Реферат Проект. Теоретические аспекты управления проектом
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Южно-Уральский государственный университет
МЕЖДУНАРОДНЫЙ ФАКУЛЬТЕТ
Центр дополнительного профессионального образования
Программа подготовки управленческих кадров
Специальность «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
Контрольная работа
Общий менеджмент
Тема: «Проект. Теоретические аспекты управления проектом»
Преподаватель: Резанович И.В.
Слушатель: Вершинин В.В.
2011
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. Что же такое проект? Зачем им нужно управлять?.........................................3
2. Жизненный цикл проекта. Методы управления проектами. Концепции управления проектом…………………………………………………………10
3. Организация управления коммуникациями проекта. Формирование команды……………………………………………………………………….22
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….30
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………….31
ВВЕДЕНИЕ
Без преувеличения можно сказать: в сегодняшней России происходят наиболее масштабные изменения в экономике, управлении, укладе жизни. Эти изменения не только масштабны, но и беспрецедентны – ни в одной другой стране мира за столь короткий срок не происходила коренная ломка одной экономической системы и формирование другой.
Все многообразие процессов, происходящих при этом, можно представить как совокупность социальных, технических, организационных, экономических проектов. Если научиться этими проектами управлять, то проводимые в стране реформы будут идти успешно.
ОАО «Агрегат» является одним из участников хозяйственной деятельности страны и инициируемые перемены в государстве также отражаются и на жизни предприятия. В настоящий момент на предприятии реализуется ряд проектов преследующих своей целью производственную модернизацию, повышение и улучшения качества информационной обеспеченности всего цикла подготовки и хода производства. К таким проектам относятся: реконструкция и техническое переоснащение производственных участков, внедрение информационной системы ERP Syteline, целью которого является изменение деятельности служб в области планирования и учета хода производства, также внедряется система электронного документа оборота Лоцман PLM. Грамотное управление реализуемыми проектами позволит более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов.
Темой своей дипломной работы я выбрал проект, целью которого является, разработка и последующая реализация управления запасами предприятия на принципах логистики, с применением возможностей современных информационных систем. Как правильно организовать управление проектом, как сделать так чтобы не было мучительно больно за потерянное время и потерянные деньги, я и попробую рассказать в данной контрольной работе.
1. Что же такое проект? Зачем им нужно управлять?
Что же такое проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги... Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами. Основными признаками проекта являются [2]:
1. Новизна;
2. Изменение, как основное содержание проекта;
3. Конкретная цель, ограниченная во времени;
4. Координированное выполнение взаимосвязанных действий;
5. Ограниченная протяженность во времени;
6. Ограниченность требуемых ресурсов;
7. Уникальность;
8. Жизненный цикл.
Практически во всей учебной и справочной литературе по управлению проектами основные признаки проекта совпадают с вышеперечисленными. В общем случае, именно эти характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл, и поэтому мы их рассмотрим более пристально.
1. Новизна.
Основной определяющей характеристикой любого проекта является его новизна. Это шаг в неизведанное, полное риска и неопределенности. Нет двух абсолютно похожих проектов, даже повторный проект будет отличаться от своего предшественника либо одному либо по нескольким аспектам – экономическому, организационному или материальному [5]. Новизна проекта требует выработки своей в чем то уникальной методологии управления.
2. Изменения, как основное содержание проекта.
Любой проект – это то, что изменяет наш мир: строительство нового дома, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия и т.д.[1]. Каждая фаза проекта имеет определенные точки начала и завершения, а результатом каждой фазы является создание нового промежуточного продукта (результата); при этом продукт (результат) одной фазы служит основным исходным материалом для следующей фазы.
3. Конкретная цель, ограниченная во времени;
Проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей за определенный промежуток времени. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта, связанного с компьютерным программным обеспечением, может быть разработка информационной системы управления предприятием. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка базы данных, разработка математического и программного обеспечения, тестирование системы. В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделены цели более низкого уровня - разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с помощью СУБД, загрузка данных и так далее.
Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими [1]. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока, наконец, не достигнута конечная цель.
4. Координированное выполнение взаимосвязанных действий.
Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидно что проект - это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.
5. Ограниченная протяженность во времени.
Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели [5]. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект.
Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью [1]. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако, в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течении определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.
Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Напротив, проект часто становится основной формой деятельности фирмы [1].
6. Ограниченность требуемых ресурсов.
Ограниченность ресурсов (производственные мощности, сотрудники, финансы и т.д.) необходимых для реализации проекта требует их рационального использования и распределения в рамках реализуемого проекта.
7. Уникальность.
Проекты - мероприятия неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Если вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый по счету однотипный коттедж, степень уникальности вашего проекта достаточно невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые вы уже построили. Основные же источники уникальности, однако, могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации - в расположении дома и окружающего ландшафта, в особенностях поставок материалов и комплектующих, в новых субподрядчиках.
С другой стороны, если вы разрабатываете уникальный прибор или технологию, вы, безусловно, имеете дело с задачей весьма уникальной. Вы делаете то, что никогда раньше не делалось. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать вам, чего можно ожидать при выполнении проекта, он полон риска и неопределенности.
8. Жизненный цикл.
Жизненный цикл проекта имеет определенные начальную и конечную точки, привязанные к временной шкале [5]. Проект в своем естественном развитии проходит ряд отдельных фаз. Жизненный цикл проекта включает все фазы от момента инициации до момента завершения. Переходы от одного этапа к другому редко четко определены, за исключением тех случаев когда они формально разделяются принятием предложения или получением разрешения на продолжение работы. Однако в начале концептуальной фазы часто возникают сложности с точным определением момента, когда работу уже можно идентифицировать как проект (в терминах управления проектами), особенно если речь идет о разработке нового продукта или новой услуги.
Основываясь на основных признаках характерных для все проектов, существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право на существование в зависимости от конкретной задачи стоящей перед специалистом.
Вот некоторые из них.
В самом общем виде проект (англ. project) – это «что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие» [9].
C точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное – результат, при участии ряда ограничений и механизмов (рисунок 1) [1].
| |||
Рисунок 1 – Проект как процесс
Итак, в современном понимании проект – это комплексное, не повторяющееся мероприятие, предполагающее внедрение нового, ограниченное по времени бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика [3].
В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные виды проектов, в которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания (таблица 1) [1].
| Классификационные признаки | Типы проектов | ||||
| По уровню проекта | Проект | Программа | Система | ||
| По размеру проекта | Малый | Средний | Мегапроект | ||
| По сложности | Простой | Организационно сложный | Технически сложный | Ресурсно сложный | Комплексно сложный |
| По срокам реализации | Кратко- срочный | Средний | Мегапроект | ||
| По требованиям к качеству и срокам его обеспечения | Безде- фектный | Модульный | Стандартный | ||
| По требованиям к ограниченности ресурсов совокупности проектов | Мультипроект | Монопроект | |||
| По характеру проекта/ уровню участников | Международный (совместный) | Отечественный: - государственный -территориальный - местный | |||
| По характеру целевой задачи проекта | Антикризисный | Реформирование/реструктуризация | |||
| Маркетинговый | Инновационный | ||||
| Образовательный | Чрезвычайный | ||||
| По объекту инвестиционной деятельности | Финансовый | Реальный | |||
| Инвестиционный | Инвестиционный | ||||
| По главной причине возникновения проекта | Открывшиеся возможности | Необходи- мость структурно- функциона- льных преобразо- ваний | Реорганизация | ||
| Чрезвычайная ситуация | Реструктуризация | ||||
| Реинжиниринг | |||||
Таблица 1 – Классификация типов проектов
Любой проект, относящийся к любому типу должен тщательно продумываться и качественно управляться как в ходе планирования, так и в ходе исполнения. Это необходимо для достижения желаемых результатов в установленные сроки и в рамках определенных расходов денежных и иных важных ресурсов. На практике ошибки в отборе проектов, анализе рисков и концептуальном планировании приводили к следующему [8]:
- ограниченные ресурсы (деньги, профессиональные навыки, производственные мощности, время) расходовались на заведомо бесполезные операции;
- финансовый, технологический и конкурентный риск организации возрастал до неприемлемого уровня.
Ошибки планирования и исполнения проектов имели такие последствия [8]:
- ожидаемая прибыль от коммерческих контрактов оборачивалась убытками из-за превышения первоначальной стоимости, несоблюдения сроков и выплаты штрафов;
- новые продукты выводились на рынок с большим опозданием, что пагубно отражалось на достижении целей бизнес-плана и на возможностях продвижения продуктов на рынке;
- проекты по разработке новых продуктов завершались слишком поздно для того, чтобы можно было получить ожидавшиеся выгоды от их производства, либо по другим причинам не давали ожидаемых результатов;
- задерживался ввод в действие основных средств, что приводило к невыполнению бизнес-целей по линейкам продуктов, для которых предназначались эти средства;
- проекты по информационным системам выполнялись с нарушением графика и превышением бюджета, что отрицательно влияло на управление, общие затраты и эффективность деятельности. Исследование хаоса, проведенное Standish Group, позволило сделать заключение что только один из шести проектов по разработке программного обеспечения выполняется в соответствии с качественными, временными и стоимостными целями. Около половины проектов было остановлено до их планируемого завершения.
Ошибки в значительном проекте способны свести на нет прибыль от многих других связанных с ним проектов, обеспеченных должным управлением. Слишком часто мониторинг и оценка высокорискованных проектов оказываются неэффективными, и ошибки становятся очевидными тогда, когда уже поздно предпринимать какие-либо меры по исправлению нежелательных последствий. Поэтому важно, чтобы каждая организация, несущая ответственность за проекты, обладала умением эффективно ими управлять.
В параграфе было сформулированы и подробно рассмотрены общие признаки всего многообразия проектов, были сформулированы определения понятия «проект» в зависимости от подхода, была подробно рассмотрена классификация типов проектов и объективна обоснована необходимость управления проектами.
2. Жизненный цикл проекта. Методы управления проектами. Концепции управления проектом.
В независимости от классификации любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.
Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа [1]:
- формулирование проекта;
- планирование;
- осуществление;
- завершение.
Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.
Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".
Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах в этой книге.
Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.
Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.
Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.
Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.
Для того чтобы провести проект в полной мере через все этапы, им необходимо управлять.
Управление проектами - методология (говорят также - искусство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта [1].
За тридцать с лишним лет, в течение которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов. Существуют следующие методы управления проектами:
- методы сетевого планирования (сеть, граф сети, PERT-диаграмма);
- метод ресурсного планирования;
- метод логистического управления;
- метод имитационного моделирования на ЭВМ.
Рассмотрим подробнее перечисленные методики.
1.
Метод сетевого планирования.
Сетевое планирование - метод анализа сроков (ранних и поздних) начала и окончания нереализованных частей проекта, позволяет увязать выполнение различных работ и процессов во времени, получив прогноз общей продолжительности реализации всего проекта [11]. Основой метода сетевого планирования служит сетевая диаграмма – графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними [1].
Различают следующие методы сетевого планирования:
- Детерминированные сетевые методы
· Диаграмма Ганта с дополнительным временным люфтом 10-20 %
· Метод критического пути (МКП)
- Вероятностные сетевые методы
· Неальтернативные
§ Метод статистических испытаний (метод Монте-Карло)
§ Метод оценки и пересмотра планов (ПЕРТ, PERT)
· Альтернативные
§ Метод графической оценки и анализа (GERT)
Детерминированные сетевые методы:
В основе этих методов лежит формирование из случайной последовательности малой длины псевдослучайной последовательности большей длины, которая не отличалась бы по своим статистическим свойствам от первоначальной последовательности.
К детерминированным методам относится диаграмма Ганта. Диаграмма Ганта – горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и возможно другими временными параметрами []. Простейший пример диаграммы Ганта на рисунке 2.
Рисунок 2 – Диаграмма Ганта
Метод критического пути — эффективный инструмент планирования расписания и управления сроками проекта.
В основе метода лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Задачи лежащие на критическом пути (критические задачи) имеют нулевой резерв времени выполнения и в случае изменения их длительности изменяются сроки всего проекта. В связи с этим при выполнении проекта критические задачи требуют более тщательного контроля, в частности, своевременного выявления проблем и рисков, влияющих на сроки их выполнения и, следовательно, на сроки выполнения проекта в целом. В процессе выполнения проекта критический путь проекта может меняться, так как при изменении длительности задач некоторые из них могут оказаться на критическом пути.
Вероятностные сетевые методы.
Вероятностный характер временных характеристик определяется случайными длительностями работ — случайные величины, возможно связанные корреляционной зависимостью, поскольку увеличение или уменьшение длительности одной или нескольких предшествующих работ может случайно влиять на временные параметры последующих.
Метод статистических испытаний (метод Монте-Карло) - общее название группы численных методов, основанных на получении большого числа реализаций стохастического (случайного) процесса, который формируется таким образом, чтобы его вероятностные характеристики совпадали с аналогичными величинами решаемой задачи, проекта [11].
Метод оценки и пересмотра планов PERT — это способ анализа задач, необходимых для выполнения проекта. В особенности, анализа времени, которое требуется для выполнения каждой отдельной задачи, а также определение минимального необходимого времени для выполнения всего проекта [6].
PERT был разработан главным образом для упрощения планирования на бумаге и составления графиков больших и сложных проектов. PERT предназначен для очень масштабных, единовременных, сложных, нерутинных проектов. Метод подразумевал наличие неопределённости, давая возможность разработать рабочий график проекта без точного знания деталей и необходимого времени для всех его составляющих.
Основой метода является диаграмма PERT, с работами на стрелках - представляет собой множество точек-вершин (события) вместе с соединяющими их ориентированными дугами (работы). Всякой дуге, рассматриваемой в качестве какой-то работы из числа нужных для осуществления проекта, приписываются определенные количественные характеристики. Это — объемы выделяемых на данную работу ресурсов и, соответственно, ее ожидаемая продолжительность (длина дуги). Любая вершина интерпретируется как событие завершения работ, представленных дугами, которые входят в нее, и одновременно начала работ, отображаемых дугами, исходящими оттуда. Таким образом отражается тот факт, что ни к одной из работ нельзя приступить прежде, чем будут выполнены все работы, предшествующие ей согласно технологии реализации проекта. Начало этого процесса — вершина без входящих, а окончание — вершина без исходящих дуг. Остальные вершины должны иметь и те, и другие дуги [11].
Последовательность дуг, в которой конец каждой предшествующей совпадает с началом последующей, трактуется как путь от отправной вершины к завершающей, а сумма длин таких дуг — как его продолжительность. Обычно начало и конец реализации проекта связаны множеством путей, длины которых различаются. Наибольшая определяет длительность всего этого проекта, минимально возможную при зафиксированных характеристиках дуг графа. Соответствующий путь — критический, то есть именно от продолжительности составляющих его работ зависит общая продолжительность проекта, хотя при изменении продолжительности любых работ проекта критическим может стать и другой путь. Пример диаграммы PERT на рисунке 3.
Рисунок 3 – Диаграмма PERT
Метод графической оценки и анализа (GERT, англ. Graphical Evaluation and Review Technique) — альтернативный вероятностный метод сетевого планирования, применяется в случаях организации работ, когда последующие задачи могут начинаться после завершения только некоторого числа из предшествующих задач, причём не все задачи, представленные на сетевой модели, должны быть выполнены для завершения проекта.
Основу применения метода GERT составляет использование альтернативных сетей, называемых GERT-cетями. Они позволяют более адекватно задавать сложные процессы строительного производства в тех случаях, когда затруднительно или невозможно (по объективным причинам) однозначно определить, какие именно работы и в какой последовательности должны быть выполнены для достижения цели проекта (то есть существует многовариантность реализации проекта). Расчёт GERT-сетей, моделирующих реальные процессы, чрезвычайно сложен, однако программное обеспечение для вычисления сетевых моделей такого типа в настоящее время, к сожалению, не распространено [1].
2.
Метод ресурсного планирования.
Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов, рассматриваемы метод подразумевает управление проектом на основе управления ресурсами. В общем виде метод ресурсного планирования включает в себя ряд компонентов [6]:
- разработку и сбалансированный анализ комплексов работ и ресурсов, направленных на достижение целей проекта;
- разработку системы распределения ресурсов и назначение ответственных исполнителей;
- контроль за ходом работ – сравнение плановых параметров работ с фактическими и выработка корректирующих воздействий.
Ресурсы выступают как обеспечивающие компоненты работ по проекту, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т.д. Соответственно с каждой работой можно связать функцию потребности в ресурсах и рассчитать методами календарного планирования потребности в ресурсах по проекту в целом и методами выравнивания обеспечить соответствие потребностей наличию или возможностям обеспечения ресурсами.
В [6] различают два метода планирования ресурсов проекта:
- ресурсное планирование при ограничении по времени;
- планирование при ограниченных ресурсах.
Ресурсное планирование при ограничении по времени – предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок.
Планирование при ограниченных ресурсах – предполагает, что первоначальное количество ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта.
3.
Метод логистического управления.
В [1] метод логистического управления проектом рассматривается как один из методов повышения эффективности управления материальными ресурсами проекта и всего проекта в целом.
Важнейшими общими задачами логистики в управлении проектами являются [1]:
- создание интегрированной системы управления материальными потоками на основе информационных потоков;
- разработка методов управления движением ресурсов и контроля материальных потоков;
- определение стратегии и технологии физического распределения ресурсов по работам проекта;
- стандартизация полуфабрикатов и упаковки;
- прогнозирование объемов поставок, перевозок и складирования;
- выявление дисбаланса между потребностями и возможностями закупки и поставок;
- оптимизация технической и технологической структур транспортно-складских комплексов.
Примеры частных задач логистики в управлении проектами:
- создание минимальных запасов;
- сокращение времени хранения продукции в запасах;
- сокращение времени перевозки продукции и т.д.
В общей схеме управления проектом логистическая методика управления проектом, по мнению большинства авторов, является частью методики ресурсного планирования.
4.
Метод имитационного моделирования на ЭВМ.
Метод имитационного моделирования в управлении проектами основан на использовании алгоритмических (имитационных) моделей, реализуемых на ЭВМ, для исследования процесса функционирования сложных систем. Для реализации метода необходимо разработать специальный моделирующий алгоритм. В соответствии с этим алгоритмом в ЭВМ вырабатывается информация, описывающая элементарные процессы исследуемой системы с учетом взаимосвязей и взаимных влияний. При этом моделирующий алгоритм сроится в соответствии с логической структурой системы с сохранением последовательности протекаемых в ней процессов и отображением основных состояний системы.
Основными этапами метода имитационного моделирования являются:
1. моделирование входных и внешних воздействий;
2. воспроизведение работы моделируемой системы (моделирующий алгоритм);
3. интерпретация и обработка результатов моделирования.
Перечисленные этапы метода многократно повторяются для различных наборов входных и внешних воздействий, образуя внутренний цикл моделирования. Во внешнем цикле организуется просмотр заданных вариантов моделируемой системы. Процедура выбора оптимального варианта управляет просмотром вариантов, внося соответствующие коррективы в имитационную модель и в модели входных и внешних воздействий.
В [1] в качестве систем имитационного моделирования рассматриваются следующие компьютерные программы: Microsoft Project, Time Line 6.5, Open Plan и т.д.
Все рассмотренные методы на данный момент являются стандартными методами при управлении проектами применяемые при управлении проектами различной типологии и масштабов.
Теперь перейдем к рассмотрению основных концепций управления, которые представляют собой совокупность методов и основных направлений управления. Концепции управления реализацией проектов (особенно крупных) по мнению разных литературных и интернет источников могут быть следующими:
- Разработка единого, структурированного представления проекта и четкое описание его основных элементов;
- Построение команды и адекватной организационной структуры управления проектом, соответствующей структуре проекта и условиям его реализации;
- Обеспечение функционирования процессов управления проектом, взаимодействия участников [1].
Авторы данного учебного пособия главенствующую роль отводят «процессной» концепции управления, получившей распространение на западе. Рассмотрим данную концепцию подробней.
Проект состоит из процессов. Процесс - это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:
- процессы управления проектами - касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее);
- процессы, ориентированные на продукт - касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.
В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.
Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления [1]:
- процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;
- процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
- процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
- процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
- процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
- процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.
Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта, как проиллюстрировано на рисунке 4.
Рисунок 4 - Наложение групп процессов в фазе
Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами - результат выполнения одного становится исходной информацией для другого.
И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).
В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться. Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.
Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с другом через свои входы и выходы. Фокусируясь на этих связях, опишем отдельные процессы через:
Входы - документы или документированные показатели, согласно которым процесс исполняется.
Выходы - документы или документированные показатели, являющиеся результатом процесса.
Методы и средства - механизмы, по которым вход преобразуется в выход.
В авторы [8] за основу рассматривают следующие концепции управления, автор формулирует их как «триада управления»:
- определение центров ответственности за проект в целом (интегративной ответственности);
- интегрально и прогнозирующее планирование и контроль;
- определение, создание команды проекта; лидерство в команде и руководство ею с целью объединения и координации усилий всех исполнителей работ.
Вышеперечисленные концепции, по моему мнению, более четко отражают основные моменты и особенности профессионального управления проектами. В связи с этим рассмотрим данные концепции более подробно.
В любой организации, выполняющей проект, на различных уровнях управления должны быть уставнолены должности, которые предполагают ответственность за ход работы над проектами. Наиболее важны следующие:
- на уровне высшего исполнительного звена компании:
· исполнительный директор;
· группа управления портфелем проекта;
· спонсоры проектов;
· менеджер/директор по управлению проектами.
- менеджеры программ проектов;
- руководители функциональных подразделений, функциональные лидеры проекта [8].
Роль менеджера проекта оказывается в центре внимания большинства авторов книг по управлению проектами, однако другие перечисленные роли столь же важны для достижения эффективного управления.
Вторая концепция триады управления требует, чтобы планирование и контроль в каждом проекте были интегральными, комплексными [8]. Это означает, что планирование и контроль должны охватывать все участвующие в проекте функциональные подразделения или организации в течении всего жизненного цикла проекта и учитывать всю имеющую отношение к проекту информацию.
Последняя составляющая триады – это создание команды проекта и управление ею для объединения действий всех участников [8]. Проект по определению включает в себя множество разнообразных задач, выполнение которых требует опыта и затрат времени ряда специалистов. Выполнение этих работ поручается различным людям как из организации, несущей основную ответственность за проект, так и из сторонних компаний. Другие сотрудники отвечают за принятие решений. Наибольшая эффективность управления достигается в случае, когда все участники работают под общим управлением менеджера проекта слаженно, сообща.
Авторы источника [6] приводят свою концепцию управления, представляющую комплекс методик - «Метод управления проектом CORETM», или сокращенно CORE PMTM. CORE означает по первым буквам латинского алфавита Collaborative, Open Architecture, Results Oriented, Easy to Use:
- сотрудничество {Collaborative) --- позволяет обеспечить активное участие в проекте каждого члена команды;
- открытая структура (Open Architecture) --- может использоваться для любых видов проектов, в любой организации;
- ориентация на результаты (Results Oriented) --- помогает создавать успешные проекты, удовлетворяющие требованиям заказчиков;
- простота в использовании (Easy to Use) --- метод легок в применении благодаря подходу «шаг за шагом».
Метод CORE PMTM был разработан авторами с применением новейших технологий управления, таких как современные способы отчетности, всеобщий контроль качества, теория ограничений, делегирование, командная работа и, конечно, управление проектами. Этим методом пользуются лидеры и команды по всему миру, работающие над самыми разными проектами. Он не раз подтверждал как свою легкость в использовании, так и высокую эффективность [6].
В данном параграфе мы рассмотрели жизненный цикл проекта и его структуру, выполнили анализ методов управления проектами. Также был выполнен сравнительный обзор концепций управления, по мнению авторов книг по управлению проекты, была подробно рассмотрена структура каждой из концепций управления.
3.
Организация управления коммуникациями проекта. Формирование команды.
Практика показывает, что проектный менеджмент - это процентов на 70 управление коммуникациями. Наиболее типичной для плохо управляемых проектов является ситуация, когда команда подрядчика на длительное время «погружается» в работу, не информируя заказчика о ходе ее выполнения. В результате последний почти всегда остается не удовлетворен результатом. Поиски «виноватого» бессмысленны. Как избежать подобных «сюрпризов»?
Там, где велики риски и речь идет о длительном и дорогостоящем проекте, любой документ, будь то техническое задание или заключенный контракт, очень редко может полностью описать, что же получит в результате заказчик. Все моменты, связанные с управлением коммуникациями, зафиксированы в уставе проекта.
Выстраивая схему управления коммуникациями, необходимо, прежде всего, задаться вопросами: кто, что и кому? То есть строить матрицы информированности (отчетности) и ответственности за информацию, распространяемую в рамках проекта. Это позволяет определить, какой документ готовится, кому и с какой регулярностью направляется, кто исполняет, согласует, утверждает, а кого просто ставят в известность. Регулярно получая необходимые сведения, заказчик всегда может вмешаться в процесс, если текущие результаты противоречат его ожиданиям.
Рассмотрим подробнее что же такое управление коммуникациями?
Управление коммуникациями как считаю авторы [5] – это управленческая функция, направленная на обеспечение современного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации.
Под информацией понимают собранные, обработанные и распределенные данные. Чтобы быть полезной для принятия решений информации должна быть своевременно, по назначению и в удобной форме. Это решается применением современных информационных технологий в рамках системы управления проектом.
Коммуникации и сопутствующая им информация являются своего рода фундаментом для обеспечения координации действий участников проекта.
В качестве основных потребителей информации проекта выступают:
- проект-менеджер для анализа расхождений фактических показателей выполнения работ от запланированных и принятия решений по проекту;
- заказчик для осведомленности о ходе выполнения работ проекта;
- поставщики при возникновении потребности в материалах, оборудовании и т.п., необходимых для выполнения работ;
- проектировщики, когда необходимо внести изменения в проектную документацию;
- непосредственные исполнители работ на местах.
Авторы учебного пособия [1] предлагают следующую схему обмена информацией внутри организации, рисунок 5.
Рисунок 5 – Информационный обмен в организации
Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи (взаимодействий) между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в соответствии с его функциональными обязанностями.
Функция управления информационными связями включает в себя следующие процессы [1]:
-Планирование системы коммуникаций - определение информационных потребностей участников проекта (состав информации, сроки и способы доставки);
- Сбор и распределение информации - процессы регулярного сбора и своевременной доставки необходимой информации участникам проекта;
- Оценка и отображение прогресса - обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование;
Документирование хода работ - сбор, обработка и организация хранения формальной документации по проекту.
Для изучения потребностей и описания структуры системы коммуникаций обычно требуется следующая информация: Логическая структура организации проекта и матрица ответственности. Информационные потребности участников проекта. Физическая структура распределения участников проекта. Внешние информационные потребности проекта.
Технологии или методы распределения информации между участниками проекта могут значительно различаться в зависимости от параметров проекта и требований системы контроля. Выбор технологий взаимодействий определяется: Степенью зависимости успеха проекта от актуальности данных или детальности описания Доступностью технологий. Квалификацией и подготовленностью кадров.
План управления коммуникациями включает в себя [12]:
- план сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения;
- план распределения информации, в котором определяются потребители информации и методы доставки;
- детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые определения.
- расписание и частота взаимодействий.
- метод внесения изменений в план коммуникаций.
В зависимости от потребностей проекта, план коммуникаций может быть более или менее формализован, детализирован или описан лишь в общем виде. План коммуникаций является составной частью плана проекта.
В рамках проекта существует потребность в осуществлении различных видов коммуникаций [12]:
- внутренние (внутри команды проекта) и внешние (с руководством компании, заказчиком, внешними организациями и т.д.);
- формальные (отчеты, запросы, совещания) и неформальные (напоминания, обсуждения);
- письменные и устные;
- вертикальные и горизонтальные.
Системы сбора и распределения информации должны обеспечивать потребности различных видов коммуникаций. Для этих целей могут использоваться автоматизированные и неавтоматизированные методы сбора, обработки и передачи информации.
Неавтоматизированные методы включают сбор и передачу данных на бумажных носителях, проведение совещаний.
Автоматизированные методы предусматривают использование компьютерных технологий и современных средств связи для повышения эффективности взаимодействия.
Компьютерные средства поддержки коммуникаций основываются на использовании программного обеспечения групповой работы - группового ПО (groupware) и электронного документооборота. В последние годы данное направление информационных технологий стремительно развивалось, что связано с повышением эффективности средств связи.
Авторы [8] выделяют следующие основные характеристики программного обеспечения для управления коммуникациями:
- способность генерировать отчеты о ходе исполнения проекта в натуральных и стоимостных показателях, а также об исполнении расписания;
- автоматизация процесса обработки и взаимодействия различных проектных документов;
- использование интернет-технологий для информационного обмена между всеми членами проектной команды.
Обязательным условием управления коммуникациями проекта является документирование промежуточных результатов работ.
Документирование результатов хода работ включает в себя:
- сбор и верификацию окончательных данных;
- анализ и выводы о степени достижения результатов проекта и эффективности выполненных работ;
- архивирование результатов с целью дальнейшего использования.
Компьютерные системы ведения электронных архивов позволяют автоматизировать процессы хранения и индексации текстовых и графических документов, значительно облегчить доступ к архивной информации.
Структурируя все вышеперечисленные можно подытожить основные критерии, из которых должно складывать управление коммуникацией проекта:
1. Информация проекта;
2. Средства обработки информации, включающие в себя информационные технологии, базирующиеся на современных программных средствах;
3. Средства коммуникации, ориентированные на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации и базирующиеся на современных средствах связи передачи данных.
Рассмотрев управление коммуникацией проекта выполним анализ методов создания эффективной команды управления и реализации проекта. Наличие эффективной команды обеспечивает успешность реализации проекта любой сложности.
Для начала определимся с термином команда проекта, в учебном пособии [1] команда проекта – это группа сотрудников, непосредственно работающие над осуществлением проекта и подчиненные руководителю последнего. Эта группа создается на период реализации проекта и после его осуществления распускается.
Чтобы организовать эффективно работающую команду проекта, по мнению авторов [7] необходимы следующие условия:
- определение состава проекта, а также четкое описание ролей и обязанностей ее членов;
- четкие определенные и понятные цели проекта;
- реалистичный план и сроки выполнения проекта;
- разумные и приемлемые правила;
- руководящая роль менеджера проекта.
При несоблюдении одного или нескольких условий создание эффективной команды усложняется.
Авторы пособия [1] считают, что с позиции организационно-психологического климата эффективной можно назвать такую команду, в которой:
- неформальная атмосфера;
- задача хорошопонята и принимается;
- ее члены прислушиваются друг к другу;
- обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;
- ее члены выражают как свои идеи, так и чувства;
- конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
- группа осознает что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.
По моему опыту участия в нескольких проектных командах, критерии выдвигаемые авторами [1] не менне важны чем чисто конструктивные критерии авторов книги [7]. Устойчивый психологичекий климат залог эффективного функицонирования проектной команды. Разногласия и аторитарности принимаемых решений в совокупности с некомпетентным менеджером проекта может любые действия казалось бы эффективной команды свести на нет.
Большинство авторов книг по управлению проектами различают четыре подхода к формированию проектной команды, наиболее четко данные методы сформулированы авторами [1]:
- целеполагающий (основанный на целях);
- межличностный;
- ролевой;
- проблемно-ориентированный.
Рассмотрим каждый из них подробней.
Целеполагающий подход позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта.
Межличностный подход сформулирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель – увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.
Ролевой подход – проведение дискуссий и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения.
Проблемно-ориентированный подход предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включат в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем, и затем достижение главной командной задачи.
Еще одна составляющая эффективной команды заключается в концепции командных ролей. Многие менеджеры проекта сосредоточиваются на чисто "технических" ролях, таких как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях "психологического" плана, которые могут играть один или более участников команды. Эти роли присутствуют и в нормальных проектах, однако в безнадежных они приобретают особую важность. Роб Томсет [4] определил восемь ключевых ролей в проекте следующим образом:
Председатель (chairman) - выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.
Оформитель (shaper) - придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность "архитектора" или "ведущего проектировщика", но главное то, что эта роль "воображаемая". В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.
Генератор идей (plant) - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне кажется, что для такой роли больше подходит название "провокатор" - человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.
Критик (monitor-evaluator) - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как "скептик", уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.
Рабочая пчелка (company worker) - превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупны технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка - это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.
Опора команды (team worker) - поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль "дипломата".
Им может быть и менеджер проекта, однако им может быть также любой из участников команды, относящийся более внимательно к своим коллегам. Эта роль особенно важна в безнадежных проектах, поскольку команда зачастую испытывает сильный стресс, и по меньшей мере один или два ее участника начинают вести себя как равнодушные ко всему "супермены".
Добытчик (resource investigator) - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Я предпочитаю называть такого человека "уборщиком мусора", поскольку он всегда знает, где отыскать бесхозный ПК, свободный конференц-зал, дополнительный рабочий стол или почти что любой другой ресурс, в котором нуждается команда. Такие ресурсы могут быть добыты по официальным каналам или нет; но даже если их можно достать "нормальным" способом, это нередко требует заполнения 17 форм в трех экземплярах, после чего приходится шесть месяцев ждать выполнения всех бюрократических процедур. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятельность.
Завершающий (completer) - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.
В заключительном параграфе было рассмотрено управление коммуникациями проекта как системе, сформулировано определение и определены этапы планирования управления коммуникациями, были представлены основные характеристики, предъявляемые к программному обеспечению, применяемому в современном правлении коммуникациями. Также сформулировано определение команды проекта и дан сравнительный анализ характеристик эффективной команды.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение хотелось бы отметить, что в мировой практике разработка проектов, основанная на научных методах, поставлена на поток. Множество примеров мы можем увидеть в СМИ. Как уже отмечалось ранее, новый качественный скачек дает применение современных компьютерных систем, позволяющих автоматизировать не только разработку документации проекта, но и также производить мониторинг процесса воплощения проекта в жизнь.
Понятия проект и управление проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие руководители необходимость использования формализованных методов управления проектами все еще связывают с крупными проектами, такими как запуск межпланетной станции, разработка нового вида вооружений или строительство атомной электростанции. Однако, даже в организациях ориентированных на серийное производство реализация проектов составляет значительную часть деятельности.
Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией.
Идеальной программы для автоматизации управления проектами, удовлетворяющей всем без исключения требованиям предприятия не существует.
Важным условием правильного выбора системы управления проектами является понимание того, что именно вы хотите получить от системы и разделение критичных и второстепенных требований - какие ее возможности вам необходимы, какая учетная информация. Именно качество внедрения системы определяет различие между "хорошим" и "плохим" пакетом. Внедрение системы управления проектами должно проводиться поэтапно и быть тщательно спланировано.
Полученные в результате написания данной контрольной работы знания об управлении проектами помогут при разработке и написании дипломной работы и последующей реализации темы дипломного проекта на практике с применением знаний об управлении проектами.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организаций» - М.:Омега-Л, 2006.
2. Управление инновационными проектами: Учебное пособие/ Под ред. Д-ра техн. наук, проф. В.Л. Попова. – Пермь, 2005.
3. Культин Н.Б. Управление инновационными проектами: Спб: Политехника, 2002.
4. Томсетт Р. Радикальное управление IT проектами – М.: Лори, 2005.
5. Локк Д. Основы управления проектами – М.: «Hippo», 2005.
6. