Реферат Стратегия развития предприятия 2
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Введение
Для любой организации, действующей в условиях рынка актуальна сегодня проблема выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического планирования.
Управление организаций в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды требует не только проведения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и результатами деятельности организации.
Стратегическое планирование является очень актуальным для российских коммерческих фирм. Отход от централизованного планирования, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия заглянуть в будущее, сформулировать свою стратегию, определить свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, то есть непосредственно использовать идеи стратегического планирования.
Если в прошлом многие компании могли весьма успешно функционировать, обращая внимание в основном на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, то сегодняшнее развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятия.
Фирмы, управление которыми ориентировано на решение краткосрочных проблем, с частыми сменами задач, приоритетов деятельности, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической и производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление, не могут устоять в нынешних быстро меняющихся рыночных условиях.
Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса, непредсказуемость некоторых факторов внешней среды – вот далеко не полный перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Целью работы является построение стратегии развития предприятия на примере ООО «Навиком».
Для достижения указанной цели, необходимо решить следующие задачи:
1) провести анализ внешней и внутренней среды ООО «Навиком»;
2) определить стратегические альтернативы развития ООО «Навиком»;
3) рассчитать экономический эффект от выбранной стратегии.
1.
Описание ООО «Навиком»
1.1
Миссия и культура организации
Компания «Навиком» работает на Владивостокском рынке с ноября 2002 года. Первый компьютерный центр был открыт 8 ноября 2002 года, второй – в марте 2004 года. Фирма «Навиком» собирается также открывать и третий магазин – настолько успешно и активно она работает. Следующий по счету магазин в Хабаровске будет уже четвертым в сети фирменных компьютерных центров «Навиком». Фирма «Навиком» является частью огромной корпорации IT, которая не только является одним из крупнейших поставщиков компьютеров, оргтехники и комплектующих на территорию РФ (причем работает непосредственно с производителями), но и сама занимается производством комплектующих.
«Навиком» - это один из крупнейших компьютерных магазин в Владивостоке. На площади 158 кв. м. удобно расположился широкий ассортимент компьютерной техники – компьютеры, мониторы, принтеры, сканеры, а также комплектующие для самостоятельной сборки ПК, аксессуары и так далее.
Направление деятельности фирмы «Навиком» - оптово-розничная торговля компьютерами, оргтехникой, комплектующими, а также высокопрофессиональные консультации по товару.
На сегодняшний день персонал фирмы состоит из 17 человек: директор, заместитель директора, главный бухгалтер, 10 менеджеров-продавцов и 4 кассира-продавца.
Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.
Целевая функция начинается с установки миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.
Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: «Какова главная цель организации?» На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителя (покупателей произведенной продукции), причем не, только в настоящее время, но и в перспективе.
Миссия компьютерного центра «Навиком» заключается в предоставлении предприятиям и гражданам г. Владивостока различных видов компьютерной продукции, оргтехники и комплектующих, а также высокопрофессиональных консультаций по продукции, таким образом, в таком объеме и в такие сроки, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам и требованиям клиентов, что позволяет обеспечивать постоянную прибыль фирмы и справедливое отношение к своим сотрудникам.
Хотя миссия, несомненно, представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать отпечаток, накладываемый на фирму ценностями, нормами и целями высшего руководства – культурной организации. Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленной цели.
Организационная культура фирмы «Навиком» сочетает в себе как формальную, так и неформальную структуру взаимоотношений руководства с подчиненными, то есть предполагает товарищеские отношения с ними, но с учетом субординации. Работа всего коллектива строится на основе взаимовыручки. Работники фирмы в короткие сроки и в полном объеме информируются об изменениях в компании, о результатах работы, для чего еженедельно проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи и неудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества продукции и по увеличению объема продаж.
1.2. Цели организации фирмы «Навиком»
Цели фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.
Долгосрочными целями фирмы «Навиком» являются:
а) ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического управления:
б) создать дополнительные торговые точки (открыть компьютерные центры в нескольких районах города и в области);
в) создать отдел маркетинговых исследований.
Краткосрочными целями фирмы «Навиком» являются:
1. По планово-экономическому отделу:
а) разработать план реализации на будущий год;
б) составить бизнес-план по созданию дополнительных торговых точек и магазинов.
2. По коммерческому отделу:
а) сделать конкретные предложения о населенных пунктах, где в первую очередь необходимо создать дополнительные торговые точки и магазины, а в которых ограничиться завозом в существующие магазины;
б) подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по маркетингу по поставкам, клиентуре, проводившимся исследованиям.
