СОДЕРЖАНИЕ
Введение……………………………………………………………………………

Глава 1. Характеристика трудовых ресурсов предприятия……………………..

1.1.Трудовые ресурсы: состав и структура ………………………………………

1.2. Развитие трудовых ресурсов…………………………………………………

1.3. Трудовой потенциал предприятия…………………………………………...

1.4. Структура фонда заработной платы…………………………………………. 

Глава 2. Анализ использования трудовых ресурсов на ОАО «Машины и запчасти» …………………………………………………………………………...

2.1. Краткая экономическая характеристика предприятия……………………..

2.2.  Анализ обеспеченности рабочей силой……………………………………..

2.3 Анализ движения рабочих кадров…………………………………………….

2.4 Анализ использования рабочего времени……………………………………

2.5 Анализ фонда оплаты труда и средней заработной платы………………….

Глава 3. Пути повышения эффективности использования трудовых ресурсов ОАО «Машины и запчасти»……………………………………………………….

Заключение…………………………………………………………………………

Список литературы………………………………………………………………..
Введение
Переход к рыночной экономике требует от предприятия повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции, работ и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, активизации производства, инициативы и т.д. Важная роль в реализации этой задачи отводится экономическому анализу.[6, С.35]

Изучение не только экономики, но и явлений природы и общественной жизни, невозможно без анализа. Сам термин «анализ» происходит от греческого слова «analyzis», что в переводе означает «разделяю», «расчленяю». Следовательно, анализ в узком плане представляет собой расчленение явления или предмета на составные его части (элементы) для изучения их как частей целого. Такое расчленение позволяет заглянуть вовнутрь исследуемого предмета, явления, процесса, понять его внутреннюю сущность, определить роль каждого элемента в изучаемом предмете или явлении. Отсюда, экономический анализ – это научный способ показания сущности экономических явлений и процессов, основанный на расчленении их на составные части и изучении их во всем многообразии связей и зависимостей.

Персонал любого предприятия представлен его кадрами. Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением техники, технологии, организации производства и управления. Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников. Характерно и то, что кадры - наиболее подвижная часть производительных сил.

Несомненно, движение кадров на предприятии, представляет собой не хаотичное перемещение персонала из одного структурного подразделения в другое, а напротив, носит четко-упорядоченную и законно-регламентированную динамику, управление которой, является одной из наиболее важных функций менеджмента в организации. Поэтому, каждый управляющий (а в частности, для функционального менеджера это является основной задачей), должен не только, хорошо представлять себе этот процесс, но и стараться как-либо, усовершенствовать, улучшить его (с точки зрения управления), не нарушая установленных законодательством норм. 

Под движением кадров обычно понимают:

- прием на работу;

- перевод на другую работу;

- увольнение;

- предоставление отпусков;

- командирование.

Действительно, управление кадрами на предприятии неразрывно связано с их движением. То есть, управление кадрами, как раз, и определяет их движение в рамках организации..

Основной задачей данной работы является теоретическое обоснование и практическое применение критериев оценки и анализа использования трудовых ресурсов на предприятии.

Объектом исследования является анализ использования трудовых ресурсов на ОАО «Машины и запчасти»

В первой части курсовой работы излагаются теоретические вопросы, связанные с использованием трудовых ресурсов организации, анализа их использования на предприятии.

Во второй части курсовой работы проведен практический анализ использования трудовых ресурсов реально действующего предприятия. Оценка показателей проводится на основе данных предоставленных ОАО «Машины и запчасти»

Цель этой работы состоит в изучении основ анализа хозяйственной деятельности предприятия и выявления у предприятия резервов повышения эффективности его производительности. Показать необходимость и большую эффективность анализа трудовых ресурсов на предприятиях и фирмах в современных условиях.




