Реферат Управление инновационным проектом 2
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Введение
Облик окружающего нас мира преобразуют проекты. Даже современного человека, избалованного цивилизацией и прогрессом, но еще не лишенного любознательности, поражают и удивляют памятники, великие достижения и свершения прошлого, давнего и не давнего, будь, то египетские пирамиды, собор Святого Семейства в Барселоне, Московский Кремль, современная авиация или покорение космоса. Мы вновь и вновь задаем себе вопрос: «Как удалось этого достигнуть?»
Во главе всех великих свершений прошлого явно или не явно стоял изобретательный инициатор и одаренный руководитель - в современном понимании - менеджер проекта.
До недавнего времени управление проектом считалось искусством, требующим сплава природного дара, ума, воли, жизненного опыта и добытых тяжким трудом знаний. Такому набору требований могли удовлетворить только отдельные выдающиеся личности. И так было на протяжении многих веков, с тех пор, как люди начали воплощать в жизнь свои первые замыслы-проекты, потребовавшие управления.
Возрастающая сложность проектов, с одной стороны, и накопленный опыт с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии управления проектами.
Цель курсовой работы – систематизация и углубление знаний в области инновационной деятельности на основе методик управления проектами.
Первый раздел данной работы включает в себя теоретические основы инновационного проекта, его основные характеристики, функции и методы управления им. Второй раздел отражает специфику и различные подходы к менеджменту в сфере проектов. В третьем разделе содержится анализ эффективности реализации инновационного проекта.
В ходе подготовки работы были изучены труды отечественных и зарубежных специалистов, профессионально занимающихся научной и практической деятельностью в данной области.
Выбор темы курсовой работы основан на том, что методология управления проектами позволяет исполнителям легче преодолевать помехи и препятствия, связанные с такими внешними и внутренними факторами, характерными для России, как:
- нестабильная экономика;
- дефицит и ограничение средств и ресурсов;
- возрастающая сложность проектов;
- появление и усиление конкуренции;
- социальные проблемы и т. д.
Конечно, управление проектами не является панацеей для решения всех этих проблем. Однако его систематическое применение позволяет менеджеру легче адаптироваться к условиям изменяющегося окружения.
1. Теоретические аспекты управления инновационным проектом
1.1 Проект как объект управления
Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники. Уровень значимости проекта определяет сложность, длительность, состав исполнителей, масштаб, характер продвижения результатов инновационного процесса, что влияет на содержание проектного управления. [1]
Виды инновационных проектов по основным типам:
1. По периоду реализации проекта, могут быть:
· Краткосрочными (1-2 года);
· Среднесрочными (до 5 лет);
· Долгосрочными (более 5 лет).
2. По характеру целей проекта, могут быть:
· Конечными – отражать цели, решения проблемы в целом;
· Промежуточными.
3. По виду удовлетворяемых потребностей, могут быть ориентированы на удовлетворение существующих потребностей или на создание новых потребностей;
4. По типу инноваций, могут быть:
· Введение нового или усовершенствованного продукта;
· Создание нового рынка;
· Освоение нового источника сырья или полуфабрикатов;
5. По уровню принимаемых решений, могут носить:
· Международный;
· Федеральный;
· Региональный;
· Отраслевой;
· Фирменный характер.
С точки зрения масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются следующим образом:
1) Монопроекты – проекты, выполняемые, как правило, одной организацией или даже одним подразделением; отличаются постановкой однозначной инновационной цели (создание конкретного изделия, технологии), осуществляются в жестких временных и финансовых рамках, требуется координатор или руководитель проекта;
2) Мультипроекты – представляются в виде комплексных программ, объединяющих десятки монопроектов, направленных на достижение сложной инновационной цели, такой, как создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы и т.д. 3)Мегапроекты – многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мультипроектов и сотни монопроектов, связанных между собой одним деревом целей; требуют централизованного финансирования и руководства из координационного центра. [2]
Основными разделами инновационного проекта являются:
· Содержание и актуальность проблемы (идеи);
· Дерево целей проекта, построение на основе маркетинговых исследований и структуризации проблемы;
· Система мероприятий по реализации дерева целей проекта;
· Комплексное обоснование проекта;
· Обеспечение реализации проекта;
· Экспертное заключение проекта;
· Механизм реализации проекта и система мотивации.
Любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенные ряд последовательных ступеней своего развития. Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.
Структурная модель областей знаний и компонентов основных процессов (изображенная на рисунке 1.1) позволяет получить предварительное представление о современной концепции УП. [3]
Концепция УП может описываться с помощью таких основных структурныхи функциональных компонентов, как:
1)контекст управления проектом;
2)процессы управления проектом;
3)основные функции управления проектом;
4)методы управления проектом;
5)практика и эффективность управления проектом.
Концепция УП может описываться с помощью таких структурных основных и функциональных компонентов, как:
• контекст управления проектом;
• процессы управления проектом;
• основные функции управления проектом;
• методы управления проектом;
• практика и эффективность управления проектом.