3. По отделу труда и заработной платы:
а) произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах;
б) определиться с изменившейся организационной структурой: кто, кому, и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать;
в) определить количество и размер оплаты труда персонала в открываемом филиале;
г) подобрать персонал для открывающихся дополнительных точек и магазинов.
4. По продажам:
а) провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей в условиях стремительного развития данного сегмента рынка;
б) разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема продаж;
в) захватить большую часть рынка (около 30-40%).
1.3.
Анализ внешней среды ООО «Навиком»
Разработка стратегической модели начинается с анализа среды, в которой и благодаря которой функционирует предприятие. Анализ среды состоит из трех основных элементов:
1. Анализ макроокружения (анализ внешней среды);
2. Анализ конкурентной среды;
3. Анализ внутренней среды.
В приморском регионе функционирует большое число компьютерных фирм. Конкуренция довольно жесткая. Все фирмы предлагают потребителю практически идентичный товар, поэтому слабые места следует искать в качестве обслуживания, месте расположения конкурентов, уровне цен, предлагаемом выборе, продукции в наличии и так далее. Попытаться превратить их «минусы» в свои «плюсы». Можно сказать, что фирме следует обращать особое внимание на следующие направления: качество обслуживания, дополнительные услуги (сервис-центр), наличие товара, престижность.
Пока еще исследований по потребителям продукции фирма «Навиком» не проводила. Однако в целом, предприятие ориентируется на потребителей со средним и высоким уровнем дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации. Хотя фирма стремиться, чтобы при ее упоминании у покупателей возникали такие понятия, как качество, престижность, профессионализм.
Появление новых конкурентов, скорее всего не предвидится, так как рынок города и района достаточно насыщен.
На основе собранной информации по всем пунктам, можно сделать вывод, о том, что наибольшие возможности во внешней среде наблюдаются у технологического, рыночного и социального факторов, а наибольшая угроза со стороны конкурентов. Следовательно, обладая таким превосходным потенциалом фирме следуют развивать свои положительные стороны и бросить максимум сил на борьбу с угрозой, при этом не забывая об остальных факторах внешней среды, так как ситуация может измениться в любой момент в любую сторону. То есть у фирмы есть все шансы захватить рынок в том процентном исчислении, на который фирма рассчитывает, так как ситуация явно к этому располагает.
Успехи фирмы на рынке компьютеров и оргтехники в прошлом и в настоящем можно объяснить непрерывным растущим спросом на средства, позволяющим идти в ногу со временем, как среди различных организаций города и области, так и среди простых граждан. Современным организациям требуются теперь даже не просто сотрудники, владеющими навыками пользователя ПК (приложение Microsoft Office), но и умеющие работать с всемирной паутиной Internet и оргтехникой. Трудно представить человека, который не умеет пользоваться компьютером. Весь мир поглотила всеобщая компьютеризация, ведь современные технологии позволяют сэкономить большую часть времени, которого и так не хватает у деловых людей, получить массу необходимой для работы информации, вести документацию фирмы. Что и говорить, компьютер – это удобно, это даже не предмет роскоши, это необходимая часть нашей жизни.
Пик активности продаж приходится на конец осени – зиму – начало весны. Неудачи, которые встречаются у фирмы, можно объяснить некоторой несогласованностью действий со стороны персонала, из-за которой существует потенциальная опасность потери клиентов (например, несвоевременная доставка, периодическое отсутствие товара на складе.
Для более детального анализа внешней среды применим метод PEST – анализа.
Таблица 1.1 - Базовая матрица PEST-анализа ООО «Навиком»
| Политика | Экономика |
| 1. Выборы президента РФ; 2. Выборы государственной думы РФ; 3. Изменение законодательства РФ 4. Государственное влияние в отрасли; 5. Государственное регулирование конкуренции; 6. Изменение таможенной политики государства; 7. Изменение налоговой политики государства. | 1. Темп инфляции; 2. Динамика курса иностранной валюты; 3. Общая характеристика экономической среды; 4. Спрос на товар; 5. Платежеспособность населения; 6. Динамика занятости населения; 7. Динамика налога на прибыль. |
| Социум | Технология |
| 1. Влияние СМИ; 2. Изменение в структуре доходов; 3. Изменение в базовых ценностях; 4. Экологический фактор; 5. Отношение к труду и отдыху; 6. Уровень безработицы; 7. Демографические изменения; | 1. Государственная технологическая политика; 2. Появление новых технологий; 3. Появление новых продуктов; 4. Способность к обучению; 5. Значимые тенденции в области НИОКР; 6. Новые патенты; 7.Технологические изменение несущественно значимые для продукта. |
Все факторы ранжировались на основе опроса персонала предприятия по 5-ти бальной шкале. В опросе участвовало 7 человек: генеральный директор, заместитель директора, главный бухгалтер, три менеджера-продавца и два кассира-продавца. Ранжирование представлено в таблице 1.2.
