Реферат Управление мотивацией персонала в организации на примере ОАО Ак Барс Банка

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Выберите тип работы:

Курсовая работа Дипломная работа Контрольная работа Реферат Отчет по практике Эссе Доклад Решение задач Научно-исследовательская работа Монография Аспирантский реферат Магистерская работа Научная статья Публикация статьи в ВАК Публикация статьи в Scopus Дипломная работа MBA Бизнес-план Тест/экзамен online Чертеж Рецензия

Принимаю Политику конфиденциальности

Продолжить

Скидка 25% при заказе до 26.12.2024

Содержание
Введение. 3

1.  Теоретические основы мотивации управления персоналом в организации. 6

1.1. Роль мотивации в управлении персоналом. 6

1.2. Основные стадии процесса мотивации в управлении персоналом. 14

1.3. Основные системы мотивации управления персоналом. 19

2. Анализ мотивации управления персоналом на примере                                       ОАО «Ак Барс» Банка. 28

2.1. Общая характеристика организации. 28

2.2. Действующая система мотивации управления персоналом                                   в организации. 35

2.3. Основные подходы к стимулированию труда работников                      организации  44

3. Основные мероприятия по совершенствованию системы мотивации управления персоналом в организации. 51

3.1. Зарубежный опыт мотивации труда персонала коммерческих банков. 51

3.2.  Недостатки действующей системы мотивации персонала                                в российских банках. 62

3.3. Система мер по усовершенствованию системы управления                      персоналом в ОАО «Ак Барс» Банк. 71

Заключение. 86

Список использованной литературы.. 91

Приложения



Введение
Мотивация – это одна из основных функций современного менеджмента, направленная на повышение эффективности труда персонала организации.

Рассматриваемая тема дипломной работы является очень актуальной, поскольку мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

В целом, рассматривая эти симптомы, можно сделать вывод, что результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией - это люди продуктивные, которые хотят и  могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

Создавать условия для мотивации - значит «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, - больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично.

В связи с этим руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе, прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

Известно, что мотивация сотрудников является одним из важнейших факторов стимулирующих работу всей команды. А способы и средства мотивации являются одними из главнейших вопросов для руководителей и менеджеров по персоналу.

Важнейшим фактором результативности работы сотрудников является их мотивация к полноценному труду. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Сегодня мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение во всех странах с развитой рыночной экономикой.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы. Внутреннее вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами. Внешнее вознаграждение – это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Цель дипломной работы – на основе изучения теоретических основ мотивации управления персоналом в организации, проанализировать мотивацию управления персоналом на примере ОАО «Ак Барс» Банк и предложить основные мероприятия по ее совершенствованию.

В связи с поставленной целью дипломной работы, основными задачами стали:

- изучить роль мотивации в управлении персоналом;

- рассмотреть основные стадии процесса мотивации в управлении персоналом;

- дать характеристику основным системам мотивации управления персоналом;

- провести анализ мотивации управления персоналом на примере ОАО «Ак Барс» Банка;

- предложить основные мероприятия по совершенствованию системы мотивации управления персоналом в рассматриваемой организации.

Структура дипломной работы включает в себя введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения.




1.    
Теоретические основы мотивации управления персоналом в организации

      
1.1. Роль мотивации в управлении персоналом

В словаре-справочнике менеджера понятие мотивации трактуется как состояние предрасположенности или готовности, склонности действовать (поступать) определенным образом. В основе поведения человека значительное место занимают ценностные ориентации личности, под которыми в социологии понимают устойчивые установки на те или иные социальные ценности.

Мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. С другой стороны мотивация - это процесс со­знательного выбора человеком того_. или иного типа поведения, определяемо­го комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей [10, С.361].

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребнос­ти (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности [43, С.12].

Таким образом, можно рассматривать мотивацию трудовой деятельности как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

Мотивация труда – это внутреннее побуждение к определенному трудовому поведению, ограниченному умственными и физическими способностями людей. Это определение мотивации необходимо уточнить.

Во-первых, побуждение осуществляется при воздействии определенных мотивов и стимулов на объект мотивации. В основе мотивов и стимулов осознанной деятельности могут быть потребности, связанные непосредственно и косвенно с трудовой деятельностью.

Во-вторых, мотивация имеет определенные цели [15, С.72]:

- достижение определенных целей организации;

- достижение целей самого работника (самомотивация) в процессе труда.

Таким образом, мотивация труда — это внутреннее побуждение к определенному трудовому поведению, ограниченному умственными и физическими способностями людей. Цель мотивации - достижение в процессе труда целей организации и (или) целей работника. В основе мотивации труда — мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда.

Сущность мотивационного процесса реализуется через присущие ему функции:

- объяснительно обосновывающая, аргументированная целесообразность поведения субъекта.

