Реферат Разработка бизнес плана проекта на примере предприятия ООО ПАТАРА
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Негосударственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Самарский институт управления»
Кафедра менеджмента
«Допустить к защите»
Зав. кафедрой____________
«___» _____________2010г.
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
Студента Будникова Яна Юрьевича .
факультета экономики и управления группы___МО 121-05 д
на тему Разработка бизнес – плана проекта (на примере предприятия ООО «ПАТАРА» )
по специальности 080507 65 Менеджмент организации .
Научный руководитель
(степень, звание, Ф.И.О.)
_______________________
(подпись)
Автор
Будников Ян Юрьевич
_______________________
(подпись)
Самара 2010
высшего профессионального образования
«САМАРСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ»
Кафедра менеджмента
| | УТВЕРЖДАЮ |
| | Зав. кафедрой ___________ «____» ___________ 200__г. |
ЗАДАНИЕ
на выполнение дипломного проекта
по специальности 080507 65 «Менеджмент организации»
Студенту Будникову Яну Юрьевичу
1. Тема дипломного проекта: Разработка бизнес – плана проекта (на примере предприятия ООО «ПАТАРА» )
2. Сроки подготовки студентом проекта: 22.03.2010 – 25.05.2010
3. Исходные данные к проекту: научно – методологическая литература, анкеты, устав, учредительные документы, штатное расписание, должностные инструкции.
4. Объекты дипломного проекта (предприятия, организации, фирмы, на базе которых выполняется дипломный проект): ООО «ПАТАРА»
Срок выполнения: 22.03.2010 – 01.04.2010
Примерный объем: 3 стр.
Глава 1: Теоретические аспекты бизнес-планирования
Срок выполнения: 2.04.2010 – 14.04.2010
Примерный объем: 25 стр.
Глава 2: Характеристика деятельности предприятия ООО «ПАТАРА»
Срок выполнения 14.04.2010 – 29.04.2010
Примерный объем. 20 стр.
Глава 3: Бизнес – план предприятия
Срок выполнения: 30.04.2010. – 19.05.2010
Примерный объем: 20стр.
Заключение: Выполнение поставленных задач, перспектива работы.
Срок выполнения: 19.05.2010 – 22.05.2010
Примерный объем: 3 стр.
6. Перечень графического материала: работа содержит рисунков и таблиц.
Задание выдал научный руководитель
дипломного проекта
__________________ ____________
(ФИО, степень, звание, должность) (подпись)
Задание принял к исполнению студент ____________
(подпись)
Дата выдачи задания «____»____________________г.
ГРАФИК подготовки дипломноГО проекта
| Содержание работы | Сроки выполнения | Дополнительные контрольные сроки, установленные научным руководителем | Дата факти-ческого выполнения | |
Составление плана | 22.03.2010 – 24.03.2010 | | | 24.03.2010 |
| Изучение и подбор теоретического материала | 25.03.2010 – 01.04.2010 | | | 03.04.2010 |
| Подбор фактического материала | 04.04.2010 – 08.04.2010. | | | 09.04.2010 |
| Изучение крупных монографий | 09.04.2010 – 11.04.2010 | | | 11.04.2010 |
| Написание глав: Глава I. Глава II. Глава III. | 14.04.2010 29.04.2010 19.05.2010 | | | 14.04.2010 01.05.2010 24.05.2010 |
| Подготовка и написание введения и заключения | 01.05.2010 – 24.05.2010 | | | 24.05.2010 |
| Оформление дипломного проекта | 22.05.2010 – 24.05.2010 | | | 27.05.2010 |
| Сдача дипломного проекта на кафедру | 25.05.2010 | | | 28.05.2010 |
| Подготовка доклада на ГАК, раздаточных материалов, презентации | 28.05.2010 – 01.06.2010 | | | 01.06.2010 |
Студент _________________________ ___________________
(подпись)
«Согласовано»
руководитель дипломной работы
_____________________________ ___________________
(Ф.И.О, степень, звание, должность) (подпись)
«___»_____________200__ г.
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты бизнес-планирования
1.1 Понятие бизнес-планирования
1.2 Содержание бизнес-плана
Глава 2. Характеристика деятельности предприятия
2.1 Краткая характеристика
2.2 Основные показатели
Глава 3. Бизнес-план
Подразделы?
Введение
Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на будущее в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитывать эффективность их использования в процессе работы фирмы.
В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и собственных перспективах и возможностях. При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности для различных фирм. Необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшив риск в достижении поставленных целей.
Таким образом, разработка стратегии и тактики производственно- хозяйственной деятельности фирмы является важнейшей задачей для малого предпринимателя. Общепризнанной формой разработки стратегии и тактики является бизнес-план.
Целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайший и отдаленные периоды, в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.
Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи:
1. Определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;
2. Сформировать долгосрочные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения, определить лиц ответственных за реализацию каждой стратегии;
3. Выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предлагаться фирмой потребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
4. Оценить соответствие персонала фирмы и условий для мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей;
5. Определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п;
6. Оценить материальное и финансовое положение фирмы, соответствие материальных и финансовых ресурсов достижению поставленных целей;
7. Предусмотреть трудности и “подводные камни”, которые могут помешать выполнению бизнес-плана.
Главное достоинство бизнес-планирования заключается в том, что правильно составленный бизнес-план показывает перспективу развития фирмы, т.е. в конечном счете отвечает на самый нужный для предпринимателя вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы которые окупят все затраты сил и средств.
Целью настоящего исследования является изучение бизнес - планирования и разработка бизнес – плана для конкретной организации.
В соответствии с целью в работе поставлены следующие задачи:
- изучить теоретические вопросы, касающиеся сущности бизнес - планирования;
- дать характеристику деятельности ООО «ПАТАРА» ;
- разработать бизнес – план предприятия.
Практическая значимость проделанной работы заключается в возможности использования предлагаемых мероприятий для оптимизации работы организации ООО «ПАТАРА», позволяющей повысить конкурентоспособность и гибкость организации на рынке, что повлечет за собой увеличение прибыльности и возможность дальнейшего успешного существования в рыночной сфере.
Структура выполненной работы: введение, 3 главы, заключение, список использованной литературы. Работа снабжена таблицами и рисунками.
Глава 1.
Теоретические аспекты бизнес - планирования
1.1
Понятие бизнес-плана.
Для решения новой производственной или коммерческой задачи необходимо заранее ее спланировать. Любое мероприятие, требующее вложения средств, должно начинаться с разработки внутрифирменного документа, называемого бизнес-планом. Этот документ является обычным для большинства зарубежных стран и все чаще применяется в отечественной практике. В какой-то степени бизнес-план напоминает существовавшее раньше технико-экономическое обоснование проектов, но есть и принципиальные отличия.
В составлении бизнес-плана обязательно должен принимать участие владелец предприятия или его руководитель. Некоторые разделы бизнес-плана не могут быть выполнены без участия специалистов, в этом случае можно воспользоваться помощью сторонних консультантов. Привлечение экспертов целесообразно, например, при разработке следующих вопросов: учет и отчетность, страхование, прогноз результатов хозяйственной деятельности, потребности в капитале, налоги, юридические вопросы.
Бизнес-план должен:
• быть составлен предельно ясно и точно и поэтому требует тщательной проработки;
• давать конкретное представление о том, как будет функционировать предприятие, какое место оно займет на рынке;
• содержать все производственные характеристики будущего предприятия, детально описывать схему его функционирования;
• раскрывать принципы и методы руководства предприятием,
• содержать программу управления финансами, без которой невозможно начать любое дело и обеспечить его эффективность;
• показывать перспективы развития производства инвесторам и кредиторам.
В процессе подготовки бизнес-плана проект, который вы хотите осуществить, подвергается детальному рассмотрению многих специалистов. Это позволяет взглянуть на проект объективно, критически изложенный на бумаге план — это тот инструмент, при правильном использовании которого можно успешно управлять предприятием. Бизнес-план поможет донести идеи до тех, от кого зависит финансирование проекта.
Бизнес-план используется в следующих случаях, а именно для:
· принятия основных решений на этапе становления фирмы;
· обеспечения доступа к источникам заемного капитала;
· оценки результатов хозяйственной деятельности;
· проверки обоснованности заложенных плановых ориентиров;
· корректировки прогнозов;
· определения потребности в капитале и денежных средствах;
· повышения эффективности управления.
Бизнес-план используется и как инструмент стратегического планирования. Это особая область бизнес-планирования. Стратегическое планирование совершенно необходимо, если фирма собирается работать долго и выигрывать в конкурентной борьбе. Современный бизнес строится на смелых, продуманных решениях, но ему совершенно чужд авантюризм. Долгосрочное планирование создает своего рода “оборонительный рубеж” для предприятия. Западные специалисты особо подчеркивают: ошибочно думать, что руководить предприятием можно только с помощью финансовых рычагов — этого недостаточно.
Стратегический план — это результат разработки общего направления развития фирмы. Любая фирма создается для какой-либо определенной цели, являющейся основой ее существования, а все дальше действия направлены на реализацию поставленной цели.[1]
Таким образом, можно выделить два уровня бизнес-планирования.
Во-первых, стратегическое планирование, позволяющее устанавливать или изменять цель создания организации, оценивать ее полосе на текущий момент, решать, какой хотели бы видеть фирму издатели через три-пять лет. Оно позволяет также намечать, что необходимо сделать, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хотят видеть создатели.[2]
Во-вторых, бизнес-планирование, представляющее собой тщательную проработку реализации конкретного мероприятия, детализацию отдельного этапа стратегического плана.[3]
Сам бизнес-план, даже очень удачный, не является гарантией успеха. После его принятия следует организовать его реализацию, наметить сроки, персонально ответственных лиц, методы контроля и стимулирования, предусмотреть возможные отклонения и пути их преодоления. Реализация бизнес-плана требует гораздо более напряженной работы, чем его составление.
