ВВЕДЕНИЕ


Актуальность выбранной темы заключается в том, что в современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, совершенствованием организации производства продукции и предоставления услуг, снижением издержек, развитием, то есть, воздействием управления на внутренние факторы. Вместе с этим возникает необходимость изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена – предприятия. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Сюда относятся и социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют его стратегически важные решения. Значение факторов внешней среды резко повышается в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.

Стратегия поведения руководства ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; устанавливать рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повышать оперативность принимаемых решений.

Исследуемые вопросы: высокая степень централизации управления; трудности в прохождении информации между руководителем и подчиненными, повышение мотивирования сотрудников.

Цель работы – изучение теоретических вопросов и выработка предложений по разработке системы управления малым предприятием на примере ООО «Стоматология МК»

Задачи исследования:

- рассмотреть теоретические вопросы системы управления малым предприятием;

- провести анализ системы управления на конкретном предприятии;

- разработать предложения по совершенствованию системы управления на малом предприятии.

Объектом исследования является ООО «Стоматология МК».

Предметом исследования является разработка системы управления на малом предприятии.

Научная новизна выпускной квалификационной работы заключается в концепции исследования конкретной организации, в рамках будет проведен анализ системы управления ООО «Стоматология МК» на базе общей теории и оценки практической деятельности.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что содержащиеся в нем выводы, предложения и рекомендации позволят улучшить состояние системы управления организацией, усовершенствовать организационную структуру.

Методы исследования, применяемые в выпускной квалификационной работе: статистические методы, анализ, наблюдение, анкетирование и другие.

Результаты исследования будут применены для создания нового отдела (отдела маркетинга), расширения штата и повышения мотивации сотрудников.

Источниками экономической эффективности организации являются коэффициенты ликвидности и деловой активности, рассчитанные на основе данных бухгалтерского баланса.

При написании выпускной квалификационной работы использовались учебники, учебные пособия, посвященные системе управления и документация ООО «Стоматология МК».
РАЗДЕЛ 1. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Экономическая стабильность организации, её выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с её непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

Сегодня достаточно ясно обозначились факторы, определяющие необходимость постоянных внутренних изменений для адаптации организации к внешней среде. Это:

• рынок сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг;
• рынок поставщика или потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;
• финансовый рынок;
• рынок труда;
• окружающая природная среда.

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям.

Организация – это открытая система взаимодействующих и управляемых частей (подразделений, людей и т.д.), работающая с определённой целью, смыслом, миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы:

1. финансовые ресурсы;
2. материальные ресурсы (оборудование и т.п.);
3. людские ресурсы;
4. информационные ресурсы;
5. временные ресурсы. (1, С. 24)

Выделяются технические, биологические и социальные системы. Рассмотрим более подробно социальные организации.

В качестве главного звена социальной системы выступает человек.

В зависимости от главной цели деятельности социальные системы могут быть образовательными, экономическими, политическими, медицинскими и др. (1, С. 55)

Социальные системы, которые занимаются производством товаров, услуг, информации и знаний, называются социальными организациями. По целям деятельности можно выделить социально-политические, социально-образовательные, социально-экономические и другие организации. Для социально-экономических организаций главной целью выступает получение прибыли; для социально-культурных получение максимальной прибыли стоит на втором месте, главным является достижение определенных эстетических целей; социально-образовательные организации стремятся к достижению высокого уровня современных знаний, а получение прибыли также вторично.

Отметим ключевые особенности социальных организаций:

- стремление к реализации всего потенциала человеческих возможностей и способностей;

- формирование единства интересов людей (личных, коллективных, общественных), что является основой любой системы;

- сложность, подвижность, высокий уровень неопределенности.

Организации существуют практически во всех сферах общественной деятельности людей. Внутри организаций протекают процессы двух видов:

- объективные, к которым относятся общеэкономические процессы роста и спада и процессы, связанные с действием законов организации;

- субъективные — порожденные волей человека (управленческие процессы).

Наиболее изучаемый вид социальных организаций это экономические (хозяйственные) организации.

Экономическая организация взаимодействует с внешней средой, должна приспосабливаться к изменениям в ней, чтобы нормально функционировать, и в силу этого должна рассматриваться как открытая система.

Организация как открытая система — это механизм преобразования входной информации или ресурсов в конечную продукцию (в соответствии со своими целями). К ресурсам входа можно отнести материалы, оборудование, капитал, рабочую силу. Ситуационный подход к организации акцентирует наше внимание на том, что в любой ситуации необходимо учитывать внешние и внутренние факторы и обстоятельства.

Любая организация, вне зависимости от её назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, её организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процессов функционирования, система социальных и экономических отношений, организационная культура. Каждая организация имеет свою систему управления, которая также является предметом исследования.

Управление – это процесс распределения и движения, указанных выше видов ресурсов в организации с заранее заданной целью по заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ. (1, С.67)

Система управления – это совокупность действий, определяющих направление управленческой деятельности. Структурно процесс управления представлен на рис. 1



Рис. 1. Блок схема понятия управления
Система управления должна отвечать современным рыночным условиям:

• обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро изменять ассортимент изделий (услуг);
• быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершено новых видов контроля, организации и разделения труда;
• учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров и услуг, в корне изменившую требования к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;
• учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия решений.
• учитывать изменение структуры издержек производства;

- принимать во внимание необходимость учёта неопределённости внешней среды.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые обеспечивают осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяется управляющая и управляемые части.

Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. Характеристика элементов управляющей системы осуществляется из следующих параметров и показателей:

- функции управления (специфический вид деятельности по обоснованию, выработке, принятию и выполнению управленческих решений);

- организационная структура управления (совокупность специализированных органов управления, взаимосвязанных и взаимодействующих между собой для достижения целей и задач организации);

- персонал управления (работники всех уровней управления);

- технические средства управления и оргтехника (совокупность технических средств, применяемых для сбора, обработки, представления и использования информации кадрами управления);

- информация (информационное обеспечение систем управления; совокупность сведений и данных, необходимых для обоснования, выработки, принятия и выполнения решений по достижению целей и задач организации);

- методы управления (совокупность способов и приёмов управления, обеспечивающих движение целей и решение задач организации);

- технология управления (совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, направленных на обоснование, выработку, принятие и выполнение решений управленческих процессов);

- финансы (совокупность финансовых средств и потоков, используемых для достижения целей деятельности организации);

- управленческие решения (акты, результат, конечный продукт управленческой деятельности, направленные на достижение целей и задач организации).

Рассмотрим состав элементов управляемой системы организации.

