Реферат Разработка концепции системы управления СООО АМТинжиниринг и обоснование ее эффективности
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Введение
От того, как построена структура управления организацией, во многом зависит реализация ее стратегии, достижение поставленных ею целей. Необходимо правильное взаимодействие с внешней средой, эффективное использование внутренних факторов развития.
Целью данной курсовой работы является разработка концепции системы управления ОАО «Завод керамзитового гравия город Новолукомль»и обоснование ее эффективности.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
· Разработать миссию предприятия;
· Разработать ключевые цели предприятия;
· Разработать стратегию развития организации;
· Разработать принципы, методы и структуру управления;
· Обосновать эффективность предложенной системы управления.
1.
ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА И ОПИСАНИЕ СОСТОЯНИЯ ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ
1.1. Вид деятельности организации
В 1999 году на базе новых решений в области обработки металла давлением группа инженеров и ученых создала компанию «АМТинжиниринг» и занялась инженерными работами и изготовлением уникального оборудования, никогда ранее не производимого в Республике Беларусь. При создании учитывалось, что Беларусь является общепризнанным центром машиностроения, и до сих пор сохранила инженерный потенциал, который частично не востребован. Компания динамично развивается, так как оборудование пользуется спросом в России, Украине и странах «дальнего» зарубежья.
Предприятие СООО "АМТинжиниринг" специализируется на проектировании, изготовлении и наладке линий продольно-поперечного раскроя рулонного металла, профилегибочного оборудования, волочильных станов, линий поперечно-клиновой прокатки, клинового инструмента, индукционных нагревателей, штампов, пресс-ножниц, дисковых ножей, автоматических систем управления, загрузочных устройств и прочего нестандартного оборудования. А также на изготовлении партий деталей типа вращения методом холодной, полугорячей и горячей обработки давлением по чертежам заказчика.
В настоящее время в компании работает 190 человек. Из них: 76 инженеров, 1 профессор, 2 кандидата технических наук, 2 аспиранта. Компания имеет тесные связи с Национальной академией наук Республики Беларусь, Белорусским национальным техническим университетом и многими передовыми предприятиями страны.
Инженерный центр дополнен опытным производством, которое оснащено современным металлообрабатывающим оборудованием.
Оборудование, изготовленное компанией «АМТинжиниринг» успешно работает наОАО «Северсталь», Черниговском заводе «Автодеталь», Самарском заводе «Электрощит», Винницком заводе тракторных агрегатов, Новолипецком металлургическом комбинате, Димитровоградском заводе легких стальных профилей, компании «СПЛАВ». В Российской Федерации на предприятиях промышленной компании «Металл Профиль» работает более 40 автоматических линий различного назначения, изготовленных в «АМТинжиниринг».
Основные виды деятельности:
1. Разработка, проектирование, консалтинг
2. Оборудование для работы с листовым металлом
• Профилегибочные автоматические линии;
• Гибочные машины;
• Автоматические линии продольной, поперечной и продольно- поперечной резки рулонного металла;
• Рулоноразматыватели;
• Системы автоматического управления;
• Профилирующий инструмент;
• Вспомогательное оборудование.
3. Оборудование для поперечно-клиновой прокатки
• Автоматические линии поперечно-клиновой прокатки;
• Загрузочные устройства;
• Индукционные нагреватели и специальные печи сопротивления;
• Системы автоматического управления;
• Инструмент для поперечно-клиновой прокатки.
4. Модернизация кузнечных, сборочных, заготовительных и других производств промышленных предприятий на этапах:
• Проектирования нестандартного специализированного оборудования;
• Изготовления оборудования;
• Гарантийного и послегарантийного обслуживания.
Основными поставщиками черного металла (Сталь 45, 40Х, Х12МФ, 20, 3) является Россия, электрооборудования (электродвигатели, провода и т.д.) в основном Белорусские производители, а также заводы, оказывающие услуги: основные из них БСЗ ЗАО «Атлант», УП «Мзор», ОСП Комплекс «Центр-5» УП НПО «Центр», ОАО «Минский ПКТИ», ОАО «МПОВТ».
Общая площадь «АМТинжиниринг» - 8000 кв. м. Состоит из инженерного центра и опытного производства. Компания специализируется на производстве оборудования для обработки металла давлением.
Так как компания работает с клиентами напрямую, то особых конкурентов у нее нет. Можно выделить некоторые предприятия, это: Минский и Барановичский заводы автоматических линий, и Минский завод Октябрьской революции.
Основными каналами сбыта является: США (ЕRS Engineering Согр.) и Россия (Металл Профиль).
Практически вся реклама размещается в Интернете (www.amtengine.com). Размер рекламного бюджета составляет приблизительно 7 284 870 бел. руб. (уд. вес 5,35%).
«АМТинжиниринг» - юридическое лицо без ведомственной подчиненности. Самостоятельных филиалов и дочерних предприятий не имеет.
Работы ведутся на универсальном оборудовании: токарные станки, фрезерные, слесарные, шлифовальные, термообработка деталей весом до 3,5 кг, станки с часовым программным управлением.
Так как предприятие не имеет определенной номенклатуры выпуска продукции (услуг) цена у них одна - отпускная, устанавливается в соответствии с договоренностью сторон. Цена устанавливается на основе фактических издержек с учетом уровня спроса на продукцию.
Главная задача предприятия при проведении ценовой политики - это максимизация прибыли.
1.2. Масштабы деятельности организации
Для определения масштабов деятельности организации СООО «АМТинжиниринг» необходимо проанализировать объем выпуска продукции.
В цеху организовано 5 участков: ремонтно-эксплуатационный участок, участок сборки, электромонтажный участок, заготовительный участок, участок механообработки.
Для анализа производственной деятельности СООО «АМТинжиниринг» необходимо рассмотреть выпуск продукции за 2005-2006 года.
На предприятии выпускается примерно 10 линий в год.
Таблица 1
Наименование производимой продукции
| № | Наименование | Средняя цена |
| 1 | Линия LPRF60.U | 270 млн |
| 2 | Линия PRF 75 | 300млн |
| 3 | Линия ЛПЭК 450 | 60млн |
| 4 | Машина гибочная | 20млн |
| 5 | Линия ЛР 125-2 | 340млн |
| 6 | Машина поперечно-клиновой прокатки WRL8012 | 550млн |
| 7 | Машина поперечно-клиновой прокатки WRL6316 TN | 600млн |
| 8 | Машина поперечно-клиновой прокатки WRL10025 TN | 700млн |
| 9 | Индукционный нагреватель УИН 80 | 200млн |
| 10 | Рулоноразматыватель | 70млн |
Рисунок 1. Валовой доход за 2005 год
Рисунок 2. Валовой доход за 1-3 кв. 2006
Для оценки деятельности организации необходимо привести основные технико-экономические показатели работы ЗАО «КВИП», которые представлены в таблице 1.
Таблица 1
Основные технико-экономические показатели
работы ЗАО «КВИП» за 2005 год
| Показатель | Единица измерения | Значение показателя |
| 1 | 2 | 3 |
| Плановый объем производства продукции Численность работающих, всего В том числе: основных рабочих вспомогательных служащих Выработка на одного работающего | тыс. руб чел. –– –– –– тыс. руб | 4 190 988 176 101 37 30 24 946 |
| Себестоимость продукции Сумма прибыли по предприятию Производственные фонды — всего: В том числе основные | тыс. руб тыс. руб тыс. руб –– | 3 361 186,86 829 801,14 19 252 927,29 18 668 740,71 |
| Показатели эффективности производства: — затраты на 1 р. произведенной продукции — уровень рентабельности работы цеха — фондоотдача | руб % руб | 0,802 4,31 0,218 |
Анализируя технико-экономические показатели можно сделать несколько выводов:
1) Уровень рентабельности работы организации составляет 4,31%. Следует отметить, что показатель рентабельности обычно составляет достаточную величину, что свидетельствует о возможности предприятия эффективно функционировать, расширять производство, а следовательно развиваться. В связи с этим, можно отметить тот факт, что имеющийся показатель рентабельности можно считать приемлемым.