- регулятивная, блокирующая одни действия и разрешающие другие;

- коммуникативная, объясняющая прогнозирующая общение в сфере труда;

- социализации, путем осознания своей социальной роли в микро и макросреде в трудовом коллективе;

- корректирующая, как механизм уточнения старых и формирования новых идеалов, норм, ценностных ориентаций.

Научное объяснение механизма реализации этих функций в процессе мотивации осуществляются, исходя из той или иной научной теории (концепции) мотивации труда.

Основными задачами мотивации являются [40, С.25]:

- признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

- демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда;

- популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;

- применение различных форм признания заслуг;

- поднятия морального состояния через соответствующую форму признания;

- обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.

Ряд отечественных и зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные - основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория потребностей Маслоу, теория существования, связи и роста Альдерфера, теория приобретённых потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей: физиологические потребности, потребность безопасности, потребность принадлежать к социальной группе, потребность признания и уважения, потребность самовыражения.

Эта теория потребностей показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека и его деятельность, как предоставить человеку возможность реализовать и удовлетворить свои потребности.

Теория существования, связи и роста Альдерфера. Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Он считает, что таких групп существует три: потребности существования;  потребности связи; потребности роста.

Теория приобретённых потребностей МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей: потребность достижения, потребность соучастия, потребность властвования.

Из трех рассматриваемых теорий потребностей для успеха наибольшее значение имеет развитая потребность властвования.

Теория двух факторов Герцберга. Эту теорию представляют два фактора: условия труда и мотивирующие факторы. Факторы условий труда: политика фирмы, условия работы, заработная плата, межличностные отношения в коллективе, степень непосредственного контроля за работой.

Мотивирующие факторы: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста.

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы.

Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания Врума, теория справедливости Адамса, модель мотивации Портера - Лоулера.

Теория ожидания Врума базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определённой цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если их уровень полномочий, профессиональные навыки, достаточны для выполнения поставленной задачи.

Теория справедливости Адамса утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Основной вывод теории состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Вывод модели Портера - Лоулера состоит в том, что результативный труд ведёт к удовлетворению потребностей [8, С.95].

Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое - либо единственно правильное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

Методы мотивации персонала – это совокупность приемов и способов мотивирующих, персонал на результативный труд.

К возможным методам мотивации относятся:

1) Справедливое денежное вознаграждение.

Для того чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные.

То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию

2) Наделение полномочиями и ответственностью.

Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем).

3) Пробуждение интереса к работе.

Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

4) Возможность персонального роста.

Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

5) Формирование преданности и верности организации (commitment).

По определению "commitment" состоит из трех компонентов:

- осознание целей и ценностей компании;

- желание принадлежать организации;

- желание прилагать усилия на благо организации.

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь. Этот метод близок концепции MBO (management by objectives). Но эта концепция, несмотря на свою популярность, часто терпела поражение именно из-за бюрократического подхода и отсутствия поддержки со стороны сотрудников и их вовлеченности в процесс согласования целей.

6) Формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры

Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.

Мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала [38, С.9].

В современных российских условиях, когда рухнула старая система оплаты работников, а новой системы, приспособленной к рыночным условиям, нет на большинстве предприятий, представляет интерес опыт по стимулированию наемных работников, опыт оплаты работников на тех предприятиях России, которые смогли создать эффективную систему оплаты и оценки деятельности работников и успешно применяют ее в настоящее время.

Одним из сравнительно новых способов управления персоналом организаций в нашей стране является партисипативное управление. Оно предусматри­вает объединение мотивационного вознаграждения с участием в управле­нии производством и подразумевает программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованность работников в трудовом про­цессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на учете индивидуально­го вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует инте­грации этих интересов и увеличению заинтересованности работников в ре­зультатах труда.

Наиболее распространенными формами партисипативного управления являются: участие работников в прибылях и собственности и участие работ­ников в управлении.

Участие работников в прибылях и собственности представляет собой программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловлен­ных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответст­вии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работ­никам акциями. Эта форма партисипативного управления наиболее эффективна в быст­рорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, благодаря чему появ­ляется возможность устанавливать существенные поощрения для работни­ков.

Участие работников в управлении - это программа мотивиро­вания их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабо­чих групп участие в управлении осуществляется посредством обсужде­ния и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий (кружки качества в Японии). На других, более высоких ор­ганизационных уровнях используется принцип представительства, в ря­де стран закрепленный законодательно. В Германии работники включа­ются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной де­ятельности позволяет определять социальную и кадровую политику предприятия [8, С.75].

Использование схем участия в управлении может вызывать такие проблемы, как издержки на координацию и распределение работы (об­суждения, собрания); «размывание» ответственности в ходе коллективной разработки решений; изоляция группы от других рабочих групп, вызыва­ющая конфликты и сбои в работе фирмы. Помимо этого работникам трудно связать собственные трудовые усилия с результатами деятельнос­ти фирмы.