Структура формируется применительно к условиям функционирования системы, при необходимости проводя её изменение во времени и пространстве. Следовательно, её можно признать одновременно стабильной и переменной. Это выражает единство устойчивости (изменчивости) структуры. Важнейшим вопросом в определении системы являются системообразующие факторы. Они, как правило, обусловливают создание и функционирование системы. Применительно к организационно-экономической системе, важнейшими системообразующими факторами могут быть факторы внешней и внутренней среды.

Принципы системного управления предопределяют сочетание в системе управления: линейного, целевого, функционального и обеспечивающего управления. Это образует подсистемы управления.

Подсистема общего линейного управления – обеспечивает непосредственное управление производственным процессом в организации на основе современных управленческих принципов и координации работы целевых и функциональных звеньев на каждом уровне управления.

В составе целевых подсистем осуществляется управление по достижению основных целей деятельности организации.

В функциональных подсистемах управления осуществляется специализированная управленческая деятельность, которая обособилась в результате кооперации и разделения труда для достижения всех основных целей деятельности организации.

Состав обеспечивающих подсистем определяется необходимостью эффективного обеспечения общего линейного, целевого и функционального управления. Обеспечивается правомочность, обоснованность, достоверность, рациональность, своевременность и действенность всей системы управления. В каждой подсистеме для достижения её целей выполняется определённый состав функций управления.

Объектами исследования во многих случаях являются организационно-экономическая система в целом и её подсистемы. При этом целесообразно каждый объект обследовать по всей совокупности элементов производства и управления, его формирующих.

Выводы. Определено, что организация имеет управляющую и управляемую части, которые делятся на подсистемы. В ВКР исследуется организационно-экономическая система в целом и её подсистемы для выявления проблем в системе управления организацией.
РАЗДЕЛ 2. ЗАКОНЫ И ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Процессы, протекающие внутри любой организации, можно разделить на управляемые, частично управляемые и неуправляемые. В рамках каждого процесса можно выделить 4 составные части:

- вход или входное воздействие. В таком качестве может выступать информация из внешней среды, распоряжение вышестоящего руководителя, инициатива самого руководителя или работника;

- преобразование входного воздействия, то есть обработка входного воздействия определенным образом и приведение его к желаемому результату;

- результат преобразования входного воздействия — выход. Как правило, на выходе должно получиться управленческое решение или исполнительское действие самого руководителя;

- воздействие результата на входное воздействие — обратная связь. Она может привести к корректировке механизма обработки входного воздействия или изменению (усилению или ослаблению) его значения. (3, С. 44)

Связь между переменными входа и выхода называется зависимостью. Зависимости могут быть:

- объективными и субъективными,

- кратковременными и долговременными,

- моральными и аморальными.

Закон — это зависимость, обладающая одной из следующих характеристик:

- закреплена законодательно (в различных нормативно-правовых актах);

- является общепринятой нормой для большой группы людей и организаций (нормы Библии, Корана, Талмуда и т.д.);

- признается авторитетными учеными (синергия, пропорциональность и композиция и т.д.).

Таким образом, закон – это отражение объективных и устойчивых связей, проявляющихся в природе, обществе и человеческом мышлении.

Как и зависимости, законы могут быть объективными и субъективными, кратковременными и долговременными, моральными и аморальными. (2, С. 35)

Объективные законы также называются законами организации, а субъективные — законами для организаций. Рассмотрим их особенности более подробно. (3, С. 56)

Закон, закономерность с позиций менеджмента можно представить как связь целей управления со средствами и методами их достижения. Например, закономерность создания организаций — это:

- выявление конкретной общественной потребности либо потребности группы людей;

- исследование потребностей на устойчивость, объем, степень неудовлетворенности;

- формирование объекта управления (состав, профессиональный уровень, функциональные обязанности);

- создание субъекта управления (состав, профессиональный уровень, функциональные права и обязанности). В состав субъекта управления могут входить физические и (или) юридические лица;

- проектирование организации (организационная структура управления, географическое расположение и структура — сосредоточенная или распределенная).

По важности законы организации делятся на два уровня. Первый уровень составляют основополагающие законы организации: синергии, самосохранения и развития, второй — менее важные законы организации: информированности-упорядоченности, единства анализа и синтеза, композиции и пропорциональности, специфические законы социальной организации.

Возможно, также разделить законы организации на законы статики (проявляются в структурах организации) и законы динамики (проявляются в процессах организации). К законам статики относятся закон композиции, пропорциональности, наименьших, онтогенеза. Законы динамики включают: закон информированности-упорядоченности, синергии, единства анализа и синтеза, самосохранения.

Также выделяют общие, частные и специфические законы. В число общих законов входят: соответствие разнообразия управляющей системы разнообразию управляемого объекта, приоритет целого над частью, синергия, самосохранение. Частные законы — это закон непрерывности, ритмичности в движении производственных фондов; состязательности кадров управления. К разряду специфических законов можно отнести следующие: пропорциональности и композиции, информированности-упорядоченности, дифференциации и универсализации функций.

Как материальная система организация проходит все этапы жизненного цикла или их часть. Этапы делятся на две группы: статические и динамические.

Статическая группа включает: порог нечувствительности и ликвидации (утилизации). Если организация находится в статической группе, ее называют статической. Внутренние и внешние отношения такой организации рассматриваются отдельно от их развития.

Динамическая группавключает: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад и крах. Организация, находящаяся в динамической группе жизненного цикла, называется динамической, ее действия носят координирующий характер.

Принципы статической и динамической организации можно разделить на две категории: принципы приоритета и принципы соответствия. (3, С. 65).

К принципам приоритета относятся:

- принцип приоритета цели: если рассматривать систему из трех элементов (цели, задачи и функции), то наивысшим приоритетом пользуются цели, далее идут задачи и последними стоят функции;

- принцип приоритета функций над структурой при создании организаций: новые организации создаются для осуществления определенных целей. Каждая цель реализуется путем выполнения ряда задач. Задачи объединяются по общим признакам, и для них определяется набор функций;

- принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения: корректное создание организации предполагает, что собственник (учредитель) подбирает все элементы — персонал, продукцию, расположение организации. При создании следует стремиться к созданию хорошего микроклимата, а также профессиональным характеристикам набираемого персонала. Довольно часто руководитель приглашает на ключевые должности людей, уже знакомых ему по прошлой работе или по рекомендации своих хороших знакомых (друзей);

- принцип приоритета объекта управления над субъектом для действующих организаций: руководителей и главных специалистов организации следует подбирать под конкретные структурные подразделения с учетом их совместимости.