2). Фондоотдача составила 0,218 рублей, это означает, что на каждый рубль основных средств организация производит продукции на 0,218 рублей.
Затраты на 1 рубль произведенной продукции для цеха 0,802 рублей, характеризует планируемый уровень, резерв снижения себестоимости
1.3. Организационно-правовая форма собственности
Организационно-правовая форма собственности предприятия является совместное общество с ограниченной ответственностью «АМТИНЖИНИРИНГ», учреждено как коммерческая организация с иностранными инвестициями на неопределенный срок и действует в соответствии с Гражданским кодексом Республики Беларусь, Инвестиционным кодексом Республики Беларусь, Декретом Президента Республики Беларусь от 16.03.1999г. №11 «Об упорядочении государственной регистрации и ликвидации (прекращении деятельности) субъектов хозяйствования».
СООО «АМТинжиниринг» является коммерческой организацией – юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество вправе иметь штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, товарный знак (знак обслуживания), открывать в установленном порядке текущий (расчетный) и иные счета в банках.
Место нахождения СООО «АМТинжиниринг»: Минская область, Минский район, Острошицкий городок
Почтовый адрес Общества: 223054, Острошицкий городок, ул. Ленинская, 105.
Тел.: +375(17)500-31-02
+375(17)500-31-55
+375(17)500-31-32
Отдел маркетинга:
Тел./факс: +375(17)500-31-36
www.amtengine.com
amtengine@infonet.by
Официальный представитель компании «АМТинжиниринг» в США фирма ERS Engineering Corp. E-mail: [email protected].
Основной целью деятельности СООО «АМТинжиниринг» является получение прибыли и удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в услугах (работах).
Общество приобретает права юридического лица с момента государственной регистрации. Общество является юридическим лицом согласно законодательству Республики Беларусь, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, хозяйственном или третейском суде, открывать расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банков, иметь печать, штампы, фирменные бланки и иные реквизиты со своим наименованием. Для обозначения своей продукции Общество может разрабатывать и использовать собственный товарный знак (знак обслуживания) в порядке, установленном законодательством. Общество имеет право в установленном законодательством порядке использовать товарные знаки иных лиц.
Имущество Общества является его собственностью. Общество несет ответственность по своим обязательствам любым принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам Республики Беларусь и ее административно-территориальных единиц.
Общество не несет ответственности по обязательствам Участников, а Участники Общества не отвечают по обязательствам Общества, за исключением случаев, предусмотренных законодательством и настоящим Уставом.
Если экономическая несостоятельность (банкротство) Общества вызвана его Участниками или другими лицами, в том числе лицом, осуществляющим функцию единоличного исполнительного органа Общества либо возглавляющим коллегиальный исполнительный орган Общества, имеющими право давать обязательные для общества указания либо возможность иным образом определять его действия, на таких лиц при недостаточности имущества Общества возлагается субсидиарная ответственность по его обязательствам в соответствии с законодательными актами. Участники Общества не несут субсидиарной ответственности, предусмотренной настоящим пунктом, в случае признания Общества экономически несостоятельным (банкротом) по независящим от них причинам.
Общество имеет право создавать унитарные предприятия с правами юридического лица, открывать филиалы и представительства в Республике Беларусь и за её пределами, участвовать в акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и иных хозяйственных обществах, а также в объединениях и иных юридических лицах.
Общество в месячный срок вносит в учредительные документы соответствующие изменения и дополнения и представляет их в установленном порядке для государственной регистрации в случае:
- создания (ликвидации) обособленных структурных подразделений (представительств, филиалов);
- изменения состава Участников;
- изменения целей и видов деятельности;
- изменения наименования (фирменного наименования);
- изменения местонахождения;
- изменения размера уставного фонда;
- изменения порядка образования имущества и распределения прибыли;
- порядка солидарной или субсидиарной ответственности Участников Общества;
- изменения законодательства, в соответствии с которым требуется внесение изменений или дополнений в учредительные документы, если иные сроки не установлены этим законодательством;
- изменения других фактических обстоятельств, сведения о которых в соответствии с законодательством должны содержаться в учредительных документах.
Уставный фонд составляет 79 257 600 рублей. Размер может быть в установленном законодательством порядке изменен. Общество вправе увеличивать и уменьшать уставный фонд. Органами управления в обществе являются:
- Общее собрание участников;
- директор Общества.
Для проведения проверки бухгалтерского учета, бухгалтерской (финансовой) отчетности и других документов, а при необходимости – и (или) проверки деятельности Общества, его филиалов и представительств, которая должна отражаться в бухгалтерской (финансовой) отчетности, Общество вправе, а в случаях и порядке, установленных законодательством, обязано привлечь аудиторскую организацию (аудитора – индивидуального предпринимателя), не связанную имущественными интересами с Обществом или его участниками (внешний аудит). При этом аудиторская организация (аудитор) пользуется правами Ревизора Общества, установленными в соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом.
Чистая прибыль Общества поступает в его распоряжение и по решению собрания Общества направляется на формирование фондов, в том числе резервного. Общество самостоятельно определяет необходимость создания, порядок формирования расходования фондов.
Общество ведет бухгалтерский учет и представляет финансовую отчетность в порядке, установленном законодательством.
Реорганизация Общества осуществляется в соответствии с законодательством Республики Беларусь в следующих формах: слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования. Ликвидация Общества осуществляется в соответствии с законодательством Республики Беларусь и влечет прекращение его деятельности без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим лицам, если иное не предусмотрено законодательными актами. Общество может быть ликвидировано по решению:
1. Общего собрания участников в связи с истечением срока, на которое создано Общество, достижением цели, ради которой Общество создано, или признанием судом недействительной регистрации Общества в связи с допущенными при этом нарушениями законодательства, которые носят неустранимый характер.
2. Хозяйственного суда
3. Регистрирующего органа
1.4. Структура управления организации
В настоящее время штатное количество работников СООО «АМТинжиниринг» составляет 170 человек.
Для построения организационной структуры используются различные методы: разделение по функциям, по производственному продукту, по группам потребителей, по географическому положению и т.д.
На СООО «АМТинжиниринг» используется функциональный метод, предусматривающий деление организации на отдельные единицы, каждая из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. В результате персонал группируется в функциональные единицы, которые централизованно выполняют свои функции на уровне предприятия.
Главой предприятия является директор (Приложение 1). Непосредственно ему подчиняются:
1) Финансовый директор;
2) Заместитель директора по развитию;
3) Заместитель директора по общим вопросам;
4) Отдел реализации и маркетинга;
5) Инженерно-технический департамент;
6) Главный конструктор.
Заместитель директора по общим вопросам руководит следующими производственными подразделениями:
–технологический отдел;
–сервисный отдел;
–хозяйственная служба;
–цех;
1.5. Анализ внутренней среды организации
Для анализа внутренней среды СООО «АМТинжиниринг» в данной курсовой работе используется SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.
Первоначально составляется список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей.
