ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………….

ГЛАВА 1.  ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА………………….

         1.1 Понятие стиля руководства……..

         1.2 Общая характеристика концептуальных подходов стилей  руководства…………………………………………………….  

         1.3 Эффективность стиля руководства ……………………….

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА ПО ИСКИТИМСКОМУ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТОРГОВОМУ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОМУ ОБЩЕСТВУ ЗА  2008-2009г………………………………………………………………………

          2.1 Экономическая характеристика финансово - хозяйственной деятельности Искитимского производственно - торгового потребительского общества……………………………

          2.2 Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности Искитимского производственно-торгового потребительского общества………

          2.3 Анализ стиля руководителя Искитимского производственно-торгового потребительского общества…………………………………………………………

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА НА ИСКИТИМСКОМ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТОРГОВОМ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОМ ОБЩЕСТВЕ ………………………………………………………………………….

3.1

3.2

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………..

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК……………………………………………

ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………………
ВВЕДЕНИЕ
          Составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

           Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

           Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их значимости, особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие его, которые также являются важными.

          

Актуальность                                                                                    определила выбор темы выпускной квалификационной работы.

        Цель выпускной квалификационной работы состоит в том, чтобы показать необходимость

       Задачи работы:

       Выпускная квалификационная работа написана на материалах Искитимского производственно- торгового потребительского общества Новосибирской области за 2008-2009 годы.

       Объектом исследования данной работы является Искитимское производственно- торговое потребительское общество.

        Предметом исследования выступают стили руководства и их влияние на эффективность деятельности Искитимского производственно-торгового потребительского общества.
Тема выпускной квалификационной работы «Стили руководства и их влияние на эффективность деятельности предприятия».
ГЛАВА 1. ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

1.1    
Понятие и характеристика стиля руководства

Стиль руководства - это типичная для руководителя система приёмов деятельности, используемая в работе с людьми. Стиль руководства проявляется и в манере руководителя руководить, слушать других людей, и в том, как он организует подготовку, принятие и реализацию решений. О нём можно судить  по тому, как организованы личное рабочее место руководителя и труд возглавляемого коллектива.

В отечественной литературе стиль руководства принято группировать по различным признакам. Индивидуальный стиль управления выходит из разных соотношений в реализации таких качеств руководителя как экономические, организаторские, морально-этические, педагогические и профессиональные способности. Особенности стиля каждого руководителя формируются в зависимости от того, какой из названных компонентов доминирует в его личности.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

         - требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

         - специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

         - окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами;

         - особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

          - стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Формирование стиля руководства - сложный процесс, в котором присутствует большое количество субъективных и объективных факторов.

Стиль руководства кроме особенностей темперамента, учитывает профессиональную подготовку, развитие организации, ее территориальное расположение и складывается у руководителя в процессе его работы и получения опыта.

Стиль формируется как осознанная потребность поиска методов и форм перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды, условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и достижения целей.

При выборе стиля управления, который включает стиль мышления, стиль поведения, манеру общения, стиль речи, технику личной работы, структуру затрат рабочего времени, надо учитывать множество факторов, но прежде всего, наряду с ситуативными характеристиками, необходимо учитывать еще три фактора:

1)Решаемые сотрудниками задачи.

Для стереотипных, рутинных, повторяющихся задач допустимы авторитарные формы управления, но при условии, что требуется только поверхностное общение руководителя с подчиненными, как и работников между собой. Не случайно авторитарный стиль в зарубежном менеджменте называют пионерским, когда все может легко и правильно решаться одним руководителем.

Для сложных неповторяющихся задач творческого характера необходимыми являются демократические формы управления.

2) Уровень квалификации работников и руководителя.

Интегрально-демократический стиль требует от сотрудников высокого образования: им делегируются компетентность и полномочия по решению многих задач.

3) Характер мотивации сотрудников.

При авторитарном управлении определенных успехов можно добиваться лишь в коллективах из менее квалифицированных работников только путем распределения материальных благ. [ Беляцкий Н.П. Менеджмент. Основы лидерства. - Минск: Новое знание, 2006.-250с. C 140]

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом - в других).

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Разделяют объективные и субъективные факторы формирования стиля руководства.

Объективные факторы определяют только основу стиля, которая имеет свои особенности для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании стиля управления на этой основе принадлежит руководителю и параметрам ситуации.

Субъективные стилеобразующие факторы не сводятся только к ресурсам личности субъекта управления. К ним примыкают характеристики: трудового коллектива, производственного процесса, хозяйственных и рыночных ситуаций. Субъективные факторы обусловливают разнообразие проявлений стиля управления. Эти факторы определяют или объясняют технологию принятия управленческих решений. Разнообразие индивидуальных стилей - следствие разнообразия единичных факторов и причина разнообразия стиля аппарата управления.