Не надо после каждого слова ссылки. В конце всего используемого материала.
1.2
Содержание бизнес-плана
Общий раздел (резюме)
Общий раздел составляется на заключительном этапе разработки бизнес-плана по результатам проведенных исследований и расчетов, однако помещается в самом начале материала, является первым разделом бизнес-плана. Такая форма построения необходима для того, чтобы потенциальный инвестор с самого начала ознакомления с проектом составил себе четкое представление о содержании и ожидаемых результатах. Для этого в данном разделе излагается как бы сокращенная версия бизнес-плана, содержащая основные результаты проработки всех последующих разделов .
Основные моменты общего раздела:
- краткая характеристика предприятия: когда организовано, для каких целей; права собственности на землю и здания, форма собственности, организационно-правовая форма;
- цель инвестиционного проекта: основные моменты будущего производства; характеристика услуг по выпуску продукции, основные отличия от услуг аналогичного рода, оказываемых другими предприятиями;
- предполагаемый объем производства в натуральных единицах и объем реализации в денежном выражении;
- возможности и способы реализации проекта: основные потребители, потенциальные клиенты;
- объемы затрат на производство;
- себестоимость единицы продукции;
- цена единицы продукции;
- возможные источники финансирования: кредиты, долевое участие;
- предполагаемые объемы финансирования (сроки получения, суммы, сроки погашения обязательств);
- на что будут израсходованы полученные инвестиции;
- предполагаемая эффективность проекта: срок окупаемости, прибыльность, чистый приведенный доход и т.д.
Описание предприятия
Для российских предприятий наиболее актуальным является инвестиционный проект технического переоснащения действующего производства.
Поэтому раздел рекомендуется начать с характеристики действующего предприятия. Ознакомившись с которой, потенциальный инвестор должен убедиться в сегодняшнем положении предприятия в рыночном пространстве отрасли.
Для этого надо указать:
• когда предприятие создано, для какой цели, т.е. для выпуска какой продукции;
• форма собственности на землю и здание, организационно-правовая форма;
• где предприятие расположено: в крупном городе или районе, какой регион обслуживает;
• в каком здании размещается производство: приспособленном, ветхом, новом; площадь помещений и участка;
• тип производства, характер выпускаемой продукции;
• производственная мощность, уровень ее использования;
• численность работников, их квалификация;
• основные заказчики; имеет ли предприятие стабильных клиентов, соотношение крупных и мелких заказчиков по числу и объему заказов;
• основные поставщики материалов.
Описав состояние предприятия на текущий момент, следует перейти к содержанию инвестиционного проекта, т.е. к характеристике той продукции (работ и услуг), для выполнения которых предприятию необходимы капитальные вложения. Чаще всего это будет описание какой-либо технологической операции или технологического процесса, внедрение которого позволит предприятию выпускать конкурентоспособную продукцию.
Здесь рекомендуется отметить:
• отечественное или импортное оборудование намерено приобрести предприятие;
• страна, фирма-изготовитель;
• основные преимущества выбранной модели машины, желательно привести сравнительные характеристики различных марок;
• необходимое количество машин;
• возможности приобретения, имеются ли предварительные договоренности;
• сроки и условия поставки оборудования, установки, обучения кадров;
• ориентировочная стоимость оборудования (в том числе перевозка, таможенные платежи, налоги и т.д.);
• возможность установки на имеющихся площадях, необходимость расширения площадей;
• возможность использования имеющегося на предприятии оборудования в проектируемом технологическом процессе; привести перечень оборудования, срок службы, остаточную стоимость.[4]
Описание отрасли
Описание отрасли должно включать в себя следующую информацию:
- определение экономического сектора отрасли (производство, услуги и т.п.);
- перечень основной продукции и услуг, предлагаемых предприятиями данной отрасли промышленности;
- влияние сезонности на объем реализации;
- географическое положение отраслевого рынка (локальный, региональный, национальный, международный);
- описание сегмента рынка, на котором работает или предполагает работать предприятие;
- характеристика имеющихся основных клиентов;
- характеристика потенциальных клиентов;
- наиболее перспективные клиенты (указать в порядке убывания спроса на продукцию и услуги);
- общий объем продаж по отрасли и тенденции изменения рынка;
- перечень основных конкурентов;
- доля рынка, принадлежащая конкурентам;
- слабые и сильные стороны конкурентов;
- возможности конкурентов: их тактика, продукция, цены, рекламный пакет, имидж, местонахождение, персональные продажи, связи с отдельными людьми и организациями.
Описание продукции (работ, услуг)
Цель настоящего раздела- показать потенциальному инвестору конкурентоспособность проектируемой продукции, которая обеспечивается инвестиционными мероприятиями (модернизацией производства).
Конкурентные преимущества могут быть достигнуты различными путями, например:
• выпуск высококачественной продукции с высокими потребительскими свойствами, обосновывающими высокие цены;
• выпуск дешевой продукции с более низкими потребительскими свойствами, но доступных широкому кругу потребителей;
• выпуск продукции с различными вариантами оформления;
• выпуск уникальных продукции, рассчитанных на узкий круг потребителей с достаточно высокими доходами;
• оперативный выпуск продукции в очень короткие сроки.
Авторы инвестиционного проекта в зависимости от поставленных целей идут по определенному пути обеспечения конкурентоспособности продукции.
У разработчиков бизнес-плана для предприятия не возникнет никаких сложностей при описании любого товара, его потребительских свойств. Целесообразно приложить к описанию фотографии образцов продукции.
Кроме собственно описания продукта, необходимо подчеркнуть его преимущества по сравнению с другими аналогичными продуктами предприятий-конкурентов. Желательно представить сведения в виде таблицы.
Описание рынка
Для предприятия наиболее сложно разработать этот раздел бизнес-плана, так как исследование рынка до недавнего времени не было свойственно нашей экономике, что и вызвало отсутствие такого рода навыков у широкого круга практических специалистов.
Следует признать, что провести самостоятельно развернутое маркетинговое исследование предприятие не сможет: для этого необходимы профессионалы и значительный объем средств.
Поэтому для локальных задач технического переоснащения можно рекомендовать менеджерам представить потенциальному инвестору описание рынка услуг того региона, на который распространяется сфера деятельности предприятия.
Материалы данного раздела должны убедить потенциального инвестора, что определенные виды продукции, предлагаемые предприятием, найдут своего потребителя.
Для этого разработчикам бизнес-плана необходимо:
• дать характеристику региона, в котором оно предлагает или планирует свои услуги (количество городов, поселков и деревень; численность населения по возрастному и социальному составу; количество предприятий, фирм, организаций, учреждений социально-культурного назначения и отрасли, в которых они работают; количество предприятий и виды выпускаемых ими продукции; характеристика транспортных связей и т.д.);
• указать основных конкурентов, которые оказывают клиентам аналогичные услуги, производят такую же продукцию в том же регионе;
• отметить конкурентоспособность планируемой к выпуску продукции, т.е. подчеркнуть преимущества проектируемых услуг по сравнению с имеющейся на рынке подобной продукцией;
• охарактеризовать основных потребителей продукции, обосновать, почему выпуск именно данной продукции привлечет заказчиков;
• перечислить потенциальных клиентов, имеются ли предварительные договоренности (протоколы о намерениях) с заказчиками или покупателями;
• оценить реальный и потенциальный объем сбыта в начальный период и на перспективу, указать объем продукции, на который предприятие с определенной степенью гарантии может получить заказы в своем регионе;
• указать прогнозные цены (политику ценообразования) и схемы платежей (оплата по факту, по предварительной оплате, по продаже продукции в кредит т.д.).
Кроме того, рекомендуется показать потенциальному инвестору те мероприятия, которые планируется провести для продвижения услуг и продукции на рынок:
• реклама услуг и каналы ее доставки до потенциальных потребителей (печатные издания, прямая рассылка прайс-листов, радио, телевидение и т.п.) и в каком объеме планируется рекламная деятельность предприятия;
• методы стимулирования продаж: система скидок, льгот и т.п.;
• сервис: техническое обслуживание, обеспечение запчастями и другими материалами, качество упаковки, способ доставки.
Описание производства
Инвестиционный проект в настоящее время - это, как правило, проект технического перевооружения предприятия, замена оборудования.[5]
В связи с этим раздел следует начать с характеристики действующих на предприятии технологических процессов и оборудования, которые войдут составной частью в инвестиционный проект.
Здесь рекомендуется отметить:
• возможность использования в инвестиционном проекте существующей технологии с точки зрения ее прогрессивности;
• перечислить действующее основное технологическое оборудование с указанием его возраста; показать возможность его использования или продажи с учетом обеспечения необходимых параметров качества продукции.
Далее приводится характеристика проектируемого технологического процесса:
• излагается суть технологических аспектов инвестиционного мероприятия, технологическая схема производственного процесса;
• перечисляются изменения в процессе производства, требуемые для реализации проекта;
• приводится перечень и характеристики оборудования, которое необходимо закупить для достижения поставленных задач;
• поясняется, каким образом новое оборудование будет размещено на имеющихся площадях или же необходимы перепланировки, расширение;
• перечисляется оборудование, которое будет ликвидировано или продано (с указанием цены реализации);
• определяется объем выпуска продукции (мощность предприятия), который будет, достигнут в результате инвестиционных мероприятий, обосновывается его величина;
• рассчитываются потребности в основных материалах;
• рассчитываются потребности в ресурсах (электроэнергия, тепло, вода);
• определяется численность персонала с указанием квалификационных характеристик.