К принципам соответствия относятся:

- принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами: каждой цели должен соответствовать набор материальных, финансовых и кадровых ресурсов, призванных обеспечить выполнение набора задач;

- принцип соответствия распорядительства и подчинения: у каждого работника должен быть только один линейный руководитель, число функциональных руководителей не ограничено. Не должно быть перекрестного подчинения одних и тех же людей (подчиненный по другим каналам является руководителем своего начальника). В качестве линейных руководителей у руководителей высокого уровня могут выступать коллегиальные органы (например, для президента акционерного общества — это общее собрание акционеров);

- принцип соответствия эффективности производства и экономичности: в каждой организации должно быть соответствие между эффективностью и затратами. Как правило, приоритет отдается эффективности;

- принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления: зачастую слишком маленькие или слишком большие организации функционируют менее эффективно, чем средние;

- принцип прямоточности: производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути с минимальным количеством вспомогательных операций;

- принцип ритмичности: производственные и информационные процессы должны идти равномерно с заданными временными интервалами;

- принцип пропорциональности: производственные и информационные процессы должны идти по календарному графику, чтобы избежать простоев и затоваривания;

- принцип синхронизации (системный принцип): в рамках производственных и информационных процессов надо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под который бы подстраивалась работа других подразделений.

Также выделяют принципы формирования процесса организации и принципы рационализации деятельности организации.

Далее рассмотрим организационную структуру и характеристику Общества с ограниченной ответственностью «Стоматология МК» (именуемое в дальнейшем ООО «Стоматология МК»).

ООО «Стоматология МК» является юридическим лицом. Оно имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт в банке, печать со своим наименованием. Предприятие относится к частной собственности. ООО «Стоматология МК» имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Главной целью ООО «Стоматология МК» является обеспечение эффективности использования имущества, достижение наилучших результатов финансово - хозяйственной деятельности.

ООО «Стоматология МК» представлено на рынке услуг с апреля 2006 года. Штат предприятия насчитывает 40 человек.

Организационная структура управления ООО «Стоматология МК» имеет вид линейной, она приведена на рисунке 2.


Рис.2. Организационная структура ООО «Стоматология МК»

Для достижения более эффективного руководства деятельностью ООО «Стоматология МК» и в соответствии с Уставом (Приложение 1) устанавливаются следующее распределение обязанностей по руководству структурными подразделениями предприятия и порядок рассмотрения вопросов между должностными лицами общества.

Так как ООО «Стоматология МК» является малым предприятием, то осуществление функций предприятия закреплено за отдельными лицами.

Управленческую функцию предприятия выполняет генеральный директор. То есть, осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, организацию исполнения законов РФ, Указов президента РФ, постановлений правительства РФ. Решает вопросы по взаимодействию с Федеральным управлением по налогам и сборам. Исполняет функции главного врача.

Начальник одела кадров занимается подбором и оценкой персонала. Следит за организацией работы, а так же организует работу, связанную с повышением квалификации, ведет учет личного состава работников, производит оформление, заполнение, учет и хранение трудовых книжек, оформляет документы, необходимые для назначения пенсии работникам, ведет учет отпусков, учет нарушений трудовой и служебной дисциплины.

В связи с малыми размерами организации начальник отдела кадров исполняет также функции менеджера по персоналу.

За систему бухгалтерского учета и бухгалтерскую отчетность организации, начисление заработной платы работникам предприятия, осуществление контроля за выполнением договоров, а так же за расчет и анализ финансовых результатов деятельности предприятия отвечает главный бухгалтер.

Стоматолог:

Выводы. Выявлено, что ООО «Стоматология МК» является малым предприятием и имеет линейную структуру управления. Функциональные обязанности закреплены за отдельными лицами в соответствии с Уставом организации.
РАЗДЕЛ 3. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания. (6, С. 15)

С понятием структуры организации тесно связано понятие об иерархических взаимосвязях. Все большее количество организаций имеют иерархическую природу. Почти каждая организация - церковь, университет или предприятие - состоит из подразделений, которые делятся на более мелкие организационные единицы, дробящиеся в свою очередь на еще более мелкие части. В классической теории организации понятию иерархической структуры соответствует так называемый принцип «лестницы». Этот принцип предполагает деление власти и ответственности по вертикали иерархии и распределение обязанностей между подразделениями.

Иерархия представляет собой, по-видимому, общую закономерность природы. Принцип иерархической структуры - является также главным принципом общей теории систем.

Основой классической теории организации является принцип узаконивания власти за некоторым центральным источником власти. Власть - это способность заставить исполнять свои решения подчиненных; основой власти является формальное положение руководителя и руководства, а также система поощрений и взысканий, которые сопутствуют этому формальному положению. Власть связана не с личными качествами руководителя, а с его положением в организации. Власть служит средством интеграции деятельности отдельных элементов организации и их ориентации на достижение общей цели. Она дает основу для проведения централизованного управления и контроля за результатами деятельности организации.

Традиционное представление об административной власти по-прежнему занимает значительное место в специальной литературе по проблемам управления. Однако применение этих взглядов ограничивается другими концепциями. Примером является принцип признания авторитета, который гласит, что степень распространения власти определяется готовностью подчиненного признать директивы и приказания руководителя. (Авторитет- это характер связи в формальной организации, благодаря которому то или иное лицо или член организации может влиять на те действия в организации, в которых он заинтересован). Этот принцип признания авторитета стал важным элементом модели «человеческих отношений». (6, С. 22)

Не маловажное значение в работе предприятия имеет принцип объема контроля, или сфера наблюдения, связан с числом подчиненных, действия которых может эффективно контролировать один начальник. Эта концепция тесно примыкает к концепции иерархической структуры организации и ее деления на отделы. Принцип объема контроля подразумевает необходимость координации начальником деятельности своих подчиненных. Понятие объема контроля подчеркивает необходимость установления таких отношений между начальником и подчиненным, которые позволяют проводить систематическую интеграцию деятельности подчиненных.

В классической теории организации линейная структура организации является носителем и непосредственным источником административной власти, а функции центральных служб заключаются в том, чтобы помогать и советовать линейным подразделениям. Согласно традиционному взгляду центральные службы способствуют расширению возможностей руководителя. Благодаря использованию таких специальных центральных служб, подчиненных и докладывающих непосредственно начальнику, можно увеличить объем контроля этого начальника, не опасаясь сократить возможности координации им действий подчиненных.

Однако с развитием специализации и усложнением предприятий это представление о центральных службах претерпело серьезные изменения. Они стали играть значительно более важную роль, обеспечивая руководству сервис, информацию и даже управление другими подразделениями организации. С увеличением роли центральных служб прежние четкие и простые взаимоотношения между линейными и центральными службами стали невозможными.

Рассмотренные принципы структуры, иерархии, административной власти, специализации, объема контроля и взаимоотношений линейных и центральных служб в значительной мере вытекают из традиционной теории организации, где главное внимание уделялось наиболее эффективному распределению работы по группам. Принимая за исходный пункт общие цели организации, эта теория стремилась определить отдельные задачи, которые необходимо решить для достижения общих целей.