Единство стилеобразующих факторов проявляется во взаимодействии:

·       информационных, социальных, организационных, коллективных, технико-технологических условий управления на предприятии;

·       функций управления различных уровней системы;

·       применяемых руководителем принципов и методов управления;

·       руководителей различных уровней и подразделений.

Всеобщие стилеобразующие факторы вытекают из самой природы общественного труда, порождены кооперацией труда и являются объективными, но не существенными предпосылками стиля управления. К числу таких факторов следует отнести принципы системности, иерархичности, необходимого разнообразия, обратной связи.

Чем дальше от стиля управления в иерархии отношений находятся стилеобразующие факторы, тем более опосредованное влияние их на формы этих отношений, и наоборот. В этой связи становится очевидным, что характеристики субъектов управления есть вместе с тем и непосредственные факторы формирования стилей управления.[ Беляцкий Н.П. Менеджмент. Основы лидерства. - Минск: Новое знание, 2002.-250с. C 144-149]

Среди особенных факторов выделяются:

·         распределение полномочий;

·         установление ответственности;

·         характер процесса принятия решений;

·         используемые методы руководства;

·         организация труда;

·     заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных.

В стилях управления фокусируют также другие объективно-субъективные и общие факторы:

·        регламентированные общественные требования

·        средства управленческого труда

·        доступность и состояние социальной, экономической и технической информации

·        общие характеристики крупномасштабных объектов управления - исторические, географические факторы, национальные традиции.
1.2 Общая характеристика концептуальных подходов стилей  руководства

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили  руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).

Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный.   К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. К современному подходу относятся «многомерные»  стили руководства.

Одномерные стили, характеризуются одним каким – то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально - попустительский. Выделим из этих трех стилей  формальную и содержательную сторону. 

           Авторитарный (директивный) стиль -  формальная сторона:  деловые, краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и придирки субъективны. Эмоции в расчет не принимаются. Показ приемов - не система. Позиция руководителя - вне группы; содержательная сторона: Дела в группе планируются руководителем заранее и во всем их объеме. Определяются лишь непосредственные цели, дальние цели коллективу не известны. Голос руководителя - решительный.

            Демократический (коллегиальный) стиль. Формальная сторона: инструкции в форме предложений. Не сухая речь, а товарищеский тон. Похвала и порицание - с советами. Распоряжение и запреты - с дискуссиями. Позиция руководителя - внутри группы. Содержательная сторона: Мероприятия планируются в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются.

             Нейтральный (попустительский) стиль. Формальная сторона: Тон – конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция руководителя - незаметно в стороне от группы. Содержательная сторона: Дела в группе идут сами собой. Руководитель не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп. Сравнение представленных трех стилей руководства представлено на рисунке 1.1.

Параметры взаимодействия с подчиненными	Стили руководства
	Авторитарный	Демократический	Нейтральный
принятие решений	решения принимаются единолично	решения принимаются после обсуждения в группе.	решения принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства
способ доведения решения	приказы, распоряжения, команды	предложения, советы	просьбы
отношение ответственности	или берет полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных	коллективная ответственность	снимает с себя всякую ответственность
отношение к инициативе	подавляется	поощряется	отдается в руки подчиненных
отношение квалифицированным кадрам	стремится задавить	стремится максимально эффективно их использовать	отпускает их в “свободное плаванье”
отношение к недостаткам собственных знаний	недостатков нет “и не может быть по определению”	постоянно повышает свою квалификацию	нет “большого значения”
стиль общения	“держит дистанцию”	поддерживает дружеское общение	избегает общения
характер отношений с подчиненными	в зависимости от настроения	манера поведения со всеми как с равными коллегами	мягкая манера поведения
отношение к дисциплине	жесткая формализованная дисциплины	сторонник дисциплины “разумной достаточности”	формально-попустительское отношение
отношение к моральному воздействию на подчиненных	неотвратимость наказание - основной метод стимулирования	необходимо использовать различные методы поощрения и наказания	безразличное

Рисунок 1.1. Сравнительная таблица взаимодействия с подчиненными в зависимости от  стилей руководства
При использовании выше указанного деления стилей руководства, следует иметь в виду, что нельзя, как правило, конкретный стиль в конкретной организации причислить к определенному "академическому" стилю. Это связанно с тем, что:

1.  Нередки случаи, когда форма и содержание действий руководителя не совпадают между собой.

2.  В чистом виде тот или иной стиль руководства в каждом конкретном эпизоде может себя и не обнаружить, что связанно с рядом социально - психологических факторов, которые с неизбежностью приходится учитывать руководителю:

-       специфика данной ситуации,

-       своеобразие решаемых задач,

-       квалификация, сработанность, личные особенности членов коллектива и т.д.

3. Демократическое и авторитарное руководство имеют своим результатом, как правило, примерно равные показатели продуктивности.