Рис 1.1 – Структура знаний и компонентов УП
Система управления проектом является разновидностью кибернетической системы, состоящей из объекта управления проекта) и субъекта управления (команды управления проектом), связанных прямой и обратной связью, посредством которых и осуществляется управление (рис. 1.2).
| Проект |
Рис.2.1-Жизненый цикл продукции
Жизненный цикл, изображенный в виде 8-образной кривой условно подразделяется на 6 этапов:
0 — исследование, проектирование и внедрение;
1— начальный этап выпуска с отработкой технологии серийного выпуска;
2— выпуск продукции с нарастающим ростом эффективности;
3 — замедление роста эффективности;
4 — понижение эффективности;
5 — спад эффективности.
0-й этап включает возникновение идей проведения научно-исследовательских работ, покупку лицензий и патентов на основе стратегического анализа конъюнктуры рынка и процесса проектирования, при этом идут значительные затраты при отсутствии доходов. Затем по мере отработки технологии и начала выпуска ходового товара начинают расти доходы (1-й этап). После налаживания серийного выпуска происходит быстрый рост эффективности (2-й этап). По мере насыщения рынка экономический эффект снижается (3-й этап). Наконец, предельный, 4-й этап, когда средства, вкладываемые в совершенствование товара с целью поддержать его конкурентоспособность, практически равны эффекту от реализации, после чего начинается спад эффективности за счет появления на рынке другой, более конкурентоспособной продукции (5-й этап).
Характер изменения эффективности технологий показан на рис. 2.2.
Рис.2.2 - Зависимость результатов технологий от затрат на их разработку для одного вида продукции
В процессе инновационного менеджмента осуществляется управление технологическими разрывами. При этом необходимо с минимальными затратами обеспечить переход на новую технологию в минимально короткое время. С целью сокращения затрат многие фирмы стараются кооперироваться в этот период. Например, для первых персональных компьютеров «IВМ» закупила монитор у «Мацуситы», флоппи-диск у «Тендон», микропроцессор у «Интел», печатающее устройство у «Эпсон», а операционную систему у «Микрософт».[10]
Аналогично жизненному циклу продукции цикл спроса можно разделить на несколько характерных периодов:
1. Зарождение — интенсивный период становления отрасли, когда несколько фирм конкурируют между собой, стараясь захватить лидерство.
2. Ускорение роста — период интенсивного роста прибылей фирм, которые выдержали конкурентную борьбу при условии превышения спроса над предложением.
3. Замедление роста, когда предложение начинает превышать спрос.
4. Зрелость - достижение насыщение рынка.
5. Затухание - снижение объема спроса за счет уменьшения потребления продукта, появления продуктов-заменителей, а также при изменении экономических, демографических, политических и других условий.
Практика показывает, что если новая технология коренным образом отличается от старой, то фирмы часто отказываются от деятельности, в которой занимали лидирующее положение, потому что при появлении новой технологии фирма в процессе конкурентной борьбы тратит большие средства на создание новых видов продукции на основе старой технологии, в результате эти приведенные затраты на НИР являются психологическим препятствием для коренного изменения технологии, что способствует победе в конкурентной борьбе менее известных фирм (например, конкуренция фирм «Дьюпон» и «Селаниз» при разработке шинного корда).
Приведенные примеры показывают, насколько сложно выбрать правильную стратегию при модернизации предприятий с внедрением новой технологии. Поэтому этой части проекта надо уделять особое внимание, так как при неправильно выбранной стратегии можно в результате внедрения проекта затратить большие средства и оказаться с малоперспективной технологией и неконкурентоспособной продукцией.
2.2. Системный подход в управлении
Под системой понимается нечто целое, связанное из отдельных элементов, которые взаимосвязаны, взаимозависимы и взаимодействуют. При этом система имеет свойства, которых нет у составляющих ее элементов.
Любая организация как система может рассматриваться в трех аспектах: физическом, экономическом и кибернетическом. Физическая система рассматривает все материальные и энергетические связи и зависимости.
Экономическая система рассматривает все экономические связи как внутри системы, так и с внешними организациями. Кибернетическая система представляет упорядоченную последовательность информационных сигналов. В этой системе должен быть координирующий орган, осуществляющий автономное управление. Информация, поступающая в систему и содержащаяся в ней, должна поддерживать параметры системы в определенных пределах. Для обмена информацией с другими организациями система должна иметь информационные входы и выходы. Эти все свойства имеются во всех кибернетических системах.[11]
Организация в разрезе управления представляет сложную кибернетическую систему. Она состоит из управляющей подсистемы и ряда управляемых подсистем. В соответствии с основным принципом кибернетики «черного ящика» отдельные подсистемы можно рассматривать изолированно, но с учетом информационных входов и выходов.
В этом смысле для руководителя предприятия отдельное подразделение представляет собой в определенной степени «черный ящик», так как он обычно не знает точно, что там происходит. Но по информации, которая поступает в подразделение и выходит из него с определенной степенью вероятности, можно представлять, что делается в этом подразделении, и какова эффективность работы этого подразделения.
Кибернетическая система управления действует аналогично автомату с обратной связью. При этом управляющая подсистема формирует командно-управляющую информацию и направляет ее в управляемую подсистему для реализации процесса, а по каналам обратной связи получает информацию о результирующем воздействии с целью определения корректирующего воздействия. Четко осуществляемая обратная связь обеспечивает эффективность системы управления процессом. Обратная связь характеризует оценку действия и сравнение его результатов с существующими критериями и стандартами для определения последующего действия. Обратная связь бывает двух видов: положительная и отрицательная. Положительная обратная связь способствует увеличению отклонения результирующего действия от установленных критериев. Отрицательная обратная связь способствует уменьшению отклонения результирующего действия от установленных критериев. Все системы управления для эффективного воздействия используют отрицательную обратную связь.
На рис.2.3 представлена схема системы управления с отрицательной обратной связью. Из схемы видно, что на основании цели процесса выбираются параметры для оценки данной цели и критерии для этих параметров. В результате формируется командно-управляющая информация, которая воздействует на управляемую подсистему в виде процесса. Количественная оценка результирующей деятельности через обратную связь сравнивается с выбранными критериями, стандартами, известными статистическими данными и вырабатывается корректирующее воздействие на командно-управляющую информацию с целью сокращения отклонений результирующего действия от установленных критериев, норм. При этом, если установленные отклонения очень значительны, то необходимо изменить критерии, параметры или даже цель процесса.
1 — цель (программа); 2 — параметры, оценивающие уровень достижения цели; 3 — критерии и нормы оценки выбранных параметров; 4 — сравнение результирующего действия системы с выбранными критериями, стандартами и разработка корректирующего воздействия; 5 — командно-управляющая информация.
Рис. 2.3 - Система управления с обратной связью
Причем под возмущающим действием окружающей среды понимается резкое изменение налоговой политики, курса валюты, международных стандартов, моды, погоды и т. д.[12]
Для практической деятельности часто систему управления с обратной связью изображают в виде итерационной модели управления, показанной на рис. 2.4.
Рис.2.4 - Итерационная модель управления
Итерационная модель по своей сути аналогична системе управления с обратной связью, изображенной на рис. 2.4. При этом за счет действия отрицательной обратной связи результативность будет увеличиваться. По данной модели можно строить как систему управления проектом, предприятием или подразделением, так и систему решения любой проблемы. При этом изображение двух видов цели условно. При решении проблем предприятия цели имеют многоуровневый иерархический характер: стратегические цели предприятия, оперативные цели подразделения, цели бригады и личностные цели исполнителя. Для эффективного решения проблемы необходимо, чтобы между этими целями было как можно меньше противоречий. В этом случае при работе по итеративной модели происходит постепенная доработка с получением более объективных показателей и оценок.
2.3.Оперативное управление проектами
Модель оперативного управления проектом на основе обратной связи представлена в Приложении.
В соответствии с изображенной моделью управления Герольдом Пойцаком предлагается схема взаимосвязи разделов и методов, которая широко применяется в международной практике. Она представлена на таблице 2.1.
Таблица 2.1- Схема взаимосвязи разделов и методов
| Фазы | Виды управления | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Стратегическое | Оперативное | Инструментальное | |||||||||||||||||||||||||||||
| 1)Начало проекта | Анализ воздействия внешней среды, участников; определение целей, цен, ограничений; выбор критериев для решения поставленных целей; заключение контракта | Окончательное формулирование проекта, анализ срока выполнения работ, объема работ; предварительное определение стоимости работ | Организация проекта, ответственность, квалификация и особенности; отбор состава руководителей, инструкции, нормативы | ||||||||||||||||||||||||||||
| Рис 2.5 - Диаграмма Исикавы для анализа связей «причины-следствия» в контроле качества ККК представляют собой небольшие группы работников, добровольно решающих свои производственные проблемы. Обычно в кружке 6—10 человек, которые собираются 3—4 раза в неделю после работы. При этом они сами определяют цель занятия, но главной задачей является устранение причин возникновения брака на своем производственном участке. Кроме вопросов повышения качества ККК, особенно в последнее время, изучают проблемы экономии ресурсов, повышения производительности и улучшения условий труда. Один раз в месяц в торжественной обстановке проходит премирование членов ККК. Во многих фирмах премируют не только за те предложения, которые приняты к внедрению, но и за те, которые отклонены, чтобы стимулировать большее число рядовых работников заниматься инновационными процессами, так как это в конечном счете приносит большой доход предприятию. Руководители для ККК разрешают использовать ЭВМ фирмы для анализа и расчетов, а также оборудование предприятий для изготовления опытных образцов. Инженеры и менеджеры не входят в состав ККК, а подключаются только для оказания помощи при анализе, разработке чертежей, внедрения (осуществления) разработанных предложений в производство. В наших экономических условиях возможно применять систему ККК, но для эффективного внедрения необходима большая организационная и психологическая работа по стимулированию этого процесса. 