Далее более подробно рассмотрим линейную и линейно-функциональную структуры управления.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. (6, С. 27) Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной (рис. 4).



Рис.4. Линейная организационная структура

Преимуществами такой структуры можно назвать:

- простое построение;

- однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

- жесткое руководство органами управления;

- оперативность и точность управленческих решений.

Недостатки являются:

- затруднительные связи между инстанциями;

- концентрация власти в управляющей верхушке;

- сильная загрузка средних уровней управления.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления (рис.5). К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Функциональная организационная структура основана на принципе многократной подчиненности, поэтому такую структуру называют многолинейной. (6, С. 30)



Рис.5. Функциональная организационная структура
Функциональная структура управления предприятием нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

- сокращение звеньев согласования;

- уменьшение дублирования работ;

- укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

- высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам функциональной системы относятся:

- неоднозначное распределение ответственности;

- затруднённая коммуникация;

- длительная процедура принятия решений;

- возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Линейно-функциональная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций (рис.6). При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. (6, С.35)

Эти штабы могут:

- ограничиваться центральными уровнями управления;

- находиться в нескольких уровнях управления;

- образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.



Рис.6. Линейно-функциональная структура

Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать следующие характеристики.

Преимущества:

- возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

- возможность точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

- способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

- затрудняет горизонтальное согласование;

- с трудом реагирует на изменение.

Во втором разделе ВКР мы установили, что организационная структура ООО «Стоматология МК» является линейной.

Линейная структура управления имеет ряд недостатков:

- высокая степень централизации управления;

- трудности в прохождении информации между руководителем и подчиненными;

- сильная загрузка подчиненных.

Исходя из вышеперечисленного мы можем сделать вывод, что необходимо оптимизировать организационную структуру предприятия, а именно перейти от линейной к линейно-функциональной. К тому же переход к линейно-функциональной структуре обусловлен необходимостью расширения предприятия.

Внедрение линейно - функциональной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:

- сложно достигнуть идеального баланса интересов, «равноправия для всех» при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами;

- могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;

- отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).

Однако можно сделать вывод, что новая организационная структура, представленная в виде линейно – функциональной (Приложение 2) имеет ряд серьезных преимуществ, основными из которых являются:

1. Специализация персонала, более высокий уровень профессионализма сотрудников.

2. Использование сотрудников в соответствии с их психологическими свойствами.

3. Установление прочных технологических связей между подразделениями способствует переходу от вертикальной (традиционной) структуры управления к горизонтальной, делегированию полномочий вниз. Главная задача руководителя в этих условиях не администрирование сверху вниз по различным и множественным службам, а координация деятельности технологических звеньев.

4. Информационные технологии позволяют быстро и качественно обслуживать большое количество клиентов.

Для того чтобы рассмотреть вариант оптимизации организационной структуры, считаем возможным, предложить свое видение формирования основных целей ООО «Стоматология МК». На основе генеральной цели, закрепленной в миссии, сформулируем главные и общие цели проектируемой компании (рис.7).






Рис.7. Цели компании для проектирования структуры системы управления
Данные цели помогут предприятию решить поставленные перед собой задачи, организовать эффективное управление и снизить затраты, тем самым повысив свою прибыль. Этапы совершенствования организационной структуры мы рассмотрим в следующих разделах работы.

Выводы: Установлено, что линейная структура ООО «Стоматология МК» имеет следующие проблемы: высокую степень централизации управления; трудности в прохождении информации между руководителем и подчиненными; сильную загрузку подчиненных. Рекомендован переход от линейной структуры управления к линейно-функциональной.
РАЗДЕЛ 4. РАЗРАБОТКА ТИПОВОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Принятие решений – составная часть выполнения любой управленческой функции. Выбор стратегии, типа структуры управления, делегирование полномочий подчиненному, приказ о поощрении работников, действия по ликвидации сбоев в деятельности предприятия и пр. – все это примеры решений, принимаемых менеджерами организации.

Управленческое решение – это и результат, и содержание труда менеджера. Менеджмент – это всегда процесс принятия управленческих решений. Решение является реакцией на возникающую проблему или задачу, которые менеджер не имеет права игнорировать или переложить на плечи других людей, а должен решать. Процветание или неудачи компании – это результат решений, принятых менеджерами. (7, С.11)

Принимая решение, менеджер осуществляет сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив действий. Он несет ответственность за выбор решения и его последствия. Чем выше уровень управления, тем выше ответственность за принятие организационных решений.

Управленческие задачи решать проще, проблемы – сложнее. Процесс нахождения решения обычно называется «устранением проблемы». По закону Парето менеджеры решают 20% проблем, которые обеспечивают 80% общего результата и 80% задач, дающих остальные 20%. Поэтому считается, что задачи, особенно повторяющиеся, менеджер должен решать очень быстро, чтобы оставалось время на обдумывание текущих и предотвращение будущих проблем.

Управленческие решения можно классифицировать по-разному. На предприятии решения принимаются в отношении индивида (личности) и организации в целом и/или ее подразделений (организационные решения). Цели принятия решений в отношении личности зависит от ценностей, разделяемых руководством организации. Например, если ценностью организации является экономический человек, то решения будут приниматься так, чтобы работник обеспечил максимальную прибыль. Если же человек рассматривается в качестве важнейшего ресурса развития компании, то будут приниматься решения по поводу его карьерного и профессионального роста, раскрытия интеллектуального потенциала, использования новых мотивационных стимулов и пр.

Цели принятия организационных решений зависят от роли руководителя, который за них отвечает. Например, в компетенцию первого руководителя попадают управленческие решения по достижению стратегических целей организации. Финансовый директор принимает решения по обеспечению требуемого уровня прибыли и рентабельности в компании, начальник отдела продаж – решения, направленные на рост объемов продаж и т.п.

Организационные решения можно классифицировать по функциям управления. (7, С. 23) Осуществление функции планирования заключается в принятии следующих ключевых решений: выбор миссии компании, стратегических и тактических целей, принятие бюджета поступления наличности, утверждение планов деятельности и пр. По функции организации основными решениями являются выбор организационной структуры, создание (совершенствование) механизма координации деятельности исполнителей и подразделений, распределение полномочий и ответственности, делегирование полномочий и пр. По функции мотивации принимаются решения о выборе методов индивидуальной и коллективной мотивации, повышению уровня удовлетворенности работой, установлению приоритетов стимулирования и пр. По функции контроля основными решениями являются выбор стандартов для измерения работы, определение частоты измерений, масштабов допустимых отклонений фактических результатов от стандартов и пр. Все решения, принимаемые по функциям управления, имеют предметные области – себестоимость, производство, персонал, НИОКР и др.