4. Удовлетворенность трудом, преимущественно - за демократическим стилем руководства;

5. В ситуациях, близких к экстремальным, наибольшая удовлетворенность наблюдалась в группах с авторитарным руководством.

6. Для членов коллектива   при авторитарным стиле руководства  удовлетворенность групповым членством зависит от:

-        личностных характеристик;

-        уровня культуры и менталитета.

Искусство управления предполагает гибкое применение того или иного стиля руководства, а взятие руководителем на вооружение одного из них должно быть связанно с групповой эффективностью применения конкретного стиля.

В наиболее распространенной классификации выделяются 3 основных стиля управления: демократический, авторитарный, либеральный.

Демократический или коллегиальный стиль управления. Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Руководитель ориентируется на возможности своих работников, на их стремление к творческой деятельности, осуществляет подготовку и принятие решений при активном участии персонала, создает необходимые условия для своевременного выполнения работы, осуществляет справедливую оценку результатов труда каждого работника, материальное и моральное стимулирование.

Демократический стиль, как типовая форма, включает разные варианты:

1. Коммуникационный стиль: сотрудники могут выражать свое мнение, но должны, в конечном счете, следовать распоряжениям.

2. Консультативный стиль: менеджер принимает решение только на основе подробной информации и после ее совместного обсуждения, сотрудники выполняют решения, в разработке которых они участвовали.

3. Автономный стиль: сотрудники решают сами, они не ограничены рамками, но контроль и ответственность остаются за менеджером.

4. Стиль управления с совместным решением: менеджер ставит проблему и ограничения, а сотрудники сами принимают решение о дальнейших действиях; менеджер оставляет за собой право вето.

Авторитарный или административный стиль управления характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, его приверженностью к единоначалию, и самостоятельным решением большинства управленческих проблем. На практике такой ярко выраженный стиль сегодня встречается редко. Иногда автократом в глазах неорганизованных работников может предстать и простой руководитель, действующий по четкому плану и реализующий его вопреки всем препятствиям. В условиях рыночных отношений чисто административный стиль управления становится мало приемлемым, однако в краткосрочном периоде с эффективностью может применяться.

Авторитарный стиль как идеально-типовая форма единоличного централизованного управления властной воли формального лидера имеет следующие варианты:

1.  Диктаторский стиль: сотрудники вынуждены следовать единоличным приказам под угрозой санкций.

2. Автократический стиль: в распоряжении менеджера - обширный аппарат управления

3. Бюрократический стиль: авторитет менеджера обусловлен его формальным положением лидера. Все подчинены одной детальной системе правил, инструкций, положений.

4. Патриархальный стиль: менеджер имеет авторитет главы семьи. Сотрудники подчиняются на основе педагогического доверия

5. Доброжелательный стиль: авторитет менеджера основан на его личных положительных качествах, в которых сотрудники уверены.

Либеральный стиль управления отличается отсутствием собственной инициативы у руководителя и нежеланием принимать на себя ответственность за управленческие решения, особенно, связанные с определенным риском. Руководитель либерального типа чрезмерно осторожен и непоследователен в своих повседневных действиях, во взаимоотношениях с подчиненными. Такой руководитель отменно вежлив, готов выслушать любые критические замечания в свой адрес, но не склонен их выполнять. Он недостаточно требователен и делает все возможное, чтобы понравится всем работникам.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.

   Такова характеристика трех основных стилей управления, однако в реальной практике каждый современный руководитель-менеджер должен уметь использовать тот стиль, который является наиболее эффективным для данной производственной ситуации.[ Бухалков М. И. Управление персоналом. - М: Инфра-М, 2005.-386с. C 80-82]

   Возможны и другие классификации стилей руководства.   При этом руководитель может выступать как в роли лидера, так и в роли администратора.

   Основное их различие состоит в том, что лидер не командует, не приказывает и давит на работников ради достижения каких-либо, порой далёких от их понимания, целей, а ведёт людей за собой к решению общих для коллектива проблем.

    Руководитель административного типа ориентирован всегда (или почти всегда) на требования сверху, на тех, кто его назначал, от отношения которых зависит его карьера. Потребности управляемого коллектива для него имеют значение лишь постольку, поскольку есть указание вышестоящих руководителей быть чутким, заниматься социально-бытовыми и профессиональными нуждами подчинённых. Он проводит линию, быть может, совершенно правильную, не интересуясь или мало интересуясь отношением к ней тех, кем его поставили командовать. Для него все подчинённые - на одно лицо. Он различает их не как личности, а как работников - лишь по степени включённости в решение задач, продиктованных сверху им самим.