2.5 Компьютерная технология управления проектом Помимо других способов управления проектами в настоящее время большое значение приобретают компьютерные технологии (например, Microsoft Project). Эта программа отличается соединением мощности, функции с дружелюбным интерфейсом, который поддерживает начинающего пользователя и позволяет работать с программой без лишних хлопот.[14] Во всем объеме в нем разбросаны объяснения порядка пользования той или иной функции программы, которые сопровождаются достаточным количеством теории управления проектами, они помогают начинающему пользователю достичь назначения отдельных функций, а часто и узнать про альтернативные подходы. Она постепенно вводит в курс дела, начиная с таких основ, как деление проекта на задачи, распределение их один за другим и расставлений промежуточных ориентиров. Позже управление переходит к таким сложным вещам, как распределение ресурсов, работа в группах и распределение затрат. Потом происходит знакомство с более продвинутыми опциями, такими как стратегии уменьшения определения временных и финансовых затрат, а также эффективное использования ресурсов. Новая версия Microsoft Project значительно отличается в сравнении с мощной предыдущей версией программы. Среди новых опций можно выделить такую, как возможность оплаты по индивидуальным тарифам в зависимости от характера выполнения задач. Программа просто использует определенные тарифы к определенным работам и подсчитывает сумму. Наконец, она позволяет опциональное планирование(effort driven scheduling), когда результатом увеличения явных ресурсов может быть автоматическое уменьшение количества времени, необходимого для решения задачи. Менеджер, который руководит несколькими отдельными проектами, часто находит, что проекты вмещают завязанные один за другим элементы, когда задачи одного проекта зависят от ресурсов другого. Для того, чтобы показать эти зависимости и убедиться в том, что они принимаются в расчет, можно установить связи между проектными задачами, выбрав тип связи из четырех возможных: «конец к началу» (finish to start) «начало к началу» (start to start) «конец к концу» (finish to finish) или «начало к концу» (start to finish). Эти связи являются по сути гиперссылками. Они могут явиться очень полезными рядом с целым спектром Internet- и Intranet –опций. Возможно представление любого элемента проекта с помощью примечаний или создания графических объектов в середине проекта; еще более мощной опцией является создание гиперссылок между отдельными участками проекта и документами, создание с помощью остальных приложений. Также существует возможность создания ссылки на отчеты, сделанные в текстовом процессоре, на электронных таблицах, графиках и других материалах, размещенные как на локальных накопителях, так и на сетевых узлах Internet или Intranet. Тогда легче просто выбрать ссылку и просмотреть необходимую информацию. Планирование: - развита система описи способностей задач и их взаимосвязей, что позволяет построить модель максимально приближенную к реальность; - гибкие методы ресурсного планирования и выравнивания перенапряжений, что помогает нам более оптимально распределить задачи между исполнителями; - по существующим методикам возможно не только рассчитать стоимость проекта, но и проанализировать допустимые пути его уменьшения. Контроль выполнения: - автоматические методы подготовки отчетов, развита система сборки информации от членов проекта, что дает возможность всегда иметь достоверные сведения про состояние проекта; - можно так же запоминать текущее состояние проекта для дальнейшего анализа (до 10 снимков) Анализ: - мощные, вмонтированные методы анализа текущего состояния проекта и тенденции его развития, позволяет определить тот момент, когда необходимо оперативное вмешательство в ходе выполнения проекта; - широкие возможности импорта и экспорта данных (MS Excel, Ms Access и др.) обеспечивает возможность применения внешних программ для дополнительного анализа. Управление изменениями: - существует возможность прогнозирования последствий корректирующего влияния на текущий проект и проекты организации, оценить его эффективность; - приняв решение, возможно быстро привести его к выполнителям и проконтролировать его выполнение. Завершение: - система позволяет на только подготовить документы, проанализировать эффективность реализации проекта, но и сберечь проект в архиве. Далее можно использовать проект или его фрагменты. Использование в качестве языка макросов MS Visual Basic 5.0 for Applicationes и открытый формат данных открывает большие возможности для разработки пользовательских функций и интеграции Microsoft Proyect с программным обеспечением, используемым в организации. Отменной чертой данной программы является реализация концепции многопроектного планирования и широкие возможности по организации групповой работы: 1. используя корпоративный Web- сайт можно эффективно организовать работу. При этом реализуются те же функции, что и при использовании электронной почты; 2. Возможна реализация функции последующего согласования текущего проекта, послав его план по электронной почте одному адресату или группе, указав порядок прохождения; 3. Возможна вставка в качестве отдельных задач внешних проектов, что открывает значительные возможности, такие как: - структуризация проектов; - распределение ответственности за составные части сложных проектов между менеджерами; - проведение консолидированного планирования и анализа в группе независимых проектов или проектами, использующими общие ресурсы. В наше время существует более чем 10 млн. пользователей во всем мире, которые используют Microsoft Project для управления проектами. Преимущества и недостатки Microsoft Project: За: Спектр возможностей, легкость в использовании, продуктивность. Против: Ссылки сделанные в виде, могут явиться причиной проблем при перемещении или удалении соответствующего документа. 