Решение может быть принято единолично и коллективно. Считается, что коллективное обсуждение позволяет сопоставить различные точки зрения, выслушать оппонентов, предвидеть последствия решения и т.п. Но коллективное решение не всегда может быть лучше единоличного, все зависит от характера проблемы, ситуации и времени, отпущенного на выбор альтернативы.

Под процессом принятия управленческого решения понимается выполнение определенной последовательности операций, приводящей к решению проблемы предприятия, фирмы. (7, С. 36) Знание последовательности операций и способов их осуществления позволяют менеджеру принимать решения более квалифицированно. Более того, анализируя, на каких этапах возникают наибольшие затруднения, менеджер может целенаправленно пополнять свои знания и развивать навыки и умения.

Как правило, выделяют логический ряд отдельных этапов в процессе принятия решения:

Этап 1. Определить проблему, которую нужно решить.

Этап 2. Установить факты и причины, приведшие к возникновению проблемы.

Этап 3. Произвести поиск вариантов решений проблемы.

Этап 4. Свести к минимуму количество приемлемых альтернатив действий.

Этап 5. Принять решение, или выбрать альтернативу.

Этап 6. Выполнить решение.

Процесс принятия решения показан на рисунке 8.

Реализация решения – это процесс превращения решения в действие. Его реальная ценность проявляется только тогда, когда оно осуществлено и ситуация, по поводу которой было принято, изменилась.

Решение менеджера должно выполняться либо им самим, либо другими людьми, немедленно, если дело срочное, либо через некоторое время, если перед выполнением решения требуется провести подготовительную работу.

Анализируя устройство исследуемой организации, следует отметить, что не все в деятельности ООО «Стоматология МК» складывается благополучно, есть и проблемы, устранение которых не следует откладывать на ближайшее будущее.

Любая проблема предприятия возникает не по причине отсутствия какого-либо вида ресурсов, а из-за неэффективной, неслаженной деятельности руководства, но еще в большей степени – из-за отсутствия квалифицированных сотрудников, обладающих разносторонними знаниями. Поэтому разработка системы управления – это не только решение найденных проблем, их своевременное устранение, но и, по возможности, отстранение от работы непрофессионалов, поиск высококвалифицированных менеджеров со значительным стажем работы.

Итак, ниже приведем описание выработки и принятия управленческих решений с использованием рациональной модели принятия решений, т.е. формулируя цели и критерии, а также альтернативы. На основе оценки альтернатив по критериям выберем наилучший вариант.

Проблема.

Планирование в ООО «Стоматология МК » осуществляется на различных уровнях управления при согласованных действиях руководителей подразделений, однако не все решения доводятся до работников низших звеньев, таким образом, налицо частое недопонимание врачей своих обязанностей и, соответственно, нередкие случаи невыполнения служебных заданий в срок.

Критериями оценки эффективности той или иной альтернативы при решении главной проблемы планирования и ей сопутствующих будут:

- затраты времени, сведенные к минимуму;

- как можно более низкие затраты денежных средств;

- простота реализации в сложившихся условиях.

Альтернативы.

Более детально изучать процесс работы в стоматологической клинике, учитывать мнение руководителей низших звеньев управленческой структуры. Эти меры необходимы для реального, но не абстрактного планирования – на основе полученных данных можно будет судить о том, насколько эффективно планирование, можно ли выполнить поставленные руководством задачи, либо нужны значительные доработки и пересмотр краткосрочных целей.

Окончательным решением об устранении проблемы планирования будет пересмотр порядка распределения прибыли предприятия между фондом накопления и фондом потребления. С одной стороны, такое решение может показаться неоправданным, т.к. и денежные затраты, и затраты времени не минимальны, но в сложившейся ситуации – это единственно возможный вариант. А для того, чтобы наладить обратную связь между высшим руководством и руководителями отделов потребуются значительные временные затраты, вызванные невозможностью быстрой реорганизации коммуникационных процессов внутри предприятия. К тому же для этого нужны будут средства, которые будут использованы в качестве поощрения наиболее ответственных и внимательных к своей работе руководителей.

Проблема.

ООО «Стоматология МК» имеет довольно эффективную организационную структуру, по крайней мере, она оправдана такими характеристиками, как размер предприятия и его отраслевая принадлежность и т.д. Но в последнее время ее эффективность заметно снижается – все большим становится количество ошибок в управленческих решениях, реагирование на какие-либо сбои внутри и изменения вне предприятия затягивается, что мешает стабильной и прибыльной работе предприятия.

Следует оговориться, что время реагирования на запросы предприятия часто увеличивается не из-за неверного выбора организационной структуры, а из-за плохо налаженных каналов связи руководителей с подчиненными и качества обратной связи, которое оставляет желать лучшего.

Альтернативы.

Детально рассмотреть деятельность мало загруженных подразделений, не исключен вариант перераспределения функций между отделами, а также загрузка этих подразделений работами по обеспечению скорейшего реагирования предприятия на изменения, сбои и запросы различного характера.

Однако реализация этого варианта требует тщательного пересмотра большого объема документации, связанной с отчетами о выполнении планов подразделениями, положений о подразделениях и пересмотра структуры предприятия. Поэтому затраты времени и денежных средств максимальны, да и реализация данного варианта будет затруднена отсутствием специально предназначенного для этой цели подразделения.

Проблема.

Одна из главных проблем на предприятии – это проблема качества руководства.

Во многом повышение эффективности коммуникаций между руководителями и подчиненными определяется присущим им при общении коммуникационным стилем – способом, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Наиболее предпочтителен такой стиль, как «реализация себя», который характеризуется максимальной открытостью и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе, и т.п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от него.

Альтернативы:

1. Осуществлять аттестацию руководителей и специалистов в соответствии с требованиями законодательства, по возможности формируя аттестационную комиссию не из «приближенных» генерального директора, а включать в ее состав независимых экспертов. Хотелось бы сразу отметить длительность процесса осуществления данного варианта, т.к. необходимо будет вынести вопрос об изменениях в «Положение о порядке проведения аттестации руководителей, специалистов и служащих» на обсуждение руководству предприятия. И если такое решение будет принято, предприятию потребуются значительные средства для оплаты работы независимой аттестационной комиссии.

2. Руководителю следует пересмотреть свои взгляды на управление, т.е. необходима смена стиля руководства. Понятно, что самостоятельно добиться столь резких изменений, по сути, в психологии поведения непросто – для решения этой ситуации следует повышать квалификацию, проходить курсы по совершенствованию коммуникационных навыков. Данная альтернатива приемлема в качестве окончательного управленческого решения, так как курсы по приобретению необходимых коммуникационных знаний и навыков непродолжительны по времени, не требуют больших денежных затрат, да и руководитель практически в любое время может пройти эти курсы.

Итак, принятое решение – обязать руководителя пройти курсы по совершенствованию коммуникационных навыков (либо повысить квалификацию).

Выводы. Выявлены следующие проблемы в системе управления организацией: неэффективная на данный момент организационная структура; высокая степень централизации управления; трудности в прохождении информации между руководителем и подчиненными. Предложены варианты решения проблем.
РАЗДЕЛ 5. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО - ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Для осуществления своей деятельности предприятие должно располагать определенным набором экономических ресурсов  – элементов, используемых для производства экономических благ.

Состав применяемых предприятием экономических ресурсов различен. Особое значение для успеха производственной деятельности имеет наличие определенного запаса ресурсов длительного пользования, или капитала.

Основные фонды ООО «Стоматологи МК» подразделяются на следующие виды:

-                   здания;

-                   сооружения и передаточные устройства;

-                   машины и оборудование для охраны объекта;

-                   транспортные средства;

-                   производственный и хозяйственный инвентарь.

Важнейшими характеристиками основных фондов являются показатели их движения, состояния и эффективности использования. (12, С. 32) Для этого рассчитываются следующие коэффициенты:

-                   обновления (К_ОБН) и выбытия (К_ВЫБ):
                                                       К_ОБН = ,                                                               (1)

                                                        К_ВЫБ = ,                                                               (2)

где С_ВВЕД, С_ВЫБ – стоимость введенных и выбывших из эксплуатации основных фондов;

С_К, С_Н – стоимость основных фондов на конец и начало года.

-                   Коэффициент годности (К_Г):
                                                           К_Г = ,                                                                  (3)

где – остаточная стоимость на начало года;

С_П – полная первоначальная стоимость на начало года.

-                   Коэффициент износа (К_И):
                                                          К_И = 1 – К_Г .                                                                  (4)
 Улучшение использования основных фондов решает широкий круг экономических проблем, направленных на повышение эффективности деятельности предприятия.

Эффективность использования основных фондов оценивается такими коэффициентами, как:

-                   фондоотдача (Ф_О):
                                                         Ф_О = ,                                                                 (5)
где Q – годовой объем реализации продукции в стоимостном выражении;

 – среднегодовая стоимость основных производственных фондов;

-                   фондоемкость (Ф_Е):

-                  

                                                   Ф_Е =  =  .                                                          (6)
Используя все вышеперечисленные формулы, рассчитаем показатели движения, состояния и использования основных фондов в ООО «Стоматология МК». Результаты расчета представлены в таблице 3.

Анализ коэффициентов таблицы показал, что в ООО «Стоматология МК» в течение рассматриваемого периода времени наблюдаются медленные темпы обновления основных средств, при этом показатели их снижаются. Разница величин коэффициента обновления и выбытия незначительна, т.е. в организации идет тенденция сохранения доли старых фондов. Несмотря на то, что коэффициент интенсивности обновления основных средств в 2009 году увеличивается, его значение остается ниже нормы (при норме больше 1).
Таблица 3

Движение, состояние и использование основных средств



Состояние основных средств в 2008 году соответствует достаточной степени годности (ее норма 0,8 и более). К концу 2009 года значение коэффициента годности уменьшается и становится недостаточной (менее 0,5 – критическое значение). Доля основных фондов, срок полезного использования которых истек в силу физического или морального износа, в течение анализируемого периода увеличивается. А увеличение степени изношенности основных фондов свидетельствует о невыполнении плана ремонтов основных средств либо невыполнении плана технического развития, что может отрицательно отразиться на плановых показателях объема продаж.
Фондоотдача и фондоемкость относятся к числу обобщающих показателей эффективности использования основных фондов. В 2009 году наблюдается снижение фондоотдачи в сравнении с прошлым годом, т.е. уменьшается объем реализованной продукции на 1 руб. основных производственных фондов. Это говорит о том, что уровень использования действующих фондов низкий в силу его технического состояния.

Что касается фондоемкости, то значение показателя увеличивается, а вместе с ним увеличивается потребность организации в основных фондах.

Непременным условием для осуществления предприятием хозяйственной деятельности является наличие оборотных средств (оборотного капитала). Оборотные средства – это предметы труда, которые принимают однократное участие в процессе производства, изменяя при этом свою натурально-вещественную форму, и независимо от способа производственного потребления полностью переносят свою стоимость на готовый продукт.

Эффективность использования оборотных средств измеряется показателями их оборачиваемости. Под оборачиваемостью оборотных средств понимается продолжительность последовательного прохождения средствами отдельных стадий производства и обращения.

Оборачиваемость оборотных средств характеризует ряд взаимосвязанных показателей: (12, С. 34)

-                   коэффициент оборачиваемости (количество оборотов за определенный период) (К_ОБ):
                                                           К_ОБ = ,                                                                  (7)
где Q – объем выручки от реализации;

 – средний остаток оборотных средств.

-                   Длительность одного оборота оборотных средств в днях (Д):
                                                            Д = ,                                                                   (8)
где Д_К – число дней в рассматриваемом периоде (30; 90; 360).

-                   Коэффициент загрузки средств в обороте (сумма занятых на предприятии оборотных средств на единицу продукции) (К_З):
                                                     К_З =  = .                                                            (9)
Кроме указанных показателей также может быть использован показатель отдачи оборотных средств (К_ОТД):
                                                          К_ОТД = ,                                                               (10)
где П – прибыль от реализации продукции.

Финансовое положение предприятия находится в прямой зависимости от состояния оборотных средств, поскольку скорость превращения оборотных средств в денежную форму оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия. Поэтому предприятия заинтересованы в организации наиболее рационального движения и использования оборотных средств.

С помощью рассмотренных формул рассчитаем показатели оборачиваемости оборотных средств ООО «Стоматология МК», используя данные бухгалтерского баланса (форма №1 –Приложения 3 и 5).  Полученные коэффициенты представим в таблице 4.
Таблица 4

Эффективность использования оборотных средств



Анализ оборачиваемости оборотных средств организации показал, что за период с 2008 по 2009 год происходит ее замедление. Это обстоятельство подтверждается снижением количества оборотов (с 16,262 до 14,475) в рассматриваемом периоде, соответственно увеличением продолжительности одного оборота в днях, т.е. увеличивается срок возврата (на 3 дня) предприятию его оборотных средств в виде выручки от реализации. Кроме того, изменение коэффициента загрузки средств в обороте говорит об увеличении оборотных средств, авансируемых на 1 руб. выручки от реализации. Показатель отдачи оборотных средств в 2009 году в сравнении с прошлым годом уменьшается с 0,441 до 0,144.

Эффективность использования оборотных средств в ООО «Стоматология МК» снижается, что может привести к вовлечению в оборот дополнительных средств.

