Министерство образования и науки

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Нижегородский государственный архитектурно-строительный университет»

Институт экономики, управления и права

Кафедра менеджмента и маркетинга

РЕФЕРАТпо дисциплине «Управление качеством промышленной продукции и международные стандарты ИСО»

на тему: «Внедрение систем качества (международные) на российских предприятиях
»
Выполнил:                                               студент гр. МН-13 Рябинин Д.А.

Проверила:                                               доцент к.э.н., Табекина О.А.
Нижний Новгород, 2010г.


СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….         3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМ КАЧЕСТВА……………4

1.1.     Понятие и сущность системы качества на предприятиях ……………......4

1.2.     Внедрение стандартов ИСО 9000 ………………………………………….8

1.3.     Проблемы внедрения систем качества на российских предприятиях......10

ГЛАВА 2. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМ КАЧЕСТВА НА ЗАО «ЭТС»…………...17

2.1       Общая характеристика предприятия ЗАО «ЭТС»………………………..         17

2.2.     Внедрение системы качества на предприятии…………………………...          18

2.3.  Результаты внедрения СМК на ЗАО «ЭТС»…………………………….. 22

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………… 24

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………….. 26


ВВЕДЕНИЕ

Рост технического уровня и качества выпускаемой продукции является в настоящее время наиболее характерной чертой работы предприятий в промышленно развитых странах. В современных условиях именно сертификат на систему качества служит решающим фактором для заключения контракта на поставку продукции. Успешная реализация качественного продукта потребителю является главным источником существования любого предприятия. В рыночной экономике производитель и потребитель сами находят себя на рынке, их мотивации базируются на финансовом выигрыше и максимизации потребительского эффекта. При этом потребитель имеет выбор между наилучшими товарами различных производителей. Потребитель, являясь главной фигурой, определяет направления развития производства, приобретая товары и услуги по своему собственному желанию. Тем самым потребитель указывает, что следует производить.

Выбранная тема актуальна, поскольку российские предприятия пока еще имеют отставания в области применения современных методов менеджмента качества. Между тем повышение качества несет поистине колоссальные возможности.

Цель реферата – рассмотреть особенности внедрения системы качества на основе международного стандарта качества ИСО 9000 на ЗАО «ЭТС».

В процессе работы будут решаться следующие задачи:

1.   описать теоретические основы управления качеством;

2.   охарактеризовать международный стандарт качества ИСО 9000;

3.   дать общую характеристику ЗАО «ЭТС»;

4.   оценить результаты внедрения международного стандарта качества ИСО 9000.


ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМ КАЧЕСТВА

1.1.        
Понятие и сущность системы качества на предприятиях

Качество выпускаемой продукции по праву относится к важнейшим критериям инновационного менеджмента. Именно повышение качества продукции определяет степень выживаемости фирмы в условиях рынка, темпы научно-технического прогресса, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии.

Международная организация по стандартизации (ИСО) трактует качество как совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворить установленные и предполагаемые потребности.[1]

Понятие качества продукции регламентировано ГОСТ 15467-79 «Управление качеством продукции. Основные понятия. Термины и определения». Согласно этому документу под качеством понимается совокупность свойств продукции, обуславливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением.

Управление качеством – действия, осуществляемые при создании и эксплуатации или потреблении продукции, в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого уровня ее качества.[2]

Непосредственными объектами управления являются в данном случае показатели и характеристики качества продукции, факторы и условия, влияющие на их уровень, а также процессы формирования качества продукции на разных стадиях ее жизненного цикла.

Субъектами управления являются различные органы управления и отдельные лица, функционирующие на различных иерархических уровнях и реализующие функции управления качеством в соответствии с общепринятыми принципами и методами управления.

Механизм управления качеством продукции представляет собой совокупность взаимосвязанных объектов и субъектов управления, используемых принципов, методов и функций управления на различных этапах жизненного цикла продукции и уровнях управления качеством.

Механизм управления качеством продукции должен обеспечивать эффективную реализацию основных функций управления качеством, в число которых входят, прежде всего, такие функции, как:[3]

·     Прогнозирование потребностей рынка, технического уровня и качества продукции;

·     Планирование повышения качества продукции;

·     Нормирование требований к качеству продукции и стандартизация;

·     Разработка и постановка продукции на производство;

·     Технологическая подготовка производства;

·     Организация взаимоотношений по качеству продукции между поставщиками сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий. Предприятиями-изготовителями и потребителями продукции;

·     Обеспечение стабильности запланированного уровня качества продукции на всех стадиях ее жизненного цикла;

·     Контроль качества и испытание продукции;

·     Профилактика брака в производстве;

·     Сертификация продукции, работ, услуг, систем качества и производств;

·     Внутрипроизводственный учет и отчетность по качеству продукции;

·     Обеспечение управления качеством продукции (правовое, информационное, материально-техническое, метрологическое, организационное, технологическое, финансовое);

·     Специальная подготовка и повышение квалификации кадров.

