МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
Дисциплина «Антикризисное управление»
На тему:

«Эффективность антикризисного управления предприятия»
Выполнила                                                                        Ширяева Е.С.

Студентка                                                                         5 курса, день

Специальность                                                                 МО

№ зач. книжки                                                                  05ММД13593

Преподаватель                                                                  Благодер Т.П.
Брянск

2009г.

Содержание
Введение……………………………………………………………….……….2

1. Признаки и особенности антикризисного управления…………….……..3

2 . Общие причины неплатежеспособности предприятия в предкризисный  период……………………………………………………………………….….6

3. Эффективность антикризисного управления…………………………….12

Заключение…………………………...…………………………………….…16

Список использованной литературы………………………………………...17
Введение

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно с началом реформирования экономики России и с постепенным вхождением страны в состояние кризиса. Очевидно, что для выхода экономики из кризиса необходим новый тип управления, кардинально отличающийся от менеджмента, осуществляемого в стабильных условиях.

         Неотвратимость и неизбежность периодов спада и подъема в развитии различных систем существует при любом, даже самом успешном управлении. И не только экономика, но и все системы развиваются циклично, не только в ходе расширенного воспроизводства возникают кризисные ситуации. Поэтому процесс управления социально-экономической системой должен быть всегда антикризисным.

         Антикризисное управление– это такой вид управления, при котором развиты механизмы предвидения и мониторинга кризиса, анализа его природы, вероятности, признаков, применения методов снижения отрицательных последствий кризиса и использования его результатов для будущего более устойчивого развития.

         Возможность антикризисного менеджмента связано с искусством выхода из критических ситуаций, деятельностью человека, который может искать и выбирать оптимальные пути выхода из кризисных ситуаций, мобилизовываться на выход из наиболее тяжелых и опасных ситуаций, использовать прошлый тысячелетний опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к проблемным ситуациям. Также возможность антикризисного управления определяется знанием циклического характера развития социально-экономических систем, что позволяет предвидеть кризисные ситуации, готовиться к ним.

1. Признаки и особенности антикризисного управления

В широком смысле предметом управления всегда выступает деятельность человека. Антикризисное управление имеет предмет воздействия – проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса. Любое управление должно содержать черты антикризисного и задействовать антикризисный механизм управления по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия.

Сущность антикризисного менеджмента определяют следующие характеристики: кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать; к кризисам можно и необходимо готовиться; кризисы можно смягчать; управление в условиях кризиса требует иных методов, опыта и искусства, специальных знаний; кризисами можно управлять; управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.[1]

В зависимости от разновидности кризиса будет различаться и механизм управления им.

Но система антикризисного управления должна соответствовать следующим характеристикам: гибкость и адаптивность, присущие матричным системам управления; склонность к усилению неформального управления; диверсификация управления; децентрализация управления; повышение интеграции.

Особенности процессов и технологий антикризисного менеджмента можно выразить в следующем: мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ; использование программно-целевых методов разработки и реализации управленческих решений; ускорение процесса реализации антикризисных мер; повышение эффективности оценки управленческих решений и оптимизации управленческих решений.

Приоритетными средствами антикризисного управления должны являться: мотивирование, ориентированное на антикризисные меры; поддержание оптимизма и уверенности у персонала, предотвращение конфликтов; интеграции по ценностям профессионализма; развитие инициативы в решении проблем развития; корпоративность, взаимоприемлемость, поддержка инноваций.

Стиль антикризисного управления должен характеризоваться: профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.[2]

Важным элементом системы антикризисного управления являются его функции. Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые реализуют предмет антикризисного управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Можно выделить шесть функций: предкризисное управление; управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

 Важнейшей чертой антикризисного менеджмента является интеграция неформального и формального управления.

 Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития.

Существуют разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие: предупреждение кризиса, подготовка к его появлению; ожидание зрелости кризиса для его преодоления; противодействие кризисным явлениям, замедления его процессов; стабилизации ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов; рассчитанный риск; последовательный вывод из кризиса; предвидение и создание условий устранения последствий кризиса.

                                                                      
2. Общие причины неплатежеспособности предприятия в предкризисный период

Устойчивая, хроническая неплатежеспособность предприятия, с финансовой точки зрения, означает поглощение ресурсов или средств кредиторов (денежных средств, продукции, услуг) и формирование недоимки по налогам и другим обязательным платежам, что блокирует формирование доходной части государственного бюджета.

В условиях переходной экономики российские предприятия столкнулись с целым рядом серьезных проблем, препятствующих их эффективному функционированию.[3] Среди этих проблем можно выделить:

1. Неэффективность системы управления предприятием, которая в свою очередь объясняется:

- отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

- недостаточным знанием конъюнктуры рынка;

- низким уровнем квалификации менеджеров и персонала, отсутствием трудовой мотивации работников, падением престижа рабочих и инженерно-технических профессий;

- неразвитостью современных методов финансового менеджмента и управления издержками производства.

2. Низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед учредителями за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективность использования имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия.