Показатель	На начало 2008года	На начало 2009 года	На начало 2010года		Нормативное значение показателей
Коэффициент автономии	0,430	0,60	0,968		Больше или равно 0,6
Коэффициент заемного капитала	0,570	0,40	0,032		Меньше или равно 0,4
Коэффициент финансирования	1,324	0,668	0,033		Меньше или равно 0,4
Удельный вес дебиторской задолженности в стоимости имущества	0,038	0,036	0,150		Меньше или равно 1,0
Доля дебиторской задолженности в текущих активах	0,095	0,082	0,737		Меньше или равно 0,7
Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами	-0,675	0,122	13,121		Больше или равно 0,5
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	-0,422	0,087	0,843	Больше или равно 0,1
Коэффициент маневренности	-0,393	0,064	0,177	Больше или равно 0,5
Коэффициент реальной стоимости имущества	0,607	0,569	0,794	Больше или равно 0,5

Показатель	На начало 2008 года	На начало 2009 года	На начало 2010 года	Нормативное значение показателей
Коэффициент текущей ликвидности	0,957	1,086	6,329	Больше или равно 2
Коэффициент срочной ликвидности	0,308	0,306	5,911	Больше или равно 0,8
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,220	0,226	1,293	0,2 – 0,25
Коэффициент общей платежеспособности	0,755	1,497	30,346

Показатель	2008 год	2009 год	Изменение	Нормативное значение показателей
Коэффициент оборачиваемости совокупных активов, количество оборотов	6,818	5,047	-1,771	Не менее 3
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов, количество оборотов	16,262	14,475	-1,787	Не менее 3
Продолжение таблицы 7
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала, количество оборотов	13,281	6,816	-6,465	Не менее 2
Коэффициент оборачиваемости материальных запасов, количество оборотов	19,374	19,749	0,375	Не менее 3
Коэффициент оборачиваемости готовой продукции	25,373	26,766	1,393	Не менее 3
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, количество оборотов	184,109	63,40	-120,709	Не ниже 12, критическое равно 4
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, количество оборотов	14,017	19,482	5,465	Не ниже 12, критическое равно 4

Сравним штатные расписания до изменений организационной структуры (Приложение 7)  и после (Приложение 8). Введение новых должностей, влечет за собой повышение расходов для организации на заработную плату в размере 417000 рублей.  Однако  мы запланировали  последовательное увеличение штата в течение двух лет. Сначала мы планируем набрать дополнительно охранников, затем создать отдел маркетинга, и только потом принять на работу бухгалтера, экономиста и  менеджера по персоналу. Такая последовательность набора сотрудников не повлечет больших единовременных затрат. Таким образом,  расходы на реорганизацию структуры управления оправданы, так как данное решение поможет фирме расширить клиентскую базу, т.е. увеличить свою прибыль.  А более высокая оплата труда станет мотивацией для более  эффективной работы сотрудников, что повлечет за собой повышение качества оказываемых услуг, т. е. улучшится репутация предприятия.

На основании анализа динамики и структуры статей бухгалтерского баланса, показателей эффективности использования капитала (активов) и результатов финансово-хозяйственной деятельности организации (экономическая, коммерческая и финансовая рентабельность) мы сделали вывод, что наша организация финансово устойчива. Однако, для проведения будущих мероприятий по совершенствованию системы управления ООО «Стоматология МК» должно быть платежеспособным.

Для определения платежеспособности ООО «Стоматология МК» применим  коэффициенты ликвидности.

 Платежеспособность – это способность предприятия своевременно рассчитываться по своим долговым внешним и внутренним обязательствам за счет достаточного наличия ликвидных активов. (27, С. 36) Ликвидность выступает как необходимое условие платежеспособности, контроль за соблюдением которой является важнейшей функцией финансового менеджмента.

В отечественной практике анализа ликвидности наибольшее распространение получил коэффициент текущей ликвидности (покрытия):
К_ТЛ = ,                 (11)
Рассчитаем коэффициент текущей ликвидности для ООО «Стоматология МК» и получим результат, который равен 6,5.

Во-первых, для более объективной оценки текущей ликвидности предприятий необходим расчет уточненного коэффициента текущей ликвидности.

Формула уточненного коэффициента текущей ликвидности выглядит так:

К_{ТЛуточн.} = ,(12)
где НДС_З – НДС, связанный только с приобретением запасов и выделенный по данным налоговой декларации по НДС;

ДЗ_П – часть долгосрочной дебиторской задолженности, по которой оплата долгов, вероятно, произойдет в краткосрочном периоде.

Значение уточненного коэффициента текущей ликвидности более четко отражает действительную ликвидность и всегда будет меньше значения коэффициента текущей ликвидности, рассчитанного по формуле (11). Однако этих коэффициентов недостаточно для того, чтобы сделать объективный вывод о состоянии текущей ликвидности предприятия.

Если значение уточненного коэффициента текущей ликвидности превышает единицу, то это означает, что после погашения долгов у организации останутся оборотные активы для продолжения деятельности.

В нашем случае уточненный коэффициент текущей ликвидности равен 2, 04.

Во-вторых, для более точной оценки платежеспособности следует определить, какова стоимость запасов, необходимых для осуществления одного производственного цикла после погашения краткосрочных обязательств. Механизм расчета необходимого уровня запасов каждый финансист формирует для себя сам, и чем точнее будет применяемый метод, тем объективнее станет оценка платежеспособности предприятия.

Следует руководствоваться тем, что стоимость запасов рассчитывается исходя из суммы однодневных материальных затрат и числа дней, на которое должны иметься материальные запасы.

Формула нормального (минимально необходимого) коэффициента текущей ликвидности выглядит так:
           К_{ТЛнорм.} = ,                      (13)
где СНЗ – стоимость необходимых запасов.

Таким образом, расчет нормального коэффициента текущей ликвидности по формуле (13) позволяет увидеть, при каком значении коэффициента предприятие можно действительно отнести к платежеспособным. Его значение характеризует нормальную ликвидность на предприятии и служит ориентиром, базой сравнения при оценке ликвидности.

Для отнесения предприятия в разряд платежеспособных, уточненный коэффициент текущей ликвидности должен быть не меньше нормального. Если нормальный (минимальный необходимый) коэффициент текущей ликвидности меньше или равен уточненному коэффициенту текущей ликвидности, предприятие можно считать платежеспособным независимо от уровня каждого из этих коэффициентов (разумеется, при условии, что оба они превышают единицу).

Рассчитаем нормальный коэффициент текущей ликвидности ООО «Стоматология МК», который равен 1,4.

Таким образом, мы делаем вывод, что ООО «Стоматология МК» является платежеспособным предприятием.

Особое внимание в оценке эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления организации стоит уделить экономической составляющей, а конкретно прибыльности предлагаемых изменений.