2.6 Управление реализацией инновационных проектовДля облегчения управления инновационными проектами руководителям следует придерживаться следующих принципов управления инновационными проектами: 1. Принцип селективного (выборочного) управления. Суть в выборе приоритетных направлений. Адресная поддержка инновационных фирм и новаторов. 2. Принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей. Предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инновации и возможностями их реализации. При этом конечные цели конкретных проектов ориентируются на потребности, а промежуточные цели на конечные цели этих проектов. 3. Принцип полноты цикла управления проекта. 4. Принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами. 5. Принцип иерархичности организации инновационных процессов. Все уровни деятельности согласуются друг с другом. 6. Принцип многовариантности при выборе управленческих решений. 7. Принцип системности. Разрабатывается совокупность мер, необходимых для организации проекта (организационных, административных и др.). 8. Принцип обеспеченности или сбалансированности. Все мероприятия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами. Этап формирования предложений по приоритетным направлениям: 1. Фиксируется перечень наиболее существенных критериев достижения цели. 2. Для каждого проекта, реализующего приоритетное направление, делается оценка уровня улучшения каждого показателя по сравнению с существующим положением по шкале «низкий», «ниже среднего», «выше среднего», «высокий». 3. Технологии, которые не имеют оценок «выше среднего» или «высокий», из дальнейшего рассмотрения исключаются. Остальные включаются в предварительные предложения по приоритетным направлениям и критически важным технологиям. 4. Технологии, имеющие не ниже одной оценки «высокий» или не менее двух «выше среднего», предварительно считаются кандидатами в группу приоритетных; если более двух «высокий» или трех «выше среднего» - кандидатами в группу особо приоритетных. Степень приоритетности определяется следующим образом: 1. Каждый проект (программа) нижнего уровня оценивается по двум показателям: · Конечный результат, измеряемый приростом анализируемого показателя за фиксированный период; · Затраты при производстве программной продукции (общие, включая инвестиции и текущие издержки). 2. Рассчитывается значение показателя эффективности, характеризующего степень приоритетности: результат делится на затраты. 3. Все проекты упорядочиваются по степени приоритетности в соответствии с уровнем эффективности (результат (эффект)/затраты). В мировой практике анализ «затраты - результат» является обязательной процедурой любых механизмов распределения финансов. 3.Анализ эффективности реализации проекта Оценка эффективности реализации проекта осуществляется как в целом по проекту, так и по отдельным комплексам работ, а также по специфическим задачам управления проектом (распределение ресурсов, регулирование денежных потоков, организация труда идр.). При завершении проекта производится заключительная (итоговая) оценка эффективности реализациипроекта, которая носит интегральный характер, т.е. учитывает все критерии и показатели, принятые в расчет. При этом каждому показателю, включенному в сводную оценку, присваивается удельный вес, отображающий его относительную значимость (приоритетность). [15] Интегральная оценка эффективности проекта имеет следующий вид: где Эи — интегральная оценка эффективности реализации проекта; Э1, Э2, ... Эn — оценки эффективности реализации проекта по отдельным показателям, включаемым в интегральный показатель; α1,α2, …,αn — удельные веса показателей. Удельные веса показателей, включаемых в сводный показатель эффективности, определяются с помощью методов экспертной оценки. При этом должно соблюдаться следующее условие: Σ (α1+α2+ …+αn)=1 Заключительная оценка, а также вся совокупность принятых в расчет показателей служат основой для анализаэффективности реализации проекта. Анализ как научный прием представляет собой разбиение целого на составные элементы, установление между нимипричинно-следственных связен, определение формы и степени влияния отдельных частей на состояние всей системы. Пользуясь медицинской терминологией, анализ дает возможность поставить диагноз исследуемомуобъекту и назначить соответствующие оздоровительные и профилактические процедуры. Эффективность реализации проекта может «страдать» от неблагоприятных внешних условий и (или)неграмотного управления проектом. Анализ не только выявляет «узкиеместа» в проекте, но и предоставляет пути их «расшивки». Очень важно, что благодаря анализу факторы эффективности реализации проекта классифицируются по степени влияния на конечный результат. Это дает возможность руководителям проекта выделить главные причины сбоев и сосредоточить на них основные усилия.[16] Информационной базой анализа эффективности реализациипроекта служат относительные и абсолютные величины, характеризующие те или иные конечные илипромежуточные результаты проекта, а также схема организации и управления проектными работами. Анализ эффективности реализации проекта должен носить системный и комплексный характер, т.е. учитывать внешние условия реализации и окружение проекта, его взаимосвязь с другими проектами и экономическими системами, внутреннюю структуру проекта. Структура анализа эффективности может соответствовать организационной структуре проекта, структуреразбиения работ, дереву целей или дереву решений проекта. Вполне разумно проводить анализ в соответствии с деревом задач управления проектом (управление стоимостью, управление качеством, управление рисками и др.). Целесообразно сочетать анализ по всем указанным направлениям. Различают ретроспективный, текущий (оперативный) и перспективный анализ эффективности проекта. В первом случае анализируются уже достигнутые результаты, во втором — текущая ситуация, в третьем — на основе ретроспективного и оперативного анализа изучаются возможные сценарии развития событий и даются соответствующие прогнозы. Анализ эффективности проекта осуществляется на всех стадиях его реализации, Держа «руку на пульсе», проект-менеджеры получают возможность влиять на ход реализации проекта таким образом, чтобы обеспечить его максимальную эффективность. Однако анализэффективности реализации проектаследует проводить не только непосредственно в процессе реализациипроекта, но и после завершения проектных работ. Ставная цель такого анализа, если он проводится инвестором или исполнителем — избежать повторения ошибок в будущем.[16] Анализ эффективности реализации проекта позволяет его участникам определить, насколько достигнутые результаты соответствуют поставленным целям, каковы причины отклонений от плановых показателей, какие меры необходимо принять, чтобы устранить дефекты из механизма реализации проекта. Анализ эффективности реализациипроекта позволяет: • выявить (идентифицировать) факторы (причины), влияющие на эффективность реализации проекта (установить причины сбоев в работе, отклонений от плановых показателей, нарушений сроков и т.д.); • ранжировать эти факторы по степени влияния на эффективность реализации проекта (определить основные и второстепенные факторы); • обнаружить форму и степень взаимозависимости и взаимообусловленности между отдельными факторами (что на что влияет и каким образом); • определить возможные меры воздействия на отдельные факторы с целью их устранения или, напротив, усиления; • принимать оптимальные управленческие решения. Под эффективностью реализации проекта в общем случае понимается соотношение результатов проекта и стоимости ресурсов (материальных, трудовых, финансовых и др.), потребленных в процессе его реализации. Кроме того, эффективность реализации проекта может определяться как мера соответствия достигнутых результатов поставленным целям. Поскольку отличительной особенностью проекта является его четкая ориентация на достижение конкретных результатов, важнейшим критерием (качественным признаком) эффективности проекта следует считать факт достижения поставленных целей. В этом состоит отличие управления производством от управления проектом. Принцип эффективности первого звучит так: «Достичь больших результатов при имеющихся ресурсах», второго: Потратить как можно меньше ресурсовна достижение намеченного результата». Оценка и анализ эффективности реализации проекта должны проводиться с учетом интересов разных участников проекта, а также особенностей внешней среды (окружения) проекта. Информационной базой оценки результатов проекта является разнообразная документация проекта, содержание которой определяется спецификой самого проекта. Плановые показатели (состав и объем потребляемых ресурсов, сроки выполнения работ, выгоды от эксплуатации проекта и т.д.) формируются на стадии прединвестиционных исследовании, разработки ТЭО, подготовки рабочей документации. Фактические показатели «поступают» по мере выполнения проекта. Формирование системы критериев, показателей и методов анализа эффективности реализации проекта — процесс творческий,нешаблонный, требующий системного и комплексного подхода к исследованию проекта. Для того, чтобы проанализировать эффективность внедрения и реализации управления проектами, предлагается рассмотрение инновационной деятельности ОАО «Машзавод» (г. Санкт-Петербург).[17] В целях диверсификации фирмы и увеличения объема продаж на предприятии, выпускающим машиностростроительную продукцию для химической промышленности, разработан инновационный проект «Создание нового оборудования для переработки пластмасс – усовершенствованной модели термопластоавтомата и организация нового производства – цеха по выпуску изделий из пластмасс методом литья под давлением на базе новых термопластоавтоматов. Учитывая потребности регионального рынка изделий из пластмасс (на основании маркетинговых исследований), необходимо создание соответствующих мощностей. Для этого требуется оснащение создаваемого производства изделий из пластмасс 90 термопластоавтоматов, срок службы которых составляет 5 лет. Производительность термопластоавтомата (литьевой машины) зависит от устанавливаемой на нем пресс-формы – литьевой формы и составляет от 90 до 120 тыс. шт. изделий в год (в нашем случае производительность = 110 тыс. шт.). Учитывая имеющие на предприятии заделы по конструированию усовершенствованной модели термопластоавтомата, для перехода к выпуску нового оборудования необходимо проведение работ по созданию и эксплуатации опытного образца. Предусматривается наладить производство усовершенствованных термопластоавтоматов через год после начала работы над проектом. Создаваемое производство изделий из пластмасс методом литья под давлением предполагается оборудовать термопластоавтоматами в течение 3-х лет – с 2006г. по 2008г. Динамика технико-экономических показателей представлена в таблице 3.1. Таблица 3.1- Динамика показателей ОАО «Машзавод»
| |||||||||||||||||||||||||||||||
Для производства усовершенствованных термопластоавтоматов требуется проведение частичной реконструкции производства литьевых машин за счет соответствующего инвестирования. Удельные капитальные вложения составят 1500 тыс. руб. на единицу нового оборудования, т.е. на 1 термопластоавтомат. При проведении частичной реконструкции производства заменяются отдельные виды основных фондов. Предполагается, что ликвидационная стоимость оборудования будет достаточна для покрытия расходов, связанных с демонтажем старого оборудования и подготовке его к продаже.