    Административный стиль управления исключает равноправный обмен критическими замечаниями: с администратором не поспоришь. Он устремлён к созданию и укреплению своего доминирующего положения в коллективе практически любыми средствами и абсолютно убеждён в том, что люди нуждаются в твёрдой руке, в руководителе, решающим всё за коллектив не только в крупных делах, но и в мелочах. Так как для администратора все люди, находящиеся ниже его в управленческой иерархии, одинаковы, то и побуждать их к деятельности следует одинаковыми средствами, среди которых на первое место он ставит методы прямого командного воздействия (давление, принуждение, наказание, контроль, запугивание последствиями и т.п.).

   В слабых проявлениях администратор - человек, с которым можно сосуществовать, но сотрудничать не за страх, а за совесть - едва ли. Нередко руководитель этого типа бестактен, бесцеремонен, груб. Для него характерна двойственная психология: "вверх" - предпочтение, "вниз" - презрение. Втайне он хотел бы увеличения своей независимости от руководства и усиления зависимости от себя людей, стоящих ниже. Часто он отождествляет себя с той организацией, которой управляет.

   Неафишируемый принцип администратора - "все средства хороши для достижения цели", что на деле отнюдь не означает, будто любой ценой можно получить стоящий результат.

   Администратор глубоко верит в то, что люди всё стерпят или, точнее, должны стерпеть от своего начальника. А если не захотят, их надо заставить, принудить, поставить на место. При этом он считает допустимым применение любых доказательств превосходства представителей руководства над рядовыми сотрудниками.

    Руководитель такого типа чаще всего не терпит критики. Пренебрежение к людям является следствием основополагающей установки администратора - "я выше других, так как я на более высокой должности", "мои преимущества неоспоримы, иначе бы мне не поручили эту ответственную работу". Люди подчиняются ему не как сотруднику, обладающему интеллектуальными и профессиональными преимуществами (хотя они могут быть ему действительно присущи), а из-за опасения попасть под удар его бесцеремонной, унижающей, подчас уничижительной критики.

   Социально приемлемым и эффективным в современных условиях является руководство людьми, осуществляемое в форме лидерства. Что же характеризует лидера? Прежде всего - его способность воспринимать нужды коллектива, его проблемы и выполнять ту долю работы по их удовлетворению и решению, которую остальные члены коллектива взять на себя по каким-либо причинам не могут. Лидер может выступать во многих амплуа, тогда это лидер широкомасштабный (или даже универсальный), или быть узкопрофилированным, узкоспециализированным. Сотрудники обычно безошибочно улавливают это различие и не путают, с каким вопросом к нему обращаться. Из этого следует, что лидер в одном отношении может оказаться ведомым в другом. Лидер знает, в чём состоят интересы тех людей, с которыми он связан по работе, способен понять трудности (проблемы) и отдельного человека, ощущает, кто в нём нуждается. Он готов отстаивать интересы сотрудников, обладает хорошо развитой способностью понимать и ясно выражать общие интересы коллектива. Готов вступиться за человека, с которым обходятся несправедливо. Ставит вопросы о нуждах коллектива перед руководством.  Способен понимать то, о чём люди предпочитают умалчивать, уловить и выразить общее мнение членов коллектива  по любым важным для них вопросам. Готов жертвовать личными интересами ради интересов коллектива. Может, независимо от занимаемой должности, принимать на себя функции представителя коллектива. Настойчив в отстаивании интересов коллег. Способен вовлекать людей в обсуждение проблем коллектива, выступать с предложениями об удовлетворении нужд подчинённых.

   В зависимости от отношения руководителей к нововведениям выделяются следующие стили управления.

   Консервативный - ориентированный на привычные, многократно проверенные на практике способы работы. В структуре личности такого руководителя весьма устойчивы социальные стереотипы на всех трёх уровнях: мыслительном, поведенческом и эмоциональном. К новому он относится с предубеждением, насмешливо, предложения подчинённых отвергает, а при инициативе сверху старается переложить работу по внедрению на заместителей или растянуть сроки.

   Декларативный. На словах руководитель поддерживает любое новшество, а на деле проводит лишь те из них, которые не требуют больших затрат труда, энергии и риска.

   Колеблющийся. Руководитель боится нововведений, не имеет своей точки зрения; решения в области новаций зависят от того, под влиянием кого из своих заместителей руководитель находится; принимает с одинаковой лёгкостью противоположные решения, часто их меняет.

   Прогрессивный. Руководитель постоянно ищет новые, более экономичные пути достижения целей организации; он обладает чутьём на новое, передовое; глубоко продумывает предложения, независимо от того, кто является их инициатором; тщательно рассчитывает все варианты; идёт на разумный риск.

   Одержимый. Разнообразные изменения в перестройки являются манией такого руководителя. Он не утруждает себя глубоким предварительным расчётом и обоснованием, реализует новшества методом проб и ошибок. Следует, однако, иметь в виду, что в чистом виде данные стили руководства проявляются редко.

   Современный подход представлен «многомерными» стилями руководства которые представляют комплекс взаимодополняющих,  переплетающихся  подходов,  каждый из которых независим от других.

   В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая "управленческая решетка" Р.Блейка и М.Муттона, представленная на рисунке 1.2. Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на "решетке", характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

Авторы описывают средние и четыре крайних позиций решетки, как:

1.1- Примитивное руководство или «отдых на работе» (объединенное управление) Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства.

Считается, что управленец всегда может прибегнуть к помощи независимого эксперта. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя и расширит границы новых идей воплощаемых в производство. Такой управляющий не является лидером. Он является просто «хранителем своего портфеля и кресла». Но очень скоро серьезные трудности заставят пересмотреть стиль руководства, либо сменить руководителя.


Рис 1.2. Управленческая решетка Р.Блейка и М. Муттона

1.9 - Социальное руководство (управление в духе загородного клуба) Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, но на процесс производства остается в стороне. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заключена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель любим подчиненными, они готовы всегда оказать помощь своему лидеру. Текучка кадров очень низка, а уровень удовлетворенности трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным приводит к принятию непродуманных решений, из-за этого страдает производство. Подчиненные могут злоупотреблять доверием к себе.

9.1 - Авторитарное руководство (власть - подчинение) Эта позиция характерна для менеджеров, которые заботятся только о производстве и не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкого характера и ведет к понижению результативности работы. Качество управленческих решений, по их мнению, не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Но между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, отсутствует взаимопонимание и сохраняется удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5 - Производственно-социальное управление (организационное управление) Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умеет сочетать заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер идет на компромисс во всех случаях. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако прогрессивность взглядов мало распространяется на стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства.

9.9 - Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое управление) Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают, является активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих, учесть изменения, влияющие на эффективность производства.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации. Сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, можно определить их пригодность к ее замещению.

Матрицы стилей руководства является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований, но также дает руководителям возможность оценить свою позицию и попытаться усовершенствовать свой стиль управления.

Р. Блейк и М. Муттон сделали следующее заключение: в различных специфических условиях каждый из стилей управления может оказаться весьма эффективным, но в типичной ситуации развития бизнеса наиболее успешным будет применение командного руководства. Их модель относится к поведенческому подходу к классификации стилей руководства. Все последующие рассматриваемые модели относятся к ситуационному подходу, который рассматривает влияние на эффективность руководства ряда других факторов. К ним относятся: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а так же имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория руководства очень большое внимание уделяет тому, как учесть все эти факторы в совокупности и определить степень их влияния на эффективность руководства.

Специалисты в области управления - Роберт Танненбаум  и Уоррен Шмидт-  в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три  серии вопросов.

1. Вопросы личного характера. Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

         2. Вопросы, касающиеся подчиненных. Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным  в процесс принятия решений.

         3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации. Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы.  Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

         Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

        Авторитарный режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

         Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями авторитарного режима.

        Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса. Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен.

            Демократический режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.

             Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности.

            Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск здоровья низок. Используется коллективный труд.

            Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

            Режим слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

            Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями, осознающими сою необходимость.

          Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания.

         Возможные последствия от использования данного стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов.

         Один из первых экспертов по управлению Фрэд Фидлер, считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или  эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя.

1.     Отношение руководителя и подчиненных.

Одним из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.

2.     Структура производственных заданий.

В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения демократического стиля управления.

        3. Уровень власти руководителя.

Объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот. Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя. В зависимости от масштаба полномочий руководителя, характера их отношений с подчиненными, четкости решаемых задач Ф. Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, изображенных на рисунке 1.3.


Рис 2. Ситуационная модель Ф. Фидлера

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать. В противоположном случае, руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудники действуют в условиях четко сформулированных простых задач и указаний. Руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля, однако необходимо и легкое диктаторство.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого слабое влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Как и все другие модели, модель Ф.Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки у теоретиков. Определив, что ориентированный  на организационно-технические условия стиль руководства будет соответствовать в менее благоприятных ситуациях и что ориентированный на налаживание отношений стиль лучше пригодится в умеренно благоприятных ситуациях, Ф.Фидлер создал фундамент для будущего ситуационного подхода к управлению. Его подход показывает, что не существует оптимального стиля руководства независящего от обстоятельств. Для оценки стиля руководства Ф. Фидлер разработал уникальный, но спорный метод. Он просил руководителей описать наименее любимых коллег, помощников по работе. Ф. Фидлер утверждал, что руководитель, который описывает нелюбимых подчиненных в более сдержанном стиле, является предрасположенными к демократическому стилю управления. Это люди, которые позитивно настроены на общение, обмен мнениями, т.е. руководители, ориентированные на общение. В противоположность им те, кто описывал своих подчиненных злобно, без симпатии, относятся к руководителям, ориентированным на производство. Их описание можно найти у Танненбаума и Шмидта. Именно методика проведения исследований, которую использовал Фидлер, не внушала доверие многим исследователям.