Таблица 2
Характеристики при оценке сильных и слабых сторон СООО «АМТинжиниринг», ее возможностей и угроз
| Внутренние сильные стороны: 1. Высокая квалификация персонала 2. Возможность получения экономии за счет роста объема производства 3. Широкая номенклатура выпускаемой продукции и предоставляемых услуг 4. Оказание услуг по условиям заказчика 5. Удовлетворяющее материально-техническое снабжение | Возможности фирмы: 1. Выход на зарубежный рынок 2. Получение государственных заказов 3. Привлечение иностранных инвестиций 4. Привлечение прибыльных клиентов 5. Преимущество перед конкурентами |
| Внутренние слабые стороны: 1. Плохая позиция со стороны издержек 2. Ухудшающаяся конкурентная позиция 3. Слабые маркетинговые способности 4. Неспособность финансировать необходимые изменения 5. Высокая текучесть кадров | Внешние угрозы: 1. Возможность появления новых конкурентов 2. Рост продаж продуктов-субститутов 3. Изменение вкусов потребителей 4. Снижение цен конкурентов 5. Появление новых технологий |
Далее устанавливаем связи между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.
| | Возможности: 1. 2. 3. 4. 5. | Угрозы: 1. 2. 3. 4. 5. | |
| Сильные стороны: 1. 2. 3. 4. 5. | - + + + + + - + + + + + - - + + + - + + + - + + + | - - - - + + + + + + + - - + + + + - + + + + + - + | |
| Слабые стороны: 1. 2. 3. 4. 5. | + + + + + + + + + + + - + - + + + + + - - - - + + | + + - - + + + + + - + + + + - + + - + + - - - - + |
Рисунок 7. Матрица SWOT
Анализируя матрицу SWOT можно сделать следующие выводы:
- в СООО «АМТинжиниринг» благодаря тому, что работает высококвалифицированный персонал, хорошая сложившаяся за годы существования репутация среди клиентов и широкая номенклатура производимой продукции и оказываемых услуг, существует большая возможность ускорить рост рынка, на котором организация функционирует, а также предоставить своим клиентам сопутствующие услуги, получить государственные заказы, которые принесут существенную прибыль и дополнительное признание на рынке, привлечение иностранных инвестиций. Эти сильные стороны предоставляют организации возможность адаптации и принятия правильного направления деятельности при появлении новых технологий на рынке, новых конкурентов, при изменении вкусов потребителей, при снижении цен у конкурентов.
- преимущество в издержках производства по сравнению с фирмами-конкурентами, возможность получения экономии за счет роста объёма производства, благодаря чему СООО «АМТинжиниринг» постепенно может выходить на зарубежный рынок со своей продукцией и привлечь иностранных инвесторов, вложения которых смогут повысить конкурентоспособность продукции и поспособствуют внедрению инноваций. Все это снизит угрозы появления конкурентов аналогичной продукции и сможет удовлетворять различные вкусы потребителей.
- плохое снабжение товарно-материальных ценностей, необходимых для производства продукции, влияет на появление внутрипроизводственных простоев и производства некоторой продукции низкого качества, в результате чего увеличивает длительность производственного цикла изготовления изделия, что в свою очередь не дают организации возможность выхода на зарубежный рынок и появляется большая вероятность появления новых конкурентов;
- в организации проводятся слабые маркетинговые исследования, что тормозит процесс завоевания зарубежного рынка, а также это может повлечь с собой не реагирование на изменение вкусов потребителей. В результате организация будет производить продукт, и предоставлять услуги, на которые не будет спроса на данном рынке.
- высокая текучесть кадров характеризует СООО «АМТинжиниринг» как не стабильную организацию. Эта информация понижает репутацию организации и может привести к недоверию, как со стороны своих постоянных клиентов, так и со стороны государственных органов, что приведет к снижению заказов. Также существует большая возможность потерей фирмой высококвалифицированных специалистов.
Для оценки возможностей СООО «АМТинжиниринг» применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.
| | Сильное влияние | Умеренное влияние | Малое влияние |
| Высокая вероятность | 3 | 4 | |
| Средняя вероятность | 2 | 5 | |
| Низкая вероятность | 1 | | |
Рисунок 8. Матрица возможностей
Из выше приведенных матриц видно, что организация должна направить свою деятельность в направлении привлечения государственных заказов. Благодаря чему предприятие получит дополнительную прибыль, поддержку со стороны государства, повышение репутации среди фирм-конкурентов и клиентов.
| | Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | «Легкие ушибы» |
| Высокая вероятность | | 1 | 4 | |
| Средняя вероятность | | | 5 | 2 |
| Низкая вероятность | | | 3 | |
Рисунок 9. Матрица угроз
Самой опасной угрозой для предприятия является плохое состояние со стороны издержек. Это связано с тем, что в организации еще не хватает нововведений, которые позволили бы снизить затраты на изготовление продукции. В результате чего это обстоятельство оказывает отрицательное воздействие на производственный процесс, так как отсутствие необходимых материалов для производства продукции вызывает появление внутрипроизводственных простоев, что увеличивает длительность производственного цикла, невыполнение заказов в установленные сроки. Это все повлечет за собой ухудшение репутации на рынке, потерю клиентов, оплату неустоек за невыполнение заказов в установленные сроки, а следовательно увеличение издержек производства. Также эта угроза включает в себя поставку материалов и комплектующих плохого качества, что снижает качество выпускаемой продукции.
Таким образом, осуществив анализ внутренней среды СООО «АМТинжиниринг» можно определить направление деятельности организации. Основная стратегия предприятия должна быть направление на улучшение материально-технического снабжения. Это повлечет с собой возможность выпуска продукции лучшего качества в более короткие сроки.
2.ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОБЪЕКТОМ
2.1.Миссия, подцели объекта управления
Из прибыли остающейся в распоряжении предприятия производится выплата ряда налогов и платежей штрафного плана (налог за выбросы загрязняющих веществ в окружающую среду сверх лимитов, налог на недвижимость незавершённого строительства, штрафные санкции в бюджет и др.). Оставшуюся прибыль называют прибыль к распределению.
На уровне разработки плана прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия, как правило, является прибылью к распределению. Прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия, распределяется им по направлениям самостоятельно.
Регулятором при этом являются рекомендации по образованию фондов накопления, потребления, резервного фонда и т.д. За счёт фонда накопления финансируются:
Затраты на строительство новых объектов, расширение, реконструкцию, перевооружение производства. Прирост соответствующих оборотных средств (может направляться до 30% прибыли остающейся в распоряжении предприятия). Затраты на научно-исследовательские, опытно-конструкторские и другие виды работ по освоению и созданию новых видов продукции. Затраты на улучшение качества продукции. Затраты по модернизации оборудования. Затраты на оплату работ по сооружению пожарной и охранной сигнализации. Затраты на осуществление природоохранных мероприятий.
Итоги расчёта плановой прибыли отражаются в финансовом плане предприятия.
Исходя из баланса можно сделать анализ за 2 года (2004-2005 гг). По данным баланса за 2004 год внеоборотные активы на конец периода составляют больше чем на 2005 год, оборотные активы за 2004 и 2005 год больше чем на начало отчетного года.
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг за 2004г. составила 6 933млн. бел. руб., за 2005г. - 5 686 млн. бел. руб., что свидетельствует о снижении объема выручки. За вычетом налогов и всех расходов, себестоимости прибыль за 2004г. больше полученной за 2005 почти в полтора раза.
Структура налогов:
1. Налоги, включаемые в выручку
а) НДС (18%);
б) Сельхозналог;
в) Жилфонд.
2. Налоги, исчисляемые из прибыли
а) Налог на прибыль;
б) Налог на недвижимость;
в) Транспортный сбор;
г) Сбор на оздоровление Свислочи.
