничном росте возможностей производства, углубляющейся дифференциации потребностей, резком усилении конкуренции за ресурсы и рынки сбыта;
- интернационализацию деловой жизни, широкую доступность научно-технической и экономической информации и стремительное нарастание ее объема;
- принципиальное изменение роли человека в производстве и связанное с этим пробуждение его творческих возможностей и активности.
Эти и другие обстоятельства обусловливают непредсказуемость путей развития организации и ее окружения и неопределенность даже сравнительно близкого будущего. Способом частичного ослабления или преодоления этой неопределенности и является составление стратегических планов.
Стратегические планы отражают сегодняшние шаги организации, направленные на формирование ее будущего потенциала и обеспечение перспективного выживания. В процессе их составления формулируются стратегические цели организации, формируются соответствующие стратегии и распределяются ресурсы.
Стандартный стратегический план включает такие элементы как предположения о тенденциях развития и характере конкуренции, изменений внешней среды, анализ сильных и слабых сторон самой фирмы, миссию и важнейшие цели организации, общую стратегию, план действий по созданию конкурентных преимуществ, функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для таких сфер как производство, НИОКР, маркетинг, сбыт, финансы, кадры; общие ресурсы, необходимые для реализации стратегий и планов; оценку вероятности стратегического успеха, график основных мероприятий.
Основу стратегических планов составляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде всего научно-технического прогресса и рынков. Он позволяет сформулировать совокупность перспективных целей и стратегий в различных сферах деятельности, таких как инновации, разработка новых продуктов, развитие производственного и кадрового потенциала, переход на новые технологии, диверсификация, захват рынков и пр.
Стратегии, составляющие основу таких планов, определяются прежде всего, исходя из возможностей, которые имеются или могут появиться во внешнем окружении организации, а не поиска и мобилизации внутренних ресурсов, что характерно для обычного перспективного планирования. Содержательным результатом их достижения должны быть крупные перемены в организации.
Поскольку стратегические планы обеспечивают решение взаимосвязанных проблем, последствия которых сказываются в течение длительного времени, к их составлению подходят с особой тщательностью, исходя из того, что будущее далеко не всегда лучше прошлого, то есть противоположного традиционному планированию постулата.
Методами стратегического планирования является построение дерева целей, сценариев, разработка ситуационных моделей, экспертные и матричные оценки вариантов хозяйственного поведения и пр. План при этом строится от будущего к настоящему. Но, так как в момент его составления объекты и процессы, о которых идет речь, отсутствуют или находятся в зачаточном состоянии, варианты плана во многом идеализированы и не учитывают риск.
Тем не менее, считается, что переход к стратегическому планированию неизбежен, если организация стремится выжить в современных нестабильных условиях, но он должен быть постепенным, без разрушения традиционной системы планирования, и чтобы организация вообще не осталась без планов.
В 70-х гг. стратегическое планирование, опиравшиеся на 5−10 летние прогнозы, было введено практически везде в крупных западных фирмах и постепенно стало самоцелью. Оно ориентировалось на показатели темпов роста прибыли, доли рынка, капвложений, стремление к бесконечному наращиванию которых приводило к потере гибкости планов, их излишней детализации.
Сегодня на Западе в рамках стратегического планирования составляются несколько основных вида планов, среди которых суммативные, функциональные, экономические, планы развития организации.
В суммативном (главном стратегическом) плане дается представление об основных целях организации, будущих направлениях деятельности, рынках сбыта, ориентирах в отношении желательных темпов роста, прибыльности и пр.
На его основе разрабатываются функциональные планы, в которых отражается развитие отдельных перспективных направлений деятельности организации, например сбыта, инвестиций и пр., что позволяет искать пути оптимизации на перспективу материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
В экономическом плане суммативный конкретизируется применительно к крупным подразделениям в таких хозяйственных показателях как прибыль, рентабельность, оборот, инвестиции, доля рынка и т.п. Здесь же могут быть сформулированы направления и способы конкурентной борьбы с реальными и потенциальными соперниками, возможные последствия реализации, или наоборот отказа от реализации, тех или иных стратегий.
В то же время для претворения на практике подобных планов еще отсутствует достаточный опыт, поэтому они рассматриваются скорее не как инструменты для реальных действий, а как способы выражения философии и идеологии организации.
2.2
Тактическое и оперативное планирование
Тактическое или текущее планирование представлено в основном краткосрочными планами, в которых предусматриваются действия, необходимые для достижения стратегических целей. По своей сути текущее планирование является производственным и обладает рядом особенностей:
объектами такого планирования могут быть заказ, группа продукции, показатели; при осуществлении планирования учитывается связь уровней управления; оно может происходить сверху вниз (детализация), снизу вверх (спущенные сверху указания обогащаются внизу); при составлении производственных планов происходит либо четкая привязка к календарю, либо допускается свободное планирование.