Есть еще одна  модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом. Их подход получил название «путь – цель» на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности подчиненных. Подход «путь – цель» объясняют воздействие, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного.

Данная модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается «стиль поддержки», аналогичный стилю ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, эффективнее использовать «инструментальный» стиль, сходный со стилем ориентированным на создание организационно – технических условий производства. Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь используется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии  решений  соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в процессе подготовки и принятии решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, так как руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач переходить от «инструментального» стиля к стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.

Модель Т. Митчела и Р. Хауса «путь – цель» отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.

 В последнее время все большую популярность приобретает ситуационная модель лидерства, авторами которой являются П. Херси и К. Бланшар. Теория Херси-Бланшара  гласит, что выбирать стиль лидерства необходимо, исходя из степени готовности членов команды к выполнению задания (см. рис. 1.4). В соответствии с представленной на рисунке моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей. Херси и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства: давать указания «продавать», участвовать, делегировать.


Рис.1.4. Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

 Суть первого стиля S1 заключается в указаниях незрелым (М1), неспособным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться на решение организационно – технических проблем, а не на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

    Второй стиль S2 – «продавать» – эффективен для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда они способны нести ответственность, но не могут делать этого. Данный стиль сочетает в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременно давать исполнителям указания и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

           Третий стиль S3 эффективен для сотрудников, которые могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие всех условий и обладание достаточной подготовленностью.

           Такие подчиненные характеризуются умеренно высокой степенью зрелости (М3). При данном стиле руководства необходимо участие работников в принятие решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется повысить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а при необходимости помощь.

           Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4), когда подчиненные хотят и могут нести ответственность работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя. Херси и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

            В целом критики данной модели жизненного цикла отмечают отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность того, смогут ли руководители на практике вести себя так гибко и адаптивно как требует модель, изображенная на рисунке 1.4.

            Одной из наиболее новых в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном (см. рис. 1.5.). По мнению авторов данной модели, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристикам самой проблемы,  можно выделить пять стилей управления. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (А и Б) затем консультативный (В и Г) и завершается полным участием (Д).

А – Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

Б – Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

В – Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г – Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

Д – Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.



Рис.4.  Модель принятия решения руководителем Врума – Йеттона.

             При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

-    наличие достаточной информации и опыта у подчиненных; 

-    уровень требований, предъявляемых к решению;

-    четкость и структурированность проблемы;

- степень причастности к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения; вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

-    заинтересованность исполнителей в достижении целей;

-    степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.   

            Данная модель отличается от других ситуационных моделей тем, что ее основа – принятие решений, но она аналогична другим подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что нет оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия решений.

           В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а на причины его вызвавшие.

            При этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания;  о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного.

           Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.

            Таким образом, переходя от одной модели к другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.
1.3  Эффективность  стиля руководства

В настоящее время при формировании стиля руководства  менеджера, вместе с перечисленными факторами формирования руководства, учитывается также эффективность конкретного стиля руководства для данной организации.

Эффективность стилей руководства по отдельным элементам деятельности организации представлена на рисунке  2.1.

Слагаемые эффективности	Стиль руководства
	авторитарный	демократический	либеральный
Эффективность достижения цели	Обеспечивает выживание в случае кризиса	Использует рыночные шансы для заинтересованных сотрудников	Предоставляется сотрудникам полная свобода действий для работы и самореализации
	Снижение убытков при работе в условиях дефицита	Снижение убытков при отсутствии менеджера	Высокие затраты на протяжении всей деятельности организации
	Малые затраты на менеджера	Большие затраты на координацию работ	Плохая координация работ
	Низкая мотивация сотрудников в экономии ресурсов	Высокая мотивация сотрудников в экономии ресурсов	Низкая мотивация сотрудников
Эффективность выполнения работ	Быстрое решение	Медленное решение	Медленное решение
	Использование творческого потенциала только лидера	Использование творческого потенциала лидера и сотрудников	Использование творческого потенциала только сотрудников
	Четкое расположение ролей	Неясное разделение ролей	Отсутствие разделения ролей
	Зависимость от лидера	Независимость от лидера	Независимость от лидера
Социальная эффективность	Потеря инициативы среди сотрудников	Инициативность, предприимчивость сотрудников	Инициативность, предприимчивость сотрудников
	Только организованная забота о молодежи	Более высокая заинтересованность в будущей смене менеджеров	Отсутствие какой-либо заинтересованности и заботы о персонале и его развитии

Рисунок 2.1.  Эффективность стилей руководства

          У каждого стиля руководства есть недостатки и преимущества, но, возможно на конкретном предприятии какие-то из недостатков не будут иметь большого значения: в одних организациях инициативность и использование творческого потенциала не будут актуальны, а жесткий контроль качества работы или быстрое принятие решения будет намного важнее; в других - не нужно четкое разделение труда или строгий контроль руководителя, а сплоченность коллектива, инициативность имеют первостепенное значение.

Все это необходимо учитывать при формировании стиля руководства на предприятии. [Беляцкий Н.П. Менеджмент. Основы лидерства. - Минск: Новое знание, 2002.-250с. C 122-123]

Стиль управления менеджера - это не личное дело руководителя в связи с тем, что он сказывается на деятельности всей организации. Стиль руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчиненными и формирует определенную систему отношений на всех уровнях иерархии. Поэтому стиль руководства руководителя важен для развития и функционирования всей организации. Не имеет значения, какой стиль управления присутствует на организации, главное, чтобы он был эффективным и подходящим для предприятия, учитывающим внешние и внутренние факторы организации.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что формирование стиля руководства - сложный процесс, на который трудно повлиять и изменить искусственно.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА ПО ИСКИТИМСКОМУ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТОРГОВОМУ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОМУ ОБЩЕСТВУ ЗА  2008-2009г

2.1              
Экономическая характеристика финансово - хозяйственной деятельности Искитимского производственно - торгового потребительского общества
Искитимское производственно-торговое потребительское общество (далее по тексту Искитимское ПТПО) находится в городе Искитиме Новосибирской области и обслуживает весь Искитимский район и сам районный центр.

Город Искитим находится недалеко от г. Новосибирска (около 70 километров), где находится основная масса оптовых поставщиков товаров народного потребления, продуктов питания и т.д.  Еще ближе (около 15 километров), но с меньшим количеством оптовых поставщиков, находится г. Бердск, где также производятся оптовые закупки товаров.

Потребительская кооперация Искитимского района основана в 1935 году и входит в состав Новосибирского Облпотребсоюза. Более 70 лет она решала главную задачу – создание достойных условий жизни и удовлетворение потребностей сельчан и горожан.

В 1935 году Искитимский райпотребсоюз объединил разрозненные совхозрабкоопы и сельпо, имевшиеся на территории района в те годы. Таким образом, вся торговая сеть в селах района была передана в единую систему потребительской кооперации. Тогда в ведении Искитимского райпотребсоюза находились: кооперативов – 8, лавок – 39, в том числе 6 в розничной торговле, 2 сельмага, один раймаг и один райпродмаг. Товарооборот равнялся 7500 тыс. руб. (в денежном выражении тех лет).

В годы Великой Отечественной войны коллектив Искитимского райпотребсоюза обеспечивал поставку продовольствия для Красной Армии, заготовку сырья для оборонной промышленности.

В течении длительного времени в послевоенные годы коллектив Искитимского райпотребсоюза упорно трудился, стремясь к улучшению показателей. 1956 год стал годом наибольших достижений коллектива райпотребсоюза в послевоенный период, на тот момент коллектив состоял из 541 человека. К январю 1958 года общее количество работающих составило 648 человек. Создан свой автомобильный парк из 20 машин, велось строительство новых магазинов.

70-е годы стали годами большого подъема потребительской кооперации. В середине 1970 года в системе райпо работало 16 универмагов, 9 хозяйственных магазинов, 6 книжных, 42 магазина по торговле продовольственными товарами и 52 магазина по торговле товарами повседневного спроса.

90-е годы повлекли за собой спад экономики. Правда, до 1995 года коллектив райпо держался на плаву. Коллективу помогло то, что много продукции производилось собственными силами. Это консервы, колбаса, хлебобулочные и кондитерские изделия, столярка. Всё это позволяло выжить. Но время требовало перемен, и они наступили.

В 1999 году принято решение об образовании Искитимского производственно-торгового потребительского общества (ПТПО), которое начало работать с чистого листа.

Искитимское производственно-торговое потребительское общество на сегодняшний день является одним из ведущих предприятий района. ПТПО – многоотраслевая организация, оказывающая населению услуги торговли, общественного питания, заготовок, автотранспорта, бытового обслуживания, а также производящая широкий ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров.

Торговля продолжает оставаться основной отраслью деятельности ПТПО от динамичного развития которой зависят конечные финансовые результаты. Это 14 торговых предприятий, объединяющих более 80 магазинов, распределительные склады, два рынка. Перед кооперативной торговлей стоит важная задача – качественное совершенствование работы всех отраслей деятельности. Проведена реконструкция и оснащение магазинов новым торговым и холодильным оборудованием. Ряд магазинов переведен на систему самообслуживания. Внедряются новые формы продаж, открываются специализированные магазины.

Безусловным преимуществом кооперативной торговли является наличие собственного производства. Сегодня это: колбасный, кулинарный, рыбоперерабатывающий цеха, две хлебопекарни, мельничный комплекс, швейный, столярный и мебельный цеха, предприятие общественного питания, в которое входят закусочные, столовая и кафе, отдел заготовок, тепличное хозяйство, автотранспортное предприятие. Все перерабатывающие цеха оснащены современным, высокотехнологичным оборудованием. Промышленный комплекс постоянно наращивает темпы производства, что позволяет получать стабильную прибыль, совершенствовать технологии, закупать новое оборудование.