3. Налоги, исчисляемые с ФОТ
а) Чрезвычайный налог;
б) Подоходный налог;
в) ФСЗН;
4. Прочие налоги и сборы
а) Земельный налог;
б) Экологический налог;
в) Плата за размещение отходов;
г) Налог на доходы ИП;
д) Денежные средства в день субботника;
е) Налог на приобретение транспортных средств;
ж) Штрафы;
з) Пеня.
2. Предложения по формированию системы управления объектом
Методологические подходы к совершенствованию организационных структур управления условно объединяют в четыре группы: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования.
Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях.
Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений опытных управленцев-практиков.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и её последующее совмещение с разрабатываемой структурой.
Метод организационного моделирования позволяет наглядно представить цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья.
Организационная структура – это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.
В практической деятельности организационная структура рассматривается как совокупность звеньев (органов, подразделений, исполнителей), находящихся во взаимосвязи и соподчиненности, наделенных определенными правами, ответственностью и выполняющих определенные функции управления.
В зависимости от способов осуществления и видов связей выделяют следующие типы организационных структур управления предприятием:
· Линейные
· Функциональные
· Линейно-функциональные (штабные)
· Дивизиональные
· Проектные
· Матричные
На «АМТинжиниринг» действует линейно-функциональная структура управления. Во главе подразделений находятся руководители, осуществляющие линейное руководство подчиненными им работниками; их распоряжения обязательны для исполнения всеми нижестоящими звеньями. Руководители производственных подразделений несут ответственность за конечные результаты работы своих подразделений. Функциональные органы дают указания производственным и нижестоящим подразделениям в пределах своей компетенции, которые согласовываются с ними или доводятся до них руководством завода и также обязательны к исполнению. Такая система является наиболее эффективной, так как позволяет четко разграничить компетенцию служб, углубить их специализацию; ее недостатком является длительная процедура принятия решений.
В целях совершенствования структуры управления предприятием и улучшения реализации продукции на «АМТинжиниринг» создан Отдел реализации и маркетинга. Этот отдел подчиняется директору предприятия. Создание службы маркетинга позволило предприятию повысить эффективность работы по организации и закреплению хозяйственных связей, более гибко реагировать на изменения конъюнктуры рынка, улучшить продвижение продукции завода на различных рынках, систематизировать службу сбыта на предприятии, совершенствовать маркетинговые исследования и организацию всех необходимых видов рекламы продукции предприятия.
2.1.Миссия и подцели объекта управления
Миссия – деятельность направлена навысококачественное производство трансформаторов, комплектных трансформаторных подстанций, низковольтного электрооборудования, трансформаторов малой мощности, других видов электротехнической и иной продукции, а также товаров народного потребления широкой номенклатуры.
Цели:
1. Ближайшей целью предприятия является нахождение новых крупных предприятий на которые требуется установка нового усовершенствованного оборудования, достижение максимальной прибыли от хозяйственной деятельности с целью использования ее для развития производства, внедрения и освоения передовых технологий, создание материально-технической базы, обеспечение занятости персонала, удовлетворение социально-экономических интересов коллектива предприятия.
2. Среднесрочной целью предприятия является расширение рынков сбыта продукции в странах ближнею и дальнего зарубежья, прежде всего в Россию, Финляндию, Германию и Швецию.
3. Долгосрочной целью является расширение наименований выпускаемой продукции.
Возможности для реализации:
Увеличение объемов реализации достигается дополнительной рекламной компанией, проводимой в специальных строительных изданиях, распространяемых в регионах, предпочтительных для реализации металлообрабатывающих линий. Участие в специализированных выставках проводимых в Республике Беларусь, России, Германии, Финляндии, США. Размещение предложения по реализации продукции в международной электронной компьютерной сети. Проведение переговоров с ОАО «Северсталь», Черниговским заводом «Автодеталь», Самарским заводом «Электрощит», Винницким заводом тракторных агрегатов, Новолипецким металлургическим комбинатом, Димитровоградским заводом легких стальных профилей, компанией «СПЛАВ». В Российской Федерации с предприятием промышленной компании «Металл Профиль» с установкой нового, усовершенствованного оборудования для обработки металла.
2.2. Выбор и обоснование стратегии развития предприятия
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления. Задача разработчика стратегии состоит в том, чтобы определить альтернативы, оценить и сопоставить возможности и риски каждой из них, потребные ресурсы и готовность персонала к изменениям. В этом, собственно, и состоит сложность задачи выбора и обоснования стратегии развития общества.
Выбранная стратегия должна воплощать наиболее рациональный подход к будущему развитию организации, определять её долгосрочную позицию и конкурентоспособность и, в конечном счете, быть направленной на воплощение её миссии. Она служит основой для детальной разработки и постановки стратегических целей каждой функциональной сферы управления предприятием: маркетинга, производства, персонала, финансов, инноваций и т.д. Цели этих подсистем должны быть подчинены общей стратегии развития организации, её практической реализации.
Основная стратегия предприятия направлена на быстрое обновление продукции и расширение ассортимента, повышение качества выпускаемой продукции, конкурентоспособности в соответствии с требованиями рынка.
Целью инвестиционной стратегии является наращивание технико-экономического потенциала для обеспечения эффективного производства, создания, выпуска, реализации конкурентной продукции.
Маркетинговая деятельность осуществляется в соответствии с основными стратегическими направлениями:
· Расчет и поддержание оптимальных объемов поставок
· Увеличение средней цены продукции
· Размещение рекламных статей и рекламных блоков в отраслевых журналах и тематических выпусках
· Создание представительства в Интернете
Товарную стратегию рассмотрим поэтапно.
| Стадии жизненного цикла товара | Основные факторы и характеристики деятельности | Характеристика факторов |
| 1. Стадия внедрения | Товары Маркетинг Производство Цена Сбыт и распределение Конкуренция Потребитель Стратегия | Основной вариант товара. Основное значение имеют потребительские свойства. Высокие затраты на рекламу и мероприятия по маркетингу. Создание осведомленности о товаре. Основная задача маркетинга – расширение рынка. Незагруженность производственных мощностей. Объем выпуска незначителен. Высокая себестоимость товаров и высокая цена. Прибыль незначительная. Сбыт слабый. Распределение неравномерное. Необходимы специальные каналы товародвижения. Небольшое количество фирм-конкурентов. Покупатели инертные. Основные– это любители нового товара. Главная работа – убеждение покупателей. Дополнительные затраты на рекламу, ознакомление с товаром. |
| 2. Стадия роста | Товары Маркетинг Производство Цена Сбыт и распределение Конкуренция Потребитель Стратегия | Высокое качество товаров. Товары усовершенствованные. Появляются конкурирующие товары. Затраты на маркетинг высокие, но несколько ниже, чем в фазе внедрения. Основные усилия на создание имиджа марки товара. Основная задача – расширение и углубление рынка. Массовое производство Цена высокая, но ниже, чем на фазе внедрения. Прибыль максимальная. Сбыт быстрорастущий. Распределение товара – интенсивное по каналам массового сбыта. Постоянно растущая. Значительное число фирм-конкурентов. Контингент покупателей разных типов товара и его качества значительный. Рынок массовый. Сохранение объемов выпуска, улучшение качества товара, разработка новых моделей товара. Убеждение совершить покупку. |
| 3. Стадия зрелости | Товары Маркетинг Производство Цена Сбыт и распределение Конкуренция Потребитель Стратегия | Очень высокое качество. Товар дифференцированный.. Затраты на маркетинг сокращаются. Основные усилия – на углубление ассортимента товаров, на увеличение сегментов рынка и продление жизненного цикла товара. Массовое производство и отработанные технологии Самая низкая. Прибыль уменьшается. Сбыт незначительно растущий. Распределение интенсивное. Очень большое количество фирм-конкурентов. Высокая конкуренция цен. Большой ассортимент товаров и услуг. Контингент покупателей и рынок – массовые. Производство разнообразной номенклатуры торговой марки, уменьшение затрат на производство. Подчеркивание отличий и преимуществ торговой марки. |
| 4. Стадия спада. | Товары Маркетинг Производство Цена Сбыт и распределение Конкуренция Потребитель Стратегия | Товары существующие, стандартные, без большой дифференциации между собой, с нестабильным качеством. Затраты на маркетинг слабые. Значительно сокращается. Низкая цена и прибыль. Сбыт падающий. Количество фирм-конкурентов уменьшается. Количество значительно уменьшается. Поиск новых ниш на рынке. Необходимо попытаться удержаться на рынке. |
2.3. Формирование общей структуры управления
2.4.Разработка состава подразделений и основных связей между ними
3. Эффективность концепции системы управления Эффективность концепции системы управления
Анализ факторов внешней среды дает возможность выявить особенности социально-экономической среды, взаимодействие с которой оказывает прямое или косвенное воздействие на организацию.