Краткосрочные планы. Они охватывают годовой период и в них конкретизируются задания перспективных планов на соответствующий год с распределением по кварталам. Годовые планы разрабатываются на основе изучения рыночной ситуации (конъюнктура, цены, характер конкуренции) и прогноза сбыта, исходящего из поступивших заказов, сведений о величине продаж за истекший период, результатов маркетинговых исследований.
Элементами годового плана обычно являются:
производственная программа - она разрабатывается на срок от нескольких недель до года для предприятия в целом и его отдельных подразделений, с учетом имеющихся у них производственных мощностей и содержит, например, решения о том, как обеспечить производство необходимой продукции и услуг исходя из минимальных затрат;
план развития предприятия - он содержит решения о внедрении новой техники, изменении технологии, снятии с производства отдельных видов продукции и т.д.;
план маркетинга и сбыта - он является основой других планов предприятия и составляется на основе прогнозов сбыта, информации о требованиях заказчика по ассортименту и качеству продукции, заключенных договоров, цен, частоты заказов, каналов сбыта и т.п. Данный план детализируется по месяцам и неделям;
план по себестоимости и рентабельности - в нем отражаются: постоянные издержки, балансовая и чистая прибыль, расчетная рентабельность, себестоимость и др.;
финансовый план - включает такие показатели, как баланс доходов и расходов, издержки производства и обращения, использование собственных и заемных средств, срок выплаты и величина дивидендов;
план по материально-техническому снабжению;
план по труду и кадрам.
Предприятие на основе производственной программы (а подразделения - на основе касающейся их части) осуществляет процесс оперативного планирования своей деятельности.
Оперативные планы. Они посвящены решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде, например, отражают движение материальных потоков. Такие планы имеют узкую направленность и всегда детализированы, их цель состоит в создании условий для слаженной работы всех цехов, участков, служб, подразделений.
Оперативное планирование предполагает: составление ежемесячных и внутрисменных заданий, календарных планов выпуска продукции, маршрутных карт и контроль над их выполнением.
Оперативно-календарный план в зависимости от характера выпускаемой продукции определяет последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска изделий и их партий по дням недели - маршрутизацию, находящую воплощение в маршрутной технологической карте, загрузку технологических линий и отдельных единиц оборудования, потребность в инструментах и т.п. Степень детализации оперативно-календарного плана зависит от типа производства.
Оперативно-календарный план используется часто как основной документ для разработки сменно-суточных заданий. В них перечисляются конкретная номенклатура и количество изделий, необходимая для нормального осуществления производственного процесса в данном цехе и смежных с ним. Сменно-суточные задания могут дополняться планом-графиком движения изделий и их отдельных частей в рамках технологического процесса.
Таким образом, в рамках реализации оперативных планов изыскиваются дополнительные возможности по привлечению ресурсов, и определяется наиболее целесообразное распределение работ по времени.
ГЛАВА 3. Составление бизнес – плана
Бизнес-план является составной частью стратегического плана. На практике часто бизнес-план заменяет собой стратегический план.
С помощью бизнес – плана может быть обосновано каждое мероприятие стратегического плана, требующее инвестиционных ресурсов для своей реализации.[6]
Имеются также четыре мотива, которые требуют составление бизнес-
плана:
1. Такой план способствует предотвращению ошибок и снижает риск.
2. Бизнес-план является официальным документом, который используется для кредитования и финансирования мероприятий стратегического плана.
3. На основе бизнес-плана создается эффективная система управления
предприятием.
4. Законченный бизнес-план является важнейшим средством коммуникации в контактах с банкирами, инвесторами, клиентами, покупателями и партнерами.
Оценка целесообразности внедрения того или иного мероприятия тоже делается на основе бизнес-плана. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.
В состав бизнес плана чаще всего входят:
- титульный лист (указывают название инвестиционного проекта,
предприятия-инициатора проекта, организации – разработчика и др.)
- содержание (указывают названия основных разделов и подразделов бизнес-плана, его приложений и др.)
- текст основных разделов бизнес-плана
- приложения[7]
Ориентировочный объем страниц бизнес-плана должен составлять (без приложений): около 40 страниц – при стоимости проекта мене 500 тыс. долларов США и до 80 страниц – при стоимости проекта свыше 500 тыс. долларов США.