3. Небольшой размер уставного капитала акционерных обществ, существенно ограничивающий масштабы деятельности предприятия.

4. Отсутствие эффективного механизма исполнения решений арбитражных судов, особенно в части взыскания на имущество должника.

5. Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса, что снижает его инвестиционную привлекательность.

6. Отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом состоянии предприятия для акционеров, руководителей предприятия, потенциальных инвесторов, а также органов исполнительной власти.

7. Появление различных форм собственности предприятий. В настоящее время более 70% ВВП производится на предприятиях негосударственного сектора экономики. Однако массовая приватизация, рыночные принципы хозяйствования автоматически не привели к структурной перестройке, росту эффективности производства.

8. Увеличение числа убыточных предприятий. В 1997 г. их число составило: в промышленности - 47%, на транспорте - 59%, в строительстве - 41%.  По оценке специалистов, только около 20% российских предприятий работают более или менее успешно. Остальные 80% предприятий могут попасть в поле зрения Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве).

9. Относительно длительное в течение последнего десятилетия падение объемов производства работ (услуг). За 1991-1997 гг. объем промышленного производства в России сократился на 57%.  В сопоставимых ценах объем платных услуг в 1997 г. по сравнению с 1992 г. снизился на 44%. Некоторый рост производства наметился лишь в 1999 г.

 Под влиянием  перечисленных факторов при определенных условиях предприятия, фирмы, корпорации в процессе своей деятельности предприятия сталкиваются с финансовыми затруднениями, которые в конечном итоге могут привести к их неплатежеспособности. Существенную роль в этом могут сыграть, например,  замедление темпов роста или абсолютное снижение выручки предприятия при одновременном увеличении внешних обязательств.

Они, как правило, являются результатом:

1. Низкой конкурентоспособности продукции, которая выражается в низких потребительских характеристиках товаров и высоких ценах. В связи с падением спроса на такую продукцию происходит ее затоваривание.

2. Несвоевременность поступления выручки при продаже продукции и растущие неплатежи предприятию за отгруженную им продукцию из-за невыполнения  покупателем своих обязательств, в связи с чем у предприятия образуется огромная дебиторская задолженность. Существенную роль в ее образование играет и задолженность государства за произведенную и поставленную по его заказу, но неоплаченную продукцию. Дебиторская задолженность предприятия как результат невыполнения государством своих обязательств становится причиной роста кредиторской задолженности предприятия перед поставщиками, персоналом и т.п. 

 3. Осуществление предприятием  неэффективного долгосрочного инвестирования в проекты, которые не гарантируют соответствующего  роста выручки. Здесь может быть разрывы между осуществленными  вложениями и перспективами прироста выручки;

4. Низкий удельный вес денежной составляющей в выручке от реализации продукции в связи с бартерным характером товарных отношений между предприятиями.

5. Большую нагрузку на финансы  предприятия платежей организациям-монополистам, продающими электроэнергию, газ, тепло и воду, а также расходов по содержанию ведомственного жилого фонда, оставшегося в ведении предприятия.

6. Неиспользуемые в результате сокращения производства основные фонды,  административные и бытовые помещения, другое имущество предприятия.

Главные проблемы российских предприятий кроются в дефиците финансовых средств, хотя нарушение сроков исполнения  обязательств перед партнерами может быть вызвано также просто присущим отдельным руководителям стилем взаимодействия со своими партнерами.  Предприятие в процессе своей деятельности и для  своего развития формирует  капитал и обеспечивает его прирост. Предприятие начинает функционировать, имея некоторый первоначальный собственный капитал, который увеличивается за счет  прибыли, образуемой  в результате реализации производимой продукции (работ, услуг). Наращивая капитал,  предприятие в состоянии выполнять свои финансовые обязательства.

Но в  течение производственно-хозяйственной жизни предприятия могут возникать ситуации, когда оно не получает прибыли, как бы прокручиваясь вхолостую, либо, наоборот, несет убытки. С другой стороны, предприятие может разместить свои финансы так, что их нельзя быстро или безболезненно мобилизовать для расчета по обязательствам. В связи с этим нередко встречающееся в практической деятельности нарушение предприятиями сроков исполнения обязательств свидетельствует или о дефиците у него ресурсов, необходимых для погашения долгов или других финансовых обязательств. В результате такой деятельности предприятие оказывается перед проблемой погашения своих долгов.

Как свидетельствует теория и практика, существенную роль в нарушении платежеспособности фирмы играет несоответствие инновационной стратегии предприятия изменившимся внешним условиям его деятельности. Это приводит к устареванию выпускаемой продукции и используемой технологии производства, потери прибыльных рынков, сокращению активов.

Причиной неплатежеспособности, кризиса предприятия становится нередко и противоречие его целей и инновационной стратегии, которая призвана подготовить фирму к изменениям во внешней среде ее деятельности. Дело в том, что интересы основных партнеров фирмы, как правило, ограничиваются  достижением краткосрочных результатов. Внедрение же нововведений ориентируется на среднесрочную и долгосрочную экономическую эффективность. Зарубежный опыт показывает, что не совпадает нередко и качественное содержание целей основных контактных групп и инновационной стратегии.

Этот фактор успешно используется японскими компаниями в борьбе с американскими конкурентами в области высоких технологий. Акции американских компаний свободно котируются на фондовой бирже, и их основные владельцы ориентированы на быструю отдачу за счет дивидендов или роста курсовой стоимости ценных бумаг. Активы компании, не обеспечившей краткосрочную эффективность из-за необходимости инвестиций в новые разработки, вызвали серьезную угрозу для компаний.

Существенную роль в возникновении у фирм трудностей с погашением платежных обязательств играют также недостаточная компетентность финансовых менеджеров предприятий, отсутствие у  значительной части руководителей навыков управления финансами в условия становления рыночных принципов хозяйствования. Многие из них ориентируются на  использование государственных денежных средств и других ресурсов;  расходование полученных доходов на цели, далекие от производственных задач (на элементы внешней роскоши, иномарки, стильную мебель, загранкомандировки и т.п.). В деятельности многих предприятий заметно проявляется стремление не накапливать капитал, а, наоборот, тратить его «без оглядки» либо перемещать в другие структуры. Выявлено множество случаев нерациональных вложений финансовых средств на фоне общей неплатежеспособности, неплатежей бюджету: от многочисленных и явно избыточных командировок, договоров с московскими лечебными учреждениями на лечение нефтяников до приобретения зарубежных самолетов и строительства теннисных кортов в г. Сочи. Одно из нефтеперерабатывающих предприятий предоставило совместному предприятию (учредителем которого оно являлось) беспроцентный валютный кредит для строительства учебного центра с гостиницей в Греции.

3. Эффективность антикризисного управления

Развитие управления должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т. е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса. Антикризисное управление так же, как и любое другое, может быть малоэффективным или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но увидеть ее можно при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.
Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления. Их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.

На эффективность антикризисного управления влияют следующие факторы.[4]

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка.

В данном случае имеется в виду не только общий профессионализм управления, который, безусловно, необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. Такой профессионализм рождается в процессах специального обучения, развития искусства управления в критических ситуациях.
Сегодня в стране создана система обучения антикризисных управляющих, которые способны выводить предприятие из кризиса с наименьшими потерями. Их профессиональная подготовка ориентирована на кризисные ситуации.

Но и при подготовке обычных менеджеров следует большое внимание уделять развитию способностей к управлению в критических ситуациях. Антикризисное управление должно стать необходимым элементом любого управления: стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и других видов управления.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления крайне важен психологический анализ в отборе специалистов, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.

3. Методология разработки рискованных решений.

Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость.

4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций.

Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно осуществлять мониторинг приближающегося кризиса.

5. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, т. е. понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех сотрудников, развитие внутреннего патриотизма и энтузиазма. Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели, а также средством в механизме управления.

6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, авторитетом власти, уверенностью, укрепившимся доверием к менеджеру.

7. Оперативность и гибкость управления заключаются в изменении управления в соответствии с ситуациями, адаптации управления к условиям кризиса.

8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития.

9. Отдельным пунктом следует выделить человеческий фактор. Здесь подразумевается обязательное наличие антикризисной команды – ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием.

10. Система мониторинга кризисных ситуаций является крайне важным фактором эффективности антикризисного управления. Это организованные действия по непрерывному постоянному определению вероятности и реальности наступления кризиса для его своевременного обнаружения и распознавания

Заключение

Эффективное управление антикризисной деятельностью предприятия является необходимым не только с точки зрения правового регулирования, но и с позиций организационного обеспечения антикризисного управления. Одним из негативных факторов высокого процента предприятий-банкротов является - малый профессионализм значительной части антикризисных менеджеров, недостаточное внимание руководителей к возможностям наступления кризисных ситуаций. Для эффективности антикризисного управления требуется творческий подход, постоянные наблюдения за движением рынка, чтобы своевременно заметить, осмыслить и ввести коррективы в выполняемые предприятием функции, а значит в его организационную структуру.

        Поэтому, команде антикризисных проектов следует уделить особое внимание, так как от ее действий в рамках антикризисного проекта зависит его эффективность.
Список использованной литературы

1. Антикризисное управление: учебное пособие / Под ред. К.В.Балдина. - М.: Гардарики, 2005.

2. Стратегия и тактика антикризисного управления /  Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. - СПб.: «Специальная литература», 2006.

3. Антикризисное управление. Учебник / Под. Ред. Е.П Жарковская, Б.Е. Бродский. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: Омега-Л, 2006.

4. Антикризисное управление: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2008.

5. Гапоненко Н. П., Балдин К. В., Орехов В. И. Антикризисное управление: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2006.

6.  Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: Учебник. – 4-е изд., испр. и доп. – М.: Омега-Л, 2008.

7. Маренков Н.Л., Касьянов В.В.  Антикризисное управление: Учебник. - Ростов на/Д: Феникс, 2006.

---