Преимуществами партисипативного управления являются преодоление отчужденности работников от результатов труда и укрепление сплоченнос­ти членов коллектива предприятия; повышение информированности работ­ников о деятельности фирмы, что способствует росту ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций; повышение стабильности в обществе.

Таким образом, мотивация труда – это внутреннее побуждение к определенному трудовому поведению, ограниченному умственными и физическими способностями людей.

Сущность мотивационного процесса реализуется через присущие ему функции: объяснительно обосновывающая, аргументированная целесообразность поведения субъекта; регулятивная, блокирующая одни действия и разрешающие другие; коммуникативная; социализации, путем осознания своей социальной роли в микро и макросреде в трудовом коллективе; корректирующая, как механизм уточнения старых и формирования новых идеалов, норм, ценностных ориентаций.
1.2. Основные стадии процесса мотивации в управлении персоналом

Мотив – это совокупность внутренних побуждений к активности, основанных, в основном, на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлениях о ценностях. Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Как правило, человек совершает действия под воздействием ряда мотивов, представляющих собой их диспозицию. Диспозиция мотивов и ведущий мотив непостоянны, на их сущность влияет внешняя среда и особенности личности. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде ряда последовательно сменяющихся этапов. Естественно, что такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер (является научной абстракцией), так как в реальности нет столь явного разграничения этапов и некорректно предполагать, что относительно каждого отдельно взятого работника по поводу каждого из одновременно совершаемых им действий существует обособленный процесс мотивации. Но если необходимо показать то, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель (рис. 1.) [9, С.85].


                                             

Рис. 1.  Схема мотивационного процесса
Знание логики протекания процесса мотивации не обеспечивает менеджеру решающих преимуществ, когда он попытается сознательно управлять этим процессом у своих подчиненных (для повышения активности их деятельности и в иных целях).

Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Один из них ¾ не очевидность мотивов: можно лишь догадываться, какие мотивы движут деятельностью каждого конкретного человека при нейтрализации сходных потребностей, но в явном виде определить эти мотивы по поведению человека нельзя. Очень непросто выявить, какие мотивы являются основными, доминируют в осуществлении человеком действий в конкретных условиях.

Другой фактор - трансформируемость мотивационного процесса, его характер каждый раз зависит от того, какие потребности его инициировали. Сами потребности при этом зачастую находятся в сложном взаимодействии между собой, а нередко прямо противоречат одна другой.

Даже при самом тщательном изучении мотивационной структуры человека невозможно предсказать непредвиденные изменения в его деятельности и его реакцию на воздействия внешнего мотивирования [3, С.285].

Охарактеризуем этапы мотивационного процесса.

Первый этап ¾ возникновение потребностей. Потребность, как указывалось выше, лежит в основе возникновения мотива к осуществлению действия. Однажды возникнув, она требует от человека определенной реакции для своего устранения, и может возобновляться после устранения многократно.

Второй этап ¾  поиск путей устранения потребностей.  Поскольку потребность возникла и создает для человека состояние неудовлетворенности, он начинает искать возможности устранить ее: это может быть удовлетворение (действием), сознательно-волевое подавление и др.

Третий этап - определение набора и направления необходимых действий. Определяется, что и какими средствами необходимо сделать, чтобы в конечном итоге иметь возможность нейтрализовать возникшую потребность. На данной стадии у человека возникают мотивы к конкретному набору действий, и происходит сопоставление четырех вопросов:

а) что необходимо получить, чтобы устранить потребность,

б) что необходимо сделать, чтобы получить это,

в) насколько это реально сделать, каковы средства, в какой мере можно достичь результата,

г) в какой мере возможный результат способен устранить потребность.

Четвертый этап ¾ осуществление действий. На этом этапе человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить те выбранные им действия, которые в конечном итоге дадут ему в качестве результата нечто, при помощи чего возможна нейтрализация потребности. Поскольку процесс работы сам по себе тоже оказывает влияние на мотивацию, на данном этапе может происходить корректировка набора и направления необходимых действий.

Пятый этап - получение вознаграждения за осуществление действий. Это может быть как вознаграждение в прямом смысле, то есть материальное поощрение, которое в дальнейшем возможно обменять на необходимый для устранения потребности объект, либо другой желаемый результат, то есть сам этот объект. На данном этапе выясняется, насколько выполнение выбранных действий привело к желаемым результатам.

Шестой этап - устранение потребностей. В зависимости от того, насколько ликвидировано состояние неудовлетворенности, вызывавшееся потребностью, а так же от того, вызывает или нет устранение данной потребности появление новых потребностей, не является ли данная потребность возрастающей по мере удовлетворения, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает поиск новых возможностей и осуществление новых действий по устранению оставшихся потребностей.

Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хочет проявить себя. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Потеря мотивации, как правило, может быть вызвана следующими причинами: отсутствие поощрений за успешно проделанную работу, а также отсутствие психологической и организационной поддержки. Кроме того, интерес к работе может быть потерян, если сотруднику кажется, что его работа стала рутинной и скучной. Естественно, к причинам потери мотивации относятся отсутствие повышения заработной платы и карьерного роста. Не секрет, что любой человек, работая продолжительное время в одной компании, желает чего-то достигнуть, развиться в компании, вырасти в профессиональном плане, а если этого не происходит, специалист просто меняет работу. Естественно, что эти факторы способны затронуть гордость сотрудников, снизить уверенность в себе и, как следствие, вызвать чувство приниженности и нестабильности.  

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать в детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя либо демотивируя их.

Таким образом, мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих последовательных стадий:

- осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, осуществление действия;

- получение вознаграждения;

- удовлетворение потребности.

Стержнем управления на основе мотивации является воздействие на интересы сотрудников для достижения наилучших результатов деятельности.
1.3. Основные системы мотивации управления персоналом

Как правило, в современных коммерческих организациях существует несколько категорий сотрудников:  

-       основной персонал – сотрудники, непосредственно участвующие в продвижении товара или услуги;

-       обслуживающий персонал - обеспечивает бесперебойное функционирование всех бизнес-процессов;

-       управленческий состав.  

Очевидно, что для каждой категории применима своя система мотивации. Это определяется следующими факторами. Во-первых, сотрудник в каждой категории выполняет работу разного рода сложности, ответственности и значимости. Во-вторых, уровень общего развития также может разница, что ведет к отличным системам приоритетов для каждой категории, а также отдельного сотрудника. В приоритетах оказываются вопросы первой необходимости, имеющие наибольшую значимость для сотрудника. Чем выше мы поднимаемся по служебным ступеням иерархической системы, тем боле сложными становятся ожидания сотрудника от деятельности и требования к работе.  

Безусловно, зная ведущие мотивы сотрудников стимулирование должно ориентироваться на результат деятельности и тот вклад, который каждый участник трудового процесса привносит в развитие компании. Особо значимым это становится когда речь идет о материальном стимулировании [22, С.48].  

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если сотрудник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатом работы и оплатой труда. При этом мотивирующее воздействие оплаты труда тем выше, чем сильнее они привязаны к реальным показателям деятельности сотрудника, возможно подразделения или отдела.  

В связи с этим, возможно введение бонусной системы при минимальном окладе и процентной ставке по выполнению того или иного плана либо соответствия заданным критериям.  

Помимо заработной платы и премий-бонусов, система материального стимулирования может включать в себя пенсионные накопления, оплату обучения, беспроцентные займы сотруднику на приобретение крупных вещей, оплата питания, проезда, отдыха, сотовой связи.  

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду, но денежная мотивация является «ненасыщаемой» и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Более того, не всегда организация имеет достаточно финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь за счет денежных вознаграждений. В связи с этим, в поле зрения руководителя попадают нематериальные стимулы.  

Один из вариантов – построение иерархической цепочки, позволяющей совершенствоваться и продвигаться по служебной лестнице. Как показывает практика, введение категорий прописание требований к ним дает больший эффект нежели повышение заработной платы. Это уместно в случае, если мотивационным фактором для сотрудников является личностный и профессиональный рост, самосовершенствование.  

Определив ведущим фактором в коллективе признание и востребованность, рекомендуется обратиться к разного рода поощрениям (похвала, одобрения авторитетного человека) и, для создания духа соревновательности, определением лучшего (продавца, администратора, менеджера) по заранее озвученным критериям.  

В последнее время наиболее популярным методом стимулирования персонала явились корпоративные выезды на природу, посещения тренажерных залов, аэробики. В компаниях с развитой филиальной сетью такие встречи особенно популярны: здесь сотрудники разных филиалов не только ближе знакомятся друг с другом, но и впоследствии даже следят за рейтингом продаж по всем точкам сети, стараясь не отставать [43, С.14].  

Это можно отнести к мотиву состязательности – один из сильнейших мотивов, действующих во все времена, формирование у сотрудников чувства победителя, заинтересованность в результате совместного труда.

Учитывая то, что не всегда бывает просто определить единую мотивационную систему в организации, так как индивидуальные потребности могут существенно различаться. Поэтому разработку мотивационной системы логично проводить исходя из того, на какой стадии развития она находится. В данном случае руководитель, задавая направление развитию компании, определяет стратегические аспекты работ с персоналом и ориентир идет на цели, задачи и приоритеты компании.  