Предварительно проведенные расчеты издержек производства термопластоавтоматов позволяют оценить стоимость единицы оборудования для оснащения производства изделий из пластмасс – 2000 тыс. руб. Для создания производства изделий из пластмасс методом литья под давлением предполагается использовать имеющийся на предприятии старый производственный корпус, произведя в нем соответствующую перепланировку и ремонтно-строительные работы. Капитальные вложения на эти цели составят 20000 тыс. руб. в целом на весь цех. Кроме того, монтажные работы и наладка термопластоавтоматов требует единовременных затрат в размере 250 тыс. руб. на единицу оборудования. Цена изделия из пластмасс определяется на основании маркетинговых исследований по ассортименту изделий предлагаемых к выпуску и реализации. Текущие затраты планируются следующим образом: в 2006г. и 2007 г. – 0,62 руб. на 1 руб. реализуемой продукции, с последующим их снижением в 2008г. – 2010г. до 0,52 руб. и увеличением их в 2011г. и 2012г. до 0,55 руб. Амортизация оборудования определяется исходя из нормы – 20% в год. Износ приспособлений целевого назначения (пресс-форм, устанавливаемых на термопластоавтоматах) оценивается ориентировочно в размере 20% от величины амортизации производственного оборудования. Амортизация производственного здания определяется исходя из нормы – 4% в год. Ставка налога на прибыль составляет 30%. Исходя из сложившегося финансово-хозяйственного положения предприятия, ставку дисконта следует принять равной 17%. Оценка эффективности инновационного проекта выполняется в 3 этапа:
1. Расчет исходных показателей по годам;
2. Расчет показателей эффективности;
3. Анализ показателей эффективности и оценка эффективности инновационного проекта.
Анализ показателей эффективности и оценка эффективности оптимизированного инновационного проекта:
1. Чистый приведенный доход
ЧПД определяется при сопоставлении величины производственных инвестиций и общей суммой денежного потока в течении прогнозируемого периода времени и характеризует превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для соответствующего проекта. Так как ЧПД данного проекта величина положительная (ЧПД=201,262>0), то имеет место превышение денежного потока над инвестиционными вложениями, следовательно, проект к рассмотрению принимается.
2. Индекс доходности
При расчете ИД сравниваются две части потока платежей: доходная и инвестиционная. ИД показывает, сколько дохода получает инвестор в результате осуществления этого проекта на каждый вложенный рубль. В рассматриваемом проекте ИД>1 (1,57), следовательно, проект можно считать экономически эффективным.
3. Период окупаемости
Период окупаемости данного инновационного проекта 4,47 лет. То есть, в результате оптимизации инновационного проекта, мы получили значительно улучшенное значение показателя периода окупаемости.
4. Внутренняя норма доходности
Для оценки эффективности проекта сравним значение ВНД с нормой дисконта. В нашем случае ВНД = 37,94%, что превышает ставку дисконта 17% и ЧПД>0, следовательно, проект считается эффективным.
При сравнении исходного инновационного проекта с оптимизированным можно сделать следующие выводы:
· ЧПД оптимизированного инновационного проекта в 5,45 раза превышает ЧПД исходного проекта. В результате мероприятий по оптимизации инновационного проекта было достигнуто увеличение ЧПД на 164,333 млн. руб. (ЧПД(исх. пр.) = 36,929 млн. руб.; ЧПД (опт. пр.) = 201,262 млн. руб.). Следовательно, оптимизированный инновационный проект является более эффективным.
· Показатель ИД удобен при сравнении различных проектов. Проект, у которого ИД больше, следует считать наиболее эффективным. В нашем случае ИД (опт.пр.=1,57) > ИД (исх. пр.= 1,114), следовательно целесообразно принять оптимизированный проект.
· Значение показателя периода окупаемости оптимизированного проекта также указывает на целесообразность принятия этого проекта. Посредством пересмотра некоторых показателей удалось сократить период окупаемости инновационного проекта с 6,282 лет до 4,47 лет. Более короткий период окупаемости свидетельствует о снижении инвестиционного риска и повышения ликвидности проекта.
