ФЕДЕРАЛЬНОЕ  АГЕНТСТВО  ПО  ОБРАЗОВАНИЮ

УРАЛЬСКИЙ  ГУМАНИТАРНЫЙ  ИНСТИТУТ

Факультет менеджмента

Кафедра «Менеджмента»
Допустить к защите:

Зав. кафедрой

_______________________________

_______________________________

Декан факультета

_______________ к.х.н.  Г.Н. Ильвес 

_______________________________
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема: Внедрение интегрированной системы менеджмента на базе торгового центра «Олимп»

Выполнена студенткой:

А.О. Мелешко, группа М-501 д.

Специальность 080507 «Менеджмент организации»

Специализация «Менеджмент торговых предприятий»

Научный руководитель

___________________________________________

Рецензент __________________________________

ГОСТ контроль _____________________________

Решение экспертной комиссии УрГИ

Протокол № ___ от «__»_________________ 2010 г.

____________________________________________
Екатеринбург

2010
СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ………………………………………………………….……………..4

1.     ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИНТЕГРИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА………………………………………………..………….9

1.1. Сущность и достоинства интегрированной системы менеджмента……...…9

1.2. Технология создания интегрированной системы менеджмента..……...…..13

1.3. Актуальность внедрения интегрированной системы менеджмента на торговых предприятиях……………………………………………………...……23

2. АНАЛИЗ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА ТЦ «ОЛИМП»…..…………..……29

2.1. Характеристика деятельности ТЦ «Олимп»……………………………….…29

2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ТЦ «ОЛИМП»..………..36

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ВНЕДРЕНИЮ ИНТЕГРИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ТОРГОВОГО ЦЕНТРА «ОЛИМП»……………….….. 44

3.1. Условия внедрения интегрированной системы менеджмента ТЦ «Олимп»…49

3.2. Мероприятия по внедрению интегрированной системы менеджмента ТЦ «Олимп»…………………………………………………………..………………43

3.3.  Оценка социально – экономического эффекта мероприятия…………………70

ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………...…...66

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ……………………….….…..69

 ПРИЛОЖЕНИЯ …………………………………………………………….……74

Приложение 1 Диаграмма Ганта

Приложение 2 Сетевой график

Приложение 3 Статья: Системы экологического менеджмента в Российской Федерации: от информирования заинтересованных сторон к внедрению и сертификации ( авт. С.Ю. Дайман, РОО Эколайн)
ВВЕДЕНИЕ
С конца девяностых годов прошлого столетия огромную популярность в мире стала приобретать новая, гораздо более эффективная по сравнению со своими предшественниками система управления предприятием. Она получила название интегрированная система менеджмента (ИСМ). ИСМ представляет собой совокупность сразу нескольких международных стандартов в рамках одной системы. Основными из них являются получившие международное признание стандарты серии ISO 9000 (менеджмент качества), ISO 14000 (экологического менеджмента), OHSAS 18000 (менеджмент безопасности и охраны труда). Именно такое сочетание стандартов позволяет руководителям уже в скором времени после внедрения ИСМ выстроить работу персонала в самом эффективном направлении, а компании выйти на новый уровень по качеству и объему производимой продукции. Также внедрение ИСМ несет в себе ряд конкурентных преимуществ: это огромный плюс при работе с зарубежными партнерами, а иногда и способ выживания при всё возрастающей глобализации рынка. Ведь для иностранных партнеров предприятие, прошедшее сертификацию, автоматически получает статус надежного. А с приходом на отечественный рынок иностранных компаний внедрение интегрированной системы менеджмента становится конкурентным преимуществом.

Отражая мировую тенденцию к стандартизации менеджмента , Management System Standards устанавливают требования к тому, что необходимо сделать для достижения целей в различных областях общего менеджмента. Определяющим достоинством стандартов Management System Standards является систематизация требований к деятельности организации в конкретных областях менеджмента и создание предпосылок для продвижения этих систем к деловому совершенству. Также не следует забывать о том, что создание интегрированной системы менеджмента — сложный инновационный проект, направленный на повышение эффективности общего менеджмента организации.

Под интегрированной системой менеджмента надо понимать часть системы общего менеджмента организации, отвечающую требованиям двух или более международных стандартов на системы менеджмента и функционирующую как единое целое. Совершенно очевидно, что ИСМ не следует отождествлять с системой общего менеджмента организации, объединяющей все аспекты деятельности организации. В этом плане понятие «интегрированная система менеджмента » носит ограниченный характер, хотя и является более комплексным, чем понятие о каждой из тех отдельных систем менеджмента (система менеджмента качества, система экологического менеджмента и пр.), которые объединены в интегрированную систему менеджмента. О тождественности понятий «интегрированная система менеджмента» и «система общего менеджмента » можно будет говорить лишь после того, как будут разработаны стандарты на все области менеджмента. И хотя длительность подобного процесса не определена, существует ряд конкретных преимуществ при внедрении интегрированной системы менеджмента. Интегрированная система менеджмента обеспечивает большую согласованность действий внутри фирмы, также система способствует снижению функциональной разобщенности, которая возникает при разработке независимых систем менеджмента. Создание интегрированной системы менеджмента, обычно, менее трудоемко, чем создание нескольких параллельных систем. Объем документов и число внутренних и внешних связей в интегрированной системе гораздо меньше, чем в нескольких параллельных системах. Также интегрированная система менеджмента позволяет унифицировать менеджмент компании, за счет использования единой методологии и формализованного описания процессов.

Все эти преимущества в высшей степени актуальны для торговых предприятий. Ведь торговые компании во всем мире, чтобы соответствовать законодательным и рыночным требованиям, вынуждены внедрять одновременно несколько систем менеджмента. Иначе - затруднен поиск торговых партнеров, низки шансы на участие в тендерах и достаточно сложно выживать на рынке в условиях нарастающей глобализации.

Актуальность темы исследования.

Торговые компании во всем мире, чтобы соответствовать законодательным и рыночным требованиям, вынуждены внедрять одновременно несколько систем менеджмента. Иначе - затруднен поиск торговых партнеров, низки шансы на участие в тендерах и достаточно сложно выживать на рынке в условиях нарастающей глобализации.

Данная проблема может быть успешно решена путем внедрения на торговых предприятиях интегрированных систем менеджмента (ИСМ). Целью построения подобной системы является создание объединенных документированных подсистем управления качеством, экологией, охраной труда, управления проектами и др., а также и их адаптация в рамках корпоративного менеджмента компании.

Объектом исследования является система менеджмента торгового предприятия.

Предмет исследования – внедрение интегрированной системы менеджмента

Цель данного дипломного проекта – проектирование условий для внедрения интегрированной системы менеджмента на торговом предприятии.

Для достижения этой цели будут выполнены следующие задачи:

-         раскрыть теоретические аспекты проектирования интегрированной системы менеджмента;

-         рассмотреть технологию создания интегрированной системы менеджмента;

-         раскрыть актуальность внедрения интегрированной системы менеджмента на торговых предприятиях;

-         дать характеристику ТЦ «Олимп»;

-         написать проект «Проектирование условий для внедрения интегрированной системы менеджмента ТЦ»;

-         проанализировать финансово-хозяйственную деятельность ТЦ «Олимп»;

Гипотеза исследования в дипломной работе заключается в том, что если  качественно и детально разработать проекта «Проектирование условий для внедрения интегрированной системы менеджмента ТЦ», то его можно будет успешно  реализовать на практике и достичь желаемых результатов.

Новизна исследования. Научная новизна исследования заключается в индивидуальном творческом характере процесса разработки интегрированной системы менеджмента, реального проекта и самостоятельном проведении маркетингового исследования.

Степень и уровень разработанности проблемы. В настоящее время в зарубежной и отечественной экономической литературе представлены различные варианты структур интегрированной системы менеджмента, отличающихся количеством разделов, набором анализируемых показателей, подходами к разработке этих разделов.

Источниковой  базой исследования являются различные учебные и практические пособия, монографии, периодические издания, Интернет-ресурсы, отечественных и иностранных источников, освящающих вопросы разработки интегрированной системы менеджмента.

Методологической базой исследования послужили работы таких авторов, как Алешин Б.С., Александровская Л.Н., Шолом А.М., Алтуфьева Л.В., Резников В.И., Сокол В.Г., Анникова Н.Р., Арыкова В.В., Брэйнс Л., Василевская С.В., Василевская С.В.и др.

Основными методами исследования данной работы являются:

анализ документов, статистический и экономический методы, методы проектирования – календарное, ресурсное и сетевое планирование.

Теоретическая значимость работы. Результаты настоящего исследования могут быть использованы в теоретическом курсе по дисциплине «Интегрированной системы менеджмента».

Практическая значимость работы подразумевает возможность  создание управляющей компании как условии внедрения ИСМ, так как предприятие столкнулось с проблемой запутанности отношений внутри фирмы и между отдельными бизнес-единицами, а также низкой управляемостью компании, что существенно усложняло управление компании на данном этапе.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИНТЕГРИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА
1.1. Сущность и достоинства интегрированной системы менеджмента

Интегрированная система менеджмента (ИСМ)
Престиж предприятия определяется не только его способностью производить конкурентную качественную продукцию, но и методами решения проблем социальной и экологической ответственности, деловой этики, выбранными данным предприятием.

Это объясняется, во-первых, тем, что в свою деятельность предприятие вовлекает огромные, как правило, исчерпаемые природные ресурсы и, во-вторых, тем, что деятельность его вызывает социальные последствия в таких важных областях, как окружающая среда, безопасность производства и продукции, безопасность и права сотрудников.

Практически все промышленно развитые страны вступили на новый этап, характеризующийся развитием интегрированных систем менеджмента (ИСМ), основанных на системах менеджмента качества (СМК), системах экологического менеджмента (СЭМ), системах менеджмента профессиональной безопасности и здоровья (СМПБ) и др. Соответственно, современные системы менеджмента создаются на базе требований международных стандартов ИСО 9000, ИСО 14000, OHSAS 18001 и др., которые были разработаны на основе обобщения мирового теоретического и практического опыта в области менеджмента качества.

Не вызывает сомнений, что внедрение группы стандартов как интегрированной системы более экономично и эффективно по сравнению независимым внедрением нескольких стандартов на системы менеджмента. Однако, несмотря на актуальность проблемы и эффективность внедрения ИСМ, в литературе встречается крайне мало рекомендаций по этому вопросу.

Понятие интегрированной системы менеджмента у многих отечественных предприятий ассоциируется, во-первых, со сложным процессом по объединению в одно целое каких - либо систем менеджмента, а во - вторых, с оптимальным способом существования организации в условиях глобальной конкуренции. Однако в общепризнанном понимании ИСМ - это часть системы общего менеджмента предприятия, отвечающая требованиям двух или более международных стандартов на системы менеджмента и функционирующая как единое целое.

Но ИСМ не следует отождествлять с системой общего менеджмента организации, объединяющей все аспекты деятельности организации. Даже при внедрении в организации всех действующих в настоящее время международных стандартов на системы менеджмента, интегрированная система менеджмента не будет тождественна системе общего менеджмента организации, так как область ее распространения пока еще не включает финансовый менеджмент, менеджмент персонала, инновационный менеджмент, менеджмент рисков, менеджмент ценных бумаг и др.

Организационно - методическим фундаментом для создания интегрированных систем служат стандарты ИСО серии 9000. Базовые понятия и принципы, сформулированные в этих стандартах, в наибольшей мере соответствуют понятиям и принципам общего менеджмента. При этом особую значимость представляет процессный подход, который не опосредованно (как это имеет место при функциональном подходе), а непосредственно отражает реальные процессы, осуществляемые в современном бизнесе. Немаловажно и то, что введение в действие стандартов ИСО серии 9000 в исторической ретроспективе предшествовало введению в действие других международных стандартов на системы менеджмента и во многом предопределило методологию их построения.

Схематично интегрированную систему менеджмента компании можно представить следующим образом (рис.1.1)

Как видно из приведенной схемы, основными подсистемами ИСМ являются: подсистемы менеджмента качества, экологического менеджмента, менеджмента производственной безопасности и охраны труда, социальной ответственности и менеджмента информационной безопасности.

Внедрение интегрированной системы менеджмента на предприятии позволяет решить следующие проблемы, зачастую возникающие при параллельном или последовательном независимом внедрении нескольких стандартов:

·        дублирование процессов, документов, должностей и функций подразделений;

·        запутанность взаимосвязей между системами управления качеством, экологией, профессиональной безопасностью и здоровьем при независимом внедрении;

·        сложность целостного восприятия системы менеджмента руководством компании, и, соответственно, низкая эффективность планирования, контроля и управления в целом;

·        длительный срок внедрения группы стандартов на предприятии;

·        большая трудоемкость и потребность в ресурсах при независимом внедрении группы стандартов.

В результате интеграции систем менеджмента могут быть получены следующие преимущества:

·        повышение технологичности их разработки, внедрения и функционирования;

·        создание единой гармонизированной структуры менеджмента;

·        снижение затрат на разработку, функционирование и сертификацию систем;

·        совмещение ряда процессов (планирования, анализа со стороны руководства, управления документацией, обучения, внутренних аудитов и пр.)

·        повышение мобильности и большей адаптации к изменяющимся условиям;

·        большая привлекательность для потребителей, инвесторов и других заинтересованных сторон.

Для создания интегрированной системы менеджмента предприятию придется затратить немалые силы и ресурсы, но в итоге будет сформирована корпоративная система менеджмента предприятия, нацеленная на достижение устойчивых финансовых показателей, с учетом интересов потребителей, персонала, акционеров, поставщиков и общества. Внедрение ИСМ на предприятиях следует рассматривать как важнейшую предпосылку роста их конкурентоспособности и устойчивого развития в условиях рынка.

1.2. Технология создания интегрированной системы менеджмента

Практическое создание интегрированных систем менеджмента осуществляется по одному из следующих вариантов [14, c.67]:                                   - создание аддитивных (от лат. additio— прибавление) моделей ИСМ, когда к системе менеджмента качества (СМК), выполняющей роль базовой системы и в необходимых случаях использующей требования ХАССП,GMP или FSC, последовательно добавляются система экологического менеджмента (СЭМ), система OHSAS (рис. 1.2.). При применении данного варианта разрыв между началом работ по внедрению одной системы и началом внедрения следующей может составлять от полугода до нескольких лет;
Рис. 1.2.  Аддитивная модель

- создание полностью интегрированных моделей, когда все системы менеджмента объединяются в единый |комплекс одновременно (рис. 1.3.). Несмотря на неоспоримые организационные и экономические преимущества второго варианта создания ИСМ, он встречается еще крайне редко, что обусловлено сложностью работ по данному варианту и тем, что появление MSS происходило на протяжении длительного периода времени: стандарты ИСО серии 9000 были введены в действие в 1987 г., принципы ХАССП и GMP — в начале 90-х годов, стандарты ИСО 14000 — в 1996 г., стандарты OHSAS, ISA и FSC — в конце 90-х годов.



Рис.1.3.  Модель одновременного интегрирования

При кажущейся простоте обеих моделей (аддитивной и полностью интегрированной модели), существует достаточно сложная, многим схожая с проектной, методология.

При рассмотрении вопросов полноты и глубины интеграции следует обратить особое внимание на процессный и системный принципы стандартов ИСО серии 9000, а также на принцип постоянного совершенствования систем. Из восьми принципов международных стандартов ИСО 9000:2000 важнее всего по вопросам интеграции (для развития ИСМ) указать на три, взаимосвязанных между собой принципа:

-        Процессный подход – желаемые результаты достигаются эффективнее, если деятельностью компании и связанными с ней ресурсами управляют как процессом.

-        Системный подход к управлению – определение, понимание и управление взаимосвязанными процессами как системой вносит значительный вклад в результативность и эффективность деятельности компании по достижению поставленных  целей.

-        Постоянное совершенствование – постоянное улучшение деятельности компании следует рассматривать как постоянную ее цель.                                                                        Полноту интеграции систем менеджмента можно оценивать по полноте интеграции процессов планирования и анализа. Если во всех процессах разработки и согласования планов учтены в полном объеме задачи, которые должны решить разные системы менеджмента, следовательно, достигнута полнота интеграции процессов планирования СМК и процесса планирования других систем.

Создание ИСМ, что называется «с нуля», должно строиться на принципах, установленных во всех международных стандартах менеджмента. При этом в качестве базовых должны приниматься принципы, сформулированные в стандартах ИСО серии 9000, и в первую очередь такие, как процессный и системный подходы, лидерство руководителя и вовлечение работников. Реализация именно этих принципов позволяет наилучшим образом обеспечить интегрирование отдельных стандартов в единую систему.

Порядок создания ИСМ может быть таким же, как и при создании СМК в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000. В общем случае этот порядок включает последовательное выполнение этапов, показанных на (рис. 1.4). [27, c.117].



Рис. 1.4.  Технология создания ИСМ

Выполнение всех этапов во всех системах менеджмента совпадают полностью, что предполагает их объединение в какой-либо степени в рамках действия интегрированной системы:

-        Планирование и установление целей

-        Аудит системы

-        Сбор и анализ данных

-        Анализ системы менеджмента

-        Корректирующие и предупреждающие действия

Этот порядок включает в себя пять этапов: организация работ по созданию ИСМ, проектирование ИСМ, документирование ИСМ, внедрение ИСМ, подготовка сертификации ИСМ. На первом этапе, организация работ по созданию ИСМ, основной задачей является создание организационных предпосылок для разработки и внедрения ИСМ.

Особая роль на данном этапе работ должна принадлежать высшему руководству организации, принимающему решение о создании ИСМ. Приступая к разработке системы, высшему руководству необходимо четко представлять себе не только явные выгоды от выполнения этой работы, но и потенциальные риски, а также масштаб, сложность и продолжительность работы. Важно оценить уровень компетентности своих менеджеров и специалистов для успешного выполнения этой работы, определить целесообразность привлечения внешних консультантов. При этом исключительно важно предпринять меры, направленные на обеспечение психологической устойчивости персонала организации.

Как свидетельствует современная практика, длительность реорганизации менеджмента (особенно в тех случаях, когда она носит радикальный характер) и отдаленное проявление ее результатов вызывают усталость, раздражение, а иногда и полное разочарование в среде менеджеров и специалистов организации. Это в свою очередь может стать причиной снижения их творческой активности и работоспособности. В числе наиболее значимых мер, которые должны помочь преодолеть возможные негативные психологические явления в ходе работы по созданию ИСМ, участниками которых становятся все без исключения сотрудники организации, могут быть:

- проведение, прежде всего руководством организации, широкой разъяснительной работы в части причин, целей, характера, сроков и последствий создания ИСМ (при этом следует избегать появления у сотрудников завышенных ожиданий);

- выработка четкой стратегии создания ИСМ, определение и выделение для ее реализации необходимых ресурсов;

- обеспечение благоприятных стартовых условий для выполнения работ, в частности путем формирования руководящих и рабочих органов, способных придать процессу создания ИСМ необходимый импульс и непрерывность (на рис. 1.5. приведен один из возможных вариантов организации работ по созданию ИСМ);

-  специальные занятия и тренинги для членов руководящих и рабочих органов;

- постоянная поддержка работ со стороны руководства, демонстрация заинтересованности в успешном завершении работ, проявление особого внимания группам и отдельным сотрудникам, от которых можно ожидать наибольшего противодействия;

- мониторинг и регулярный анализ хода работ, информирование о его результатах всего персонала посредством прямых контактов с сотрудниками. Выполнение указанных мер предполагает реализацию таких базовых принципов менеджмента, как лидерство руководителя и вовлеченность работников.
Рис. 1.5. Система организации работ по созданию ИСМ
 Подробное описание системы организации работ по созданию интегрированной системы менеджмента представлено на рис. 1.5.

На втором этапе проектируется ИСМ и создается организационная структура ИСМ. Это очень трудоемкий и длительный процесс, но, тем не менее, он является одним из самых важных, определяющих успех всей системы интегрирующего менеджмента, этапом.

На данном этапе:

- выбираются международные стандарты на менеджмент, используемые при проектировании ИСМ;

- идентифицируются процессы организации, на которые распространяется действие ИСМ;

- устанавливаются последовательность и взаимодействие идентифицированных процессов;

- назначаются владельцы и руководители процессов, ответственные за их результативное и эффективное управление;

- определяются конкретные требования международных стандартов на менеджмент, используемых в ИСМ, которые должны выполняться в каждом процессе (решение данной задачи представляется ключевым при проектировании ИСМ);

- устанавливаются параметры мониторинга процессов, связанные с выбранными международными стандартами;

- определяются методы и средства для мониторинга, измерений и анализа процессов;

- формируются критерии оценки результативности и эффективности процессов и ИСМ в целом.

По сути дела, речь идет о реализации процессного подхода в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001:2000.

Третьим этапом является документирование ИСМ, за счет создания организационно-нормативной базы ИСМ. Целью документирования является создание нормативно-организационной основы для построения, функционирования и постоянного улучшения ИСМ. Качественное документирование ИСМ должно обеспечить решение таких задач, как установление требований к осуществлению процессов, правильное понимание этих требований, воспроизводимость, прослеживаемость процессов и оценивание достигнутых результатов. Документирование ИСМ, подобно документированию любой из систем по требованиям MSS, предусматривает определение состава и структуры документов ИСМ, установление правил их разработки и идентификации.

Детальное представление о построении документации ИСМ может быть получено при ее систематизированном структурировании. На (рис. 1.6.) показана структура документации ИСМ, предложенная специалистами «Конфлакса».

Не останавливаясь на рассмотрении самих документов ИСМ (рис. 1.6.), отметим, что объем документации, и степень ее детализации могут варьироваться в зависимости от масштаба организации, вида ее деятельности, сложности и характера процессов и компетентности персонала. Известно, что наибольший массив документов систем менеджмента составляют процедуры, инструкции и методики. При разработке именно этих документов целесообразно документировать лишь то, что минимизирует риск неправильных действий. Иными словами, следует руководствоваться правилом разумной достаточности, философски выраженном в знаменитом принципе Оккама: «Не умножай сущности сверх необходимого», т.е. не стремись к сложному, когда можно обойтись простым. Ведь чем больше объем документации, тем сложнее ею управлять и тем больше опасность бюрократизации системы.


Рис. 1.6.  Структура документации ИСМ

На четвертом этапе происходит внедрение ИСМ, основной целью этапа является обеспечение функционирования ИСМ в соответствии с установленными требованиями. Как свидетельствует практика, внедрение системы менеджмента, независимо от охватываемой ею области деятельности, не менее сложно, чем ее проектирование. На данном этапе важно добиться, чтобы спроектированная система заработала и вошла в режим стабильного функционирования. При этом первостепенную роль начинает играть служба внутреннего аудита. Ее главной задачей становится проверка степени практического выполнения требований, установленных в документах ИСМ. Для решения этой задачи служба внутреннего аудита должна адаптировать рекомендации ИСО 19011 [16], распространяющиеся на аудит систем менеджмента и экологии, ко всем видам деятельности организации, охватываемой интегрированной системой.

Заключительным этапом является подготовка к сертификации ИСМ, главной целью этапа – обеспечение готовности организации к проведению сертификации. Сертификацию разработанной и внедренной в организации ИСМ следует рассматривать как логическое завершение работ по ее созданию. Объективное подтверждение соответствия ИСМ требованиям международных стандартов на системы менеджмента может стать одним из условий успешного продвижения организации на международных рынках, повысить предсказуемость бизнес-процессов организации и доверие к ней со стороны инвесторов, кредитных и страховых компаний вследствие отнесения организации к категории наименьшего риска. Нельзя не учитывать и того, что успешная сертификация, как правило, вызывает эмоциональный подъем в коллективе от качественно выполненной сложной работы.

В ходе подготовки к сертификации осуществляются: выбор органа по сертификации ИСМ, проведение предсертификационного аудита силами внутренних аудиторов и внешних консультантов, подготовка персонала к взаимодействию с внешними аудиторами.

Сертифицировать ИСМ может один или несколько органов путем последовательной сертификации входящих в нее систем менеджмента. Однако наиболее предпочтителен для организации вариант сертификации ИСМ в целом одним органом. В настоящее время подобные сертификационные услуги в России предлагает ряд международных организаций.

Создание ИСМ — сложный инновационный проект, направленный на повышение эффективности общего менеджмента организации. Ожидаемая результативность создания ИСМ может быть достигнута лишь в случае грамотного управления этим проектом. При создании ИСМ главенствующая роль должна принадлежать менеджерам организации и, прежде всего — руководителям высшего звена. При разработке ИСМ следует избегать механического объединения требований международных стандартов на менеджмент (без учета концепций и принципов, на которых базируются эти стандарты, и специфики сложившегося в организации менеджмента), что может привести к их формальному, поверхностному внедрению. Интегрирование систем менеджмента (качества, экологии, безопасности и социальной ответственности), отвечающих требованиям международных стандартов, следует рассматривать как предпосылку для устойчивого развития организации.

Мероприятия		Начало мероприятия		Окончание мероприятия		Резерв времени			Ответственный
1		2		3		4			5
Создание управляющей компании
1.1. Поиск специалистов		16.05.10	21.05.10		0д			Специалист по кадрам
1.2. Отбор специалистов		22.05.10	27.05.10		0д			Специалист по кадрам
1.3. Найм специалистов		28.05.10	30.05.10		11д			Специалист по кадрам
2.1.1. Написание положения об управляющей компании		16.05.10	20.05.10		0д			Юрист
2.1.2. Согласование положения об управляющей компании		21.05.10	22.05.10		0д			Менеджер проекта; Юрист
2.1.3. Утверждение положения об управляющей компании		23.05.09	23.05.10		0д			Менеджер проекта; Юрист
2.2.1. Создание штатно – должностного расписания		26.05.10	28.05.10		0д			Специалист по кадрам
2.2.2. Согласование штатно-должностного расписания		29.05.10	30.05.10		0д			Специалист по кадрам; Менеджер проекта
2.2.3. Утверждение штатно-должностного расписания		02.06.10	02.06.10		0д			Специалист по кадрам; Менеджер проекта
2.3.1. Написание должностных инструкций		03.06.10	09.06.10		0д			Специалист по кадрам
2.3.2. Согласование должностных инструкций		10.06.10	12.06.10		0д			Специалист по кадрам; Менеджер проекта
2.3.3. Утверждение должностных инструкций		13.06.10	16.06.10		0д			Специалист по кадрам; Менеджер проекта
3.1.1. Расчет постоянных издержек		16.05.10	22.05.10		0д			Бухгалтер
3.1.2. Расчет переменных издержек		23.05.10	29.05.10		0д			Бухгалтер
3.2.1. Согласование с финансовым директором		30.05.10	02.06.10		0д			Бухгалтер
1		2	3		4			5
3.2.2. Подписание финансовым директором		03.06.10	03.06.10		9д			Бухгалтер
4.1.1. Написание заявки в хозяйственный отдел		16.05.10	16.05.10		0ч			Секретарь
4.1.2. Рассмотрение заявки		16.05.10	19.05.10		0д			Начальник хоз.отдела
4.1.3. Подготовка помещения		19.05.10	30.05.10		0д			Начальник хоз.отдела
4.2.1. Составление списка необходимой оргтехники		16.05.10	16.05.10		0ч			Секретарь
4.2.2. Подача списка в хозяйственный отдел		16.05.10	19.05.10		0д			Секретарь
4.2.3. Согласование списка		19.05.10	20.05.10		0д			Секретарь; Начальник хоз.отдела
4.2.4. Утверждение списка		20.05.10	21.05.10		0д			Секретарь; Начальник хоз.отдела
4.2.5. Получение оргтехники		21.05.10	21.05.10		475ч			Начальник хоз.отдела
4.2.6. Установка оргтехники		03.06.10	03.06.10		73ч			Начальник хоз.отдела
4.3.1. Составление списка необходимой офисной мебели		16.05.10	16.05.10		0ч			Секретарь
4.3.2. Подача списка в хозяйственный отдел		16.05.10	19.05.10		0д			Секретарь
4.3.3. Согласование списка		19.05.10	20.05.10		0д			Секретарь; Начальник хоз.отдела
4.3.4. Утверждение списка		20.05.10	21.05.10		0д			Секретарь; Начальник хоз.отдела
4.3.5. Получение офисной мебели		21.05.10	22.05.10		58,63д			Начальник хоз.отдела
4.3.6. Монтаж и установка офисной мебели		30.05.10	03.06.10		0д			Начальник хоз.отдела
Проектирование деятельности управляющей компании
1.1.1. разработка бланков для договоров аренды	17.06.10		20.06.10		0д		Юрист
1.1.2. Распечатать образец бланка	23.06.10		23.06.10		0ч		Секретарь
1.1.3. Согласовать образец бланка	23.06.10		23.06.10		0ч		Менеджер проекта; Юрист
1.1.4. Утвердить образец бланка	23.06.10		24.06.10		0д		Менеджер проекта; Юрист
1.1.5. Распечатать необходимое количество бланков.	24.06.10		24.06.10		0ч		Секретарь
1.1.6. Провести собрание с арендаторами	24.06.10		26.06.10		0д		Менеджер проекта; Секретарь
1.1.7. Расторгнуть существ. договора аренды	26.06.10		01.07.10		0д		Юрист
1	2		3		4		5
1.1.8. Заключить новые договора аренды на новых бланках	01.07.10		04.07.10		27,38д		Юрист
1.2.1.Определить потребность в необходимых ремонтных работах	17.06.10		19.06.10		0д		Гл. инженер*
1.2.2. Составить список ремонтных работ на планируемый период	20.06.10		20.06.10		0ч		Гл. инженер*
1.2.3. Согласовать список	20.06.10		24.06.10		0д		Гл. инженер*
1.2.4. Утвердить список	24.06.10		25.06.10		0д		Гл. инженер*
1.2.5. Сделать запрос в строительную фирму «ОлимпСтройСервис» на проведение ремонтных работ	25.06.10		26.06.10		0д		Секретарь
1.2.6. Провести переговоры с представителями «ОлимпСтройСервис»	26.06.10		30.06.10		0д		Секретарь; Гл. инженер*
1.2.7. Заключить договор подряда на проведение ремонтных работ	30.06.10		03.07.10		0д		Менеджер проекта; Юрист; Представители других фирм**
1.2.8. Составить график ремонтных работ	03.07.10		07.07.10		0д		Гл. инженер*
1.2.9. Согласовать график ремонтных работ	07.07.10		08.07.10		0д		Гл. инженер*; Представители других фирм**
1.2.10. Утвердить график ремонтных работ	08.07.10		10.07.10		0д		Гл. инженер*; Представители других фирм**
1.2.11. Составить список необходимых стройматериалов и человеческих ресурсов в соответствии с графиком ремонтных работ	10.07.10		14.07.10		0д		Гл. инженер*; Представители других фирм**
1.2.12. Подача списка в хозяйственный отдел	14.07.10		15.07.10		0ч		Гл. инженер*
1.2.13. Согласование списка	15.07.10		16.07.10		0д		Начальник хоз.отдела; Гл. инженер*
1.2.14. Утверждение списка	16.07.10		17.07.10		0д		Начальник хоз.отдела; Гл. инженер*
1.2.15. Проведение ремонтных работ в соответствии с графиком	17.07.10		11.08.10		0д		Гл. инженер*; Представители других фирм**
1	2		3		4		5
1.2.16. Составление отчета о проведенных ремонтных работах по окончании планового периода	11.08.10		13.08.10		0д		Гл. инженер*; Представители других фирм**
2.1.1. Сделать запрос в РА «Телец Видео Int.»	17.06.10		17.06.10		0д		Секретарь
2.1.2. Провести переговоры с представителями РА «Телец Видео Int.»	18.06.10		19.06.10		0д		Секретарь; Специалист по рекламе*
2.1.3. заключить договор на создание рекламного ролика	20.06.10		20.06.10		0д		Менеджер проекта; Юрист; Специалист по рекламе*
2.1.4. Создание вариантов сценариев рекламного ролика	23.06.10		01.07.10		0д		Представители других фирм**
2.1.5. Утвердить наилучший вариант сценария	02.07.10		03.07.10		0д		Специалист по рекламе*
2.1.6. Создание рекламного ролика	04.07.10		14.07.10		0д		Представители других фирм**
2.1.7. Провести предварительное тестирование	15.07.10		18.07.10		0д		Специалист по рекламе*; Представители других фирм**
2.1.8. Обсудить результаты предварительного тестирования	21.07.10		21.07.10		0д		Специалист по рекламе*; Представители других фирм**
2.1.9. Доработать недостатки рекламного ролика	22.07.10		25.07.10		0д		Представители других фирм**
2.1.10. Утвердить окончательный вариант рекламного ролика	28.07.10		29.07.10		0д		Специалист по рекламе*; менеджер проекта; Представители других фирм**
2.1.11. Разместить рекламный ролик на телевидение.	30.07.10		01.08.10		0д		Специалист по рекламе*; Представители других фирм**
2.1.12. Закрытие обязательств по договору.	04.08.10		04.08.10		6,13д		Бухгалтер; Специалист по рекламе*; Представители других фирм**
2.2.1. Сделать запрос в фирму по производству рекламных конструкций ООО «Алансия»	17.06.10		18.06.10		0д		Специалист по рекламе*; Представители других фирм**
2.2.2. Провести переговоры с дизайнером фирмы «Алансия»	19.06.10		20.06.10		0д		Специалист по рекламе*; Представители других фирм**
2.2.3. Заключить договор на создание дизайна вывесок с «Алансией»	23.06.10		23.06.10		0д		Юрист; Специалист по рекламе*; Представители других фирм**
2.2.4. Изготовить варианты эскизов	24.06.10		01.07.10		0д		Представители других фирм**
1	2		3		4		5
2.2.5. Рассмотреть предложенные варианты эскизов	02.07.10		02.07.10		0д		Специалист по рекламе*; Представители других фирм**
2.2.6. Утвердить наилучший эскиз	03.07.10		03.07.10		0д		Специалист по рекламе*; Представители других фирм**
2.2.7. Сделать заказ на производство вывесок	04.07.10		07.07.10		0д		Бухгалтер; Специалист по рекламе*; Представители других фирм**
2.2.8. Забрать изготовленные вывески и указатели	08.07.10		09.07.10		0д		Начальник хоз.отдела; Представители других фирм**
2.2.9. Разместить вывески и указатели внутри магазина	10.07.10		11.07.10		22,13д		Начальник хоз.отдела; Гл. инженер*

Как показал анализ, практическое создание интегрированных систем менеджмента осуществляется по одному из следующих вариантов: либо создается аддитивная модель ИСМ, когда к системе менеджмента качества (СМК), выполняющей роль базовой системы последовательно добавляются система экологического менеджмента (СЭМ), система OHSAS, либо создается полностью интегрированная модель, когда все системы менеджмента объединяются в единый комплекс одновременно. Несмотря на неоспоримые организационные и экономические преимущества второго варианта создания ИСМ, он встречается еще крайне редко, что обусловлено сложностью работ по данному варианту и тем, что появление MSS происходило на протяжении длительного периода времени.

3.     Особую актуальность для торговых предприятий имеют такие принципы управления, как процессный, системный подход, лидерство руководителя, вовлечение работников в систему управления. Реализация именно этих принципов позволяет наилучшим образом обеспечить интегрирование отдельных стандартов (подсистем) в единую систему корпоративного менеджмента.
Чаще всего на торговых предприятиях используют аддитивную модель создания ИСМ.

4.     На данном предприятии было принято решение о создании управляющей компании как условии внедрения ИСМ, так как предприятие столкнулось с проблемой запутанности отношений внутри фирмы и между отдельными бизнес-единицами, а также низкой управляемостью компании, что существенно усложняет внедрение интегрированных систем менеджмента на всех этапах. Что бы решить эту проблему, в рамках внедрения ИСМ на предприятии, был написан проект «Создание управляющей компании». Это привело к упрощению документооборота и финансовых расчетов и отчетностей, и, что самое главное, повысило управляемость компании, что в свою очередь упростит внедрение ИСМ. Со временем управляющая компания должна стать тем органом, который будет осуществлять практически все функции интегрированной системы менеджмента. В данный момент проект входит в завершающую стадию, изменений по проекту нет. Для осуществления проекта все основные расходы осуществлялись за счет бюджет ТЦ «Олимп», эта сумма составила 2 062 642 рубля 32 копейки. В данную сумму входят расходы на создание управляющей компании, проектирование ее деятельности, а так же рекламная компания и создание новой системы вывесок и указателей, оплату труда проектной команды, оплату услуг дополнительных работников привлекаемых со стороны, а также в эту сумму был заложен резерв в размере 8% от общей стоимости проекта. Длительность проекта составила 78 дней.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.     Управление стандартизацией и качеством продукции / Алтуфьева Л.В., Резников В.И., Сокол В.Г. и др. - М.: Интел, 2008. - 312 с.

2.     Алешин Б.С., Александровская Л.Н., Шолом А.М. Философские и социальные аспекты качества. - М.: Логос. 2009. – 321 с.

3.     Анникова Н.Р., Актуальность внедрения ИСМ, - М.: Бастион, 2005. – 376 с.

4.     Арыкова В.В., Ромулев О.В., Попп М.Е. Стандартизация в менеджменте, - М.: ЮНИТИ, 2010. – 407 с.

5.     Брэйнс Л. Интегрированная система менеджмента // Top management. 2008, - №1, - С.17 – 21

6.     Василевская С.В. Методы менеджмента качества // Стандарты и качество. – 2009. - №1 – с.33-39

7.     Василевская С.В. Примут ли российские предприятия новую версию МС ИСО 9000 // Топ-Менеджер. - 2009. - № 3. – с.26 - 54

8.     Вильдмар Г.Р., Основы менеджмента качества, - М.: "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2009. – 231 с.

9.     Владимирцев А.В., Марцынковскнй О.А., Шеханов Ю.Ф. Внедрение процессов стандартизации на предприятиях // Методы менеджмента качества. - 2008. - № 8. – с.16-25

10. Власов П.Н., Гильцбур Р.М., Практический менеджмент, - М.: "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2007. – 138 с.

11. Волохов Н.Т. Новое слово в менеджменте качества // Менеджмент, 2009, - №8, - С.68 – 74

12. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити, 2010. – 402 с.

13. Гроуфорд М. О функциях интегрированной системы менеджмента // British Business Journal. 2008, - №3, - С.154 – 160

14. Егорова Л. А. Проблемы и перспективы интеграции систем менеджмента / Л.А. Егорова // Сертификация. - 2008. - №2. - С.12 - 19.

15. Клим В.И. Интегрированная система менеджмента, - М: Кронос, 2009. – 178 с.

16. Ласкова И.П. Интегрированная система менеджмента: за и против // Менеджмент, 2009, -№7, - С.74 – 79

17. Литенко И.В. Бизнес будущего // Топ-менеджмент, 2010, - №6, - С.45 – 52

18. Ллойд Г. Темная сторона интегрированной системы менеджмента // Top management. 2008, - №7, - С.64 – 69

19. Материалы Лесного попечительского совета (FSC). - Вып. 2. - М., 1999. – 408 с.

20. Мэскон М., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело. 2010. – 540 с.

21. Парфенов В.Г. О возможностях интегрированной системы менеджмента // Топ-менеджмент. 2009, - №2, - С.34 – 45

22. Попова И.М., Кимов П.С. Практический менеджмент качества, - М.: Стела, 2010. – 302 с.

23. Теория менеджмента качества / Под ред. Пряникова В.И. - М.: Кронос, 2003. – 260 с.

24. Пэттерс Е. Менеджмент, - М.: Интеллект, 2009. – 327 с.

25. Радиков Н.М. Стандартизация: плюс или минус // Менеджмент, 2008, -№5, - С.35-43

26. Сарапийчук Г.В., Горяев Р.П. Основы качества на торговых предприятиях, - М.: Стела, 2008. – 219 с.

27.  Сафьялов Н.П., Померанцев Г.В.. Интегрированная система менеджмента – настоящее или будущее? // Менеджмент. 2009, - №1, - С.154 – 160.

28. Свиткин М.Н. Интегрированная система менеджмента, - М.: Астра, 2008. – 324 с.

29. Свиткин М. З. Интегрированные системы менеджмента / М.З. Свиткин // Стандарты и качество. - 2004. - №2. -С.56 - 61.

30. Трошин В. Н. Интегрированные системы менеджмента - что это такое? / В.Н. Трошин // Стандарты и качество. - 2009. - № 11 - С. 10 - 13.

31. Менеджмент изменений / Под ред. .Семеренко Т.П. - М.: Юнити, 2010. – 160 с.

32. Фатхутдиннов Р.А. Производственный менеджмент. - М.: "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010. – 370 с.

33. Швец В.Е. Универсальный цикл менеджмента качества // Стандарты и качество. - 1999. - № 10. – с.67-78