Расширение штата организации приведет к увеличению объема реализованных услуг. Рассчитаем эффективность затрат относительно объема реализованных услуг (таблица 18).
Таблица 18

Увеличение объема реализованных услуг

Период	Увеличение объема реализованных услуг на 15%, руб.	Увеличение объема реализованных услуг на 30%, руб.	Увеличение объема реализованных услуг на 60%, руб.	Увеличение объема реализованных услуг на 90%, руб.
4-й квартал 2011 год	245522,7	277547,4	341596,8	405646,2

Если объем реализуемых услуг за 4-й квартал 2011 года увеличится на 15% в отличие от объема реализованных услуг за 2009 год, то прибыль составит:

245552,7 – 213498 =32054,7 (рублей).

Если объем реализуемых услуг увеличится на 30%, прибыль составит 64047,4 рублей.

Если объем реализуемых услуг увеличится на 60%, прибыль составит 128098,8 рублей.

Если объем реализуемых услуг увеличится на 90%, прибыль будет 192148,2 рублей.

Чтобы определить эффективность проекта рассчитаем срок окупаемости проекта.

PP=K/CF, где K – вложенный капитал, а CF – годовой доход, но мы берем показатели за 2-й квартал 2010 года.

Таким образом, срок окупаемости проекта составит 1,5 года.

Выводы. Определено, что ООО «Стоматология МК» является платежеспособным. Внедрение предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления позволит получить дополнительную прибыль в размере 192148,2 рублей.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью выпускной квалификационной работы было совершенствование системы управления охранного предприятия ООО «Стоматология МК».

При изучении теоретических вопросов было получено понятие системы управления. Система управления - это совокупность действий, определяющих направление управленческой деятельности. Любая организация имеет  управляющую и управляемую части, которые делятся на подсистемы. Для того, чтобы выявить существующие проблемы системы управления предприятия необходимо исследовать организационно- экономическую систему в целом и её подсистемы.

В ВКР был  проведен анализ системы управления ООО «Стоматология МК». В результате анализа были выявлены положительные и отрицательные стороны системы управления.

К положительным характеристикам относятся:

- известность на рынке;

- финансовая стабильность;

- инициативность руководства;

- отсутствие текучести персонала.

К отрицательным характеристикам можно отнести:

- неэффективность организационной структуры;

- высокую степень централизации власти;

- трудности в прохождении информации между руководителем и подчиненными;

- отсутствие эффективной системы мотивации кадров.

После анализа деятельности организации и выявления проблем были предложены мероприятия по совершенствованию системы управления ООО «Стоматология МК».  Данные предложения заключаются в следующем:

- изменение организационной структуры с линейной на линейно-функциональную (введение новых должностей, расширение штата сотрудников);

- повышение мотивации сотрудников (моральной и материальной) - проведение опросов по вопросам отношения к своей работе,   разработка Положения о премировании, создание фонда экономического стимулирования.;

- обязать руководителя пройти курсы по совершенствованию коммуникационных навыков.

На основании анализа динамики и структуры статей бухгалтерского баланса, показателей эффективности использования капитала (активов) и результатов финансово-хозяйственной деятельности организации мы сделали вывод, что наша организация финансово устойчива. Однако, для проведения будущих мероприятий по совершенствованию системы управления ООО «Стоматология МК» должно быть платежеспособным.Расчет коэффициентов ликвидности показал, что предприятие является платежеспособным.

Введение новых должностей по сбыту услуг, расширение штата сотрудников, мотивирование сотрудников к более качественному труду и  повышение квалификации руководителя приведут к следующим результатам:

- повышение продажи услуг;

-  достаточная реклама, ориентированная на потребителя;

- преданные организации работники;

- повышение уровня обслуживания;

- улучшение репутации фирмы;

- повышение квалификации руководства;

- реакции на изменения рыночной ситуации;

- скоординированная работа фирмы.

Внедрение предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления позволит ООО «Стоматология МК»  получить дополнительную прибыль в размере 192148,2 рублей.
Список используемой литературы

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2008 - 345 с.

2.                  Тепло С.В., Акимов Л.Н. Теория организации. Н. Новгород: НИМБ, 2009 – 126 с.

3.        Мильнер Б.З. Теория организаций. Курс лекций - М.: ИНФРА-М,  2008 –

336 с.

4. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие для учащихся специальных учебных заведений экономического профиля - М.: ИНФРА-М, 2008 - 256с.

5.                       Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2009 - 296 с.

6.  Галькович Р.С.,  Набоков В.И.  Основы  менеджмента - М.:  ИНФРА-М, 2008 - 189 с.

7.  Литвак Б.Г.  Разработка управленческого решения – М.: Дело, 2010 – 230 с.

8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие - М.: Изд-во МГУ, 2009 - 312 с.

9. Таусенд Р. Секреты управления или как удержать компанию от подавления инициативы людей и снижения прибыли. – М., 2009 – 436 c.

10. Управление персоналом организации. Учебник./Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: Инфра-М,  2009 - 512 c.

11. Управление персоналом в условиях социальной  рыночной  экономики. /  Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Изд-во МГУ, 2008- 480 с.

12. Кельчевская Н., Зимненко И. Комплексный анализ и целевое прогнозирование финансового состояния предприятия // Проблемы теории и практики управления, 2009 – 355 с.

13. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008 – 269 с.

14. Миннибаева К.А., Остапенко В.В. Обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами: факторы изменения // Финансовый менеджмент. – 2008 – 260 с.

15. Почекутов М.П. Оценка реальной ликвидности активов предприятия // Финансовый менеджмент. – 2008 – 270 с.

16. Егорова Л.И. Методика финансового оздоровления экономического субъекта // Финансовый менеджмент. – 2009 – 405 с.

17. Диксон П.Р. Управление маркетингом/ Пер. с англ. – М.: БИНОМ, 2010 – 387 с.

18.  Березин И.С. Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. Продвижение / И.С. Березин. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: Вершина, 2008 - 480 с..

19. Вайсман А., Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: Экономика, 2009 - 360 с.

20. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2009 – 512 с.

21. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика,   2008 – 536 С.

22. Голованов Г.А., «Основы менеджмента»- Санкт-Петербург, 2008 – 486 с.

23. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф., «Основы менеджмента»- М.: Дело, 2010 – 535 с.

24.  Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2008 – 348 с.

25. Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом, 2009 – 245 с.

26. Иванченко Л.А. Основы успеха: теория и практика менеджмента. - М.: Мысль, 2009 - 287 с.

27. Почекутов М.П. Оценка реальной ликвидности активов предприятия // Финансовый менеджмент, 2008 – 270 с.

28. Егорова Л.И. Методика финансового оздоровления экономического субъекта // Финансовый менеджмент, 2009 – 405 с.