· Проект считается эффективным, если его внутренняя норма доходности больше ставки дисконта и ЧПД положительное. В данном проекте эти условия выполняются: при ЧПД = 247,232 млн. руб. ВНД = 37,94>17.
В результате можно сделать вывод, что высокие показатели эффективности оптимизированного проекта, соответствующие показатели исходного проекта указывают на хорошую экономическую эффективность. Тем более, что в оптимизированном проекте не учтены дополнительные затраты, сопровождающие проведение мероприятий по оптимизации проекта. Однако, предполагается, что эти затраты существенно не повлияют на показатели эффективности и на эффективность проекта в целом.
Заключение
На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине XX столетия позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу управления проектом.
Управление инновационным проектом – это искусство руководства в координации трудовых, материальных и иных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных результатов по составу и объему работ, стоимости, времени и качества проекта.
В первом разделе курсовой работы была рассмотрена идеология управления проектами. За время, в течение которого применяется данная технология, был разработан ряд методик и принципов, призванных помочь руководителям организации. Для того, что бы справиться с ограничениями по времени используют методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления финансовыми ограничениями применяют методы формирования финансового плана и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается с тем, что бы не дать затратам выйти из- под контроля. Для выполнения работ требуется их обеспечение ресурсами, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами.
Пренебрежение принципами и методами управления при реализации крупных и (или) сложных проектов, несущих в себе возможности изменениями, реализуемых в быстро изменяющемся окружении и требующих интеграции многих участников и разных дисциплин, приведет, как показывает опыт, к тому, что результаты окажутся ниже, чем намечалось, фактическая стоимость, и сроки реализации окажутся значительно выше плановых.
Во втором разделе работы отражена специфика различных подходов к управлению инновационными проектами.
В третьем разделе была проанализирована деятельность ОАО «Машзавод» (г. Санкт-Петербург), в ходе чего было выявлено увеличение чистого приведенного дохода на 164,333 млн. руб. Следовательно, данный инновационный проект является эффективным.
Анализ международного опыта применения УП в различных сферах по данным международной ассоциации управления проектами (IPMA) показал, что его эффективность, можно оценить в сравнении с проектами, осуществляемыми традиционными методами без применения УП, следующими показателями:
-сокращение продолжительности производства в среднем на 20-30%
-экономия расходов на проектирование в среднем на 10-15%
Общая прибыль от использования методик управления проектами превышает расходы, связанные с его применением в 2-3 раза, что отражает целесообразность применения в практической деятельности предприятия и реальную эффективность от их внедрения.
Список источников информации.
1. Хомутовский Д., Управление инновациями в компании. - М.: Изд.: «Солон Пресс», 2008, 160 с.
2. Глухов В., Менеджмент. Учебник для ВУЗов: 3-е издание, Изд.: «Питер», 2009, 608 с.
3. Молчанова О.П., Сурин А.В., Инновационный менеджмент. Учебник. Изд.: «Инфра-М», 2008, 368 с.
4. Мухамедьяров А.М., Инновационный менеджмент. Учебное пособие, 2-е издание. Изд.: «Инфра-М», 2008, 267 с.
5. Граждан В.Д. Теория управления. Учебное пособие. Изд.: «Гардарики», 2007, 416 с.
6. Фахтудинов Р.А., Инновационный менеджмент. Учебник для ВУЗов, 6-е издание. Изд.: «Питер», 2008, 448 с.
7. Матвеева Л.Г., Никитаева А.Ю., Фиськов Д.А., Щипанова Е.Ф., Управление проектами. Учебник. Изд.: «Феникс», 2009, 432 с.
8. Богданов В.В., Управление проектами в
Microsoft
Project
. Учебный курс. Изд.: «Питер», 2007, 592 с.
9. Медынский В.Г., Инновационный менеджмент. Учебник. Изд.: «Инфра-М», 2007, 304 с.
10. Балабанов В.С., Дудин М.Н., Лясников Н.В., Инновационный менеджмент. Изд.: «Наука и образование», 2008, 256 с.
11. Гугелев А.В., Инновационный менеджмент. Учебник. Изд.: «Дашков и Ко», 2008, 336 с.
12. Коноплев С.П. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. Изд.: «Проспект», 2008, 128 с.
13. Мардас А.Н., Кадиев И.Г. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. Изд.: «Гиорд», 2007, 208 с.
14. Аверченков В.И., Ваинмаер Е.Е. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. Изд.: «Флинта», 2008, 280 с.
15. Исикава К. Японские методы управления качеством. Изд.: «Экономика» , 1988, 215 с.
16. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., А.В.Полковников. Управление проектами. Изд.: «Омега-Л», 2010, 960 с.
17. Брюс Э., Берчелл Д., Инновации. Изд.: «Дело и сервис», 2010, 240 с.
18. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №4, 2002, «Эффективное управление инновационным проектом», Павлюк Ю.Н., Козлов А.А.
Приложение
Модель оперативного управления проектом