Каждая организация состоит из людей. Каждый человек является субъектом, то есть имеет интересы и возможности. Возможности работника - это его профессиональные знания, умения и навыки. Последние две составляющие часто называются профессиональным опытом. Здесь мы не будем разделять профессиональные знания и опыт от личностных и физиологических характеристик, которые тесно взаимосвязаны и взаимно обусловливают друг друга, и будем их называть просто профессиональными, имея в виду, что все они существенны для осуществления профессиональной деятельности. Таким образом, возможности работника определяют его способность выполнять определенные функции, что естественно применяется при подборе персонала на работу, распределении должностных обязанностей, поручении производственных задач и пр. [16, С.54]

Интересы, представляя собой, проявление системы ценностей, определяют предпочтения (склонность) субъектов по отношению, в частности, к производственной деятельности. Одна из крайних точек зрения на отношение между интересами субъекта и деятельностью заключается в том, что субъект делает только то, что он хочет, то есть то, что соответствует его интересам. Системы стимулирования персонала работают именно с данным аспектом поведения работников как субъектов [19, С.21].

Сотрудники в организации объединены в различные коллективы (структурные подразделения, проектные группы под конкретную цель). Для получения общего результата коллективной деятельности необходимо осуществлять взаимодействие между работниками, заключающееся в коммуникации между ними, и дальнейшую интеграцию результатов выполнения функций в единый общий результат. Успешность коммуникации и интеграции результата существенно зависит от поведения членов коллектива, которое может быть конструктивным, способствующим коммуникации и интеграции результата, или деструктивным, разрушающим нормальную коммуникацию и препятствующим интеграции результата.

В значительной степени поведение человека зависит от его личностных особенностей, обобщенно называемых характером. Характер определяет предрасположенность работника к выполнению определенных видов деятельности, что также должно учитываться при распределении должностных обязанностей.

Характер и интересы субъекта определяют его отношение к тем или иным событиям и, тем самым, определяют его реакцию (ответное поведение) на них. Таким образом, порождая определенные события, можно вызвать необходимую ответную реакцию, то есть формировать поведение человека в группе. Именно в этом заключается стимулирование. Поскольку две составляющие части, определяющие поведение человека - характер и интересы - разнообразны, система стимулирования должна учитывать это разнообразие, подстраиваться под него. Это определяет постановку задачи - исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива.

Рассмотрим теперь детальнее сформулированную выше постановку задачи. Для этого введем понятийную модель "Мотивация-стимул".

Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.

Стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации.

Мотивационные типы можно разделить на два класса:

1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

Можно представить диаграмму, показывающую влияние стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или иного класса (Приложение 1) [11, С.124].

На горизонтальной оси точки соответствуют степени мотивации. Чем больший результат желателен для человека с достижительной мотивацией, тем правее лежит точка, описывающая степень мотивации (в правой половине графика). Соответственно, чем нежелательнее воздействие при избегательной мотивации, тем левее лежит соответствующая точка на оси (в левой половине).

На человека оказывается стимулирующее воздействие. Оно может быть как адекватным, так и неадекватным. В случае предельно адекватного стимула, поведение человека предельно активно (конструктивно) - соответствующая точка лежит на кривой в верхней половине графика. Чем более стимул отличается от предельно адекватного, тем ниже лежит точка, описывающая поведение человека на вертикальном отрезке, проходящем через точку, описывающую степень мотивации человека. При каком-то характере воздействия человек перестает реагировать на стимул и его поведение никак с ним не связано. Это соответствует нулевой (по вертикали) точке отрезка - точке его пересечения с горизонтальной осью. Если же стимулирующее воздействие неадекватно, то поведение человека становится пассивным или деструктивным. Это отражается точками, лежащими ниже горизонтальной оси. При предельно неадекватной системе стимулирования поведение становится предельно деструктивным, соответствующая точка лежит на кривой в нижней части рисунка.

В правом верхнем квадранте графика кривая имеет насыщение - переход к более высокой степени мотивации при предельно эффективном стимуле приводит к непропорционально меньшему изменению поведения. Это обусловлено естественными пределами, создаваемыми технологией и бизнес-процессами в организации. При достижении этих пределов даже самое эффективное поведение не приводит к росту эффективности организации, так как мы сталкиваемся с ограничением эффективности на уровне технологии и бизнес-процессов. Аналогично обстоит дело с правым нижним квадрантом. Деструктивное поведение ограничено "прочностью" технологии и бизнес-процессов, системой защиты от рисков и прочими особенностями организации.

В левой части рисунка кривые имеют такой же характер, но уровень насыщения существенно ниже, чем для достижительной мотивации. Это объясняется тем, что:

- во-первых, психологически нарастание страха ограничено и быстро достигает порога;

- во-вторых, в арсенале организации возможности наказания достаточно ограничены (максимальное наказание - увольнение, занимающее в шкале ценностей человека место далеко от страха за жизнь и т.п.);

- в-третьих, имеется важная особенность - чтобы применить наказание (санкцию), надо доказать отклонение в поведении человека от требуемого, а для доказательства имеются ограниченные возможности.

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается "чистым" мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.

Различают следующие "чистые" типы мотивации:

- люмпенизированный (избегательный класс);

- инструментальный (достижительный класс);

- профессиональный (достижительный класс);

- патриотический (достижительный класс);

- хозяйский (достижительный класс).