Для характеристики механизма управления качеством продукции целесообразно использовать распространенный методологический подход к структуризации сложных хозяйственных систем, предполагающий выделение в составе данного механизма ряда общих, специальных и обеспечивающих подсистем.

К числу общих подсистем механизма управления качеством продукции необходимо отнести подсистемы прогнозирования и планирования технического уровня и качества продукции, регулирования качества продукции непосредственно в производстве, контроля качества продукции, учета и анализа изменения уровня качества, стимулирования и ответственности за качество.

В состав специальных подсистем механизма управления качеством продукции входят подсистемы стандартизации, испытаний продукции, профилактики брака в производстве, аттестации и сертификации.

Обеспечивающие подсистемы механизма управления качеством продукции включают в свой состав подсистемы правового, информационного, материально-технического, метрологического, кадрового, организационного, технологического и финансового обеспечения управления качеством продукции.

Эффективно управлять качеством продукции – значит активно использовать экономические и организационные рычаги воздействия на разработку, производство и эксплуатацию продукции.

Дадим два определения системы качества. Первое, система качества – система, обеспечивающая постепенный рост показателей бизнеса и освоение новых рынков.

Второе, система качества – совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством.

Каждая компания имеет какую-то систему менеджмента качества (СМК). Важно, насколько хорошо она способствует требованиям бизнеса компании. СМК представляет собой возможность систематического воплощения устремлений, целей, задач компании, связанных с качеством. СМК представляет собой целое, куда входят организационная структура, процессы, ресурсы компании и эффективный, результативный менеджмент. СМК не относится к какой-то отдельной системе, а скорее является концепцией системности. Иными словами, система менеджмента качества – это концепция, которая учитывает вопросы качества в деятельности организации. Нельзя отделить деятельность по управлению качеством от общей деятельности организации. Управление качеством индивидуально для каждой компании, так что каждой системе качества стоит присвоить имя компании.

Менеджмент качества – долговременная деятельность. Лидерство в области качества является персональной категорией. Лидер поддерживает постоянство цели, обеспечивая интеграцию бизнеса и первенства в области качества. В задачи лидера входит принятие обязательств по отношению к персоналу, собственникам, потребителям, партнерам и обществу. Лидер не может делегировать персональную ответственность в области качества.

Руководство устанавливает распределение ответственности, полномочий и взаимодействие подразделений в системе менеджмента качества. Диапазон полномочий зависит от степени важности принимаемых решений. Системный подход к управлению качеством предполагает, что менеджмент качества является функцией каждого подразделения организации. Весь персонал должен быть осведомлен о важности его деятельности, о роли в достижении установленной политики и целей, о вкладе в выполнение требований потребителей.[4]
1.2.        
Внедрение стандартов ИСО 9000

Внедрение стандартов ИСО 9000 на предприятии требует детального изучения, выбора определенной модели с учетом особенностей конкретного предприятия. Всего разработано 5 стандартов ИСО серии 9000:

1.ИСО 9000 «Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества. Руководящие указания по выбору и применению»;

2. ИСО 9001 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании и/или разработке, монтаже и обслуживании»;

3. ИСО 9002 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже»;

4. ИСО 9003 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях»;

5. ИСО 9004 «Общее руководство качеством и элементы системы качества. Руководящие указания».

Основными целями выпуска стандартов ИСО серии 9000 являлись:

• укрепление взаимопонимания и доверия между поставщиками и потребителями продукции из разных стран мира при заключении контрактов;

• достижение взаимного признания сертификатов на системы качества, выдаваемых аккредитованными органами по сертификации из разных стран мира на основе использования ими единых подходов и единых стандартов при проведении сертификационных проверок (аудитов);

• оказание содействия и методологической помощи организациям различных масштабов из различных сфер деятельности в создании эффективно функционирующих систем качества.

Выбор модели системы качества должен осуществляться на основе рекомендаций стандарта ИСО 9000. Критериями выбора являются, например, наличие и уровень сложности процессов проектирования (разработки) продукции, сложившаяся на предприятии производственная структура, технология и организация производства, специфические особенности продукции, экономические факторы и т. п.

Стандарт ИСО 9004 является для организаций своеобразным методическим пособием по разработке и применению систем качества. Стандарт содержит рекомендуемую структуру системы качества, характеристики основных функциональных элементов системы, определенные требования к организационной структуре, составу и содержанию данных, которые должны или могут применяться в системе. В стандарте рассмотрены экономические аспекты качества, различные виды расходов и статьи затрат на качество, приведены указания по проведению внутренних проверок качества, позволяющих руководству организаций оценить степень готовности своих подразделений к стабильной поставке продукции, отвечающей требованиям стандартов и ожиданиям потребителей. Стандарт ИСО 9004 применим, прежде всего, для решения задач в области внутреннего обеспечения качества и не должен использоваться в контрактных ситуациях или для целей сертификации.

Для контрактных ситуаций, а также для целей сертификации в стандартах ИСО серии 9000 предусмотрено применение трех базовых моделей систем качества, требования к которым регламентированы в стандартах ИСО 9001, 9002 и 9003. ИСО 9001 является наиболее полным из трех стандартов и охватывает всю деятельность компании, рассматривая процессы обеспечения качества продукции от ее разработки до эксплуатации.

Важно отметить, что в стандарте нет специальных упоминаний о деятельности предприятия в области маркетинга. ИСО 9001 представляет базовую модель системы для обеспечения качества при проектировании (или улучшении продукта), производстве, установке (монтаже) продукции, сервисном обслуживании при эксплуатации у потребителя.

ИСО 9002 учитывает лишь процессы производства и испытания продукции и представляет систему качества как модель для обеспечения качества при производстве продукции и последующей ее установки у потребителя.

ИСО 9003 рассматривает только испытания готовой продукции и представляет систему качества как модель для обеспечения качества окончательного контроля и испытаний готовой продукции.

Таким образом, ИСО 9001, как наиболее всеобъемлющий, включает в себя стандарт ИСО 9002, который, в свою очередь, включает ИСО 9003

Стандарты ИСО серии 9000 требуют, чтобы система качества была взаимоувязана со всеми видами деятельности предприятия и ее действие распространялось на все этапы жизненного цикла продукции и процессы от первоначального выявления потребностей рынка до конечного удовлетворения установленных потребностей.

1.3.        
Проблемы внедрения систем качества на российских предприятиях

Развитие современного бизнеса, особенно, ориентированного на международный рынок, не представляется возможным без разработки и внедрения системы менеджмента качества, соответствующей требованиям стандарта ИСО серии 9000. Это обусловлено возрастающими требованиям к продукции со стороны покупателей, масштабными интеграционными процессами. В частности, вступление России в ВТО неизбежно приведет отечественных предпринимателей к использованию международных стандартов в области обеспечения качества продукции и оказания услуг, направленных, прежде всего, на обеспечения единых правил игры, и, как следствие, равных условий на европейском рынке для всех товаропроизводителей. В этой связи разработка системы менеджмента качества и ее сертификация, получение международного сертификата, подтверждающего соответствие системы требованиям стандарта ИСО 9001:2000 г., приобретает важнейшее значение для российских предприятий, стремящихся "на равных" конкурировать с западными компаниями.

Первым и главным условием успешного внедрения системы качества является осознание высшим руководством того факта, что только при постоянном участии, личной заинтересованности можно построить эффективную систему качества. Вряд ли это возможно без обучения по системам качества. С другой стороны, ввиду занятости высших руководителей, курс обучения должен быть кратким. Может быть включить в программы подготовки-переподготовки проводимых в различных институтах повышения квалификации?

Второе важное условие - подготовка по системам качества специалистов своего предприятия. Дело в том, что консультационные фирмы не смогут вникнуть во все особенности предприятия. «Свои» специалисты, обученные по системам качества, смогут проанализировать существующие документы, переработать, дополнить, пересмотреть. Консультанты, скорее всего, предложат всё разработать заново. При этом документы, наверняка не будут работать: формулировки типа «идентификация процессов», «критерии качества» конечно правильные, но для рядовых исполнителей не привычные. Это не значит, что консультантов вообще привлекать не надо, просто роль консультанта должна быть направляющей, а делать всё должны свои работники. Необходимость привлечения консультантов обусловлена ещё и тем что, то есть директор не всегда с должным вниманием относится к мнению своих работников, также мнение «свежего» человека всегда полезно.