Отдельно рекомендуется остановиться на факторах, гарантирующих бесперебойную работу предприятия:
• откуда и как поступают материалы и комплектующие;
• на каких условиях закупаются (в кредит или по предоплате) материалы;
• устойчивы ли связи с поставщиками материалов;
• каким транспортом доставляются материалы, наличие подъездных путей;
• как обеспечивается отгрузка и реализация готовой продукции, какие санкции предусматриваются за нарушение сроков вывоза продукции.
В заключении определяется себестоимость производства и затрат га реализацию продукции, рассчитываются затраты на производство всего объема товара и на единицу продукции.
Управление и организация производства
Рассматривая представленный проект, инвестор большое внимание уделяет команде управления. Интересно, что западные инвесторы часто говорят, что вкладывают средства в менеджеров, а не в идеи и не в продукцию.
При составлении этого раздела бизнес-плана необходимо, чтобы руководители предприятия четко представляли себе структуру (схему) управления будущим производством.[6]
Для этого необходимо:
• представить сведения о тех лицах, которым предстоит сыграть ведущую роль в развитии предприятия;
• представить схему организационной структуры, показывающую связи и разделение ответственности должностных лиц;
• указать, насколько предприятие обеспечено кадрами соответствующей квалификации, как будет организовано их обучение;
• представить систему мотивации оплаты труда и материального стимулирования.
Из организационной схемы предприятия, должно быть четко видно: кто и чем будет заниматься, как все службы будут взаимодействовать и как их деятельность намечается координировать и контролировать. Поскольку из-за организационной неразберихи нередко терпят крах даже самые многообещающие проекты, такого рода информация очень интересует потенциальных инвесторов.
Финансовый план
Цель раздела- рассчитать ожидаемые финансовые результаты деятельности (бюджет) проектируемого предприятия, который является важнейшим критерием оценки проекта для инвестирования.
Ознакомление с финансовым планом должно показать потенциальному инвестору, на какую прибыль, он может рассчитывать и какова способность заемщика обслуживать долг.
Разработка этого раздела достаточно сложна и трудоемка, так как для составления финансового плана в структуре и объеме, отвечающем международным требованиям и требованиям инвесторов, необходимо проведение значительного объема расчетов. Кроме того, сложность состоит еще и в том, что показатель оценки проекта и понятие эффективности проекта, используемые у нас до настоящего времени, коренным образом отличаются от принятых в международной практике и современных требований инвесторов.
При разработке бизнес-планов сложных проектов, требующих больших объемов капитальных вложений и с длительными сроками реализации, рекомендую использовать автоматизированную систему планирования и анализа эффективности инвестиций PROJECT EXPERT, разработанную Российской фирмой PRO-INVEST Consulting.[7]
Ниже показаны основные документы финансового плана и их структуры, принятые в международной и отечественной практике:
1. План (прогноз) прибылей и убытков
2. План (прогноз) движения денежных средств
3. План (прогноз) балансов.
Цель составления Плана прибылей и убытков– в общей форме представить результаты производственной деятельности предприятия с точки зрения прибыльности. Этот расчет обычно состоит из следующих разделов: реализация, себестоимость реализованной продукции или услуг, операционные затраты и получаемые (до уплаты налогов) прибыли или убытки.
План прибылей и убытков разрабатывается в первую очередь.
Всегда помгите о том , что интересует потенциальных инвесторов , т.е. тех кто будет читать бизнес-план :
- Кредитора , в первую очередь , волнует вопрос платежеспособности предприятия ;
- венчурных инвесторов – потенциал роста прибыли.
Цель составления Плана балансов– получить представление о будущей стоимости активов, обязательств и собственного капитала на определенные даты (моменты) бизнес-плана.
По активам балансов можно проследить структуру, соотношение и тенденции изменения: суммарных текущих активов, остаточной стоимости основных средств, сумм инвестиционных затрат в основные фонды и в ценные бумаги.
В пассивах балансов – суммарные краткосрочные обязательства, долгосрочные займы и суммарный собственный капитал.
Эти сведения дают возможность быстро получить необходимый минимум справочных данных, не вдаваясь в детальное изучение приводимых финансовых прогнозов.
Цель составления Плана денежных потоков– планирование фактических поступлений денежных средств на расчетный счет и фактических платежей с учетом «реальных» сроков (графиков) по трем видам деятельности: по операционной (основной производственной), по инвестиционной и финансовой деятельности типографии.[8]
В отличие от плана прибылей и убытков план денежных потоков отражает фактическое поступление выручки от продажи продукции и услуг с учетом планируемых видов оплаты (по факту, по предоплате, в кредит, по сложным схемам и задержек поступления денежных средств на расчетный счет), по расчетам с поставщиками материалов, по выплате заработной платы сотрудникам типографии, по расчетам с бюджетом, по оплате счетов за электроэнергию, воду, тепло и т.д.
План денежных потоков отражает поступление всех денег от всех источников, включая продажу акций или получаемых в долг, а также средств от продажи или ликвидации некоторых активов.
Что касается затрат, то в плане прибылей и убытков отражаются затраты понесенные за период, в то время как план потока денежных средств отражает фактическую оплату этих затрат. Некоторые затраты могут быть покрыты немедленно, в то время как другие – через некоторое время. Для того чтобы провести согласование, необходимо разобраться в характере кредитной политики руководителя вашего предприятия.
В плане прибылей и убытков находит свое отражение амортизация, поскольку это – расход. Однако, так как она не представляет собой денежное обязательство, амортизация не включается в план денежных потоков. И наоборот, погашение основной суммы долга не является расходом и поэтому не включается в план прибылей и убытков, т.е. оно не имеет денежных потоков.
Другие затраты на приобретение оборудования, нематериальных активов (лицензий, патентов) или на выплату дивидендов не считаются затратами. Они влияют на денежный поток, но не на прибыль.
Прогноз финансовых коэффициентов и инвестиционной эффективности
В дополнение к основным плановым документам прилагаются анализ спланированной финансовой деятельности (анализ финансовых коэффициентов) и прогноз показателей эффективности инвестиций в проект.
Цель финансового анализа – оценка запланированной финансовой деятельности предприятия на среднесрочную или долгосрочную перспективу.[9]
Показатели платежеспособности и ликвидности показывают, какая будет способность предприятия погашать краткосрочную задолженность.
Показатели деловой активности дают представление о том, насколько эффективно руководство предприятия будет использовать активы, которые находятся в их распоряжении.
Показатели финансовой устойчивости дают возможность, оценить какова будет степень долговой зависимости предприятия, и позволяют сделать выводы о стабильности и способности привлечь дополнительный капитал.
Показатели рентабельности показывают ожидаемую эффективность деятельности предприятия, и какие будут получены доходы от реализации данного проекта.
Показатели доходы акционеров дают возможность оценить ожидаемые уровни доходов при покупке акции.
Главная цель оценки – ответ на вопрос: «Стоит ли начинать проект, принесет ли он доходы, и окупятся ли инвестиционные затраты?"
Оценка эффективности инвестиционных затрат в проект проводится по критериям, которые рассчитываются с учетом ставки дисконтирования (используется метод приведения будущих доходов и инвестиционных расходов к текущей стоимости).
Желательно, чтобы представленные планы прошли экспертизу в независимой консалтинговой или аудиторской фирмах. Следует подробным образом описать потребность в финансовых ресурсах, предполагаемые источники и схемы финансирования, ответственность руководителей проекта и систему гарантий. Особое значение следует уделить описанию текущего и прогнозируемого состояния окружающей экономической среды (инфляции, условий проведения платежей, налогового климата и т.п.).
В этом разделе необходимо убедительно показать, что авторы проекта проделали большую аналитическую работу для формирования финансовых прогнозов и анализа финансовых результатов. Должны быть отражены трудно прогнозируемые факторы, их альтернативные значения для различных вариантов (сценариев) развития событий. Предпочтительно представить результаты анализа чувствительности проекта. Рекомендуем все расчеты для бизнес-плана выполнять с помощью компьютера на закрытых системах.
Анализ чувствительности
Одной из задач анализа проекта является определение чувствительности показателей эффективности к изменениям различных параметров, т.е. разработчик должен дать четкий ответ на вопрос: «А что произойдет, если?…».
Именно этот вопрос и лежит в основе того, что принято называть анализом чувствительности.
Цель анализа чувствительности– определение степени влияния изменения факторов на финансовый результат проекта.
В рыночной экономике в качестве факторов оказывающих наибольшую степень влияния на интегральные показатели эффективности инвестиционных затрат, выступают:
- физический объем продаж продукции или услуг (количество продаж в натуральных единицах измерения);
- цена на реализуемую продукцию (работы и услуги);
- стоимость прямых затрат на производственные издержки (цены за закупаемые сырье, материалы, комплектующие, тарифы на сдельную заработную, энергию и т.д.);
- величина условно-постоянных затрат на управление, производство, маркетинг или коммерческих затрат (оплата аренды, заработная плата штатных сотрудников, платежи за установленную мощность – электроэнергию, затраты на обслуживание и ремонт основного технологического и вспомогательного оборудования, услуги связи, реклама и т.д.);
- размер инвестиционных затрат: на покупку оборудования, на строительство (ремонт) складов для материалов и готовой продукции; на реконструкцию основных производственных и вспомогательных площадей;
- стоимость заемного капитала (% за кредит);
- и ряд других факторов (инфляция, налоги, задержки платежей).