Бизнес-план обязательно должен давать полное представление обо всех аспектах проекта и состоять из таких основных разделов:
1. «Резюме»;
2. «Характеристика предприятия и стратегия его развития»;
3. «Описание продукции (услуг)»;
4. «Анализ рынка сбыта. Стратегия маркетинга»;
5. «Производственный план»;
6. «Организационный план»;
7. «План реализации проекта»;
8. «Инвестиционный план»;
9. «Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности»;
10. «Показатели эффективности проекта»;
11. «Юридический план»;
12. «Информация о разработчике бизнес-плана»;
13. Приложения.
Теперь кратко про основные разделы бизнес-плана.
1.«Резюме».
Резюме отражает основную идею проекта и обобщает основные выводы и результаты по разделам этого плана. Его задача заключается в том, чтобы в сжатой и доступной форме изложить суть бизнес-плана. Обычный объем резюме (кроме таблиц) – 4-7 страниц. Разрабатывается в конце написания бизнес-плана, когда имеется ясность по всем остальным разделам.
2. «Характеристика предприятия и стратегия его развития».
В данном разделе даются описание отрасли и характеристика предприятия, его роль и место в отраслевой иерархии и народном хозяйстве.
3. «Описание продукции (услуг)».
В данном разделе представляется информация о продукции (услугах), которую будет производить (оказывать) предприятие (фирма).
Может также приводится план мероприятий по усовершенствованию
продукции (услуг) с целью повышения ее конкурентоспособности.
4. «Анализ рынков сбыта. Стратегия маркетинга».
В данном разделе излагаются ключевые моменты обоснования объемом продаж продукции, основанные на анализе рынков сбыта и выработке стратегии маркетинга.
5. «Производственный план».
Производственный план разрабатывается на срок реализации проекта (горизонт расчета). Данный раздел должен состоять из следующих подразделов:
- программа производства и реализации продукции;
- производственные мощности;
- материально-техническое обеспечение;
-стоимость (издержки) производства и сбыта продукции (предоставления услуг).
6. «Организационный план».
В данном разделе в соответствии с основными этапами реализации проекта дается комплексное обоснование организационных мер и мероприятий. Центральное место отводится обоснованию организационно-штатной структуры предприятия и выбору рациональной системы управления производством (фирмой).
7. «План реализации проекта».
Он представляет собой план согласованных во времени мероприятий. Рекомендуется его разрабатывать в виде временной диаграммы или сетевого графика.
8. «Инвестиционный план».
Здесь приводится расчет потребности в инвестициях по каждому виду издержек. Общие инвестиционные затраты по проекту приводятся в виде специальной таблицы.
Расчет потребности в чистом капитале также приводится в виде
таблицы.
В случае если проект требует дополнительной государственной поддержки, указываются запрашиваемые меры государственной поддержки для реализации проекта.
9. «Прогнозирование финансово - хозяйственной деятельности».
К основным таблицам по прогнозированию финансово – хозяйственной деятельности производства (предприятия, фирмы) относятся:
- расчет чистой прибыли от реализации продукции (отражается ежегодно образующаяся прибыль и убытки)
- расчет потока денежных средств (производится исходя из притоков
денежных средств от операционной, инвестиционной и финансовой
деятельности предприятия и их оттоков по годам реализации проекта)
- проектно-балансовая ведомость (содержит основные статьи, такие как
стоимость основных фондов, акционерного капитала, долгосрочных и
краткосрочных обязательств и др.)
10. «Показатели эффективности проекта».
Цель данного раздела оценка эффективности проекта и наиболее вероятных рисков, которые могут возникнуть в ходе его реализации. Даются классификация и оценка рисков по месту их возникновения, а также намечаются меры по их снижению или предотвращению.
11. «Юридический план».
В юридическом плане описывается организационно-правовая форма будущего предприятия, уточняются основные юридические аспекты будущей деятельности предприятия, особенности внешнеэкономической деятельности.
12. «Информация о разработчике бизнес - плана».
В данном разделе дается общее описание и характеристика
привлеченных к разработке бизнес-плана организаций.
13. «Приложения».
Это не регламентируемый по объему раздел, в который включаются все дополняющие основные разделы материалы, а также данные о руководителе предприятия, инвесторах, экспертах, консультантах проекта, рекламных материалах и прочее.
Заключение
Планирование является одним из наиболее сложных видов умственной деятельности, доступных человеку, ведь при составлении планов нужно столь много предугадать, предвидеть, увязать воедино, что эту деятельность с полным правом можно считать граничащей с искусством.
Планирование охватывает все стороны хозяйственной жизни, и, сегодня без него не может обойтись ни одно предприятие. В то же время планы нельзя абсолютизировать, ибо они сковывают инициативу, что в условиях стремительно меняющейся экономики недопустимо. Поэтому планирование всегда должно сопровождаться предоставлением подразделениям максимально возможной самостоятельности, права принятия решений с учетом складывающегося положения дел, если такие решения оказываются более эффективными, чем заложенные в плане.
На некоторых предприятиях к планированию еще до сих пор зачастую подходят по старинке. Составленные планы спускают для безоговорочного выполнения, но это порочный подход. Сегодня планирование может быть только живым творчеством всех работников и только тогда оно окажется успешным.
Планирование предполагает принятие конкретных решений о функционировании и развитии производственной системы, их увязку с точки зрения оптимизации конечного результата. Это позволяет обеспечить ее эффективное функционирование и развитие в будущем. Любое хозяйственное решение, принимаемое в условиях риска, требует тщательного технико-экономического обоснования, прогнозирования как будущего результата, так и условий его реализации, что можно осуществить только с помощью средств и методов планирования. Поэтому изучение его теории и практики занимает важное место в подготовке специалистов управленческого профиля.
Библиографический список
1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2009 г., 248 с.
2. Бухалков И.М. Внутрифирменное планирование. М.: Инфра –м, 2002г., 392 с.
3. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента.
СПб: Издательство Михайлова В.А., 2007 г. 379 с.
4. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Высш. Школа, 2001. - 367 с.
5. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. - 504 с.
6. Внутрифирменное планирование в США./ Под редакцией В.И. Седова. М.:
Прогресс, 2008 г., 387 с.
7. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на
предприятии. М.: Инфо. – изд. дом «Филинъ», 2004 г.
8. Драчева Е.П., Юликов Л.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Мастерство, 2005. - 288 с.
9. Деловое планирование: Методы, организация, современная
практика./Под редакцией В.И. Попова. М.: Ф и С, 2002 г. 366 с.
10. Егорова Т.И. Основы менеджмента. - Ижевск: НИЦ «Регулярная и хаотическая динамика», 2004. - 136 с.
11. Зайцев В.И. Стратегия развития фирмы. М.: ЮНИТИ, 2010 г., 322 с.
12. Иванов А.П. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2008. - 440 с.
13. Ильин А.И. Управление предприятием. Мн.:Высшая школа, 2004 г.,275с.
14. Ильин А.И. Планирование на предприятии. 4-ое издание. Мн.: Новое
знание, 2003 г., 625 с.
15. Ильин А.И., Синицына Л.М. Планирование на предприятии. В2ч. Ч.2.
Тактическое планирование. Мн.: новое знание, 2007 г. 416 с.
16.Ильин А.И. Планирование на предприятии. В 2ч. Ч.1. стратегическое
планирование. Мн.: Новое знание, 2000 г. 296 с.
17. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - Минск: «Новое знание», 2000. - 336 с
18.Ковелло Дж.А., Хейзелгрен Б. Дж. Бизнес-планы: Полное справочное
руководство./ Перевод с английского. М.: Бином, 2005 г.
19. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. - 528 с.
20. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2003. - 591 с.
21. Прогнозирование и планирование в условиях рынка./ Под редакцией Т.Г.
Морозовой, А.В.Пулькина. М.: ЮНИТИ – ДИАНА, 2008 г., 318 с.
22.Управление организацией./Под редакцией А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, И.А. Соломатина. М.: Инфра – М, 2008 г.
23. Уткин Э.А. Менеджмент: Учебник. - М.: ТЕИС, 2003. - 447 с.14.
24. Черныш Е.А., Молчанова и др. Прогнозирование и планирование. М.,
2009 г.
25. Шапиро В.Д. управление проектами. СПб: Два, три, 2006 г. 610 с.
26. Экономика предприятия./ Под редакцией В.П. Грузинова. М.: Банки и
биржи, 2007 г., 535 с.
[1] Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2009 г., 248 с.
[2] Ильин А.И. Планирование на предприятии. 4-ое издание. Мн.: Новое знание, 2003 г.
[3] Черныш Е.А., Молчанова и др. Прогнозирование и планирование. М., 2009г.
[4] Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на
предприятии. М.: инф. – изд. дом «Филинъ», 2004г.
[5] Прогнозирование и планирование в условиях рынка./Под редакцией
Морозовой Т.Г., Пулькина А.В. М.: ЮНИТИ – ДИАНА, 2008 г., 318 с.
[6] Бизнес – план: Методологические материалы./Под редакцией Р.Г.
Маниловского. М.: Ф и С, 2009 г.
[7] Ильин А.И. Планирование на предприятии. 4-ое издание. Мн.: Новое знание,2003 г.