Таблица 1.2 – Результаты опроса и ранжирование факторов
| № фактора | Бальные оценки фактора | Итого | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | ||
| Экономика | ||||||||
| 1 | 4 | 2 | 5 | 3 | 4 | 3 | 4 | 3,57 |
| 2 | 5 | 4 | 3 | 5 | 3 | 4 | 5 | 4,14 |
| 3 | 3 | 4 | 2 | 2 | 3 | 4 | 2 | 2,86 |
| 4 | 3 | 3 | 2 | 2 | 5 | 4 | 3 | 3,14 |
| 5 | 4 | 2 | 5 | 3 | 4 | 2 | 4 | 3,43 |
| 6 | 2 | 2 | 5 | 3 | 4 | 1 | 5 | 3,14 |
| 7 | 2 | 5 | 2 | 3 | 5 | 4 | 2 | 3,29 |
| Политика | ||||||||
| 1 | 4 | 3 | 2 | 4 | 5 | 5 | 4 | 3,86 |
| 2 | 3 | 5 | 3 | 3 | 3 | 4 | 4 | 3,57 |
| 3 | 2 | 4 | 4 | 3 | 3 | 4 | 2 | 3,14 |
| 4 | 2 | 3 | 5 | 5 | 4 | 3 | 1 | 3,29 |
| 5 | 5 | 3 | 2 | 4 | 3 | 3 | 4 | 3,43 |
| 6 | 4 | 5 | 5 | 4 | 5 | 5 | 4 | 4,57 |
| 7 | 5 | 4 | 4 | 5 | 3 | 4 | 5 | 4,29 |
| Социум | ||||||||
| 1 | 4 | 3 | 4 | 2 | 2 | 4 | 3 | 3,14 |
| 2 | 3 | 3 | 5 | 4 | 5 | 5 | 4 | 4,14 |
| 3 | 2 | 2 | 4 | 3 | 1 | 2 | 3 | 2,43 |
| 4 | 1 | 2 | 1 | 2 | 2 | 1 | 2 | 1,57 |
| 5 | 2 | 3 | 2 | 2 | 3 | 4 | 2 | 2,57 |
| 6 | 3 | 4 | 3 | 4 | 3 | 4 | 3 | 3,43 |
| 7 | 2 | 3 | 4 | 2 | 2 | 3 | 4 | 2,86 |
| Технология | ||||||||
| 1 | 3 | 3 | 2 | 3 | 4 | 4 | 3 | 3,14 |
| 2 | 5 | 4 | 5 | 5 | 5 | 4 | 5 | 4,71 |
| 3 | 3 | 4 | 3 | 4 | 2 | 3 | 2 | 3,00 |
| 4 | 4 | 3 | 2 | 4 | 3 | 4 | 3 | 3,29 |
| 5 | 4 | 4 | 5 | 5 | 5 | 5 | 4 | 4,57 |
| 6 | 3 | 3 | 3 | 4 | 5 | 4 | 3 | 3,57 |
| 7 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2,43 |
В результате анализа выяснилось, что самыми важными факторами для предприятия являются:
1) изменение таможенной политики государства (политика);
2) динамика курса иностранной валюты (экономика);
3) изменения в структуре доходов (социум);
4) появление новых технологий (технология).
В зависимости от того в какую сторону будут меняться эти факторы, будет изменяться поведение и стратегия фирмы.
Изменение таможенной политики в отрицательную сторону, заставит предприятие, повысить цены на товар, которых это коснется. Так, например, в конце прошлого года многие организации, торгующие дисками Blu-ray и другими носителями информации, оказались в неприятной ситуации, так как большая партия дисков осталась на таможне. Результатом этого стало повышение цен на такую продукцию во всех фирмах Владивостока и Хабаровска. При изменении в лучшую сторону, то есть снижении таможенных ставок, ООО «Навиком» сможет высвободить денежные средства и направить их на расширение филиальной сети.
Изменение курса иностранной валюты. Часть иностранных фирм (поставщиков продукции на наш рынок) работает с евро, а часть – с долларом. Постоянное повышение курса этих валют по отношению к российскому рублю приводит к удорожанию компьютерной продукции и оргтехники в рублевом эквиваленте и увеличению цены продукции. Поэтому повышение курса евро и доллара сказывается негативным образом на деятельности предприятия и заставляет его искать наиболее подходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохранила бы прибыль на прежнем уровне.