Начинать разработку системы качества лучше всего с написания «Общего руководства по качеству», то есть начинать построение системы «сверху». Для этого надо по сути ответить на вопрос «как на нашем предприятии выполняется каждое из требований ИСО-9001?». При описании выполнения работы в каждом из направлений, требуемых ИСО, необходимо сделать ссылки на существующую документацию или на документацию, которую планируется разработать. То есть будут определены процессы и документы (процедуры), необходимые на следующем уровне системы качества.

Желательно, чтобы процедуры написали те специалисты, которые выполняют эти работы. При этом процедуры получатся точные, конкретные. Человеку легче выполнять то, что придумал он сам. Даже сам процесс разработки и согласования процедур выявит «узкие места», проблемы взаимодействия подразделений. Как уже говорилось, предприятие само определяет глубину (степень) документированности по каждому из направлений деятельности. Важно только чтобы процедуры отвечали на вопросы: кто, что, когда, каким образом делает; как подтверждается выполнение (контроль), фиксируется результат. Для этого желательно разработать положение, в котором определить порядок разработки и выпуска процедур системы качества, определить структуру (разделы) процедур.

Внутренние проверки системы качества являются обязательным условием сертификации системы качества, то есть должна быть проведена хотя бы одна полная (по всем подразделениям) внутренняя проверка. Методы проверки, график проверки, требования к оформлению отчета (форма акта или протокола, формы для регистрации несоответствий ) должны быть определены в документированной процедуре (п 8.2.2 ИСО-9001). Пожалуй, внедрение эффективной системы внутренних проверок - самое трудное требование ИСО. Здесь особенно важна решимость высшего руководства выявлять и устранять проблемы. Очень важно понимать, что во многих проблемах может оказаться виноватым именно руководство (не выделялись ресурсы, не оказывалось необходимое содействие, не проведено обучение, не решены проблемы взаимодействия подразделений).

Важно, чтобы по выявленным проблемам действительно устранялись причины, а не сводилось всё к наказанию сотрудников. Вообще психологическое сопротивление сотрудников проведению внутренних проверок преодолеть очень тяжело, просто приказать проводить проверки - толку не будет. Хорошо бы на этапе внедрения системы внутренних проверок участие в проверках высшего руководства. Как один из методов проведения внутренних проверок можно предложить метод самооценки подразделения, при котором подразделению по каждому из направлений предлагается ответить на вопросы: как подразделение участвует в деятельности, каким документом определено, как подтверждается выполнение, фиксируется результат. Комиссия рассматривает отчет, документы, определяющие деятельность данного подразделения, доказательства правильного выполнения деятельности. При таком подходе устраняется опасение проверяемого, что комиссия будет копаться в его ошибках. Наоборот, ему даётся возможность предоставить доказательства того, какой он хороший. Несоответствия всё равно можно будет увидеть. Тем более, проблемы обычно действительно известны внутри предприятия, внутренние проверки в данном случае лишь повод подойти к их решению на систематической основе; высветить те проблемы, к которым привыкли. Да и цель внутренних проверок не в том, чтобы найти недостатки, а в том чтобы недостатков не было, то есть проверяемый сам найдёт недостатки во время самооценки и по возможности их устранит.

При сертификации системы качества на соответствие стандартам ИСО серии 9000 часто возникают следующие проблемы:

1. Недостаточно регламентированы (или регламентация полностью отсутствует) процессы управления предприятием и качеством продукции (например, документы, регламентирующие процедуры системы качества и управления документацией, отсутствуют, неполны или изложены формально).

2. Отсутствуют регламентированные процедуры выполнения работ (например, написано, что делать, но не указано, как это делать).

3. Разработка Руководства по качеству была проведена без учета предъявляемых к этому документу требований (например, Руководство по качеству не отражает организационную структуру предприятия или не имеет ссылок на другие документы системы качества).

4. Документы системы качества недостаточны для осуществления управления качеством или отсутствует взаимоувязка документов системы качества между собой и с Руководством по качеству.

5. Система качества не охватывает всех необходимых для документального оформления и практической реализации требований модели ИСО 9000.

Причиной перечисленных пяти проблем может быть то, что система качества создавалась специалистами, не владеющими в достаточной степени техникой применения ИСО 9000.

Эти проблемы могут быть предупреждены за счет приглашения внешних высококвалифицированных консультантов и объяснения значимости обучения менеджеров и персонала технике реализации ИСО 9000.

Создание системы качества, даже при работе обученного персонала, должно контролироваться опытным консультантом на основных этапах работ (разработка и внедрение документации, проведение внутренних проверок системы качества, подготовка к сертификации и т.д.). При выборе консультанта рекомендуется интересоваться его опытом работы в подготовке предприятий к сертификации, участием в сертификационных аудитах и т.д.

6. Руководители и работники предприятия не ориентируются в действующей документации, не могут продемонстрировать ее рабочее состояние, а реально выполняемые операции не соответствуют положениям документов системы качества.

Причиной этого может быть то, что документы системы качества были разработаны в отрыве от реальных условий работы (т.е. разработка документации и ее внедрение осуществлялись специально выделенной группой специалистов или внешними консультантами, не знакомыми со спецификой деятельности организации, или документация системы качества была списана у других организаций) или внутренние проверки не подтвердили работоспособность системы качества к моменту сертификации (т.е. внутренние проверки, скорее всего, носили формальный характер или специалисты, назначенные для их проведения, не прошли специальной подготовки).

Эта проблема может быть предупреждена за счет убеждения руководства организации в том, что внутренние проверки не являются простой формальностью и их проведение необходимо начинать как можно раньше, уже с момента появления первого документа системы качества.

Другой причиной того, что работники предприятия не разбираются в существующей документации системы качества, может быть наличие большого числа документов, дублирующих друг друга. Создание излишне громоздких, слишком подробных документов системы качества формально соответствует требованиям ИСО 9000, но является неэффективным.

7. Руководители или работники предприятия не отслеживают всего объема отчетных документов, не могут управлять ими, не полностью заполняют бланки документов.

Причиной этого может быть то, что существует излишняя детализация в документах системы качества, делающая их применение неудобным, а бланки для заполнения содержат много пунктов, не имеющих реальной ценности для работника.

Эти проблемы могут быть устранены за счет применения методик управления документацией, основанных на использовании электронных носителей информации.

8. Отношение к системе качества со стороны работников или руководителей формальное, иногда даже отрицательное.

Причиной такого отношения может быть то, что руководство в деле создания системы качества не проявляет заинтересованности (т.е. не демонстрирует свой интерес и личное внимание функционированию системы качества и не выделяет необходимых ресурсов для ее разработки) или у руководства отсутствует мотивация в функционировании системы качества (т.е. руководители и сотрудники не видят преимуществ, которые получит организация после внедрения системы качества).

Эти проблемы могут быть предупреждены за счет разработки механизмов материального и морального поощрения сотрудников, активно проявляющих себя в работе по созданию системы качества. Перед началом разработки системы качества и в ходе ее внедрения необходимо убеждать всех сотрудников в ее преимуществах, а при создании системы качества демонстрировать успехи и положительные результаты.

Существует ряд препятствий внутри самой организации, без устранения которых будет невозможно эффективное функционирование системы качества. В первую очередь это:

- ограниченное понимание руководителями, что такое совершенствование качества и как это связано с эффективностью деятельности организации;

- сопротивление проводимым изменениям;

- рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как очередной управленческой кампании, имеющей определенный конец, в то время как на самом деле этот процесс бесконечен;

- рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как статистического, а не управленческого мероприятия.


ГЛАВА 2. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМ КАЧЕСТВА НА ЗАО «ЭТС»

2.1. Общая характеристика предприятия ЗАО «ЭТС»

Закрытое акционерное общество «Эверест-турбосервис» (ЗАО «ЭТС»), образованное 31 июля 1996 года, производит техническое обслуживание и ремонт газотурбинных двигателей в газовой, нефтяной и энергетической отраслях России и стран СНГ.

Деятельность ЗАО «Эверест-турбосервис» осуществляется на основании:

·     лицензии Федерального горного и промышленного надзора (Госгортехнадзор) России № 00-ЭМ-001471(Т) от 18.07.2003 г.

·     лицензии Министерства энергетики РФ №60009652 от 20.05.2003 г.

Основными направлениями деятельности ЗАО «Эверест-турбосервис» являются:

·     техническое обслуживание и ремонт приводных газотурбинных двигателей компрессорных станций нефтегазовой отрасли;

·     модернизация и повышение эффективности действующего оборудования компрессорных станций нефтегазовой отрасли;

·     разработка и внедрение газотурбинных энергетических установок;

·     внедрение энергосберегающих технологий в теплоснабжении и горячем водоснабжении;

·     поставка газотурбинных двигателей и их комплектующих.

