Северо-Западная Академия Государственной Службы

Кафедра управления персоналом.
                     

Реферат

По теме: «Обучение персонала: формы, методы, проблемы, решения».
        Работу выполнил: Студент дневного отделения

                                          Факультет ГиМУ, специальность

        «ГиМУ».

                                                Группа № 2105

                    Алексеев Сергей

                Работу проверил:  кандидат исторических наук,

  доцент, Апон М.Е.

                      
Санкт-Петербург

2008.
Содержание работы
Введение                                                                                стр. 3

1.     Ловушки обучения                                                                     стр. 4

2.     Тренинги и семинары                                                                  стр. 12

2.1                      Как верно выбрать тренинг                                         стр. 12

2.2                      Кто был на тренинге, в цирке не смеется                  стр. 16       

3.     "Коучинг", или "содостижение"                                                стр. 19

4.     Мифы и реалии дистанционного обучения                              стр. 23

Список использованной литературы и интернет ресурсов.

Введение.

Несмотря на постоянный технический прогресс, основой в деятельности любой компании были и будут люди, поэтому успешность предприятия во многом зависит от их профессионализма и правильной организации работы. Обучение персонала компании — это инвестиции в саму компанию. Квалифицированные сотрудники не только обеспечивают стабильность и эффективность работы, но и многократно повышают стоимость самой компании.  Для эффективного управления человеческим капиталом в компании необходима продуманная система развития персонала, включающая в себя различные программы обучения, тренинги и семинары.

Ловушки обучения.

В деятельности любой развивающейся компании происходят изменения. Зачастую они настолько существенные, что у руководства возникает необходимость в обучении персонала. Однако действительно ли эффективна данная мера и стоит ли решаться на значительные затраты? Если да, то каким образом избежать последующих рисков?[1]
Итак, есть несколько основных причин, которые заставляют компанию разрабатывать и воплощать в жизнь программы обучения персонала. Причины – разные, а программы часто одинаковые - что и приводит к Ловушке 1.

Ловушка 1. Есть ли у Вас план, мистер Фикс?

Обучение персонала является важной частью системы мотивирования, которая в идеале должна побуждать персонал реализовывать личные интересы только через достижение целей предприятия. Последние могут быть формализованы, если в компании существует нормальное планирование. Обучение только тогда помогает выполнять планы предприятия, когда является их неотъемлемой частью.

В реальности зачастую программы обучения не имеют никакой привязки к производственным и ресурсным планам компании. Персонал с удовольствием (или без него) обучается всему тому «модненькому», что присутствует на образовательном рынке. Организация может испытывать проблемы с созданием современной планово-бюджетной системы, но при этом производить существенные затраты на обучение своих менеджеров, например, лидерству. В результате вложения в обучение являются даже не инвестициями в персонал (потому что приобретенные персоналом навыки не нужны данному предприятию), а непродуманной, затратной благотворительностью. Сотрудники используют свою любознательность в собственных же интересах, часто весьма далеких от производственных целей компании.

И это обязательно приведет к Ловушке 2.

Ловушка 2. Казнить нельзя помиловать

Развиваясь, компания постоянно претерпевает изменения. И это хорошо, потому что в обратном случае она мертва, и ее уход с рынка – дело времени. Как правило, короткого.

В случае эволюционного, постепенного развития компании, конечно же, имеет смысл заранее готовить обучающие программы, обеспечивающие обновление знаний персонала.

Однако не ко всем изменениям, происходящим на предприятии , эти программы способны подготовить. В случае радикальной смены бизнес-процесса (например, при слияниях и поглощениях) лучше сразу приглашать грамотных специалистов, способных немедленно приступить к профессиональным функциям, чем тратить время на бесполезное, большей частью, уговаривание прежних менеджеров, дорогостоящее и длительное их обучение для перехода на новые способы работы.

Профессионализм «варягов» поможет компании выжить в непростое время радикальных перемен, в то время как психотерапия «старой гвардии» отнимет материальные, временные и человеческие ресурсы и повергнет компанию в кризис.