За восемь лет нахождения на Владивостокском рынке компания «Навиком» добилась хороших результатов: множество положительных откликов, как от оптовых покупателей, так и от розничных покупателей. Кроме того, у фирмы появились постоянные покупатели, которые отмечают высокопрофессиональную работку продавцов-консультантов, доброжелательный настрой обслуживающего персонала, качественную сервисную поддержку уже после покупки. Спрос очень сильно влияет на деятельность фирмы, так как организация помимо продаж в офисе, продает товары и через интернет-магазин. При наличии большого спроса на продукцию предприятие сможет еще больше укрепить свои позиции на рынке. А снижение покупательского спроса в дальнейшем может привести к закрытию офисов компании. И останется лишь интернет-магазин, так как для поддержания жизнедеятельности он не требует больших финансовых вложений.
Анализ технологической внешней среды показывает постоянное совершенствование технологий производства и разработки абсолютно новых различных товаров, что означает улучшение качества, появление совершенно новых информационных технологий, и это позволяет более полно удовлетворить запросы покупателей. ООО «Навиком» не просто старается, она обязана идти в ногу с научно-техническим процессом, так как от этого зависит ее будущее. В противном случае, это приведет к снижению покупательского спроса на продукцию фирмы.
1.4. Анализ внутренней среды
После анализа внешней среды проводится оценка сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования необходимо не только полное представление о существенных внешних проблемах, но и внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.
Для исследования выделяются пять внутренних факторов:
1) Маркетинг. Направление деятельности сети фирменных магазинов-центров «Навиком» - оптово-розничная торговля компьютерной техникой, комплектующими и оргтехникой. Пока что фирма занимает ограниченную долю рынка, но чтобы обеспечить прибыльность, фирма большое значение придает качеству продукции, ее ассортименту, уровню обслуживания.
Ассортимент очень разнообразен: номенклатура товаров насчитывает более 1700 наименований (и это только по результатам изучения прайс-листа, на самом деле товаров еще больше), и ассортимент постоянно расширяется.
В связи со спецификой товаров и услуг предприятие уделяет огромное внимание предпродажному обслуживанию клиентов за счет предоставления им возможности консультации со специалистами. Поэтому к выбору и обучению персонала фирма подходит со всей ответственностью и постоянно проводит аттестацию и повышение квалификации своих сотрудников. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров, создает и сохраняет лояльность клиентов и предпочтительное отношение именно к этой фирме.
Среди потребителей фирмы можно выделить две основные группы:
а) фирмы, приобретающие товар для собственного пользования;
б) розничные потребители.
Первый опыт рекламной компании для «Навиком» оказался не очень удачным. Рекламные ролики крутились на радио «Динамит». Копания полагала, что Владивостокские жители слушают новое радио с большим вниманием, чем остальные волны. Но, оказалось, что данную радиоволну предпочитает в основном студенческая молодежь, которая не может в большинстве своем покупать технику. Поэтому во второй рекламной компании фирма сделала напор на рекламу в газетах и журналах (причем, не специализированных, а общего плана), которые приобретает большое число жителей, а также пустили ролики на радиоволнах, изучив предпочтения владивостокских слушателей.
2) Производство. Важным для развития фирмы является непрерывный анализ управления операциями, которые в узком смысле можно назвать производством. Анализ данного фактора показывает, что уровень цен по сравнению с конкурентами мало чем отличается. Так как условия данного сектора рынка, в котором работает фирма «Навиком», очень приближены к условиям совершенной конкуренции, то вряд ли изменение цены может изменить прибыльность в целом. Единственный случай, когда фирма может понизить цены – это захват рынка. В этом случае подобные меры помогут выбить более мелкие фирмы и занять лидирующие позиции.
3) Финансовые ресурсы. Анализ коммерческой деятельности фирмы «Навиком» с момента ее появления на Владивостокском рынке и по сей день показывает непрерывный рост большинства показателей.
Своевременная уплата налогов, возможность использования собственных финансовых ресурсов для открытия новых филиалов говорят о прекрасном финансовом положении фирмы в целом.
Но финансовый анализ выявил и слабые стороны: достаточно крупные транспортные расходы. Что касается складских запасов, то проблема эта легко решается при помощи фирмы IT: она снабжает свою сеть всем необходимым товаром в необходимых количествах таким образом, что проблемы с достаточно большими запасами товаров на складе не случается.