| Среда косвенного воздействия · технология · экономика · политика и правовое регулирование · культура и общество · международные события | Среда прямого воздействия · потребители · конкуренты · поставщики · профсоюзы · рынок рабочей силы |
Категории основных рынков (местный, региональный, национальный или международный). Конкуренты, потребители.
Регионы сбыта керамзитового гравия и керамзитового песка ограничены в связи с тем, что стоимость товара невысока, и доля транспортных затрат является определяющей в поиске рынков сбыта продукции. В связи с этим, наибольший объем продукции реализуется в близлежащих регионах, где осуществляется
интенсивное строительство. Такими регионами являются территория Беларуси, западные области России (Смоленская, Псковская, Брянская, Калинин
градская, Ленинградская и Московская). Однако предусматривается увеличение объемов поставок в такие страны как Финляндия, Швеция, Германия, Латвия, Литва, Чехия, Эстония.
По территории Республики Беларусь планируется доставка продукции завода преимущественно железнодорожным транспортом в связи с тем, что железнодорожный тариф при перевозках в местном сообщении относительно небольшой. Доля транспортных затрат при перевозках по Республике Беларусь составляет 20 %.
В отношении поставок в западные области России планируется другой способ доставки. В связи с высоким железнодорожным тарифом при международных перевозках, доля которого при доставке к примеру в город Москва составляет 110 %, приоритет отдается доставке специально оборудованными автомашинами непосредственно потребителю. Объем товара, перевозимого за один рейс автомобилем, составляет 50 метров кубических. Преимуществом данного вида доставки, по сравнению с железнодорожными перевозками, является отсутствие дополнительных автотранспортных затрат со стороны потребителя – строительнойорганизации.
При поставках в Финляндию, Швецию, Германию планируется использовать комбинированный способ доставки. Отгрузка осуществляется в железнодорожный транспорт, которым керамзит доставляется в порты Латвии и Литвы, далее перевозка осуществляется морским транспортом, который является в настоящее время самым дешевым.
В настоящее время предприятие осуществляет поставки своей продукции более 500 потребителям, из них в России 9, в дальнем зарубежье 11. Небольшое количество потребителей в дальнем зарубежье обусловлено особенностями рынка на территории европейских стран, где крупными оптовыми закупками занимаются экспортно-импортные компании. Конечные потребители, как правило, организацию транспортных доставок на территории своих государств на себя не берут. Это сложившаяся схема, где продавец товара оказывает услуги по его доставке. Но нашему предприятию в настоящее время организовать грузоперевозки на территории европейского государства крайне сложно. Однако при условии, что рынок стран Западной Европы для нас только открывается, небольшое количество надежных партнеров в финансовой устойчивости которых мы уверены, на данном этапе сказывается положительно. Вместе с тем, расширение круга покупателей необходимо, для чего планируется организация рекламной компании в странах, куда уже поставляется наша продукция, в том числе с помощью наших партнеров, компьютерных сетей, специализированных печатных изданий. Причем рекламировать не только свою продукцию, но и положительный опыт работы с известными экспортно-импортными компаниями этих стран.
В настоящее время, при общем объеме реализации в 2003 году 230000 метров кубических, объем керамзита, реализованный на экспорт, составил 69 000 метров кубических. В 2004 году общая реализация 231000 метров кубических, в том числе на экспорт 70000.
Прогноз реализации продукции в 2004 году помесячно в метрах кубических, этот прогноз покажет сезонные колебания спроса на продукцию:
| Месяц | Всего, м. куб. | В т.ч. на экспорт |
| Январь | 8000 | 3000 |
| Февраль | 10000 | 4000 |
| Март | 21000 | 4000 |
| Апрель | 21000 | 6000 |
| Май | 25000 | 6000 |
| Июнь | 25000 | 8000 |
| Июль | 25000 | 8000 |
| Август | 25000 | 8000 |
| Сентябрь | 25000 | 8000 |
| Октябрь | 20000 | 6000 |
| Ноябрь | 14000 | 6000 |
| Декабрь | 12000 | 3000 |
Для полного анализа рынков сбыта, необходимо указать реальные возможности снижения транспортных затрат при доставке керамзита морским путем. В 1985 году начал осуществляться проект строительства четырех гидроузлов на реках Западная Двина и Неман, в результате реализации которого эти реки должны были стать судоходными для судов типа река-море. Однако этот проект не был полностью реализован, что привело к перекрытию рек и для речных судов. Министерством транспорта и коммуникаций РБ решается совместно с министерствами Латвии и Литвы вопрос о частичной реализации проекта с целью открыть проход речным судам, срок реализации конец 2004 года. В случае возможности перевозок речным транспортом, стоимость транспортных услуг до порта Рига уменьшится в четыре раза, что позволит существенно увеличить объемы экспорта по отношению к планируемым.
Основным конкурентом нашего предприятия на территории Республики Беларусь является Витебское производственное объединение «Керамика». Производительность данного предприятия в части выпуска керамзитового гравия составляет 600000 метров кубических в год, что ниже производительности нашего завода. Производственное объединение, в отличие от нашего завода, выпускает не только керамзит, но и кирпич, который является основной продукцией, дренажную трубку, вследствие чего, объединение не ведет активную рекламную компанию с целью увеличения объемов реализации. Объем реализованной продукции (керамзит) за 2001 год составил 100 000 метров кубических, что в два с половиной раза меньше объема реализованного нашим предприятием. Кроме того, насыпная плотность керамзита, выпускаемого производственным объединением, значительно выше, что существенно влияет на показатель по теплопроводности и на себестоимость продукции.
В связи с этим, при одинаковых ценах на продукцию наших предприятий, выпускать керамзит производственному объединению не выгодно, однако убытки от выпуска керамзита перекрываются за счет реализации рентабельной продукции– кирпича.
На территории России ситуация складывается тоже благоприятная. Наряду с сокращением объемов производства данной продукции Российскими предприятиями, а в некоторых случаях и закрытие крупнейших производителей, таких как Лианозовский завод керемзитового гравия, Новгородский завод и некоторые другие, оптовые цены на рынке в городах Москва и Санкт-Петербург выше на 10 %, чем цена нашего предприятия с учетом доставки потребителю автотранспортом. По качеству керамзита, конкуренцию составляет только Тульский завод, работающий на аналогичном сырье, но на оборудовании, поставленном и смонтированном немецкой компанией. Однако цена их продукции на рынке в Москве с доставкой равна 340 рублей РФ за 1 м. куб., цена нашего предприятия составляет 330 рублей РФ.