Глава 1. Характеристика трудовых ресурсов предприятия

1.1.Трудовые ресурсы: состав и структура
          Трудовые ресурсы —это трудоспособная часть населения, обладающая физическими и интеллектуальными способностями к трудовой деятельности, способная производить материальные блага или оказывать услуги, т.е. трудовые ресурсы включают в себя, с одной стороны, тех людей, которые заняты в экономике, а с другой, не занятых, но способных трудиться. Таким образом, трудовые ресурсы состоят из реальных и потенциальных работников. [12, С.47]

Уровень образования трудовых ресурсов – важнейшая их качественная характеристика. Он определяется средним числом лет обучения, численностью учащихся и студентов, удельным весом специалистов с высшим образованием и другими показателями общества. Уровень образования характеризуется такими показателями, как процент грамотности, среднее число лет обучения, распределение населения по группам в зависимости от полученного образования.

Количественные изменения численности трудовых ресурсов характеризуются такими показателями, как абсолютный прирост, темпы роста и темпы прироста трудовых ресурсов.

Абсолютный прирост определяется  как разность между численностью трудовых ресурсов на начало и конец рассматриваемого периода; обычно это может быть год или более длительный отрезок времени.

Темп роста рассматривается как отношение абсолютной величины численности трудовых ресурсов в конце данного периодов к их величине в начале периода. Если берется темп за ряд лет, то среднегодовой темп определяется как среднее геометрическое по следующей формуле:
,     (1.1)

где 

Трс – среднегодовой темп роста;

         n-число лет;

         Rn – численность в конце периода;

         Ro – численность в начале периода.

Темп прироста рассчитывается по формуле:

,   (1.2)

где    Тпс – среднегодовой темп прироста.

1.2. Развитие трудовых ресурсов

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

          Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работниц это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком. [16, С.33]

          Оценка результатов деятельности. Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет свои обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

          Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогаете служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе — отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующей. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего. [14, С.122]

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда  и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была администра­тивная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельно­сти невозможно принять обоснованное решение.

           Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

           Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив силь­ных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодар­ностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, долж­но вести к аналогичному поведению и в будущем. Как вы могли уже понять, инфор­мационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному реше­нию о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

1.1. Текучесть кадров, причины возникновения, управление  текучестью  кадров.

Под движением кадров предприятия понимается совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия. При рассмотрении проблемы движения кадров на предприятии следует начинать с анализа текучести рабочей силы. Текучесть – добровольный официальный уход наемного работника из одной организации в другую на основании самостоятельного принятого им решения. Высокий уровень текучести сигнализирует об угрозе стабильности и целостности организации и связан для нее со значительными затратами. Сегодня текучесть кадров — также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. У работников главной причиной является недовольство своим положением в организации. В частности, речь идет о заработной плате, условиях труда, решении социальных проблем, отсутствии возможностей для отдыха, детских учреждений, неуважительном отношении со стороны руководства, неоправдавшихся надеждах, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру. В свою очередь, администрация может быть недовольна работниками, их квалификацией, поведением. Факторы, обуславливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (напр., условия труда и быта), частично управляемыми (взаимоотношения в коллективе) и неуправляемыми (природно-климатические условия). Целенаправленно воздействуя на управляемые или частично управляемые факторы можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются различного рода мероприятия:

Ø     технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда)

Ø     организационные (нахождение каждому работнику наиболее подходящего ему места)

Ø     социально-психологические (предоставление доп. льгот и гарантий)

Ø     культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания)

Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или перегрузки ее увеличивает. Снижает текучесть чувство, что человек может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполняют ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового.

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ всеохватывающей информации о них. Считается целесообразным в первую очередь иметь сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах до 18 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.

Исследованиями, например, установлено, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24-25 лет. Чаще меняют работу работники низшей квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие.

Сведения об уволившихся заносятся обычно в книгу убытия, в которой делается запись о причине увольнения, или на специальные карточки. Последние могут содержать такие позиции, как: дата рождения; пол; образование, год окончания учебного заведения; место работы; должность; квалификация; профессия; стаж в организации; кем поступил на предприятие; сколько раз менял профессию; причины увольнения.

Подробное изучение текучести кадров производится с помощью специальных обследований в 2 направлениях:

1.)  Для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, инвалидности)

2.)  Для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать: не использование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, длительные поездки, отсутствие мест в детских учреждениях.