4) Человеческие ресурсы. Предприятие имеет достаточно налаженную систему подбора кадров в соответствии с разработанными требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают ее требованиям. Требования, следует сказать, весьма высоки, так как фирме необходимы идеальные высококвалифицированные работники. Поэтому когда фирма находит человека, полностью удовлетворившего всем предъявленным требованиям, то она платит высокую заработную плату и создает все условия, чтобы удержать работника в фирме, ООО «Навиком» трепетно относится к своим работникам: использует систему премирования, составляет график работы, уделяет отдельное внимание питанию, проводит тренинги, семинары, обучение и аттестацию (это позволяет продвигаться по служебной лестнице и повышать квалификацию). Фирма использует также практику неформальных отношений в коллективе: походы в кино, театры, иногда даже в ночные клубы. Словом, создается благоприятный климат для работы, что, несомненно, повышает производительность труда сотрудников.
1.5.
SWOT
-анализ
Выявив и оценив слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определив возможности и угрозы со стороны внешней среды, нужно провести SWOT-анализ, который объединяет в себе два последних этапа (“S” – strength – сила, “W” – weakness - слабость, “O” – opportunity – возможность, “T” – threat – угроза).
И на основе информации о внешней и внутренней среде необходимо выделить то самое главное, на чем нужно сосредоточить свое внимание в первую очередь.
Таблица 1.3 - SWOT-анализ ООО «Навиком»
| Сильные стороны | Возможности |
| 1. Устойчиво и рентабельно работающее производство; 2. Четко налаженная система коммуникаций; 3. Сложившаяся положительная репутация; 4. Высокая культура обслуживания; 5. Гибкая система скидок; 6. Благоприятный климат в коллективе; 7. Возможность использовать для расширения собственные финансовые источники. | 1. Расширение ассортимента; 2. Выход на новые географические рынки; 3. Новый покупательский сегмент; 4. Новые поставщики; 5. Выход на международный рынок; 6. Продвижение продукции за счет рекламы; 7. Выигрыш тендеров. |
| Слабые стороны | Угрозы |
| 1. Недостаточность штата; 2. Большая нагрузка на каждого сотрудника; 3. Снижение эффективности работы в целом; 4. Отсутствие отдела маркетинга; 5. Отсутствие отдела стратегического развития; 6. Текучесть кадров; 7. Не развитая торговая сеть. | 1. Повышение курсов иностранных валют; 2. Запрет импорта; 3. Выход на рынок более сильных конкурентов; 4. Рост темпов инфляции; 5. Смена учредителей; 6. Сбои в поставках; 7. Рост пошлин. |
Все факторы ранжировались на основе опроса персонала предприятия по 5-ти бальной шкале (таблица 1.4). В опросе участвовали те же люди, что и при проведении PEST – анализа.
Таблица 1.4 - Результаты опроса и ранжирование факторов
| № фактора | Бальные оценки фактора | Итого | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | ||
| Возможности | ||||||||
| 1 | 5 | 4 | 4 | 4 | 5 | 4 | 5 | 4,43 |
| 2 | 5 | 5 | 4 | 5 | 5 | 4 | 5 | 4,71 |
| 3 | 5 | 4 | 5 | 4 | 5 | 4 | 5 | 4,57 |
| 4 | 2 | 4 | 3 | 2 | 3 | 3 | 4 | 3,00 |
| 5 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 2,14 |
| 6 | 4 | 3 | 5 | 4 | 5 | 3 | 5 | 4,14 |
| 7 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 2,43 |
| Угрозы | ||||||||
| 1 | 5 | 5 | 4 | 5 | 5 | 4 | 5 | 4,71 |
| 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 2 | 2,43 |
| 3 | 5 | 4 | 5 | 4 | 5 | 4 | 5 | 4,57 |
| 4 | 4 | 3 | 4 | 3 | 4 | 2 | 2 | 3,14 |
| 5 | 2 | 1 | 2 | 1 | 1 | 2 | 1 | 1,43 |
| 6 | 5 | 4 | 4 | 4 | 5 | 4 | 5 | 4,43 |
| 7 | 5 | 4 | 4 | 4 | 3 | 4 | 5 | 4,14 |
| Сильные стороны | ||||||||
| 1 | 3 | 4 | 3 | 4 | 3 | 5 | 3 | 3,57 |
| 2 | 4 | 4 | 3 | 5 | 5 | 3 | 3 | 3,86 |
| 3 | 5 | 4 | 5 | 4 | 5 | 4 | 5 | 4,57 |
| 4 | 4 | 5 | 3 | 4 | 5 | 3 | 3 | 3,86 |
| 5 | 3 | 3 | 3 | 4 | 3 | 3 | 5 | 3,43 |
| 6 | 5 | 4 | 3 | 3 | 4 | 3 | 4 | 3,71 |
| 7 | 5 | 5 | 4 | 5 | 5 | 4 | 5 | 4,71 |
| Слабые стороны | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2,57 |
| 2 | 4 | 3 | 4 | 3 | 4 | 2 | 2 | 3,14 |
| 3 | 3 | 4 | 3 | 4 | 3 | 5 | 3 | 3,57 |
| 4 | 5 | 4 | 5 | 4 | 5 | 4 | 5 | 4,57 |
| 5 | 5 | 5 | 4 | 5 | 5 | 4 | 5 | 4,71 |
| 6 | 5 | 4 | 4 | 4 | 5 | 4 | 5 | 4,43 |
| 7 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 2 | 2,43 |
На основе ранжирования отбираются по два самых значимых фактора (которые набрали наивысшие оценки) и создается матрица стратегий SWOT- анализа для ООО «Навиком» (таблица 1.5).
Таблица 1.5 - Матрица стратегий ООО «Навиком»
| | Возможности (О) | Угрозы (Т) | |
| | 1. Выход на новые географические рынки; 2. Новый покупательский сегмент. | 1. Повышение курсов иностранных валют; 2. Выход на рынок более сильных конкурентов. | |
| Сильные стороны (S) | Поле возможности (SO) | Поле сила и угрозы (ST) | |
| 1. Возможность использовать для расширения собственные финансовые источники; 2. Сложившаяся положительная репутация. | 1. Собственный капитал фирмы позволяет искать выходы на новые географические рынки. 2. Образование нового покупательского сегмента благодаря безупречной репутации компании. | 1. Собственные финансовые источники, помогут сгладить колебания курса валют. 2. Положительная репутация компании является весомым конкурентным преимуществом. | |
| Слабые стороны (W) | Поле слабость и возможности (WO) | Поле слабость и угрозы (WT) | |
| 1. Отсутствие отдела стратегического развития; 2. Отсутствие отдела маркетинга. | 1. Отсутствие четко сформулированных целей затрудняет выход на новые рынки; 2. Без маркетинговых исследований, невозможно узнать состояние рынка и его покупательской способности. | 1.Из-за отсутствия отдела стратегического развития, проблематично определить с какой валютой, придется работать в ближайшей перспективе, что приводит к материальным потерям. 2. Отсутствие отдела маркетинга, снижает конкурентоспособность фирмы, что может привести к усилению позиций конкурентов. | |
По результатам анализа можно сделать вывод, о том, что у ООО «Навиком», есть такие сильные стороны как, положительная репутация в глазах покупателей и наличие собственных денежных средств. Но так, же есть и слабые стороны, на которые нужно обратить внимание и продумать ход их решения – это отсутствие таких значимых отделов как, отдел маркетинга и отдел стратегического развития.
В отношении тех пар, которые находятся в поле SO следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле WO, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Для пар, находящихся на поле ST, стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. И наконец, для пар, находящихся на поле WT, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
2.
Разработка стратегии развития
для ООО «Навиком»
2.1. Стратегические альтернативы
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
1) какой бизнес прекратить;
2) какой бизнес продолжить;
3) в какой бизнес перейти.
При этом внимание концентрируется на том:
1) что организация делает и чего не делает;
2) что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Стратегию компании можно рассматривать на трех уровнях: эталонная (базовая) стратегия, конкурентная стратегия и функциональная стратегия. Основные типы стратегий представлены на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1 – Основные типы стратегий
Более подробно рассмотрим блок эталонных (базовых) стратегий. Эталонная (базовая) стратегия – это стратегия, направленная на определение ценностей фирмы, находящих выражение в финансовых и других целях. Она основана на выявлении, создании или приобретении ключевых ресурсов и производственных возможностей и влечет за собой решения о том, в каких отраслях фирма намерена, конкурировать и как будут, связаны между собой разные направления бизнеса. Базовая стратегия устанавливает порядок распределения ресурсов между разными направлениями бизнеса, и в силу этого возникает ясность, что следует делать, а от чего нужно отказаться.
К эталонным стратегиям относят:
1) Стратегии концентрированного роста.
Стратегии концентрированного роста - увеличение организации часто через проникновение и захват новых рынков. Здесь организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
а) стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
б) стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
в) стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
2) Стратегии интегрированного роста.
Обычно фирма может прибегать к осуществлению этих стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
а) стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
б) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, то есть над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
3) Стратегии дифференцированного роста.
Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на одном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли:
а) стратегия центрированной диверсификации, базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;
б) стратегия горизонтальной диверсификации, предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет; новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация ориентируется на производство таких технологически не связанных, продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
в) стратегия конгломеративной диверсификации, состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных, но уже производимых новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и тому подобное.
4) Стратегии сокращения.
Стратегии сокращения применяются в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегий развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Существует 4 типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
а) стратегия ликвидации, представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
б) стратегия «сбора урожая», предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
в) стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
г) стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии: связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.
2.2. Определение стратегии фирмы
В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях. Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем.
Разработка стратегии управления ООО «Навиком» осуществляется генеральным директором и его заместителем. Первоначально анализируется внешняя среда – рынок местный, региональный и федеральный. Анализ федерального рынка позволяет сформировать представление о возможностях дальнейшего развития отрасли и о новых направлениях. Ввиду того, что рынок компьютерных технологий довольно быстро и активно развивается, руководство компании пересматривает стратегию развития компании каждый год, корректируя ее и определяя для себя новые направления развития компании. Однако в последние полтора года, в компании нет четко разработанной стратегии.
Разработка стратегии развития ООО «Навиком» требует анализа возможность применения эталонных стратегий, которые определяют главное направление развития всей компании. Для формирования эталонной стратегии компании необходимо, проанализировать какие возможности может дать та или иная стратегия, в случае ее применения.
Стратегии концентрированного роста. Это типология стратегий, основанная на модели "рынок" Ансоффа. Сюда входят те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Возможности применения данного типа стратегий для ООО «Навиком» рассмотрены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Возможности и ограничения применения стратегий концентрированного роста для ООО «Навиком»
| Наименование стратегии | Возможности | Ограничения |
| Стратегия усиления позиции на рынке | Увеличение рыночной доли на рынке за счет продажи товаров новому сегменту потребителей | Концентрация усилий на существующих услугах, снижает возможности компании по созданию новых перспективных предложений на рынке |
| Стратегия развития продукта | Возможность привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю, за счет новых товаров на существующем рынке | При выборе данной стратегии компания ограничивает возможность выхода на новые рынки или вообще не рассматривает ее, концентрируя все внимание на новом товаре |
| Стратегия развития рынка | Компания может открыть филиал в г.Хабаровске, используя существующую продукцию | Требует проведения постоянных маркетинговых исследований |
Таким образом, рассмотрев все возможные стратегии концентрированного роста, компании следует придерживаться стратегии усиления позиции на рынке, в рамках данной стратегии компании необходимо проводить рекламные компании, что положительным образом повлияет на имидж компании.
Стратегии интегрированного роста связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Возможности применения данного типа стратегий для ООО «Навиком» рассмотрены в таблице 2.2.
Таблица 2.2 - Возможности и ограничения применения стратегий интегрированного роста для ООО «Навиком»
| Наименование стратегии | Возможности | Ограничения |
| Стратегия обратной вертикальной интеграции | Поглощение компаний чье положение на рынке угасает | Значительные финансовые вложения |
| Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции | Объединение с сильными федеральными или региональными компаниями, получение дилерских полномочий с целью увеличения продаж | Объединение с сильными игроками на федеральном и региональном рынке повлечет за собой потерю самостоятельности компании в принятии решений, что нежелательно |
Проанализировав ситуацию на рынке, компании необходимо придерживаться стратегии обратной вертикальной интеграции. В рамках данной стратегии компании необходимо получить конкурентные преимущества за счет расширения филиальной сети.
Рассмотрев все возможности по применению разных видов эталонных стратегий, можно выявить, что наиболее перспективной стратегией для развития компании на данный момент с учетом всех тенденций является стратегия усиления позиции на рынке.
3.
Экономический эффект от выбранной стратегии
Таким образом, для управления развитием основного направления компании – поставки компьютеров, оргтехники и комплектующих, необходимо разработать комплекс маркетинговых мероприятий. В основном это будут мероприятия, направленные на поддержание, продвижение имиджа компании и привлечение клиентов.
На рынке компьютерных технологий требуется умело строить программу продвижения товара, в частности рекламу. Реклама играет важнейшую роль в бизнесе. Так же необходимо проводить правильную коммуникационную политику. Именно руководитель фирмы должен уделять должное внимание вопросам общения менеджеров с клиентами, так как неправильный подход к клиенту ведет к потере прибыли.
Следуя разработанной стратегии компании «Навиком», предлагается проведение активной коммуникационной политики с рекламной поддержкой, включающей презентации основной продукции для всей целевой аудитории.
Для оценки затрат необходимо рассчитать расходы на проведение рекламной поддержки (Таблица 3.1).