Если все же руководство компании принимает решение обучать «старый» персонал, необходимо избежать Ловушки 3.

Ловушка 3. Обучение взрослых

К сожалению, имеющиеся на рынке обучающие программы мало учитывают особенности обучения взрослых и выстроены по общим методикам средней школы. Либо основываются на ложном предположении, что «кому нужно, тот сам выучит».

Взрослые люди – даже самые открытые к обучению – уже обладают неизбежной ригидностью восприятия и мышления, поскольку у каждого есть за плечами разнообразный опыт достижения целей. Именно поэтому тренеру крайне сложно побудить взрослого «ученика» изменить свое привычное поведение, если тому до сих пор удавалось добиваться результата. И еще более сложно заставить его снова и снова пробовать некий образец поведения, который приводил к фиаско в прошлом.

По разным оценкам эффективность (затраты на обучение, отнесенные к реальным положительным изменениям в производственных результатах) обучения взрослых составляет от 12 до 20 процентов. Эти данные получены от самих же тренеров.

Поэтому забавно слышать саморекламу тренеров, которые гордо объявляют, что после их курса инсайт посещает не менее 90 процентов собравшихся.

Продолжение темы – в Ловушке 4.

Ловушка 4. Читать книжки и слушать лектора - не значит учиться

В продолжение темы о непростом процессе обучения взрослых скажем о нелегком процессе обучения вообще.

О том, что разные люди неодинаково воспринимают и усваивают информацию, сейчас уже известно буквально всем. Термин «репрезентативные системы» из НЛП вошел в бизнес-обиход и прижился там. Однако именно на организацию обучения усвоенные новшества не оказали особого влияния, что лишний раз подчеркивает ригидность взрослого сознания. Гуру НЛП нас учат, что из услышанного текста в памяти остается около 20 процентов информации, а через один месяц (без практики) – 2-3 процента; из увиденного – около 30 процентов, а через один месяц – не более 10 процентов. И только информация, прошедшая, в буквальном смысле, через кончики пальцев – усваивается на 70 процентов и через месяц восстанавливается в половинном объеме.

Именно поэтому обучающие продукты следует четко подразделять на следующие категории:

лекции – где есть возможность, в основном, просто услышать новое;

семинары – где можно услышать, увидеть и обсудить новые принципы действий;

тренинги – где, в первую очередь, можно и нужно отработать предлагаемые действия в игровых, но приближенных к реальным ситуациях.

Все существующие сейчас на образовательном рынке краткосрочные обучающие курсы принято называть тренингами. Даже если это просто соло известного лектора, иногда сопровождающееся картинками в Power Point. Соответственно, руководству, принимая решение об оплате такого курса, имеет смысл сразу взвесить его ценность по отношению к тому объему новых знаний, который сотрудники реально принесут в компанию.

При этом часто решение о выделении денег на обучение напрямую связано с Ловушкой 5.

Ловушка 5. Подготовка кадров для «конкурента»

Основной вопрос, который часто задают на профессиональных форумах менеджеры компаний, серьезно занимающихся повышением квалификации своих сотрудников: как связать обученный персонал такой формой договора, чтобы ему и помыслить нельзя было об уходе. Ответ: такого договора нет. Трудовой кодекс надежно защищает работника от ухищрений работодателя, а различные варианты так называемых ученических договоров обычно не имеют никакой законной ценности.

Единственный способ удержать персонал – грамотно и планомерно его мотивировать. А для этого задолго до формирования программ обучения имеет смысл выделить группы кадрового резерва на предприятии. То есть тот персонал с высоким производственным и менеджерским потенциалом, который компания намерена развивать и использовать в своих производственных целях. Выбор программы обучения зависит от того, под какие именно новые задачи готовится та или иная группа резерва. Сотрудникам, входящим в резерв, должно быть известно о планах предприятия на свой счет, их будет мотивировать сознание собственной ценности и полезности, а также открывающиеся карьерные перспективы. Как следствие они начнут серьезней относиться к обучению и не уйдут к конкурентам, поскольку будут чувствовать заботу предприятия о себе. В былые времена это называлось «чувством уверенности в завтрашнем дне». Если его удается вызвать у персонала, то конкуренты не страшны.