Искитимское ПТПО является постоянным участником региональных и зональных ярмарок, выставок, представляя конкурентоспособную продукцию своих предприятий, регулярно занимает призовые места, завоевывает дипломы и медали. За большие заслуги в эффективном развитии потребительской кооперации Искитимское ПТПО неоднократно отмечено Почетными грамотами Новосибирской областной администрации, территориальной администрации Искитимского района. Динамичное развитие и экономический рост во всех отраслях деятельности оценены Европейским международным фондом развития, присудившим Искитимскому ПТПО международную премию «Лидер экономического развития».

Оптовые поставщики, согласно договорам поставки, доставляют товар  своим транспортом. В 2009 году в связи с усилением контроля деятельности коммерческого отдела и возложением на него дополнительных функций, число таких договоров резко возросло, что заметно отразилось на сумме транспортных расходов.

Производители из р.п. Маслянино, р.п. Сузун, г. Черепаново, Алтайского края в основном самостоятельно завозят свою продукцию на склады Искитимского ПТПО, т.к. Искитим находится на пути их следования до г.Новосибирска.

К складам производственного - торгового потребительского общества подходят железнодорожные пути, но для доставки товаров услугами железнодорожного транспорта не пользуются.

Численность персонала на 01.01.2010 г. составляет 840 чел. Это руководители и специалисты среднего звена, рабочие массовых профессий. Базовым условием эффективной работы предприятия является наличие высокопрофессиональной управленческой команды, персонала, претворяющего в жизнь разработанную стратегию.

Большое внимание руководство компании уделяет работе с молодежью. На предприятии трудится более 35% молодых людей. Им доверяют ответственные участки работы. Навряд ли сегодня в городе найдется какое либо другое предприятие, где у молодежи есть возможность быстрого карьерного роста.

Каждый сотрудник компании имеет возможность повышать свой профессиональный уровень и мастерство. На предприятии проводятся конкурсы профессионального мастерства среди различных категорий специалистов и рабочих. Совершенствоваться в профессии помогают специалисты Новосибирского кооперативного техникума, Сибирского Университета потребительской кооперации, сторонние провайдеры, а также специалисты ПТПО. На предприятии учатся все – от продавца и столяра до руководителя структурного подразделения. Это направление в кадровой политике позволило коллективу Искитимского ПТПО стать самым обучаемым коллективом. Сегодня за счет средств предприятия в СибУПК и НКТ обучается 30 сотрудников. Кроме того, на базе ИПТПО в 2007 году открыто представительство Новосибирского кооперативного техникума. Это дает возможность обучения без отрыва от производства.

На предприятии регулярно проводятся курсы повышения квалификации кадров, выездные семинары, планерки, тренинги, на которых создаются условия для творческой инициативы работников. Результаты этих мероприятий изучаются, обобщаются и все ценное претворяется в жизнь. Коллектив предприятия охотно делится своим опытом и перенимает опыт других потребительских обществ различных регионов России от Москвы до Владивостока.

Организационная структура Искитимского производственно-торгового потребительского общества представлена в прил. 1.

Сегодня Искитимская потребительская кооперация – развитая современная структура по производству продуктов питания, продаже продовольственных и промышленных товаров.

При производстве колбасных, рыбных, кондитерских, кулинарных изделий приоритет отдается использованию отечественного сырья и старинным, проверенным временем технологиями и рецептам.

Продукция, выпускаемая Искитимской потребкооперацией, производится из натурального, экологически чистого сырья и отвечает вкусам и пристрастиям россиян. Недаром она неоднократно завоевывала награды районных и областных межрегиональных и международных специализированных выставок. В 2006 году Искитимское производственно-торговое потребительское общество стало лауреатом международной премии «Лидер экономического развития России» в номинации «Лидер экономического роста».

В 2006 и 2007 годах продукция рыбного цеха отмечена малыми золотыми медалями Сибирской ярмарки на выставках "Продсиб-2006" и "Продсиб-2007"; продукция колбасного цеха награждена большой золотой медалью. О высоком качестве продукции ПТПО свидетельствуют золотые медали, полученные в межрегиональном конкурсе "Лучшие товары и услуги Сибири" - "Гемма-2007".

Следует также отметить, что магазины располагаются в населенных пунктах по всей территории Искитимского района.  В сложившейся ситуации для повышения квалификации продавцов необходимы семинары, тренинги. С одной стороны, нежелательно, чтобы какое-то время между поставками испытывался дефицит или отсутствие, какого-либо товара, с другой стороны, частые завозы повлекут за собой замедление товарооборачиваемости.

2.2. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности

Иситимского производственно – торгового потребительского общества