В отношении конкуренции в странах центральной Европы более подробно остановимся на анализе рынка Германии. Наиболее крупным производителем керамзита в Германии является компания LIAPOR, заводы по производству керамзита расположены в нескольких городах страны. Это позволяет, используя разного качества сырье, выпускать более широкий спектр керамзита по основным показателям, насыпной плотности и прочности.
Приведем данные по насыпной плотности в зависимости от видов и фракций керамзита:
| Название | Фракции, мм | Насыпная плотность, кг/м.куб. |
| Керамзитовый гравий 3 | 4-8 и 8-16 | 325 + 25 |
| Керамзитовый гравий 4 | 4 – 8 и 8-16 | 400 + 25 |
| Керамзитовый гравий 5 | 4-8 и 8-16 | 500 + 25 |
| Керамзитовый гравий 6 | 4-8 и 8-16 | 600 + 25 |
| Керамзитовый гравий 7 | 4-8 и 8-16 | 700 + 25 |
| Керамзитовый гравий 8 | 4-8 и 8-16 | 800 + 25 |
| Керамзитовый песок | 0-4 | 700 + 50 |
| Керамзитовый песок | 1 -4 | 600 + 50 |
| Керамзитовый гравий | 4- 10 | 325 + 25 |
Из приведенных данных видно, какой широкий спектр по качеству, а, следовательно, и по назначению керамзита выпускается немецкой компанией. Вместе с тем необходимо отметить, что эта компания имеет возможность и реализует фасованный керамзит. Фасуется керамзит в тару по 50, 100, 1000, 2000 литров. В настоящее время наше предприятие также выпускает фасованный керамзит по 50 литров и по 800 литров, керамзитовый дренаж по 2 литра.
Необходимо также отразить уровень цен предприятий конкурентов. Отпускная цена изготовителя в Германии колеблется в зависимости от качества керамзита в пределах от 35 до 50$ USA за м.куб. В связи с высоким уровнем организации производства и сложившимися постоянными взаимоотношениями между производителем и потребителем, для нашего предприятия решающим фактором становится возможность реализации керамзита по более низким ценам.
Для Беларуси средняя цена по фракциям керамзита на конец 2001 года составляет 37400 рублей за 1 м.куб. на условиях франко-завод. Рост цены на 2002 год планируется не более 2% в месяц, которые должны перекрыть процент инфляции. В настоящее время такая же цена только у одного производителя, Витебского производственного объединения КЕРАМИКА, но она не обеспечивает им рентабельность данного производства. Рентабельность нашего предприятия в 2001 году составила 12 % и в 2002 году пути снижения себестоимости, отраженные в плане производства, будут реализованы. Это позволило увеличить рентабельность до 15 % в 2003 году. Реклама, проводимая в средствах массовой информации и специализированных строительных изданиях, будет дополнена активным участием в таких выставках, как Будпрагрэс-2002, Стройимпекс и т.д.
Для России отпускная цена в 2002 году не изменилась и осталась на уровне 2001 года в размере 260 , рублей РФ за один кубометр па условиях франко-завод. Цена у потребителя изменяется только от суммы транспортных затрат, которые привены также в российских рублях. Доставка до потребителя в Москву стоит 170 рублей, в Санкт-Петербург -180 рублей РФ за один кубометр при доставке керамзита автотранспортом по 40 – 50 кубометров. Из приведенных выше данных можно сделать вывод, что цена на керамзит нашего производства у конечного потребителя ниже сложившейся в их регионе на 10%, следовательно увеличение объемов реализации зависит в основном от рекламы размещаемой в интересующих нас регионах. Преимущественно реклама размещается в специализированных строительных изданиях, через непосредственное участие в строительных выставках (Батимат и др.), а также размещение на выставках рекламных буклетов. Кроме того, организуется проведение рекламной компании через сеть дилеров, которые уже действуют в Москве, к примеру группа компаний ТИССН. Необходимо также отметить новые формы рекламы нашей продукции, которые начали реализовываться с 2002 года, это участие в выставочных композициях постоянно действующих торговых домов в Москве, Санкт-Петербурге и Пскове.
В отношении поставок нашей продукции в страны Скандинавии и Германию предусматриваются следующие мероприятия. При неизменности отпускной цены на условиях франко-завод в 11$ USA за кубометр, также как и при поставках в Россию, цена изменяется только при изменении транспортных затрат. При поставках продукции в Германию и страны Скандинавии через порт Рига провозная плата железнодорожным транспортом за один кубометр составит 10$ USA. Морские перевозки в Германию стоят 9$ USA за один кубометр, в Финляндию 2$ USA. Следовательно, стоимость нашей продукции в Германии составит 30$ USA, а в Финляндии 23$ USA за один метр кубический, что ниже на 10% цен сложившихся в этих странах.
Вместе с тем, необходимо отметить пути снижения транспортных затрат. В феврале 2002 года ввели в эксплуатацию установку по дозированию и упаковке керамзита, это позволило использовать для поставок в Германию автомашины, следующие из России и Беларуси в Европу порожними. Стоимость транспортировки попутного груза составит– 17$ USA за один метр кубический. Из приведенных данных видно, что разница в стоимости транспортных затрат позволит перекрыть затраты по фасовке и снизить общие затраты, с учетом транспортных, на 50%. Следовательно, увеличение объемов реализации в большей степени будет зависеть от рекламы и от складывающегося мнения в этих странах о нашем предприятии, как надежном партнере. Доведение рекламной компании через сеть INTERNET и через партнеров дополнено участиями в специализированных выставках, таких как MESSE BERLIN, LEIPZIGER MESSE, а также в европейских справочниках типа EUROPAGES.
Состояние экономической среды имеет первостепенное значение для деятельности предприятия. Необходимо постоянно оценивать и контролировать такие факторы экономического развития, как темпы инфляции, уровень занятости, курсы валют и многое другое. Необходимо предвидеть развитие экономики в будущем (рост, спад производства). Эти факторы оцениваются в соответствии с предприятиями-конкурентами. То, что окажется угрозой для одного предприятия, может стать новой возможностью для другого. Этим должен заниматься отдел планирования и экономического анализа, но, как видно из организационной структуры предприятия (приложение 1), данного отдела нет.
Очень велико влияние научно-технического прогресса на деятельность предприятия. Все отделы предприятия обеспечены персональными компьютерами, но не каждый работник отдела имеет закреплённый за ним персональный компьютер. Большинство из персональных компьютеров собрано на базе процессоров «Pentium» корпорации Intel. Компьютеры завода объединены в сеть. Автоматизация большинства производственных процессов, применение компьютерной техники, современных технологий и оборудования позволяет поддерживать высокое качество продукции, соответствие ее европейским стандартам, конкурентоспособность.
Велико также влияние на деятельность предприятия политических факторов. Руководство должно постоянно следить за политической ситуацией в мире и в стране в частности, нормативными актами, экономическими соглашениями с другими государствами.
Необходимо учитывать мнение менеджера предприятия, использовать положительное влияние и нейтрализовать отрицательное. Это является самой важной задачей при работе профсоюзов.
1.
Анализ факторов внутренней среды
Анализ внутренних факторов – это управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы.
Внутренняя среда включает:
· цели
· структура организации
· культура организации
· ресурсы
· оборудование
· технология
Трудовые ресурсы. Среднесписочная численность работающих на начало 2004 и 2003 года составляла соответственно 215 и 205 человек. Среднемесячная заработная плата 1 работающего на начало 2003 и 2004 года составляла соответственно 422400 и 625200 рублей.
Материальные ресурсы, которыми владеет предприятие, значительны. Предприятие располагает необходимыми производственными помещениями, технологическим оборудованием, средствами измерения, обеспечивающими ведение технологического процесса и выпуск продукции в соответствии с требованиями национального и европейских стандартов, достаточным качеством транспортных средств и средств связи. Компьютерная техника и специализированное программное обеспечение экономит время персонала, дает большую точность при расчетах, подготовке и реализации проектов, ускоряет обмен информацией и тем самым способствует увеличению прибыли независимо от вида деятельности. Баланс материальных ресурсов на 2002 и 2003 год представлен в таблице:
2002 год
| Потребности | Сумма, тыс. руб. | Источники покрытия потребности | Сумма, тыс. руб. |
| Основное производство | 681530 | Ожидаемые остатки на начало периода | 16180 |
| Капитальное строительство | 44000 | Снабжение по договорам | 704350 |
| Мероприятия плана технического развития | 2000 | Прочие источники | 49550 |
| Ремонтно-эксплуатационные нужды | 7550 | Мобилизация внутренних ресурсов | 3000 |
| Незавершенное производство | – | | |
| Образование производственных фондов | | | |
| Прочие потребности | 15000 | | |
2003 год
| Элементы затрат | Величина в 2002 году, тыс. руб. | Величина в 2003 году, тыс. руб. |
| Материальные затраты | 681530 | 908700 |
| Расходы на оплату труда | 83960 | 111950 |
| Отчисления на социальные нужды | 29380 | 39180 |
| Амортизация основных фондов | 30530 | 40710 |
| Прочие расходы | 10930 | 14580 |
| ИТОГО | 836330 | 1115120 |
Структура управления организацией представлена в приложении 1.
Результаты анализа факторов внешней и внутренней среды, представленные в виде общих характеристик и установленных тенденций развития организации, служат основой для раскрытия возможностей этого развития и угрозы со стороны окружающей среды, выявления сильных и слабых сторон исследуемого объекта.
Рекомендуется применить SWOT
– алгоритм изучения сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации, а также возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) со стороны окружения.
Рассмотрим сильные и слабые стороны, угрозы и возможности развития рассматриваемого нами предприятия.
Внутренние сильные стороны предприятия:
1. Контролируется значительная часть рынков сбыта основных видов продукции;
2. Тенденция наращивания объемов производства и услуг (наличие потенциальной мощности предприятия);
3. Ориентация на увеличение объемов производства, повышение производительности труда;
4. Стабильные и длительные связи с потребителями основных товаров и поставщиками ресурсов;
5. Хорошая квалификация основных производственных рабочих предприятия;
6. Переориентация предприятия в своей деятельности на маркетинг.
7. Сокращение, хотя и очень медленное, объемов кредиторской и дебиторской задолженности;
8. Внедрение новых составов материалов в технологию производства товаров.
Внутренние слабые стороны предприятия:
1. Слабая творческая активность работников;
2. Слабый уровень корпоративной культуры предприятия, ее служб и подразделений;
3. Жизненный цикл продукции часто завышен из-за различных неувязок, дисциплины, исполнительности при перестройке производства;
4. Слабая дифференциация некоторых видов продукции по ценам, скидкам, качеству, поведенческим мотивам покупателей;
5. Разобщенность в координации работы отделов и служб предприятия;
6. Значительная часть устаревшего и изношенного в значительной степени основного оборудования;
7. Слабый имидж предприятия на некоторых отдельных рынках сбыта.
Внешние возможности:
1. Поиск новых незанятых «ниш» на зарубежных рынках;
2. Разработка и внедрение стратегии роста;
3. Формирование положительного имиджа предприятия, товаров и услуг;
4. Завоевание новых сегментов рынка;
5. Способность обслуживать дополнительных потребителей за счет более полного использования производственных мощностей;
6. Расширение производства и увеличение разнообразия ассортимента продукции;
7. Производство сопутствующих товаров и оказание услуг.
Внешние опасности (риски, угрозы):
1. Конкуренция со стороны аналогичных предприятий (на зарубежных рынках), имеющих лучшее качество товаров и услуг;
2. Очень высокие транспортные тарифы и дорожные сборы при поставке товаров на экспорт;
3. Кризисные явления в экономике, инфляция в республике и отрасли;
4. Кризисные явления в экономике России – основного зарубежного потребителя продукции завода;
5. Нестабильность курса белорусского рубля по отношению к доллару;
6. Несовершенство существующих в Республике Беларусь законопроектов по поставкам товаров на экспорт.
Сильные стороны в производстве совпадают с тенденциями увеличения емкости рынка, их можно определить как возможности роста. Преобладание сильных сторон и благоприятных внешних возможностей над слабыми сторонами и внешними угрозами предполагает возможным достижение поставленных целей.
Необходимо уделять внимание слабым сторонам. Несмотря на то, что наметилась тенденция роста качества продукции, со стороны технических служб требуется принятие конкретных решений по обработке замечаний и предложений по качеству продукции. Также необходимо начать постепенную замену морально и физически устаревшего оборудования новым.
Необходимо усилить контроль технологии производства, качества, функциональных параметров выпускаемой продукции. Это должно помочь снизить влияние слабых сторон и укрепить свои позиции на рынке.
Необходимо скоординировать работу служб предприятия, чтобы они работали качественно и оперативно.
4.
Предложения по формированию системы управления объектом.
Методологические подходы к проектированию (совершенствованию) организационных структур управления условно объединяют в четыре группы: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования.
Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях.
Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений опытных управленцев-практиков.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и её последующее совмещение с разрабатываемой структурой.
Метод организационного моделирования позволяет наглядно представить цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья.
Организационная структура – это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.
В практической деятельности организационная структура рассматривается как совокупность звеньев (органов, подразделений, исполнителей), находящихся во взаимосвязи и соподчиненности, наделенных определенными правами, ответственностью и выполняющих определенные функции управления.
В зависимости от способов осуществления и видов связей выделяют следующие типы организационных структур управления предприятием:
· Линейные
· Функциональные
· Линейно-функциональные (штабные)
· Дивизиональные
· Проектные
· Матричные
Функциональная структура появилась в связи с усложнением процесса управления и развитием специализации. В такой структуре за отделами закрепляется выполнение различных функций управления и в зависимости от вида деятельности организации, и ее целей эти функции могут быть различными.
Рассмотрим достоинства и недостатки данной организационной структуры.
Преимущества:
Недостатки:
ОАО «Завод керамзитового гравия г. Новолукомль» располагает достаточной численностью производственно-технического персонала соответствующей квалификации.
Ответственность за комплектование и подготовку квалифицированных кадров несет непосредственно директор предприятия.
Организация работ по подготовке, комплектованию и обучению кадров возложена на специалиста по кадрам. Требования к образованию, квалификации, должностным обязанностям, правам и ответственности всех категорий сотрудников предприятия установлены их должностными инструкциями. Должностные инструкции разрабатываются руководителями подразделений на каждого работника с учетом его функциональных обязанностей. Должностные инструкции персонала утверждены директором завода.
Предприятие обладает управленческими кадрами высокого уровня и «исполнителями», в лице сотрудников отделов, которые могут грамотно поставить работу предприятия в целом.
Предприятие располагает необходимыми производственными помещениями, технологическим оборудованием, средствами измерения, обеспечивающими ведение технологического процесса и выпуск продукции в соответствии с требованиями национального и европейских стандартов, достаточным качеством транспортных средств и средств связи. Компьютерная техника и специализированное программное обеспечение экономит время персонала, дает большую точность при расчетах, подготовке и реализации проектов, ускоряет обмен информацией и тем самым способствует увеличению прибыли независимо от вида деятельности.
Основой производственной структуры завода являются 3-х ступенчатая и 2-х ступенчатая система управления:
а) начальник цеха – начальник участка (ст. мастер) – мастер;
б) начальник цеха (участка) – мастер.
В структуре управления нет штатных единиц заместителей руководителей цехов и служб.
Руководство предприятия осуществляет директор ОАО «Завод керамзитового гравия г. Новолукомль». Он руководит такими процессами «Осуществлять менеджмент качества» «Осуществлять менеджмент ресурсов», «Реализовать процессы жизненного цикла». Непосредственно в его подчинении находятся главный инженер, заместитель директора по экономике, главный бухгалтер.
В подчинении главного инженера находятся начальник цеха, главный энергетик, главный механик, начальник производственно-технологического отдела, начальник карьера, начальник отдела капитального строительства.
Главный механик осуществляет управление технологическим оборудованием; главный энергетик осуществляет управление энергетическим оборудованием; начальник производственно-технологического отдела осуществляет проектирование и технологическую подготовку вспомогательного оборудования, осуществляет технологическую подготовку производства, управление оснасткой, инструментом; начальник отдела маркетинга осуществляет маркетинговые исследования, осуществляет формирование портфеля заказов, осуществляет рекламную и выставочную деятельность, осуществляет обратную связь с потребителями, осуществляет поставки продукции.
Определение и доведение до сведения персонала ответственности и полномочий осуществляется в соответствии со структурой управления предприятием в положениях о подразделениях и должностных инструкциях, методиках и рабочих инструкциях.
Обмен информацией, документами и услугами между подразделениями излагается в положениях о подразделениях в разделе «Взаимодействие подразделения с другими подразделениями завода».
Отдел маркетинга согласно «Положению об отделе маркетинга» взаимодействует с бухгалтерией (получает данные об остатках готовой продукции (по видам и типам) на первое число каждого месяца, сличительные ведомости по результатам инвентаризации, сведения о неплатежеспособности отдельных заказчиков, сведения о поступивших аккредитивах, извещения об изменении банковских санкций к покупателям и заказчикам), с цехами основного производства (получает информацию о выполнении отдельных заказов и сроках их изготовления, акты на сдачу готовой продукции).
На мой взгляд, отдел маркетинга должен представлять (получать) документы, информацию, услуги и другим подразделениям, таким как отдел труда и заработной платы (получать сведения о ходе выполнения заказов и предполагаемых сроках их изготовления, сведения о восполнении недодела за прошлый период, сведения о планируемых сроках освоения новой продукции; предоставляет сведения о необходимости ускорения изготовления изделий по полученным постановлениям, распоряжениям и директивным указаниям вышестоящих организаций и руководства завода), отдел планирования и экономического анализа (получать годовые, квартальные и месячные планы производства по объему и номенклатуре, обоснование цен на продукцию, отгружаемую потребителям; предоставлять до начала планируемого периода предложения по корректировке планов исходя из наличия заказов, накладные поставки на сдачу продукции по проверенным ценам). Отдел маркетинга собирает информацию об удовлетворенности покупателей продукцией. Покупатели высказывают свои предложения условиям эксплуатации, техническим характеристикам, качеству продукции.
Хотя рассматриваемое предприятие является стабильных в финансовом плане (общая рентабельность и рентабельность от реализации продукции на начало 2004 года составляет соответственно 14,8% и 23,2%), необходимо все-таки внедрять некоторые изменения, которые могли бы улучшить его работу.
В целях улучшения результатов деятельности предприятия в существующих экономических условиях рекомендуется осуществлять следующее:
1. Повысить трудовую и производственную дисциплину на всех уровнях деятельности;
2. Внедрить в практической работе постоянный анализ коммерческих результатов работы по основным товарным группам изделий;
3. Внедрить в практику сбыта готовых изделий систему скидок на большие объемы заказов;
4. Усовершенствовать работу финансовой, бухгалтерской и экономической служб (они должны более тесно взаимодействовать друг с другом);
5. Внедрить в организационную структуру управления предприятием бюро логистики. Это поможет оптимизировать транспортно-складские затраты, действуя на рынке транспортных и складских услуг.
6. Внедрить в организационную структуру отдел труда и заработной платы, отдел планирования и экономического анализа. Это облегчит работу бухгалтерии, будет более эффективно для планирования и реализации продукции, распределения прибыли.
Предложения по изменению организационной структуры представлены в приложении 2.
Например, ОтиЗ будет более эффективно, чем бухгалтерия, выполнять следующие функции:
· Совершенствование форм и систем оплаты и стимулирования качественного труда всех категорий работников завода, анализ эффективности их применения с целью повышения производительности труда, создания благоприятного микроклимата в трудовых коллективах, роста материального благосостояния коллектива и каждого работника.
· Разработка предложений по совершенствованию системы управления производством на научной основе в целях достижения наибольшей эффективности работы завода и повышения качества выпускаемой продукции.
· Расчет трудоемкости и затрат заработной платы на выпускаемую продукцию на основе технически обоснованных норм времени.
· Совершенствование организационно-управленческой структуры подразделений завода и завода в целом с целью оптимизации численности персонала и обеспечения роста производительности труда.
5. Эффективность концепции системы управления
В литературе предлагаются количественные методы определения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата управления, которая определяется отношением количества произведенной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.
2. Коэффициент эффективности организационной структуры управления
Кэ = Рп /Зу=827000000/1344180000=0,615245,
где Рп – конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;
Зу – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).
3. Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой оргструктуры звеньям эталонной оргструктуры (коэффициент звенности):
Кзв = Пзв.ф/Пзв.о=14/17=0,824,
где Пзв.ф – количество звеньев существующей оргструктуры;
Пзв.о – оптимальное количество звеньев оргструктуры.
4. Коэффициент дублирования функций
Кд = Коз /Кн=25/55=0,45,
где Коз – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;
Кн – количество работ по утвержденным положениям (нормативное).
5. Коэффициент надежности системы управления
Кнад = 1 – Кн /Кобщ=1-10/80=0,875,
где Кн – количество нереализованных решений;
Кобщ – общее количество решений, принятых в подразделении.
Качественными показателями, характеризующими результаты работы, выступают:
· способность привлечь высококвалифицированных менеджеров;
· расширение объема услуг клиентам;
· углубление знания рынка;
· использование потенциальных возможностей.
Заключение
В данной курсовой работе были решены задачи:
1. Разработана миссия и ключевые цели предприятия – выпуск конкурентоспособной продукции высокого качества. Целями предприятия являются: увеличение объемов реализации, достижение максимальной прибыли от хозяйственной деятельности с целью использования ее для развития производства, внедрения и освоения передовых технологий, создание материально-технической базы, обеспечение занятости персонала, удовлетворение социально-экономических интересов коллектива предприятия; расширение рынков сбыта продукции в странах ближнею и дальнего зарубежья; расширение наименований выпускаемой продукции.
2. Разработана стратегия развития организации, выявлены сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы со стороны внешнего окружения. Основная стратегиянаправлена на быстрое обновление продукции и расширение ассортимента, повышение качества выпускаемой продукции, конкурентоспособности в соответствии с требованиями рынка;
3. Разработаны принципы, методы и структура управления;
4. Обоснована эффективность предложенной системы управления.
Литература
1. Инвестиционный план предприятия.
2.
|
3. План маркетинга предприятия.