Теперь приведем некоторую классификацию форм стимулирования:

1) Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

2) Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3) Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4) Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.

5) Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

6) Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

7) Привлечение к совладению и участию в управлении.

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем [23, С.20].

Эта реакция может быть:

- положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;

- нейтральной;

- отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Понятийная модель "Мотивация-стимул" устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в Приложение 2.

Описанная модель "Мотивация-стимул" может применяться при формировании политики стимулирования персонала. Возможны следующие варианты такой политики:

1) Путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым, будет происходить "вымывание" персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.

2) Оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.

Таким образом, сущность мотивации заключается в том, что чтобы персонал предприятия выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь  принятыми управленческими решениями.

Одним из основных, применяемых на большинстве предприятий способов достижения эффективной мотивации труда является материальное и нема­териальное стимулирование. Материальное стимулирование относится к экономическим методам управления персоналом. Однако существует и внутреннее вознаграждение или удовлетворение, даваемое самим процессом труда, которое рассматривается как нематериальное стимулирование.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.

2. Анализ мотивации управления персоналом на примере ОАО «Ак Барс» Банка

2.1. Общая характеристика организации

                                  

2.2. Действующая система мотивации управления персоналом в организации

2.3. Основные подходы к стимулированию труда работников организации

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ОАО «Ак Барс» Банка должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и   уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в ОАО «Ак Барс» Банка могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; льготные путевки в санатории; материальную помощь при лечении; льготное кредитование на предприятии.

Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования мы можем привести следующий перечень  форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

- заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки);

- бонусы (разовые выплаты  из прибыли организации (вознаграждения и премии);

- участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд);

- планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда);

- Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов);

- отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления);

- Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Главной задачей банка должно стать формирование штата специалистов, квалификация которых должна обеспечить процесс универсализации бизнеса ОАО «Ак Барс» Банка - лидера финансового рынка региона. Тем более что банк предлагает клиентам ряд высокотехнологичных банковских продуктов, успешная реализация которых в первую очередь зависит от профессиональной квалификации экспертов. Услуги банка востребованы не только российскими предприятиями, но и международными участниками финансового рынка. Динамично развивается рынок услуг частным клиентам, значительно вырос объем корпоративных клиентов.

Поэтому, главная задача банка - переход к качественно новой политике управления человеческими ресурсами. Наиболее актуальными и значимыми становятся вопросы регулярной оценки персонала, повышения эффективности труда, мотивации персонала, формирования резерва и ротации кадров, развития внутренней среды, стимулирующей высокопроизводительный труд.

В кадровой службе должна постоянно проводиться работа, нацеленная на то, чтобы каждый шаг, от приема до увольнения, был выверен. Построение технологичной структуры управления персоналом, введение в эксплуатацию поддерживающей информационной системы и мониторинг кадровых показателей - вот еще одна группа задач, стоящих перед управлением.

Традиционными приоритетами кадровой политики являются повышение качества и эффективности использования кадрового потенциала, интеграция персонала всех уровней в новую структуру банка для выполнения бизнес-задач.

Набор инструментов для реализации этих задач позволяет комплексно работать с кадровым потенциалом. Это - индивидуальный подбор специалистов высокой квалификации; обучение и развитие персонала; аттестация и регулярная оценка сотрудников; разработка и реализация привлекательной социальной политики; развитие корпоративной культуры и формирование благоприятного морально-психологического климата; администрирование трудовых отношений персонала и банка в их оптимальном сочетании.

Все службы управления банка четко структурированы. Они взаимодействуют, работая в одном концептуальном пространстве. Коллеги должны одинаково понимать цели и задачи кадровой работы, ощущать себя членами команды. Поэтому планы работы управления, отделов и сотрудников готовятся исключительно в режиме согласования целей. Регулярный анализ и контроль показателей кадровой работы помогают формировать и корректировать как краткосрочные задачи, так и долгосрочные цели управления.

Статус кадровой службы ОАО «Ак Барс» Банка в первую очередь определяется особенностями организации. Очень большое значение имеет характер организационной структуры банка, цели и задачи различных этапов ее развития: идет ли формирование на начальном этапе, в период становления или же на этапе совершенствования. Кроме того, на статус управления персоналом влияет авторитет ее руководителя и то, насколько адекватно эта служба решает оперативные кадровые задачи организации. Статус кадровой службы определяется уровнем культуры управления.

Управлению ОАО «Ак Барс» Банка необходимо разработать и реализовать национальную программу повышения как культуры управления в целом, так и управления человеческими ресурсами. Этот инструмент помог бы решить многие задачи, стоящие перед любым руководителем предприятия.