В тесном сотрудничестве с ведущими предприятиями авиационной промышленности предприятие активно внедряет собственные конструкторские разработки по улучшению эксплуатационных качеств газотурбинных установок. Новым направлением деятельности ЗАО «ЭТС» является создание перспективной энергетической установки на базе газотурбинного двигателя НК-16ЭТС собственной разработки. Двигатель НК-16ЭТС может применяться в установке когенерационного цикла или в цикле парогазовой установки. Установка способна генерировать тепловую и электрическую энергию при минимальном расходе топлива и низком уровне эмиссии вредных веществ. Проект разрабатывается совместно с ОАО «Сумское НПО им. М.В.Фрунзе».

Персонал предприятия состоит из специалистов, имеющих многолетний опыт работы в авиационной и нефтегазовой отраслях. За 14 лет работы  ЗАО «Эверест-турбосервис» был сформирован квалифицированный кадровый состав, обеспечивающий высокий и стабильный уровень производства.

Бригады ЗАО «ЭТС» осуществляют техническое обслуживание и ремонт газотурбинных двигателей в газовой, нефтяной и энергетической отраслях России и СНГ.

2.2. Внедрение системы качества на предприятии

В условиях рыночной экономики, когда качество продукции (услуг) - обязательное условие благополучия и процветания любого предприятия, повышение уровня профессионализма в области обеспечения качества выполняемых работ и предоставляемых услуг становится ключевым фактором конкурентоспособности организации.

В целях решения перспективных задач развития и улучшения деятельности предприятия, а также для укрепления позиций предприятия на рынке предоставления услуг по ремонту и техническому обслуживанию нефтегазового оборудования компрессорных и насосных станций в мае 2004 года руководством ЗАО «Эверест-турбосервис» было принято решение о необходимости создания, внедрения и сертификации системы менеджмента качества в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000.

Программа по разработке и внедрению системы менеджмента качества (СМК) включала в себя следующие основные этапы:

-  планирование и подготовка внедрения СМК;

-  разработка и внедрение документации СМК;

-  сертификация СМК.

Внедрение системы менеджмента качества в компании ЗАО «Эверест-турбосервис» заняло около года и осуществлялось силами специалистов компании. Для этого на предприятии проведено обучение основам менеджмента качества в целом и разработки СМК в частности. Целью такого обучения было общее ознакомление сотрудников со стандартами ИСО серии 9000. Особое внимание уделялось принципам менеджмента качества и процессному подходу. Один сотрудник предприятия прошел специальное обучение в ООО «Интерсертифика Р» по курсу "Подготовка менеджеров систем качества", три внутренних аудитора прошли обучение в учебно-консультативном центре «Интермаркет».

Для успешной разработки СМК была создана рабочая группа, состоящая из представителей основных подразделений. Возглавляемая представителем руководства по качеству, эта группа стала основным инструментом создания и внедрения СМК, а также координации работы всех подразделений.

Рассмотрим основные этапы внедрения СМК в компании.

Работа над внедрением СМК началась с описания существующих и разработки новых бизнес-процессов, которые потребовались в соответствии с ISO 9001:2000.

Для упрощения внедрения процессного подхода в корпоративной информационной системе был создан справочник «Процессы», в котором приводятся характеристики процессов: наименование, код, краткое описание, владелец. Из этого справочника можно попасть в другие справочники, в которых хранится следующая информация:

-  нормативные документы, описывающие каждый процесс;

-  записи по качеству, которые необходимо вести в рамках каждого процесса;

-  данные о навыках и знаниях, которыми должны обладать сотрудники, выполняющие работы по каждому из процессов;

-  перечень требований, предъявляемых к каждому процессу;

-  описание целей, которых следует достичь по каждому процессу;

-  информация о «входах» и «выходах» каждого процесса (материалы для переработки и документы, которые используются для того, чтобы начать процесс, и продукты, получаемые в результате его функционирования) и т. д.

Затем были разработаны «Руководство по качеству» и инструкции по его применению. Для этого имеющаяся в компании документация, а также документация из типовой системы качества франчайзи, которую разработала фирма «1С» для своих партнеров, была проанализирована на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000. В результате был составлен перечень изменений в работе компании, который условно можно разделить на следующие группы:

- новые процессы (например, анализ со стороны руководства, управление нормативной документацией, внутренний аудит и др.);

- новые бланки (документы, которые необходимо заполнять сотрудникам при выполнении работ);

-   дополнительные этапы выполнения процессов (анализ контракта и документирование его результатов; анализ, проверка и утверждение проектов и др.).

Для обеспечения унификации документов по СМК для каждого типа документов были прописаны правила их создания, а также шаблоны.

Описание процессов, процедур и составление рабочих инструкций было поручено наиболее опытным специалистам - непосредственным исполнителям данных процессов. Это позволило выполнить работу быстро и точно, а также уменьшить трудности при внедрении СМК, поскольку сотрудники описывали процесс именно так, как им было бы удобно выполнять его (или как они его выполняют).

Затем для каждого процесса были созданы бланки записей, в которые исполнители заносят информацию о прохождении процесса. После этого в информационной системе компании появился электронный документ «Руководство сотрудника», который позволяет не только получать сведения о процессах, относящихся к компетенции специалиста, требованиях и целях в области качества по ним, но и открывать связанные с этими процессами инструкции и бланки записей непосредственно из базы данных.

На этапе внедрение СМК были созданы условия для работы персонала в соответствии с утвержденным «Руководством по качеству»:

- было объявлено, что компания начала работать с использованием СМК;

- сотрудникам был обеспечен доступ к нормативным документам, которые необходимы для выполнения работы по новой технологии («Руководство сотрудника» и другие документы в базе данных компании);

-  внутренний аудит проводился специально назначенным сотрудником из службы качества  через определенные периоды (на первоначальном этапе - через неделю);

-  в процессе внутреннего аудита выявлялись, а затем корректировались несоответствия между функционированием процессов, работой сотрудников и нормативными документами.

Такой подход позволил в любой момент получать информацию о работе всех процессов, выявлять требования, которые не выполняются, и устранять возникающие несоответствия путем обучения сотрудников, переработки нормативных документов и даже изменения требований. Например, одна из проблем состояла в том, что сотрудники компании несвоевременно отвечали на обращения заказчиков. Теперь каждый запрос заказчика регистрируется в базе данных. Это позволяет контролировать количество запросов и оперативно на них реагировать.

Для внедрения процессов, относящихся непосредственно к службе качества, работа сотрудников этой службы сразу была автоматизирована, поэтому они приступили к выполнению своих обязанностей без задержек. Сейчас данные о показателях СМК - удовлетворенности заказчиков, жалобах, несоответствиях, корректирующих и предупреждающих действиях, результатах аудитов и т. д. - регистрируются в автоматическом режиме.

2.3. Результаты внедрения СМК на ЗАО «ЭТС»

При построении СМК очень важно выбрать показатели, с помощью которых можно оценивать степень ее внедрения. Требования к работе компании, соответствующие стандарту ISO 9001: 2000, необходимо описать в «Руководстве по качеству». Когда эти требования не выполняются, возникают несоответствия между существующей деятельностью и этим документом. Таким образом, по количеству несоответствий, зарегистрированных в организации, можно судить о том, как идет внедрение СМК.

На начальном этапе работы СМК в компании ЗАО «Эверест-турбосервис» регистрировалось большое количество несоответствий, которые выявлялись в процессе работы и внутреннего аудита. Примерно через 2-3 месяца количество текущих несоответствий стало снижаться: вновь выявленных несоответствий было меньше, чем тех, которые удалось устранить.

Кроме того, компания следила за изменением качества предоставляемых ею услуг. Эти показатели оцениваются по результатам регулярной проверки работы СМК и с их помощью корректируется работа подразделений.

Подготовка и внедрение СМК заняли почти год, тем не менее рабочее время сотрудников компании и деньги на оплату услуг сертифицирующего органа были потрачены не зря. Вырос уровень удовлетворенности клиентов компании: если до внедрения СМК он был 80-90%, то сейчас этот показатель находится на стабильном уровне 95-98%. Количество жалоб с 1-2 в месяц снизилось до 1-2 в квартал. При этом численность сотрудников компании увеличилась, также выросли обороты компании и количество клиентов. Чистая прибыль ЗАО «Эверест-турбосервис» за год после внедрения СМК увеличилась почти в два раза. Доля дохода, получаемого от самого крупного клиента, в общих доходах компании упала в 5-10 раз, то есть компания стала гораздо устойчивее. Кроме того, по итогам внедрения СМК специалисты компании выпустили ряд учебных пособий и получили возможность оказывать услуги по постановке СМК на других предприятиях.

В марте 2005 года на предприятии экспертами органа по сертификации систем качества Центра «Россертифико» был проведен сертификационный аудит, целью которого являлось подтверждение соответствия системы менеджмента качества требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

Положительные результаты аудита позволили органу по сертификации систем качества принять решение о выдаче сертификата соответствия, подтверждающего, что предприятие внедрило и применяет систему менеджмента качества применительно к техническому обслуживанию и ремонту нефтегазового оборудования компрессорных и насосных станций.

Вручение сертификата состоялось 1 апреля 2005 г. в офисе предприятия.

Каждый год на предприятии проводится инспекционный аудит СМК на соответствие требованиям ИСО 9001:2000, ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Положительные итоги аудита дают право на подтверждение срока действия сертификатов ещё на год.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе работы были решены задачи. Во-первых, описали теоретические основы управления качеством. Управление качеством - методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для выполнения требований к качеству. Обеспечение  и улучшение качества в рамках системы качества. Раскрыли понятие качество - совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворить установленные и предполагаемые потребности. Определили, что относится к объекту, а что к субъекту управления качеством, описали механизм управления качеством и его функции.

Во-вторых, охарактеризовали международный стандарт качества ИСО 9000. Международные стандарты ИСО вобрали в себя все наиболее рациональное из того, что было накоплено в этой области знаний и практической деятельности в области качества. Стандарт ISO 9000 - это набор требований по обеспечению управления качеством продукции и услуг. Он описывает базовые принципы построения работы компании, т.е. имеет отношение не к работе отдельных подразделений, отвечающих за контроль качества, а к компании в целом. Цель ISO-9000 - внести согласованность и объективность в действия системы контроля качества.

У нас в стране этому международному стандарту соответствует Российский стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2001, в соответствии с ним сертифицируются системы менеджмента качества предприятий и организаций

В-третьих, дали общую характеристику ЗАО «Эверест-турбосервис»  - основными целями, которой являются: техническое обслуживание и ремонт приводных газотурбинных двигателей компрессорных станций нефтегазовой отрасли.

В-четвертых, рассмотрели этапы внедрения системы качества на основе международного стандарта качества ИСО 9000 и полученные выгоды.

Выгоды от внедрения СМК на основе стандарта ISO 9001:2000 и сертификации:

·       Получение преимущества перед конкурентами.

·       Упрощение и удешевление процесса получения лицензий или разрешений.

·       Повышение имиджа компании в глазах иностранных и российских партнеров, инвесторов.

·       Снижение непроизводительных затрат.

·       Повышение качества продукции.

·       Усовершенствование системы управления и повышение ее эффективности.

·       Повышение ответственности и дисциплинированности персонала.

·       Повышение имиджа организации в регионе и отрасли, что очень важно для присутствия на рынке в первых рядах.


СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.   Варакута, С.А. Управление качеством продукции [Текст]: Учебник для вузов / С.А. Варакута, И.И. Мазур, В.С. Михайлов и др.; Под ред. С.А. Варакута. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 287 с.

2.   Медынский, В.Г. Управление качеством [Текст]: Учебное пособие / В.Г. Медынский, В.Д. Шапиро; Под ред. В.Г. Медынского. – М.: ИНФРА – М, 2004. – 325 с.

3.   Фатхутдинов, Р.А. Менеджмент [Текст]: Учебник/ Р.А. Фатхутдинов, А.Г. Козлов; Под ред. Р.А. Фатхутдинова. – М.: Интел-Синтез, 2007. – 523 с.

4.   Мишин, В.М. Управление качеством [Текст]: Учебное пособие для студентов по спец. «Менеджмент» / В.М. Мишин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 463 с.

5.   Прохоров, Ю.К. Управление качеством [Текст]: Учебное пособие / Ю.К. Прохоров. – СПб: СПбГУИТМО, 2007. – 144 с.

6.   Плетнева, Н.П. ИСО 9000 – Помощник руководителя [Текст]: Учебное пособие / Н.П. Плетнева. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 127 с.

7.   Табекина, О.А. Управление качеством [Текст]: Учебное пособие для вузов / О.А. Табекина; Нижегород. гос. архит.-строит. ун-т. – Н.Новгород: ННГАСУ,2006. – 182 с.

8.   http://www.proteu.ru / iso9000.html/

9.   http://www.cfin.ru/

10. http://www.ISO9001.ru/

---