Таблица 3.1 - Расходы на проведение рекламной поддержки
| № | Статья расхода | Стоимость |
| 1 | Оплата рекламы на радио и телевидении | 87000 рублей |
| 2 | Информационные статьи | 40000 рублей |
| 3 | Заработная плата PR-менеджера за квартал | 603000 |
| 4 | Рекламные буклеты | 4000 рублей |
| 5 | Прочие расходы | 15000 рублей |
| | Итого: | 749000 рублей |
Рекламные акции предлагается проводить каждый квартал, таким образом затраты на рекламу в год составят 2996000 рублей.
По оценкам заместителя директора лояльность потребителей способствует увеличению объема продаж от 40 до 50%. Таким образом, прибыль на 2011г. может увеличиться с 18156000 рублей до 25418400, следовательно прибыль возрастет на 7262000 рублей.
Рентабельность затрат, связанных с проведением мероприятий составит:
Р затр. =ΔВП / затр. * 100%
Р затр. – затраты на проведение мероприятия;
ΔВП – средняя прибыль.
Р затр. = 7262000 / 2996000 * 100 % = 243%
Следовательно, с каждого затраченного рубля предполагается получить 243 рубля прибыли.
Срок окупаемости равен отношению затрат на проведение мероприятия к приросту валовой прибыли:
Затр./ ΔВП = 2996000 / 7262000 = 0,41 года или 5 месяцев.
Таким образом, полученный прирост прибыли позволит окупить затраты на проведение предложенных мероприятий за 5 месяцев.
Заключение
Для того чтобы компания была конкурентоспособна и быстро реагировала на изменяющиеся условия на рынке, необходимо управлять ее развитием. Управление развитием проявляется в различных формах. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление.
Важным шагом корректировки стратегии предприятия является доведение до всех работников миссии и целей предприятия. При их знании каждый сотрудник предприятия будет стремиться к поставленным целям и пытаться, чтобы выполняемая ими работа соответствовала миссии и стратегии ООО «Навиком». При этом работники должны отождествлять свое благополучие с благополучием всего предприятия. В соответствии с этим руководство должно защищать интересы работников на всех уровнях, что повлечет за собой чувство уверенности, защищенности и надежности. Фактором процветания предприятия является сплоченность коллектива, поэтому необходимо развивать чувство уважения и взаимопонимания путем развития старых традиций и закладки новых.
Стратегическое управление – процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Фактически можно сказать что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.
Стратегию компании можно разрабатывать на трех уровнях: эталонная стратегия, или стратегия совокупности направлений бизнеса; конкурентная стратегия, или стратегия по отдельным направлениям бизнеса; функциональная стратегия, или стратегия внутри какого-либо направления бизнеса.
Проанализировав все возможности по применению разных видов эталонных стратегий, можно выявить, что наиболее перспективной стратегией для развития компании ООО «Навиком» на данный момент с учетом всех тенденций является стратегия усиления позиции на рынке. При управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, в рамках которой компания будет увеличивать рыночную долю, в основном используя маркетинговую стратегию, которая позволит выявить новые конкурентные преимущества.
В связи с постоянной динамикой рынка компьютерных технологий компании необходимо постоянно развиваться. Для того чтобы компания добилась намеченных целей, необходимо увеличение прибыли и числа клиентов. С этой целью разработаны конкретные мероприятия, которые позволят повысить финансовые показатели деятельности. На рынке компьютерных технологий требуется умело строить программу продвижения товара, в частности рекламу. Реклама играет важнейшую роль в бизнесе. Так же необходимо проводить правильную коммуникационную политику, именно руководитель фирмы должен уделять должное внимание вопросам общения менеджеров с клиентами, так как неправильный подход к клиенту ведет к потере прибыли.
Список литературы
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия/Пер. с англ. - СПб.: Питер, 1999. – 416 с.
2. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учеб. Пособие/ В.А. Баринов, В.Л. Харченко. –М.: Инфра-М, 2005. -237с.
3. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. – М.: Проспект, 2004. -328 с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.
5. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004. – 472 с.
6. Завгородняя А.А. Маркетинговое планирование: Анализ моделей управления; Конкуретн. Политика; Контроль над качеством/ А.А. Завгородняя, Д.О. Ямпольская. – СПб.: Питер, 2002. – 352 с.
7. Иванов А.С. Менеджмент: понятие, особенности развития в России: учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004. -241 с.
8. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: Пер. с англ. – 11-е изд. – СПб.: Питер, 2003. -800с.
9. Пригожин А.И. Методы развития организации. М.: МЦФЭР, 2003