Планирование и организация обучения сотрудников в ОАО «Ак Барс» Банке должно осуществляться по трем основным направлениям:

- повышение квалификации персонала в целях обеспечения программы развития банка;

- формирование корпоративной культуры и ее интеграция в организационную структуру банка в целом;

- повышение эффективности управления персоналом через реализацию мотивационных моделей, ротацию кадров, делегирование полномочий и ответственности со стороны менеджмента банка.

Например, можно опробовать и проводить процедуру регулярной оценки, которая включает планирование работы и подведение итогов выполнения сотрудником этой работы за конкретный период. Эта процедура поможет дать объективную картину качества работы сотрудника. На основе этих данных можно выстраивать программы индивидуального обучения специалистов, формирования резерва на руководящие должности, карьерного продвижения и планировать свою работу на будущее. Такая комплексная оценка персонала является диагностикой качества кадрового состава и чрезвычайно важна в работе банка. Важным фактором оценочной программы управления является формирование четкого понимания у каждого кандидата корпоративных принципов и критериев профессиональной пригодности. Специалисты управления банка должны вести индивидуальную работу с каждым сотрудником банка, пытаясь четко донести все профессиональные требования к кандидату и объяснить критерии оценки его работы в будущем.

С другой стороны, практическая значимость аттестации, заключается в том, что проводится системная работа по изучению персонала. Аттестация также дает импульс новым качественным процессам изменений в системе управления, позволяя существенно улучшить состояние должностных регламентов. Например, провести ревизию и уточнить положения о подразделениях, актуализировать должностные инструкции сотрудников; упорядочить формализованные технологии и регламенты проведения конкретных финансовых операций и работ в подразделениях; выявить проблемные вопросы в производственной деятельности департаментов и наметить пути их решения; оценить уровень взаимоотношений и взаимодействия сотрудников в подразделениях, наметить пути устранения отдельных межличностных конфликтов.

Можно предложить несколько рекомендаций для повышения квалификации персонала банка. Управление банка могло бы заключить ряд договоров на проведение профессиональных семинаров и тренингов с ведущими учебными заведениями России: Международной московской финансово-банковской школой, Финансовой академией при Правительстве РФ, колледжем при МИД РФ и МГИМО, МГТУ им. Н.Э. Баумана и Российской академией государственной службы при Президенте РФ. Нам кажется очень важным поддерживать желание сотрудников банка в дальнейшем профессиональном росте.

Учитывая, что от правильного подбора персонала банка зависит в конечном итоге коммерческий успех его деятельности, а ошибки в подборе сотрудников обходятся очень дорого, можно разработать и реализовать технологию отбора персонала, позволяющую существенно снизить вероятность зачисления в штат непригодных для работы в финансовой структуре работников.

На этапе приема кандидаты должны проходить профессиональную и социально-психологическую оценку, для того чтобы, оценить профессиональный потенциал человека, его сильные и слабые стороны для того, чтобы определить, насколько человек отвечает предъявляемым требованиям, какова степень его психологической совместимости с будущими коллегами. Это очень важные параметры, которые в конечном итоге повлияют на результат работы специалиста. Анкетно-биографический анализ, проведенный профессионально опытным человеком, также очень ценен, так как со временем у специалиста вырабатывается так называемое "чутье на кадры".

В систему требований банка могут входить такие качества, как психологическая устойчивость, уровень его знаний и профессиональных навыков, жизненный опыт.

Финансовый кредитный институт, - организация, в которой работают специалисты очень узкого профиля. Поэтому трудно говорить о классической модели ротации кадров. На сегодняшний день - это, скорее, прерогатива линейного руководителя, который, будучи сам высококвалифицированным специалистом, в состоянии оценить потенциал своего подчиненного и, соответственно, дать ему возможность дальнейшего карьерного роста.

Однако управление ОАО «Ак Барс» Банка должно внимательно следить за успехами или неуспехами сотрудников подразделений на всех уровнях. Если у человека достаточный профессиональный опыт, хорошие базовые теоретические знания и абсолютная мера ответственности при хороших организаторских способностях, можно рассматривать такого кандидата уже на управленческие должности. С другой стороны, если человек чувствует себя некомфортно по каким-либо причинам на своем рабочем месте, можно найти возможность использовать его потенциал, например, в другом подразделении. Естественно, это должно происходить исключительно в рамках его профессиональной компетенции.

Подводя итоги, можно с уверенностью сказать, что сегодня в банке существует реальная возможность для создания коллектива высококвалифицированных специалистов, ориентированных на решение бизнес-задач, которые стоят перед ОАО «Ак Барс» Банком на современном финансовом рынке.

Заключение

Список использованной литературы

1) Законодательные акты.

1.      Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч I и II. - М.: Норма, 2007.

2.      Трудовой кодекс РФ. Официальный текст. – М.: Изд-во НОРМА, 2007.
2) Учебники, монографии, диссертации.

3.      Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М: ЮНИТИ, 2007. – 630с.

4.      Бойдел Т. Как улучшить управление организацией. Пособие для руководителей.- М., 2007. – 316 с.

5.      Бурлакова В.В., Абрамова А.И. Совершенствование стилей и методов руководства предприятиями и организациями. – К., 2008. – 240 с.

6.      Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов. – М.: Норма, 2007.

7.      Гибкая оплата труда в индустриально развитых странах // Человек и труд. - 2006. - №2. - с. 52-56.

8.      Иванов И.Н. Менеджмент корпорации. - М: Инфра-М, 2007.

9.      Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки. - М., 2007.

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. – 623с.

11. Саакян А.К., Зайцев Т.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. – СПб: Питер, 2008.- 176 с.

12. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский., Салимжанов И.Х. Управление персоналом. (Под. ред. С.И.Самыгина). Серия «Учебники, учебные пособия»- Ростов н/Д: Феникс, 2006. –512 с.

13. Спивак В.А.Основы кадрового менеджмента- М.: Дело, 2006.-214 с.

14. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. - М: Экономика, 2005. - 327 с.

15. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: Экмос, 2006. – 524с.

16. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 112с.

17. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. -М.: ЮНИТИ, 2007.- 432 с.
3) Статьи из периодических изданий.

18. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2006. - № 1. – С. 50-52.

19. Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. – 2006. - №7. – С.19-21.

20. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. - 2007. - № 4. - С.28-31.

21. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2009.- № 1. - С. 88-101.

22. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2007.- № 7. - С. 48-49.

23. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2005. - №4. – С.18-22.

24. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2008. - №4. - С. 23-34.

25. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2008.- № 10. - С. 29-31.

26. Гаузнер Н., Иванов Н., Михина М. Стратегия развития человеческих ресурсов в условиях перехода к рынку // МЭМО. – 2007.-№9.- с.30-45.

27. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №5.

28. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2006.- № 1. - С. 169-174.

29. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2008.- №3. - С. 41-44.

30. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2009.- № 2. - С. 83-88.

31. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. - № 5.

32. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2009.- № 1. - С. 38-41.

33. Лебедько Сергей Мотивация персонала. Зарубежный опыт // Финансовый Директор. -  №6-2007. – с.24-28.

34. Либерман К.А. Заработная плата как метод мотивации персонала // Российский бухгалтер. – 2007. - №5. – с.52-55.

35. Литягин А. Оптимизация оплаты персонала. Советы топ-менеджеров // Бизнес без проблем – Персонал. – 2007. - №2. – с.12-14.

36. Милютина Е. Как построить политику обучения персонала / Е. Милютина // Страна советов. – 2006. - № 12. – С.3-5.

37. Мосейчук М.А Нормирование труда // Заработная плата. - 2007. - №2. – C.24-28.

38. Папанова Н.Е. Какой может быть и должна быть мотивация работников // Кадры предприятия. – 2006. - №8. – с.8-12.

39. Попов Д.Е. Мотивация руководителей как фактор повышения стратегии предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - №3. – с.36-38.

40. Самоукина Н. Мотивация персонала как проблема // Управление персоналом. – 2007. - №7. – с.25-29.

41. Судьина Н. Новые схемы оплаты труда // Журнал об управлении продажами. – 2006. - №2. – с.78-79.

42. Суханов В. И. Система пожизненного найма и ее роль в трудовых отношениях Японии // Труд за рубежом. - 2008. - №1. - с. 106-114.

43. Удалов А. Стимулирование персонала // Персонал-Микс. – 2007. - №1. – С.12-15.

44. Управление персоналом по-японски // Человек и труд. - 2007. - №8. - с. 116-120.

45. Хлебников Д.В. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - №3. – С.24-28.

46. Шилов С. Роль службы управления персоналом в осуществлении организационных изменений // Персонал-Микс. – 2007. - №3. – с.8-11.

47. Шишкин Б. Средства оценки персонала и формирования менеджмента // Персонал-Микс. – 2007. - №3. – С.7-8.

4) Энциклопедии

48. Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р., Пуляев В.Т. Краткая экономическая энциклопедия. - СПб.: ТОО ТК «Персеполис», 2002. – 421с.

5) Internet.

49. Официальный сайт «АК БАРС» Банка // www.akbars.ru



Приложение 1
Влияние стимулирования на поведение человека при различном типе и степени мотивации

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования	Мотивационный тип
	Инструментальный	Профессиональный	Патриотический	Хозяйский	Люмпенизированный
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Организационные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

Примечание:

- "базовая" - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

- "применима" - данная форма стимулирования может быть использована;

- "нейтральная" - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;

- "запрещена" - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

Приложение 4
Организационная структура ОАО «Ак Барс» Банка

Исполнительный аппарат

Председатель Правления

Приложение 5
Структура кредитного портфеля ОАО «Ак Барс» Банка по срокам кредитования

Приложение 3
Основные конкурентные преимущества «Ак Барс» Банка