Если, конечно, не попасть в Ловушку 6.

Ловушка 6. Обучение впрок – взгляд со стороны

Как уже понятно из всего приведенного выше текста, знания, полученные даже самым старательным учеником, имеют свойство быстро забываться. Тем не менее, многие компании отправляют свой персонал на обучение как бы впрок – в преддверии грядущих перемен. Например, предприятие выбрало новую ERP-систему, и весь менеджерский состав прошел соответствующее обучение. Впоследствии руководство решило перенести внедрение продукта на шесть месяцев, поскольку потребовались вложения, например, в новую производственную линию. Понятно, через полгода знания по новой системе ERP будут забыты , и их придется возобновлять. В итоге компания понесет двойные расходы, поскольку деньги за пройденный, но не понадобившийся курс, никто не вернет… Если помнить о том, что знания через месяц после краткосрочного обучения скорей всего, почти полностью «уйдут в песок», становится ясно, что максимум через две недели после прохождения курса персонал должен начать применять новые навыки на практике. Иначе оплата дополнительного образования опять превращается в акт спонтанной неэффективной благотворительности со стороны фирмы.

Однако крайности при данном подходе могут привести в Ловушку 7.

Ловушка 7. Обучение впрок – взгляд с другой стороны

В силу все той же ригидности мышления взрослых и необходимости в значительно большем, чем у детей, времени на понимание и усваивание новых знаний, обучение должно проводиться с некоторым запасом времени перед тем, как неотвратимые изменения в бизнес-процессе заставят перейти предприятие на новые производственные стандарты.

Взрослым людям нужен период, чтобы побороться с собой, объяснить себе, почему и как теперь следует использовать новые знания в повседневной работе. Необходимо время, чтобы совершить пока еще поправимые ошибки, привыкнуть к новым формам документов, отчетности без риска лишиться должности или получить штраф за эти производственные грехи. То есть, нужен тест-драйв полученных знаний в демонстрационном режиме.

На это стоит отвести две-три недели после обучения, но еще до полного перехода на новый порядок работы предприятия. Режим «сразу в бой» после краткосрочного обучения обычно приводит к производственным потерям.

Стремление минимизировать хотя бы финансовые затраты от обучения порой приводит в Ловушку 8.

Ловушка 8. Исчезающие изменения

Как мы уже отмечали выше, обучение неразрывно связано с процессами внедрения изменений на предприятии, у которых есть свои закономерности. Одна из основных – правильное формирование так называемого «ядра изменений»: передовой команды формальных и неформальных лидеров компании. Они отдельным образом мотивируются на внедрение перемен и становятся основной движущей силой в этом отношении.

Подобные «ядра» стоит формировать и среди персонала , обучаемого новым программам. Бессмысленно и затратно учить одного-двух продавцов эффективным методам продаж, если потом они вернутся в коллектив, состоящий из десятка ленивых необученных «диспетчеров на телефоне». В лучшем случае первые попробуют поделиться полученными знаниями с остальными сотрудниками (что бывает редко), в худшем – быстро вернутся к прежнему поведенческому стилю. Для того чтобы действительно изменились методы продаж, продавцов следует учить посменно. То есть в качестве «ядра изменений» руководство выбирает одну смену, которую мотивирует на новую работу. У остальных сотрудников появляется возможность увидеть разницу между обычными, неэффективными методами других смен и передовой работой обученной. Разницу в работе и разницу в доходах.

Однако на этом останавливаться нельзя, существует еще Ловушка 9.

Ловушка 9. Обучить раз и навсегда!

Обучение – процесс динамичный и непрерывный. «Если, конечно, интересует результат» (Михаил Жванецкий). Его можно сравнить с бросанием камушков в воду – круги идут, только пока камушки кто-то бросает.

Поэтому образовательные программы должны быть комплексными и непрерывными, с обязательным контролем над тем, как они проводятся, и над применением новых знаний на практике. Отсюда следует неразрывная связь между обучением и процедурой аттестации, которая заслуживает обстоятельного разговора в рамках отдельной статьи.