В крупных организациях данные о текучести анализируются по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ производится раз в год, а количественная оценка по подразделениям – ежемесячно. Это позволяет своевременно проводить мероприятия по закреплению кадров.

При анализе текучести особое внимание обращается на потенциальную текучесть, характеризующую скрытую неудовлетворенность работников. Она исследуется по группам уволившихся и причинам их ухода и сравнивается с реальной. Если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная низкая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы. Поскольку люди часто сами не всегда знают причины ухода, путают их с поводом или не хотят называть, для обстоятельного анализа текучести используют специальные анкеты. Информация, полученная из них, дополняется изучением ситуации на месте, там, где выявилось больше всего недовольных.
1.2. Движение  и стабильность кадров предприятия
Движение кадров предназначено для приведения в равновесие потребности производства относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества, в продвижении и т.д. Вместе с тем внутризаводские перемещения связаны не только с наличием вакантных рабочих мест соответствующего качества, но и с возможностью занять их принятыми работниками, т.е. с уровнем общей и профессиональной подготовки принятых, с их демографическими особенностями, опытом и т.п. От рациональной организации внутренних перемещений на предприятии во многом зависят возможности квалификационного продвижения, получения работы по интересам с оптимальными для рабочего условиями и оплатой труда.

В настоящее время данные о процессе движения кадров, которыми располагает экономическая наука, имеют несколько односторонний характер. Из общего числа проблем движения работников на предприятии больше внимания уделяется проблемам внешнего оборота.

К внешнему движению кадров относятся: оборот по приему; оборот по увольнению; коэффициент текучести кадров. Внутреннее движение кадров характеризует межцеховое движение; межпрофессиональную подвижность; квалификационное движение и переход работников в другие категории.

Показатели оборота широко используются для характеристики общих размеров движения кадров. При этом исчисляют общий и частные (по приему и увольнению) коэффициенты оборота.

Общий коэффициент оборота (К^) определяется отношением суммы принятых (Чп) и уволенных (Чу) к среднесписочному (Чо) числу рабочих или работающих:

ЧП ЧУ К0 = -^хЮО.

*с

Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно отношением числа принятых (оборот по приему — КоП) или числа уволенных (оборот по увольнению — Коу) за определенный период к среднесписочному числу работающих:

К-оп = ^г * 100 или Коу = -?- х 100.

чс чс

Коэффициент сменяемости исчисляется как отношение меньшего из числа принятых или уволенных к среднесписочному числу раб

отников.

Пример. На предприятии при среднесписочном составе работающих в 1500 чел. в течение года уволено 250 чел., а принято 350, коэффициент сменяемости составит:

250

—— х 100 = 16,6%. 1500

Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих, уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень. Как правило, он исчисляется в процентах:

Ч 4

100,

Кт = усж

где К, коэффициент текучести, %;

Чусж - число рабочих, уволившихся по собственному желанию;

Ч,™ — число рабочих, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины;

Чс — среднесписочное число рабочих.

При изучении текучести кадров большой интерес представляет измерение ее величины не только в целом по предприятию, но и по отдельным его структурным подразделениям (цехам, отделам, службам), группам работников. Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в отдельных подразделениях или группах работников, называются частными коэффициентами текучести. Методика исчисления частных коэффициентов текучести аналогична расчету общего показателя (но только по данному подразделению).

Отношение частного коэффициента текучести к общему по предприятию называется коэффициентом интенсивности текучести:

где Кщ. — коэффициент интенсивности текучести;

К,, — частный коэффициент текучести по определенному подразделению.

Он показывает, во сколько раз текучесть работников исследуемой группы выше (ниже), чем в целом по предприятию. Использование этого показателя имеет большое значение при изучении социальных, демографических, профессиональных и других осо-бенн&тей текучести.