Анализ чувствительности проекта заключается в определении критических границ изменения факторов. Например, насколько максимально можно снизить объемы продаж или цены на продукцию, работы или слуги, при которых чистый приведенный доход будет равен нулю.
Чем шире диапазон параметров, в котором показатели эффективности остаются в пределах приемлемых значений, тем выше «запас прочности» проекта, тем лучше он защищен от колебаний различных факторов, оказывающих влияние на результаты реализации проекта.
Анализ безубыточности
Цель анализа безубыточности состоит в определении объема сбыта при котором затраты полностью перекрываются доходами от продажи услуг и продукции.
Статистический анализ
Цель статистического анализасостоит в определении степени воздействия случайных факторов на показатели эффективности проекта, т.е. что произойдет с предприятием, если случайно и одновременно изменятся два или более факторов в пределах заданных нами диапазонах неопределенности.
Такой анализ, можно провести только с помощью автоматизированной системы Project Expert.
Глава 2. Характеристика деятельности предприятия.
2.1 Организация деятельности предприятия в условиях рыночных отношений
Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «ПАТАРА». Юридический адрес: Россия, 443052, Самарская область, г. Самара, ул. Земеца, д.4, корп. 94 «Б». Фактический адрес: Россия, 443052, Самарская область, г. Самара, ул. Земеца, д.4, корп. 94 «Б». Учредителем общества являются гражданка РФ: Туева О.В.
Данное предприятие создано в соответствии со статьей 14 Федерального закона от 8 февраля
Уставный капитал ООО «ПАТАРА» определяет минимальный размер имущества и составляет 10 000 (десять тысяч) рублей. Доля владения учредителя - 100%. Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации.
Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество может иметь гражданские права и иметь гражданские обязанности необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных Федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности Общества.
Общество должно иметь круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на местонахождение Общества.
Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами.
Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников. Участники Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.
В случае несостоятельности (банкротства) Общества по вине его участников или по вине др. лиц, которые имеют право давать обязательные для общества указания, либо иным образом имеют возможность определять его действия, на указанных участников или других лиц, в случае недостаточности имущества Общества, может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.
Российская Федерация, субъекты РФ и муниципальные образования не несут ответственности по обязательствам Общества, равно как и Общество не несет ответственности по обязательствам РФ, субъектов РФ и муниципальных образований.
ООО «ПАТАРА», как субъект малого предпринимательства, имеет хорошие перспективы развития. Предприятие является одним из немногих в Самарской области, производителем качественной женской одежды. Срок существования предприятия – более 2 лет.
Согласно исследованиям, до кризиса (август 2008 года) объем российского рынка одежды ежегодно увеличивался на 15-25 %, спрос на одежду рос, что во многом было обусловлено расширением рядов среднего класса, который уделяет значительное внимание одежде, затрачивая на неё около 15% семейного бюджета.
Приоритеты, которыми потенциальный покупатель руководствовался, выбирая одежду, поменяли позиции: на первый план вышли качество (61,5 % респондентов) и брэнд (48,7 %). Решающий для людей с низким достатком фактор цены опустился на третье место (31 %).
На сегодняшний день иностранным производителям одежды принадлежит около 80% рынка (Китай, Турция, Италия и пр.), которые активно расширяют своё присутствие на отечественном рынке одежды. Несмотря на то, что российские производители занимают небольшую долю рынка - около 20%, они агрессивно расширяют сферу своего присутствия. Темпы роста новых одежных сетей, принадлежащих российским компаниям, даже превышают темпы роста по рынку. По оценкам ряда экспертов, будущее российского рынка одежды именно за российскими предприятиями, способными создать узнаваемый брэнд. И в недалеком будущем отечественные производители могут рассчитывать где-то на 30% рынка.
Эксперты рынка сходятся на том, что до насыщения рынка одежды еще далеко.
Главная цель общества – добиться стабильного роста дохода, не останавливаться на достигнутом и постоянно развивать новые направления деятельности, повышать качество производимой продукции, осваивать новые рынки, стремиться предвосхищать возрастающие запросы и ожидания потребителей нашей продукции.
Основные виды деятельности являются:
· Производство легкой женской одежды,
· Оптовая торговля готовыми изделиями
Потребителем товаров, реализуемых обществом с ограниченной ответственностью «ПАТАРА» является население городов Самара, Тольятти, Отрадный, Ижевск, Уфа.
Основными поставщиками Общества с ограниченной ответственностью «ПАТАРА» являются:
· ООО «Эрте»;
· ООО «Ткани ПРЕСТИЖ»;
· «ООО "М-Трейдингс",
· ООО «Русби»,
· ЗАО «Загорский»
Конкурентами ООО «ПАТАРА» является ряд организаций, занимающихся аналогичной деятельностью, такие как:
· Магазины «Sela»,
· Иностранные производители (Турция, Китай, Италия и др.).
Основные показатели деятельности производственного предприятия приведены в таблице (в Приложении 1).
Анализ организационно-управленческой структуры предприятия
Во главе предприятия стоит директор, которому подчиняются отделы: финансовый, маркетинговый, коммерческий и технологический.
Директор совместно с другими директорами предприятия разрабатывает стратегический план развития ООО «ПАТАРА». Этот документ представляет собой отчет о проведенном анализе внешней и внутренней среде фирмы. В нем разрабатываются цели на ближайший год и тактический план действий, способный обеспечить выполнение выбранной стратегии.
Финансовый отдел включает в себя бухгалтерию. Главный бухгалтер организует учет финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Осуществляет контроль за сохранностью собственности, правильностью расходования денежных средств и материальных ценностей, соблюдением режима экономии, расчетов по заработной плате с работниками предприятия; составление отчетных калькуляций себестоимости продукции, бухгалтерской и налоговой отчетности и др., выполняет кассовые операции.
Технологический - самый человекоёмкий, включает в себя производственный и конструкторский отделы.
Коммерческий отдел (в лице заместителя директора) - составляет ежемесячный план объёмов продаж, анализирует статистические данные продаж. Занимается активным поиском клиентов, поставщиков. Встречается с клиентами, заключает договора от имени предприятия, формирует клиентскую базу и своевременно вносит в неё изменения. Определяет ценовую политику компании (когда требуется), определяет ассортимент товаров (когда требуется), разрабатывает различные рекламные мероприятия. Так же принимает решения о применении санкций к работникам нижестоящих.
Производственный отдел включает закройщиков, швей, механика.
Закройщик осуществляет раскрой материала в количестве, утверждённым Директором по производству по лекалам или путем построения чертежей деталей непосредственно на материале. Проверяет качество готовых изделий по эстетическим и конструктивно-эргономическим показателям. Осуществляет передачу готового кроя, фурнитуры портным и швеям, проводит инструктаж портных, швей и распределяет операции пошива между ними. Проводит инструктаж портных, швей и распределяет операции пошива между ними. Контролирует выполнение производственных заданий, своевременное выполнение отдельных поручений подчиненными ему сотрудниками.
Конструкторский отдел включает в себя дизайнеров, конструкторов, технологов. Дизайнер создает коллекции модной одежды для каждого сезона (эскизная графика, первичные лекала), конфекционирование. Работа с конструкторами и технологами. Сопровождение в процессе отработки экспериментальных образцов. Запуск в производство. Подбор ассортимента тканей, фурнитуры. Разработка технической документации (техническое описание технический рисунок моделей). Отслеживание модных тенденций. Внедрение новых моделей в производство. Принятие участия в конкурсах, выставках и показах. Выполняет архивирование материалов. Конструктор построение первичного лекала на новое изделие с дизайнером и передача в производство. Размножение утвержденного образца нового изделия на размерный и ростовой ряд. Изучение передовой отечественный и зарубежный опыт в области художественного конструирования с целью использования его в практической деятельности. Проверка тканей на усадку.
Механизмы управления на предприятии – целевое, линейное и функциональное управление.
Целевое управление призвано вести предприятие и все его подразделения к единой конечной цели. С помощью целевого управления эта конечная, общая цель расчленяется на частные, промежуточные цели (подцели), которые доводятся до каждого подразделения, вплоть до рабочего места. Задача целевого управления – координировать движение к конечной цели, распределять необходимые для этого ресурсы, сделать возможным контроль результатов по мере продвижения к цели. Целевое управление – это главный механизм, который направляет деятельность предприятия с утра до вечера каждый день.
Для того, чтобы прийти к цели, необходимо решать повседневные задачи движения к цели. Это достигается с помощью функционального управления - планирование, организация труда, координация действий, стимулирование, контроль, учет и анализ. Каждая из этих функций отслеживается на предприятии от начала до конца специальными штатными единицами. Функциональное управление идет рука об руку с целевым: деятельность должна иметь цель, а чтобы достигнуть цели, нужно двигаться.
Движение к цели требует слаженной работы все подразделений предприятия, строгого согласования их действий из единого центра, осуществления непрерывного руководства каждым работником на всех уровнях, начиная от предприятия в целом и кончая рабочим местом. Для ведения этой работы организовано линейное управление. Оно осуществляется по линии прямого подчинения: от директора через его заместителей, директоров отделов до рабочих.
Самое важное, что ни один отдельно взятый вид управления не в состоянии решить управленческую задачу – привести предприятие к конечной цели.
В компании все функции управления сосредоточенны у директора. Специализация управленческого процесса распределена по функциональным подсистемам организации.
Оплата труда проводится по форме оклад или сдельная оплата труда с ежемесячным начислением премии. Оклад назначается в штатном расписании предприятия внутренним приказом и оговаривается в трудовом договоре при приеме на работу. Производственный персонал работает по утвержденному прайсу на каждый ассортимент изделия, зависит от уровня квалификации специалиста.
2.2 Анализ трудовых ресурсов ООО «Патара»
В компании ООО «ПАТАРАа» существуют следующие методы управления предприятиям. Но для начала надо разобраться, а что – же это такое, методы управления.
Методы управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.
В системе методов управления персоналом ООО «ПАТАРА» выделяют:
Ø Административные методы;
Ø Экономические методы;
Ø Социально-психологические методы.
Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. На предприятии ООО «ПАТАРА» различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность.
Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма. К ним относятся: оплата труда, дополнительная заработная плата.
Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. К ним относятся: социологические методы управления (мораль, личностные качества); психологически методы управления (убеждение, подражание, вовлечение, принуждение, и т.д.)
Что касается характеристики контроля, планирования, организации и координации рабочего времени, а также организации труда, то здесь нужно отметить, что на предприятии ООО «ПАТАРА» данные элементы присутствуют. Организация и контроль рабочего времени осуществляется так:
1. Рабочий день у работников офиса (директоров, глав. бухгалтера, кассира, менеджеров) начинается с 9:00 утра и заканчивается в 18:00. Рабочий день производственного персонала не нормирован и зависит от сроков выполнения плана работ и заказов.
Система управления персоналом на предприятии ООО «ПАТАРА» заключается в проведении такой работы как:
Ø Планирование кадров – разработка плана будущих потребностях в людских ресурсах;
Ø Вербовка кадров – непрерывная работа по поиску нужных специалистов;
Ø Отбор кадров – оценка профессионально – важных деловых и личностных качеств кандидатов на вакантные должности;
Ø Определение з/п и льгот – разработка справедливой и гибкой структуры з/п и льгот;
Ø Профессиональная адаптация – эффект приспособления новых работников к организации и к должностным обязанностям;
Ø Обучение персонала – разработка программ профессиональной подготовки новых специалистов, повышение квалификации и переквалификации работников;
Ø Аттестация кадров – разработка методик качественной и количественной оценки результативной работы каждого специалиста;
Ø Расстановка кадров;
Ø Социальная защита служащих.
Микроклимат и межличностные отношения на предприятии ООО «ПАТАРА» можно охарактеризовать следующим образом: микроклимат и межличностные отношения находятся на хорошем уровне, это проявляется в хороших и добрых отношениях между людьми, проявляется доверие, поддержку, оптимизм, взаимопомощь. Директора лично общается с подчиненными. Фирма постоянно отмечает дни рождения своих сотрудников. Увольнений практически не наблюдается, текучести кадров так – же нет. Предприятие не только подбирает кадры, но и растит свои.
Стоит отметить, что в ООО «ПАТАРА» достаточно мала дистанция в общении между работниками разных иерархических уровней. Это можно объяснить тем, компания очень мала по численности и все хорошо друг друга знают. Но есть исключение: генеральный директор – он практически ни с кем не общается и даже не все его видели.
Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.[10]
Финансовая мотивация имеет высокий эффект для достижения качества работы и выражаться главным образом в виде премий за качественно – проделанную работу. Каждый работник получает столько, сколько он заслужил. А это в свою очередь повлечет стремление каждого работника лучше, качественнее работать. Что окажет положительное влияние на общую работу предприятия и на его имидж перед заказчиками.
Организационная культура – это система норм, правил и моральных ценностей, регламентирующая отношения между членами организации.
Организационная культура предприятия ООО «ПАТАРА» состоит из следующих компонентов.
1. Мировоззрение – представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д.
2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников.
3. Стили поведения, работников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля.
4. Нормы — совокупность формальных и неформальных требований. Также уделяется внимание психологическому климату в организации.
Что касается стилей руководства ведущих специалистов на предприятии ООО «ПАТАРА», то можно отметить следующее:
1. Директор предприятия ООО «ПАТАРА» непосредственно контролирует все отделы, отслеживает их динамику работы, опираясь на данные, предоставляемые главными лицами отделов и предпочитает авторитарный стиль руководства. Он редко идёт на контакт с подчинёнными если того не требует работа. Его работа в основном заключается в постоянном наблюдении за ситуацией и раздачей новых указаний, если того требует текущее положение дел (обычно при каких-либо отклонениях в работе компании).
2. Заместитель директора в противовес директору, использует демократический стиль руководства. Он гораздо чаще общается со своими подчинёнными, даже не по делу.
Перед зам. директора и директором всегда стоит вопрос: «Какой стиль руководства выбрать?». Безусловно, темперамент человека, его опыт и познания в определённой области играют роль при выборе стиля руководства. Но всё же стоит внимательно изучить различные методы воздействия на подчинённых, проанализировать методы, которыми пользуется непосредственно руководитель, и задуматься, какой из них лучше, какой принесёт более плодотворную работу подчинённых.
Конфликты присутствуют в жизнедеятельности любой организации, они могут, как пойти на пользу, например для более крепкого сплочения коллектива, так и на вред, вплоть, до разрушения всей организации. Конфликты необходимо не допускать, преодолевать и разрешать.
На предприятии ООО «ПАТАРА» конфликты разрешаются одним способом – педагогическим (беседа, убеждение, просьба, разъяснение и т.д.)
Управление конфликтами на предприятии ООО «ПАТАРА» как сложный процесс включает следующие виды деятельности:
ü прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности;
ü предупреждение или стимулирование конфликта;
ü регулирование конфликта;
ü разрешение конфликта.
Необходимо также подчеркнуть, что конфликты проще всего разрешить на начальном этапе возникновения, применив такую деятельность, как прогнозирование, предупреждение и стимулирование. Вероятность разрешения конфликта возможна до 90 процентов. Анализ трудовых ресурсов был произведен в таблице 1.
Таблица 1
Анализ трудовых ресурсов
| Показатели | Ед. изм. | 2007 | 2008 | 2009 | Темпы роста,% | |
| 2007 к 2008 | 2008 к 2009 | |||||
| Численность персонала | чел. | 15 | 40 | 37 | 266,6 | 92,5 |
| Фонд заработной платы | тыс. руб. | 1610 | 6808 | 6340 | 422,8 | 93,1 |
| Среднемесячная зарплата работника | тыс. руб. | 9 | 14 | 14 | 155,5 | 100 |
Выводы по таблице
2.3. Анализ финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия
В данном разделе мной будет описана концепция финансового управления предприятием ООО «ПАТАРА», а именно управление денежными потоками. Управление денежными потоками – это совокупность распределенных во времени поступлений и выплат денежных средств, образующихся в результате хозяйственной деятельности предприятия.
Денежные потоки классифицируются по признакам:
Масштаб:
Ø по организации в целом
Ø по видам хозяйственной деятельности
Направление движения:
Ø входящий д.п.
Ø отрицательный д.п. (при трате)
Метод начисления:
Ø валовый д.п.
Ø чистый д.п. (ЧДП)
Уровень достаточности:
Ø избыточный д.п.
Ø дефицитный д.п.
Метод оценки во времени:
Ø настоящий д.п.
Ø будущий д.п.
Основной целью управления денежными потоками является сбалансированность объемов поступаемых и расходуемых денежных средств и их синхронизация во времени. Основные этапы:
· Учет денежных потоков и формирование отчетности;
· Анализ;
· Оптимизация;
· Планирование;
· Контроль.
С позиций финансового менеджмента капитал предприятия характеризует общую стоимость средств в денежной, материальной и нематериальной формах, инвестированных в формирование его активов.
Необходимо отметить, что капитал используемый предприятием ООО «ПАТАРА» является собственным. Собственный капитал характеризуется следующими основными положительными особенностями:
· Простотой привлечения.
· Более высокой способностью генерирования прибыли во всех сферах деятельности, т.к. при его использовании не требуется уплата ссудного процента во всех его формах.
· Обеспечением финансовой устойчивости развития предприятия, его платежеспособности в долгосрочном периоде, а соответственно и снижением риска банкротства.
Вместе с тем, ему присущи следующие недостатки:
· Ограниченность объема привлечения.
· Высокая стоимость в сравнении с альтернативными заемными источниками формирования капитала.
· Неиспользуемая возможность прироста коэффициента рентабельности собственного капитала за счет привлечения заемных финансовых средств.
Таким образом, предприятие, использующее только собственный капитал, имеет наивысшую финансовую устойчивость (его коэффициент автономии равен единице), но ограничивает темпы своего развития и не использует финансовые возможности прироста прибыли на вложенный капитал.
Финансовые ресурсы фирмы – это часть денежных средств в форме доходов и внешних поступлений, предназначенных для выполнения финансовых обязательств и осуществления затрат по обеспечению расширенного воспроизводства.
Финансы предприятий выполняют следующие функции:
· образование доходов и фондов денежных средств как необходимого условия обеспечения непрерывного процесса производства путем создания финансовых ресурсов для увеличения основных фондов и оборотных средств, производства и реализации продукции, образования фондов потребления и накопления;
· распределение доходов предприятия на средства, остающиеся в его собственности, и перечисляемые в федеральный, региональный и местный бюджеты;
· финансовый контроль производства, распределения и использования созданного продукта и чистого дохода, т.е. проверка правильности расходования материальных, трудовых и денежных ресурсов в процессе производства и реализации продукции.
Источниками формирования финансовых ресурсов является совокупность источников удовлетворения дополнительной потребности в капитале на предстоящий период, обеспечивающем развитие предприятия. Принципиально все источники финансовых ресурсов предприятия можно представить в виде следующей последовательности:
· собственные финансовые ресурсы и внутрихозяйственные резервы (уставный капитал, добавочный капитал, нераспределенная прибыль),
· заемные финансовые средства,
· привлеченные финансовые средства (средства, предоставленные на постоянной основе, по которым может осуществляться выплата владельцам этих средств дохода, и которые могут не возвращаться владельцам).
Собственные и привлеченные источники финансирования образуют собственный капитал предприятия. Суммы, привлеченные по этим источникам извне, как правило, не подлежат возврату. Инвесторы участвуют в доходах от реализации инвестиций на правах долевой собственности. Заемные источники финансирования образуют заемный капитал предприятия.
В данном разделе мной также была рассмотрена логическая модель финансовых потоков на предприятии ООО «ПАТАРА». Более подробно она представлена на схеме рисунке 1.
Рис. 1. Модель финансовых потоков на предприятии ООО «ПАТАРА»
Первоочередной целью оперативного управления финансами является поддержание необходимого для осуществления расчетов уровня абсолютной ликвидности и сведение к минимуму риска возникновения ситуации, когда обязательства предприятия не могут быть своевременно погашены из-за недостатка платежных средств. Поэтому построение системы оперативного управления финансами является задачей первостепенной важности.
Необходимо также коснуться вопроса о заемных средствах предприятия, в виде кредитов, займов. Нужно отметить такую вещь, что предприятия ООО «ПАТАРА» заемных средств не имеет.
Предприятие ООО «ПАТАРА» не имеет ценных бумаг, так как является Обществом с ограниченной ответственностью. Анализ финансовых результатов представлен в таблице 2.
Таблица 2
Анализ финансовых результатов
ООО «ПАТАРА» за 2007-2009 гг.
| Показатели | Ед. изм. | 2007 | 2008 | 2009 | Темпы роста,% | |
| 200 к 2008 | 2008 к 2009 | |||||
| Выручка-нетто от реализации | тыс. руб. | 5690 | 28804 | 30700 | 506,2 | 106,6 |
| Себестоимость проданных товаров | тыс. руб. | 4096 | 22695 | 23450 | 554 | 103,3 |
| Валовая прибыль | тыс. руб. | 1594 | 6109 | 7250 | 390,6 | 118,7 |
| Управленческие расходы | тыс. руб. | 290 | 1110 | -1290 | 382,7 | 116,2 |
| Коммерческие расходы | тыс. руб. | 283 | 1 448 | -1560 | 511,7 | 107,7 |
| Прибыль от продаж | тыс. руб. | 1 021 | 3 551 | 4 400 | 347,8 | 123,9 |
| Прочие расходы и доходы | тыс. руб. | 50 | 120 | -190 | 240 | 158,3 |
| Прибыль до налогообложения | тыс. руб. | 971 | 3 431 | 4210 | 353,3 | 122,7 |
| Чистая прибыль | тыс. руб. | 825 | 2 916 | 3578 | 353,4 | 122,7 |
Выводы
В данном разделе мной была произведена оценка деловой активности и эффективности финансово – хозяйственной деятельности предприятия. Данные представлены в таблице 3.
Таблица 3
Показатели эффективности финансово – хозяйственной деятельности предприятия
| Показатели | 2007 | 2008 | 2009 | Отклонение по годам (+,-) | |
| 2008 от 2007 | 2009 от 2008 | ||||
| Рентабельность продукции | 22 | 14 | 17 | -8 | +3 |
| Рентабельность продаж | 18 | 12 | 15 | -6 | +3 |
| Рентабельность активов | 55 | 70 | 67 | -15 | +17 |
| Рентабельность собственного капитала | 98 | 78 | 84 | -20 | +6 |
Выводы
Так же в данном разделе мной рассмотрено финансовое положение предприятия в динамике. Положение представлено в таблице 4.
Таблица 4
Показатели финансового положения предприятия
| Показатель | 2008 | 2009 | Рекомендуемое нормативное значение |
| Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,09 | 0,45 | Не ниже 0,1…0,2 |
| Критический коэффициент ликвидности | 0,28 | 1,43 | Не ниже 1 |
| Коэффициент текущей ликвидности | 1,06 | 6,61 | Не ниже 2 |
| Коэффициент обеспеченности собственными источниками | -0,9 | 0,7 | Не ниже 0,1 |
| Коэффициент автономии предприятия | 0,6 | 0,9 | Не ниже 0,5 |
| Коэффициент финансирования | 0,8 | 0,1 | Не ниже 1 |
| Коэффициент финансовой устойчивости | 0,6 | 0,9 | 0,8…0,9; ниже 0,75 - критический |
Исходя из таблицы «Показатели финансового положения предприятия» можно сделать вывод:
1. Коэффициент абсолютной ликвидности, который показывает какую часть краткосрочных обязательств предприятие может погасит немедленно, находится выше рекомендуемого значения;
2. Коэффициент критической ликвидности, который характеризует платежеспособность предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами, также находится выше рекомендуемого (в 2008 году);
3. Коэффициент текущей ликвидности, который характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для погашения краткосрочных обязательств, находится выше рекомендуемого значения;
4. Коэффициент обеспеченности собственными источниками, который показывает, какая часть оборотных активов фиксируется за счет собственных источников, находится выше рекомендуемого значения;
Коэффициент автономии предприятия, который показывает на сколько предприятие независимо от внешних источников финансирования, находится так – же выше рекомендованного значения;
5. Коэффициент финансирования, который показывает объем заёмного капитала на единицу собственного, находится выше рекомендованного значения;
6. И наконец, итоговый коэффициент, коэффициент финансовой устойчивости или долгосрочной финансовой независимости, находится выше критического значения.
Финансовая стратегия – это генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами. Она охватывает как вопросы теории, так и вопросы практики, формирования финансов, их планирования и обеспечения. Финансовая стратегия предприятия решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования. Различают генеральную финансовую стратегию, оперативную финансовую стратегию и стратегию выполнения отдельных стратегических задач, другими словами – достижение частных стратегических целей. Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, инфляции и других форс-мажорных обстоятельств. Таким образом, финансовая стратегия должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменяться. Контроль над реализацией финансовой стратегии обеспечивает проверку поступлений доходов, экономное и рациональное их использование, так как хорошо налаженный финансовый контроль помогает выявлять внутренние резервы, повышать рентабельность хозяйства, увеличивая денежные накопления. Важной частью финансовой стратегии является разработка внутренних нормативов, с помощью которых определяются, например, направления распределения прибыли. Такой подход успешно используется в практике зарубежных компаний. Таким образом, успех финансовой стратегии предприятия гарантируется при выполнении следующих условий:
1) при взаимном уравновешивании теории и практики финансовой стратегии;
2) при соответствии финансовых стратегических целей реальным экономическим и финансовым возможностям через жесткую централизацию финансового стратегического руководства и гибкость его методов по мере изменения финансово-экономической ситуации.
В целом по проведенному анализу можно заключить, что предприятие по итогам 2009 года является финансово устойчивым.
Таблица 5
Эффективность использования основных и оборотных фондов
Показатели | Ед. изм. | 2007 | 2008 | 2009 | Темпы роста ,% | |||
| 2007 к 2008 | 2008 к 2009 | |||||||
| Стоимость имущества (актива) | тыс. руб. | 1503 | 4187 | 5318 | 278,6 | 127 | ||
| Первоначальная стоимость основных фондов | тыс. руб. | 987 | 1591 | 2430 | 161,2 | 152,7 | ||
| Остаточная стоимость основных фондов | тыс. руб. | 796 | 1306 | 2210 | 164 | 169,2 | ||
| Стоимость оборотных средств | | | | | | | ||
| Эффективность использования основных производственных фондов: | | | | | | | ||
| фондоотдача | | 5,76 | 14,3 | 12,6 | 248,3 | 88,1 | ||
| фондоемкость | | 0,62 | 0,26 | 0,34 | 41,9 | 130,8 | ||
| Коэффициент оборачиваемости оборотных средств | | -9,05 | 14,34 | 10,6 | 158,4 | 73,9 | ||
| Продолжительность одного оборота оборачиваемости оборотных средств | | -40,3 | 25,46 | 34,47 | 63,1 | 135,4 | ||
| Производительность труда основного рабочего | % | 379,3 | 720,1 | 829,7 | 189,8 | 115,2 | ||
| Затраты на рубль товарной продукции | % | 0,82 | 0,88 | 0,86 | 107,3 | 97,7 | ||
Эффективность использования основных и оборотных фондов перенести к трудовым ресурсам и назвать раздел «Анализ использования ресурсов»
Глава3. Бизнес-план предприятия
3.1. Резюме
Рассматриваемое нами предприятие Общество с ограниченной ответственностью «ПАТАРА», как субъект малого предпринимательства, имеет хорошие перспективы развития на современном рынке. Предприятие является одним из немногих в Самарской области, производителем качественной женской одежды. Срок существования предприятия – более 2 лет.
Главная цель общества – максимизация прибыли, развитие новых направлений деятельности, повышение качества производимой продукции, освоение новых рынков, повышение конкурентоспособности общества не только на российских рынках, но и за рубежом, стремление предвосхищать возрастающие запросы и ожидания потребителей нашей продукции.
Основными видами деятельности исследуемого предприятия являются производство легкой женской одежды и оптовая торговля готовыми изделиями.
Отличительной чертой продукции Общества с ограниченной ответственностью «ПАТАРА» является высокое качество производимого товара, современный пошив одежды, а главное, неповторимый дизайн каждой модели. Ни одно из представленных изделий не продается в экземпляре более одной вещи.
3.2. Описание предприятия
Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «ПАТАРА». Юридический адрес: Россия, 443052, Самарская область, г. Самара, ул. Земеца, д.4, корп. 94 «Б». Фактический адрес: Россия, 443052, Самарская область, г. Самара, ул. Земеца, д.4, корп. 94 «Б». Учредителем общества являются гражданка РФ: Туева О.В.
Данное предприятие создано в соответствии со статьей 14 Федерального закона от 8 февраля
ООО «ПАТАРА», как субъект малого предпринимательства, имеет хорошие перспективы развития. Предприятие является одним из немногих в Самарской области, производителем качественной женской одежды. Срок существования предприятия – более 2 лет.
Согласно исследованиям, до кризиса (август 2008 года) объем российского рынка одежды ежегодно увеличивался на 15-25 %, спрос на одежду рос, что во многом было обусловлено расширением рядов среднего класса, который уделяет значительное внимание одежде, затрачивая на неё около 15% семейного бюджета.
Приоритеты, которыми потенциальный покупатель руководствовался, выбирая одежду, поменяли позиции: на первый план вышли качество (61,5 % респондентов) и брэнд (48,7 %). Решающий для людей с низким достатком фактор цены опустился на третье место (31 %).
На сегодняшний день иностранным производителям одежды принадлежит около 80% рынка (Китай, Турция, Италия и пр.), которые активно расширяют своё присутствие на отечественном рынке одежды. Несмотря на то, что российские производители занимают небольшую долю рынка - около 20%, они агрессивно расширяют сферу своего присутствия. Темпы роста новых одежных сетей, принадлежащих российским компаниям, даже превышают темпы роста по рынку. По оценкам ряда экспертов, будущее российского рынка одежды именно за российскими предприятиями, способными создать узнаваемый брэнд. И в недалеком будущем отечественные производители могут рассчитывать где-то на 30% рынка.
Эксперты рынка сходятся на том, что до насыщения рынка одежды еще далеко.
Главная цель общества – добиться стабильного роста дохода, не останавливаться на достигнутом и постоянно развивать новые направления деятельности, повышать качество производимой продукции, осваивать новые рынки, стремиться предвосхищать возрастающие запросы и ожидания потребителей нашей продукции.
Основные виды деятельности являются:
· Производство легкой женской одежды,
· Оптовая торговля готовыми изделиями
Потребителем товаров, реализуемых обществом с ограниченной ответственностью «ПАТАРА» является население городов Самара, Тольятти, Отрадный, Ижевск, Уфа.
Основными поставщиками Общества с ограниченной ответственностью «ПАТАРА» являются:
· ООО «Эрте»;
· ООО «Ткани ПРЕСТИЖ»;
· «ООО "М-Трейдингс",
· ООО «Русби»,
· ЗАО «Загорский»
Составление бизнес-плана предприятия предполагает составление планируемого объема производства на ближайшие 2 года.
К затратной части нашего предприятия можем отнести следующие расходы на 2010г:
| № п/п | Наименование статей затрат | 1 квартал 2010 | 2 квартал 2010 | 3 квартал 2010 | 4 квартал 2010 | Примечание |
| 1 | Материалы (ткани, нити, наклейки и другие необходимые аксессуары) | 1 050 000 | 900 000 | 300 000 | 210 000 | Большую часть материалов необходимо закупить в первых двух кварталах, чтобы избежать повышения цен на сырье. |
| 2 | Фонд заработной платы | 900 000 | 900 000 | 2 700 000 | 2 700 000 | В первые 2 квартала работать необходимо минимальной численностью людей в связи с затратами на материалы. А с 3 квартала расширяем штат до 36 человек с окладом в 25 000 руб |
| 3 | в том числе работникам АУП | 450 000 | 450 000 | 450 000 | 450 000 | 15 человек со средним окладом в 30 000 руб |
| 4 | Перечисление в фонды (26,9% - ЕСН) | 266 400 | 266 400 | 726 300 | 726 300 | Перечисление ЕСН в размере 26,9% от общей суммы ФЗП |
| 5 | ГСМ (легковые и грузовые а/м) | 440 000 | 380 000 | 350 000 | 350 000 | Техника используемся для закупки необходимых материалов, для личного пользования дирекции организации, грузовые а/м для доставки сырья и поставку изготавливаемой одежды по розничным и оптовым сетям |
| 6 | Прочие расходы -всего: | | | | | |
| 7 | в том числе электроэнергия | 15 000 | 15 000 | 21 000 | 22 000 | Увеличение происходит за счет уменьшения светового дня в зимнее время |
| 8 | Командировочные расходы | 9 900 | 9 900 | 13 000 | 15 000 | Данная статья затрат рассчитана на персонал, работающий на заводах из других городов. Командировочные составляют 150 руб./сутки |
| 9 | Затраты на охрану | 32 000 | 32 000 | 32 000 | 32 000 | Охрана офисного помещения, охрана заводского помещения |
| 10 | Ремонт и обслуживание оргтехники и транспорта | 15 000 | 15 000 | 15 000 | 15 000 | Офисные расходы |
| 11 | Услуги связи, интернет | 10 000 | 10 000 | 10 000 | 10 000 | |
| 12 | Аренда помещений, коммунальные платежи | 30 000 | 30 000 | 50 000 | 50 000 | |
| 13 | Аренда основных средств | 150 000 | 150 000 | 150 000 | 150 000 | В аренде находится техника, используемая на заводе по производству продукции |
| 14 | Услуги банка (в т.ч. % за кредит, лизинговые платежи) | 600 000 | 600 000 | 600 000 | 600 000 | В лизинге находится 4 наименования техники |
| 15 | Поверка оборудования | 50 000 | 50 000 | 50 000 | 50 000 | |
| 16 | Страхование деятельности | 120 000 | 120 000 | 120 000 | 120 000 | |
| 17 | Подготовка кадров | 30 000 | 30 000 | 70 000 | 70 000 | |
| 18 | Спецодежда | 40 000 | 40 000 | 85 000 | 85 000 | |
| 19 | Затраты на хоз.нужды, канцтовары | 26 000 | 26 000 | 35 000 | 35 000 | |
| 20 | Услуги сторонних организаций | - | - | 120 000 | 200 000 | Работы, отданные на субподряд - ателье по пошиву одежды. Наша прибыль составляет с субподрядных работ 8% |
| Бизнес-план по основным экономическим показателям | |||||||||
| Наименование операции | ООО "ПАТАРА» | ||||||||
| Плановые показатели за 1 квартал | Плановый % затрат к объему выполненных работ | Плановые показатели за 2 квартал | Плановый % затрат к объему выполненных работ | Плановые показатели за 3 квартал | Плановый % затрат к объему выполненных работ | Плановые показатели за 4 квартал | Плановый % затрат к объему выполненных работ | Примечание | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| Объем СМР -всего (доходы ) (без учета НДС) | 15 000 000 | | 19 000 000 | | 25 120 000 | | 30 200 000 | | |
| в т.ч. выполнено собственными силами | 15 000 000 | | 19 000 000 | | 25 000 000 | | 30 000 000 | | |
| силами сторонних организаций | 0 | | 0 | | 120 000 | | 200 000 | | |
| Затраты на производство - всего | 2 632 100 | 17,55 | 2 422 100 | 12,75 | | 0,00 | | 0,00 | |
| Материалы | 1 050 000 | 7,00 | 900 000 | 4,74 | 300 000 | 1,19 | 210 000 | 0,70 | |
| Фонд заработной платы | 900 000 | 6,00 | 900 000 | 4,74 | 2 700 000 | 10,75 | 2 700 000 | 8,94 | |
| в том числе ФЗП админимтсративно-управленческому персоналу (АУП) | 450 000 | 3,00 | 450 000 | 2,37 | 450 000 | 1,79 | 450 000 | 1,49 | |
| Перечисление в фонды (26,9%) | 242 100 | 1,61 | 242 100 | 1,27 | 726 300 | 2,89 | 726 300 | 2,40 | |
| ГСМ | 440 000 | 2,93 | 380 000 | 2,00 | 350 000 | 1,39 | 350 000 | 1,16 | |
| Прочие расходы -всего: | | 0 | | 0 | | 0 | | 0 | |
| в том числе электроэнергия | 15 000 | 0,10 | 15 000 | 0,08 | 21 000 | 0,08 | 22 000 | 0,07 | |
| Командировочные расходы | 9 900 | 0,07 | 9 900 | 0,05 | 13 000 | 0,05 | 15 000 | 0,05 | |
| Затраты на охрану | 32 000 | 0,21 | 32 000 | 0,17 | 32 000 | 0,13 | 32 000 | 0,11 | |
| Ремонт и обслуживание оргтехники и транспорта | 15 000 | 0,10 | 15 000 | 0,08 | 15 000 | 0,06 | 15 000 | 0,05 | |
| Услуги связи, интернет | 10 000 | 0,07 | 10 000 | 0,05 | 10 000 | 0,04 | 10 000 | 0,03 | |
| Аренда помещений, коммунальные платежи | 30 000 | 0,20 | 30 000 | 0,16 | 50 000 | 0,20 | 50 000 | 0,17 | |
| Аренда основных средств | 150 000 | 1,00 | 150 000 | 0,79 | 150 000 | 0,60 | 150 000 | 0,50 | |
| Услуги банка (в т.ч. % за кредит, лизинговые платежи) | 600 000 | 4,00 | 600 000 | 3,16 | 600 000 | 2,39 | 600 000 | 1,99 | |
| Поверка оборудования | 50 000 | 0,33 | 50 000 | 0,26 | 50 000 | 0,20 | 50 000 | 0,17 | |
| Страхование основного вида деятельности | 120 000 | 0,80 | 120 000 | 0,63 | 120 000 | 0,48 | 120 000 | 0,40 | |
| Информационно-консультационные услуги | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | |
| Подготовка кадров | 30 000 | 0,20 | 30 000 | 0,16 | 70 000 | 0,28 | 70 000 | 0,23 | |
| Спецодежда | 40 000 | 0,27 | 40 000 | 0,21 | 85 000 | 0,34 | 85 000 | 0,28 | |
| Затраты на хознужды, канцтовары | 26 000 | 0,17 | 26 000 | 0,14 | 35 000 | 0,14 | 35 000 | 0,12 | |
| Прочие | | 0,00 | | 0,00 | | 0,00 | | 0,00 | |
| Услуги сторонних организаций | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 120 000 | 0,48 | 200 000 | 0,66 | |
| | | | | | | | | | |
| Налоги (транспортный, на имущество,плата за загрязнение окр. среды) | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | |
| в том числе транспортный налог | | | | | | | | | |
| налог на имущество | | | | | | | | | |
| плата за загрязнение окружающей среды | | | | | | | | | |
| Прибыль до налогообложения | 12 367 900 | 82,45 | 16 577 900 | 87,25 | 25 120 000 | 167,47 | 30 200 000 | 201,33 | |
| Рентабельность по балансовой прибыли(%) | 82,45 | | 87,25 | | 100,00 | | 100,00 | | |
| | | | | | | | | | |
| Текущий налог на прибыль | 2 473 580 | | 3 315 580 | | 5 024 000 | | 6 040 000 | | |
| | | | | | | | | | |
| Чистая прибыль | 9 894 320 | | 13 262 320,00 | | 20 096 000,00 | | 24 160 000,00 | | |
| Рентабельность по чистой прибыли | 66,0 | | 69,8 | | 80,0 | | 80,0 | | |
| Использование прибыли (мат.помощь, премия к юбилею и т.п.) | | | | | | | | | |
| Прибыль, остающаяся в распоряжении Общества | 9 894 320 | | 13 262 320 | | 20 096 000 | | 24 160 000 | | |
| Справочно: | | | | | | | | | |
| Средняя з/плата на 1 работника на месяц по всем работающим (чел) | 25 714 | | 25 714 | | 52 941 | | 52 941 | | |
| в т.ч. средняя з/плата на 1 рабочего в месяц (чел) | 26 471 | | 26 471 | | 15 000 | | 15 000 | | |
| Среднесписочная численнось работников - всего | 35 | | 35,00 | | 51,00 | | 51,00 | | |
| в т.ч. рабочих | 17 | | 17 | | 30 | | 30 | | |
| водители | 3 | | 3 | | 6 | | 6 | | |
| АУП | 15 | | 15 | | 15 | | 15 | | |
| Выработка на одного работника в месяц - всего | 428 571 | | 542 857,14 | | 490 196,08 | | 588 235,29 | | |
| в т.ч. выработка на одного рабочего в месяц | 882 353 | | 1 117 647,06 | | 833 333,33 | | 1 000 000,00 | | |
Спрашивается, для чего ты изучал методику составления бизнес-плана? Прежде чем считать затраты необходимо определить какая продукция и в каком объем необходима потребителю, т.е. провести анализ рынка. Определить, кто будет потребителем, какие у твоей фирмы конкуренты и какие у тебя по сравнению с ними преимущества и недостатки. Необходимо также разработать мероприятия, чтобы заставить потребителя покупать твою продукцию, т.е. разработать рекламные мероприятия и определить затраты на них. Затем, исходя из этого, необходимо составить производственный план – сколько продукции ты будешь производить в единицу времени (месяц, квартал, год), затем рассчитать, что для этого тебе необходимо: сколько основных средств, сырья и людей. Затем нужно рассчитать затраты на приобретение. И сравнить полученную выручку с этими затратами. Вот в таком виде должен быть бизнес-план, а не как ты написал. Каждая цифра в бизнес-плане должна быть обоснованна, т.е. показано, как ты ее получил.
Заключение
Бизнес-план - это документ, в котором описываются все основные аспекты хозяйственной деятельности предприятия, анализируются главные проблемы, с которыми оно может столкнуться, и определяются основные способы решения этих проблем.
Разделы, рассматриваемые в бизнес-плане – это резюме (концепция бизнеса), описание предприятия и отрасли, описание продуктов и услуг, план маркетинга, исследование и анализ рынка сбыта, конкуренция и конкурентное преимущество, производственный план, организационный план, финансовый план.
Необходимость разработки бизнес – плана связана с тем, что бизнес-планирование позволяет раскрыть все аспекты хозяйственной деятельности предприятия. Бизнес – план оценивает перспективную ситуацию как внутри фирмы, так и вне её. Он необходим руководству фирмы для ориентации в условиях изменяющейся коньюктуры рынка. Именно при помощи бизнес – плана руководство фирмы принимает решение, какая часть прибыли остается для накопления, а какая распределяется среди акционеров. Бизнес – план используется при обосновании мероприятий по совершенствованию и развитию организационно – правовой структуры фирмы, при поиске инвесторов: новых акционеров, кредиторов, спонсорских вложений и.т.д.
В моей работе предпринята попытка составления бизнес-плана для предприятия ООО «ПАТАРА», занимающегося производством легкой женской одежды в городе Самара. Проведен анализ хозяйственной деятельности предприятия. В результате анализа были выявлены преимущества хозяйственной деятельности предприятия, ее недостатки и пути их преодоления.
Библиографический список
1. Энциклопедия бизнес-планов / автор: В. А. Горемыкин, Н. В. Нестерова. – М.: «Ось-89» , 2005. - 1104с.
2. Пелих, А.С. Бизнес-план или как организовать собственный бизнес. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: "Ось-89", 2003. - 96 с.
3. Бринк И. Ю. Бизнес-план предприятия. Теория и практика. Ростов н/Д.: «Феникс», 2002. - 378 стр.
4. Черняк В. З., Черняк А. В., Довдиенко И. В. Бизнес – планирование: Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство РДЛ, 2002.– 272с.
5. Поляков О. В. Бизнес-планирование. Учебное пособие / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, М., 2003. – 155 с.
6. Головань С. И. Бизнес – планирование: Учебное пособие. – Ростов-на Дону: Феникс, 2002. – 320 с.
7. Бизнес – план./ Методические материалы. /Под ред.: Р.Г. Маниловского– М.: Финансы и статистика, 2004.-256с
8. Циферблат А.Ф. Бизнес-план: работа над ошибками. – М.: Финансы и
статистика, 2001. – 140 с.
9. Бизнес-план: инвестиции и финансирование, планирование и оценка
проектов /А.Зелль. – М.: «Ось-89», 2007.-240с.
10. Бизнес-план: опыт, проблемы. Учебно-методическое пособие
/Т.Лобанова и др. – 2-е изд. – М.: ПРИОР, 2001. – 96с.
11. К.Н. Петров Как разработать бизнес-план. Практическое пособие с примерами и шаблонами - Издательство: Вильямс,
12. Халтаева С.Р., Яковлева И.А. Бизнес-планирование. Учебное пособие. - Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 170 с.
13. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 1997.- 152с.
14. Менеджмент: Учебник / Под редакцией Веснин В.Р.. – М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2004. – 343с.
15. Сухова Л.Ф., Чернова П.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия. 2005. - 160с.
16. Финансовый бизнес-план: Учеб. пособие / Под ред. действ. члена Акад. инвестиций РФ, д-ра экон. наук, проф. В.М. Попова. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 480с.
17. Ковалев, В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры / В.В.Ковалев; под общ. ред. В.В. Ковалева. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 560с.
18. Экономика производства: Учеб. пособие/ Под ред. А.С.Писарева, Н.М. Мурахтановой, А.И. Клевлина. – Тольятти: ТолПИ, 2005. – 622с.
19. Владимирова Л.П. Планирование и прогнозирование в условиях рынка: Учебное пособие. М.: Изд. Дом "Дашков и К", 2000. – 308с.
20. Уткин Э.А. Бизнес-планирование: Курс лекций / Э.А. Уткин, Б.А. Котляр, Б. М. Рапопорт. - М.:ЭКМОС, 2002. - 319 с.
21. Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова; под общ. ред. В.В. Волковой. – М.: ПБОЮЛ Гриженко Е.М., 2000. – 424с.
22. Баринов В. А. «Бизнес-планирование: учебное пособие.» - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2004. – 272с.
[1] Поляков О. В. Бизнес-планирование. Учебное пособие / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, М., 2003. – 155 с.
[2] Поляков О. В. Бизнес-планирование. Учебное пособие / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, М., 2003. – 155 с.
[3] Поляков О. В. Бизнес-планирование. Учебное пособие / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, М., 2003. – 155 с.
[4] Головань С. И. Бизнес – планирование: Учебное пособие. – Ростов-на Дону: Феникс, 2002. – 320 с.
[5] Черняк В. З., Черняк А. В., Довдиенко И. В. Бизнес – планирование: Учебно-практическое пособие. – М.:Издательство РДЛ, 2002.– 272с.
[6] Финансовый бизнес-план: Учеб. пособие / Под ред. действ. члена Акад. инвестиций РФ, д-ра экон. наук, проф. В.М. Попова. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 480с.
[7] К.Н. Петров Как разработать бизнес-план. Практическое пособие с примерами и шаблонами - Издательство: Вильямс,
[8] Владимирова Л.П. Планирование и прогнозирование в условиях рынка: Учебное пособие. М.: Изд. Дом "Дашков и К", 2000. – 308с.
[9] Ковалев, В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры / В.В.Ковалев; под общ. ред. В.В. Ковалева. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 560с.
[10] Менеджмент: Учебник / Под редакцией Веснин В.Р.. – М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2004. – 343с.