Обучить раз и навсегда невозможно. Принимая решение о финансировании обучающих программ, следует четко понимать, что это начало большого пути, равного всей жизни предприятия.

И при этом желательно избежать Ловушки 10.

Ловушка 10. Никакое обучение, на самом деле, не прибавляет ума

Оно лишь помогает сознательным сотрудникам структурировать их знания, добавлять что-то к имеющемуся опыту, расширять горизонты познания. А для остальных обучение – трата времени, сил и нервов. Принцип Парето срабатывает и в этом случае: 20 процентов затрачиваемых на обучение средств способны дать многое 80 процентам желающих обучаться, а 80 процентов затрат расходуется почти впустую на преодоление сопротивления тех 20 процентов, которых «и так неплохо кормят». Либо еще проще: «Достаточно одного человека, чтобы привести коня к водопою, но и сто человек будет мало, чтобы заставить его напиться».
Руслан Ильясов, директор по персоналу ОАО «Альфа-Банк»:


«В людях от природы заложена потребность в развитии и обучении, поэтому сотрудники обычно с энтузиазмом относятся к возможности повысить свой профессиональный уровень. Конечно, работодатель должен позаботиться о том, чтобы персонал отнесся к данной мере добросовестно, а для этого сразу необходимо определить «правила игры». То есть по окончании обучения сотрудник обязуется сдать экзамен или зачет. На случай неудовлетворительных результатов обычно предусматривается возможность пересдачи, однако в конечном итоге работодатель вправе уволить неквалифицированного сотрудника.

Что касается затрат, то, как правило, если речь идет о краткосрочных курсах, расходы на себя берет работодатель. Если же встает вопрос о продолжительном и дорогостоящем обучении, которое опосредованно связано с должностными обязанностями (например, второе высшее образование или получение степени MBA), тогда компания и сотрудник могут их разделить.

Нужно отметить, что сейчас обучение становится обязательной частью компенсационного пакета, который работодатель предлагает новому сотруднику. И здесь уже не стоит вопрос о риске впоследствии потерять обученных специалистов – у компании становится все меньше шансов привлечь ценных сотрудников, не предлагая тот или иной вид обучения».

Кто был на тренинге, в цирке не смеется

Бизнес–тренинги — это очень весело. Взрослые и совсем трезвые люди играют в ручеек, трогают друг друга за макушку, строят дома из палочек, ищут ассоциации и пытаются вспомнить, что запрещала им мама в детстве. Платят за это большие деньги и потом уверяют, что очень помогло в бизнесе.[2]

.
Для того чтобы не видеть и не слышать ничего о бизнес тренингах, нужно немногое. Хороший спам–фильтр на электронной почте, хороший секретарь на телефоне, хорошее свойство не глазеть по сторонам и не читать чего попало. Иначе контакт с предложениями что-нибудь потренировать просто неизбежен. А раз неизбежен, то, может, и не сопротивляться? Тема этого номера — о том, чего можно, а чего нельзя ждать от бизнес–тренинга. Где можно расслабиться и получить удовольствие, а что лучше обходить стороной.

Считается, что бизнес–тренинги пришли к нам с Запада. Это правильно, но неточно. Не со всего Запада, а из Британии и США. Дело тут в культуре и ментальности. Одно и то же слово, которое переводится как «знание», разные народы понимают очень по–разному. Для англичанина и американца знание — понятие дискретное. Его можно разделить, расчленить на куски. Лучше всего об этом говорит устойчивое выражение «piece of knowledge» — буквально «кусок знания». То же относится и к опыту. Но так нельзя сказать о connaissance — знании по–французски. Да и по–русски… впрочем, по–русски можно сказать все. То же относится и к мастерству, умению. По–английски это skills, которые легко учитывать в штучном исчислении. «Ты сколько скиллов на пятом уровне собрал?» — сленг компьютерных игроков именно об этом.

Ровно отсюда проистекает идея не целостного обучения, а тренировки отдельных знаний и навыков, полезных для жизни. В частном случае — для бизнеса. И это работает. Надо больше продавать — пойди, поучись продажам. Сотрудники не подчиняются — пожалуйте на тренинг эффективного руководства. Плаваешь в новых инструкциях ФНС — следуй на тренинг для бухгалтеров. Впрочем, стоп. Для бухгалтеров — это уже не тренинг. Это семинар.

Настала пора определиться в терминах. По традиции, которая уже успела устояться за несколько лет, тренингами называют занятия (обычно с группой), цель которых — натренировать какой–то навык. Например, умение продавать. Или навык вести деловые переговоры. Или умение выступать не краснея. Занятия с группой, на которых основное — передача не навыков, а информации, называются семинарами. К примеру, о новых кознях налогового законодательства. Или Таможенного кодекса. Бывает, что с тренингами путают также консалтинг. Этого делать не следует — особенно дорого ошибиться в противоположном направлении: принять тренинг за консалтинг. Отличие очень простое: если тренинг — это выработка навыка, то консалтинг — использование чужих навыков (обычно для решения какой–то проблемы).

Строгую границу между тренингами и семинарами нащупать очень трудно. Ведь перед тем, как чему–то научить, надо что–то рассказать. И наоборот: там, где на первом месте передача каких–то сведений, неизбежно тренируются какие–то навыки. По крайней мере, усидчивость. Наконец, прежде чем приступать к занятию, хороший тренер обязан поинтересоваться, а для чего, собственно, потребовались его услуги и какую проблему хочет решить клиент. То есть выступит в роли консультанта. И чем дальше, тем больше эти сегменты будут пересекаться. Почему? Каждая компания на мутном и непрозрачном рынке тренингов (а в том, что он именно таков, вы убедитесь из следующих статей темы номера) хочет отличаться от других. Поскольку прочитали в книжках, что в условиях конкуренции нужно самому рыть себе нишу. А где ж ее рыть, как не на стыках?

Чтобы окончательно запутать терминологию, нужно упомянуть коучинг, или индивидуальное наставничество. Если тренинг обычно производится в группе, то коучинг обязательно подразумевает работу один на один. Что, естественно, бывает и дороже, и эффективнее.

Эффективность — отдельная тема. О том, можно ли ее измерить и если да, то как, тренеры спорят в отдельной статье темы номера. А сейчас — простая аналогия. Вся суть бизнес–тренинга становится понятной, если отрешиться от слова «бизнес» и вспомнить обычную спортивную тренировку. Например, человеку нужно научиться играть в большой теннис. Он может взять ракетку и сразу выйти на корт. Может прочитать книгу о технике удара. Но даже зная, как правильно держать ракетку и бить по мячу, он вряд ли достигнет больших успехов. Чтобы поставить удар, нужен тренер. Который может проводить занятия как в группе, так и персонально. Быстрее научишься, конечно, во втором случае. Но и у группы есть свои преимущества: есть с кем поиграть.

Каждый, кто выучился неплохо играть в теннис, кататься на горных лыжах или бороться на ковре, хорошо ощущает чувство правильной техники. Без него в спорте невозможно достичь результатов. Вот только побеждает не всегда тот, у кого техника лучше и правильнее. А что такое бизнес? Тот же спорт. Или цирк…

"Коучинг", или "содостижение"

Коучинг. В английском варианте слову Coaching можно сопоставить Co- achieving - содостижение, содействие.

Основной целью коучинга как метода является помощь сотруднику в том, чтобы он самостоятельно нашел решение той или иной реальной проблемы. Коучинг родом из спорта, а не из педагогики, психологии или "науки управления".

В спорте невозможна ситуация, когда коуч пробежит дистанцию или сыграет матч вместо спортсмена. Изучение техники и отработка их "до седьмого пота" (формальный тренинг) также является необходимым, но далеко не достаточным условием для победы. Доказано, что чемпионы не всегда обладали самой совершенной техникой и даже физическими данными. Так в чем же секрет победы?

Практика показала, что чемпионы в отличие от "обычных" спортсменов имеют свою собственную, индивидуальную и зачастую нестандартную технику. Это означает, что если тренер (наставник, коуч) хочет воспитать чемпиона, нужно помочь спортсмену "открыть свою технику" или, как говорят, "поймать свою игру". Для этого недостаточно "заучивания" техники других мастеров.

Но каждый тренер и консультант (а также менеджер и родитель) знает, как сложно бывает совместить уважение к самостоятельности того, кому помогаешь, и доверие к тому, что "он способен", с желанием подтолкнуть, надавить, подсказать "правильный" ответ. Ведь именно к действиям в стиле "я скажу тебе, как…" нас подталкивает социальный стереотип помощника как человека, "дающего готовые рецепты". Если подробнее о таком отношении:

1) существует сотрудник, которому не хватает для решения проблемы знаний, навыков, опыта и пр.;

2) существует тренер (консультант, ментор, менеджер), который этими знаниями и опытом обладает;

3) всё, что нужно для повышения результативности, - это "переложить" знания, навыки, опыт из одной головы в другую, то есть необходимо выбрать наилучший способ "доставки" знаний из головы "А" в голову "Б". Сотрудник здесь представлен как "пустой сосуд", который надо "наполнить знаниями".

Таким образом, тренер (менеджер, наставник) активен, сотрудник - пассивен. В чем же состоит отличие, когда мы говорим о коучинге? Коучинг - это возможность научить другого большему, чем знаешь и умеешь сам. Основной отличительной особенностью коучинга (как в спорте, так и в бизнесе) является то, что коуч помогает человеку найти собственное решение, а не решает проблему за него. Следовательно, коуч вовсе не обязательно - эксперт в области проблемы. Но он должен быть экспертом в том, как помогать другим в раскрытии их собственных возможностей.

Во многих ситуациях коуч вообще не дает новых знаний, но помогает поверить в себя и использовать то, что мы уже имеем, по-новому, чтобы добиться новых результатов. Он исходит из девиза: "Если вы думаете, что препятствия и возможности вовне, а не внутри вас, само это отношение и есть проблема". В то же время, коучинг это не психотерапия. Этика и технологии этих процессов различны.

Сотрудники часто испытывают именно внутренние препятствия в достижении желаемой цели. Внутренние препятствия являются результатом нашего прошлого опыта, убеждений, ограничений и привычек. Неуверенность, страх, раздражение и прочее - эти эмоции могут стать внутренним препятствием на пути к результату.

В процессе диалога коуч стимулирует нас к более глубокому осознанию своих целей, ресурсов и ограничений. Так, например, если вы обратите внимание на состояние мышц ваших шеи и плеч в тот момент, когда вы читаете эти строки, вероятно, они (мышцы) немного расслабятся. Это небольшая иллюстрация того, как осознание помогает преодолеть ограничения.

В процессе коучинга исследование препятствий, целей, ресурсов и других "составляющих" отношения человека к ситуации является одним из инструментов "нахождения своей игры", то есть своего, уникального способа решения конкретной проблемы сотрудником.

Но (и это самое важное) результатом коучинга всегда является эффективное действие, а не только слова или "понимание". Коучинг - это "про будущее действие", а не "про прошлые ошибки", хотя для этих целей прошлый опыт может быть объектом обсуждения и исследования.

Коучинг возможен, только если сотрудник принимает и реализует самостоятельные решения. Иначе говоря, человек должен обладать правом принятия решений (или влияния на них) и нести ответственность за результат. Подход "делай как я говорю" или "делай в соответствии с процедурой" редко способствует "присвоению" ответственности за итоговый результат исполнителем и гасит творчество. В ситуации рутинной работы это может быть допустимо, однако если вы ожидаете от сотрудников "олимпийской" результативности, и стоящие перед ними задачи новы и амбициозны, необходим подход с позиций коучинга.

Кратко опишем этапы коучинга.

1. Установление взаимоотношений коучинга, заключение "контракта на содостижение" конкретной цели. Согласование правил работы:

сотрудник: высказывает просьбу помочь;

коуч: объясняет правила игры и помогает сформулировать ожидания в целом.

2. Определение задач для конкретной встречи:

коуч: детализирует задачу на конкретную встречу совместно с сотрудником;

сотрудник: уточняет свои ожидания от конкретной встречи.
3. Исследование текущей ситуации (проблемы):

коуч: старается понять текущую ситуацию (проблему) и отношение к ней сотрудника и помочь в том же самому сотруднику, задавая вопросы и активно слушая;

сотрудник: исследует ситуацию и свое отношение к ней совместно с коучем.

4. Определение внутренних и внешних препятствий на пути к результату:

коуч: старается понять, что мешает сотруднику в достижении цели, и помочь ему в осознании и исследовании препятствий;

сотрудник: исследует свои внутренние и внешние препятствия.

5. Выработка и анализ возможностей для преодоления препятствий:

коуч: задает вопросы и использует другие методы, провоцирующие сотрудника к поиску решений и преодолению ограничений;

сотрудник: исследует возможности для преодоления препятствий.

6. Выбор конкретного варианта действий и составление плана:

коуч: помогает сотруднику в анализе возможностей;

сотрудник: анализирует возможности, выбирает конкретный вариант и составляет план действий.

7. Коуч и сотрудник договариваются о том, что конкретно должно быть сделано к следующей встрече (определенному сроку): следующий коучинг всегда начинается с обзора - "что сделано, что удалось и что можно было сделать лучше".

Конечно, представленное описание - не догма. Иногда этапы меняются местами, и логика процесса несколько видоизменяется. Однако в большинстве ситуаций коучинга (вне зависимости от того, занимает он одну встречу или несколько) последовательность сохраняется.

Безусловно, коучинг не является "панацеей" от всех организационных проблем. Но сегодня все чаще от сотрудников организации ожидают активного принятия ответственности, нестандартных решений и лидерства в отношении конкретных задач и проектов. На мой взгляд, у коучинга как метода "выращивания" лидеров - блестящее будущее.

Мифы и реалии дистанционного обучения

«Внедрение любого новшества по шутливой классификации американских системотехников проходит несколько этапов: всеобщий скепсис - работают только энтузиасты-одиночки, всеобщий восторг, награждение непричастных, наказание невиновных и, наконец, этап серьезной работы. Оценивая современное состояние проблематики дистанционного обучения (ДО) с позиций этой классификации, можно констатировать, что ряд высших учебных заведений России уже находится на стадии серьезной работы. Общество же в целом пребывает еще в состоянии эйфории от поверхностно воспринимаемых возможностей ДО. Эта эйфория связана с достижениями в сфере телекоммуникаций и, прежде всего, с развитием и широким распространением глобальной компьютерной сети Интернет.

Поверхностное понимание проблематики ДО породило ряд мифов в этой сфере. И они не так уж безобидны, как может показаться, особенно, если на основе этих мифов принимаются управленческие решения и строится реальный учебный процесс..»[3]

Сходство и различие заочных и дистанционных форм обучения

Миф: "дистанционное обучение принципиально ничем не отличается от заочного".

Конечно, заочное обучение является прообразом ДО в тех учебных заведениях, которые имеют соответствующий опыт. Однако есть и принципиальные отличия сложившихся стандартов заочного обучения и новых идей ДО. Среди них выделим следующее.

Заочное обучение предполагает получение какой-либо конкретной специальности по вполне определенному учебному плану. ДО более демократично. Учащийся может выбрать какой-либо один курс или систему курсов, не связывая это, порой, с получением конкретной специальности.

При заочном обучении обычно планируются очные занятия, когда учащиеся собираются вместе для прослушивания обзорных лекций, выполнения лабораторных работ, сдачи зачетов и экзаменов. При дистанционном обучении такие сессии могут и не планироваться, однако складывающаяся практика российского ДО показывает, что хотя бы без одной очной встречи обучающегося и преподавателя на итоговом контроле пока, видимо, не обойтись.

Заочное обучение ориентировалось на печатные материалы, пересылаемые по почте. ДО в своей основе предполагает использование компьютерных и телекоммуникационных технологий.

Основные принципы учебной работы в ДО

Миф: "давайте организуем дистанционное обучение таким образом, чтобы лекции преподавателей транслировались в Интернет, а учащиеся в ходе этих лекций могли задавать вопросы".

Видеоконференции в Интернет, интерактивное цифровое телевидение, используемое некоторыми американскими и европейскими университетами, являются достаточно важными, но все же не главными элементами ДО.

Главным в ДО является организация самостоятельной когнитивной деятельности учащихся в развитой учебной среде, базирующейся на компьютерных и телекоммуникационных технологиях. Попытки же использовать традиционные методы обучения на новой технологической основе нередко выглядят как "забивание гвоздей микроскопом".

Весьма важным, основополагающим принципом учебной работы в ДО является также индивидуальное оперативное общение преподавателя и учащегося с использованием современных телекоммуникационных средств, например, с помощью электронной почты.

 

Оценка эффективности различных компонентов учебно-методического обеспечения ДО.

Мифы: "переведем наши печатные учебные материалы в электронную форму, разместим их в Интернет и пусть учащиеся дистанционно изучают их"; "мультимедиа решит все наши проблемы".

Практика распространения учебных пособий в электронном виде становится обычной для многих учебных заведений. Это повышает оперативность, доступность и нередко просто дешевле. Диапазон электронных форм таких пособий разнообразен - от линейных текстовых файлов в формате MS DOS до структурированных гипертекстов в формате HTML. Хотя последняя форма представления учебного пособия существенно облегчает навигацию по учебному материалу, учащиеся, как показывает опыт, предпочитают распечатывать пособия и изучать их в традиционной бумажной форме.

Иное дело, если гипертекстовое учебное пособие снабжено мультимедийными иллюстрациями: графикой, анимацией, видео- и аудиофрагментами. Такая форма представления материала по своей дидактической эффективности, конечно же, превосходит бумажные аналоги. Однако не следует питать особых иллюзий и уповать только на мультимедиа. Как показывают педагогические эксперименты, значимый прирост уровня обученности при использовании мультимедиа по сравнению с бумажной формой учебных пособий проявляется только на уровне знакомства с учебным материалом и практически отсутствует на уровне решения типовых и нетиповых задач.

Чудес, как известно, не бывает. Обучение с помощью компьютеров дает наибольший эффект, когда учащиеся вовлекаются в активную когнитивную деятельность по осмыслению и закреплению учебного материала, применению знаний в ходе решения задач. Компьютерные обучающие программы такого типа предъявляют учащемуся задания тренирующих упражнений, оценивают их выполнение, оказывают оперативную помощь в виде подсказок, разъяснения типовых ошибок, предъявления соответствующего теоретического материала.

Качество ДО

Миф: "значительно хуже по сравнению с очными формами обучения".

Если не рассматривать издержки процесса развития ДО как новой формы обучения, то принципиальных оснований для подобного рода утверждений не существует. Высокое качество ДО определяется следующими факторами:

возможностью привлечения высококвалифицированных научно-педагогических кадров и специалистов в сфере новых информационных технологий к разработке широко тиражируемого учебно-методического обеспечения;

высоким интеллектуальным потенциалом информационной среды ДО;

высоким уровнем самостоятельности в когнитивной деятельности учащихся;

большим количеством разнообразных заданий, в том числе исследовательского характера;

потенциалом коллективного творчества в ходе телеконференций в Интернет/интранет;

возможностью практически ежедневного индивидуального общения преподавателя и учащегося.

 

Список использованной литературы и интернет ресурсов.
1.   Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я. — М, Дело, 2002. — 224с

2.   Мак-Карти Д. и М. Программируем командный дух. — М, Символ Плюс, 2005. — 416с

3.   Электронная версия журнала "Бизнес Журнал" http://www.business-magazine.ru/

4.   Электронная версия журнала «Элитный персонал» http://www.e-personal.ru/

5.   Электронный журнал «Свой бизнес» http://www.mybiz.ru

6.   Русская школа коучинга http:// www.coaching.su

---