Для характеристики устойчивости кадров на предприятии применяются показатели: постоянства и стабильности кадров. —, Коэффициент постоянства кадров определяется отношением числа лиц, состоявших в списочном cocrajfe предприятия в течение всего календарного года, к среднесписочной численности рабвтников. Численность работников, состоящих в списочном составе с 1 января по 31 декабря включительно, определяется следующим образом: из численности работников, состоявших в списках на начало отчетного года (на 1 января), исключаются выбывшие в течение года по всем причинам, кроме выбывших из числа принятых в отчетном году, так как в списках предприятия на 1 января их не было. Из численности работников, состоявших в списках на 1 января, исключаются также переведенные на другие предприятия, переведенные в состав персонала неосновной деятельности своего предприятия, кроме переведенных из числа принятых в отчетном году.

Стабильность кадров принято характеризовать долей лиц, работающих продолжительный срок на данном предприятии, в общей численности работников. Коэффициент стабильности кадров рассчитывается как доля рабочих со стажем работы на предприятии в пять и более лет в общей совокупности работающих.

Внутрифирменное движение бывает нескольких видов:

межцеховое движение. В его основе лежат технические сдвиги в производстве, организационные перестройки, перестановки одних рабочих в результате выбытия с предприятия других, а также неудовлетворенность условиям и организацией труда и быта, отношениями с администрацией или с коллективом,

1.4. Структура фонда заработной платы 
Структура фонда заработной платы на предприятии довольно сложна. Помимо прямой оплаты за проработанное время, либо производственную продукцию (при сдельной или договорной оплате)  в фонд включаются стимулирующие и компенсирующие выплаты, а также все денежные суммы, выплачиваемые за не проработанное время, если согласно действующему  трудовому законодательству за работниками сохраняется заработная плата. В частности: [7, С.18]

1) оплата за отработанное время:

а) заработная плата, начисленная работникам по тарифным ставкам и окладам за отработанное время.

б) заработная плата, начисленная за выполненную работу работникам по сдельным расценкам, в процентах от выручки от реализации продукции (выполнения работ и оказания услуг).

в) стоимость продукции, выданной в порядке  натуральной оплаты.     г) премии и вознаграждения (включая стоимость натуральных премий), носящие регулярный или периодический характер, независимо от источников их выплаты.

д) стимулирующие  доплаты и надбавки к тарифным ставкам и окладам (за профессиональное мастерство, совмещение профессий и должностей, допуск к государственной тайне и т.п.)

е) ежемесячные или ежеквартальные вознаграждения (надбавки) за выслугу лет, стаж работы (кроме сумм, указанных в пункте В.2).

ж) компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда:

выплаты, обусловленные районным регулированием оплаты труда: по районным коэффициентам; коэффициентам за работу в пустынных, безводных местностях и в высокогорных района; процентные надбавки к заработной плате за стаж работы в районах Крайнего Севера, в приравненных к ним  местностях и других районная с тяжелым природно-климатическими условиями;

доплаты за работу во вредных или опасных условиях и на тяжелых работах;

доплаты за работу в ночное время;

Плановый фонд заработной платы рабочих – повременщиков находится из соотношения:

ФЗПпов=Тсповi  • Чпi  • Фплi, (1.8)

где    Тсповi  - часовая тарифная ставка рабочего-повременщика i-го разряда;

          Чпi            - численность  рабочих-повременщиков i разряда;

          Фплi       - плановый фонд рабочего времени i-го разряда.

Фонд заработной платы руководителей, специалистов и служащих (ФЗПрсс) определяется по  должностным окладам путем умножения месячного оклада каждой группы работников на число месяцев в году и на число работников в группе. Например, фонд заработной платы руководителей (ФЗПр):        

                   ФЗПр = 12  •  Чi  •  Окi, (1.9)

где    12 - число месяцев в году;

          Чi  -  численность руководителей, имеющих одинаковый должностной оклад, чел.;

          Окi  - месячный оклад данной группы руководителей, руб.

Аналогично исчисляется фонд заработной платы специалистов и служащих.

В фонд оплаты труда включаются также выплаты стимулирующего характера - премии. Их размер по сдельно-премиальной и повременно-премиальной системам  оплаты труда (Зпр) определяется в соответствии с действующими премиальными системами на предприятии. Для этого используются формулы: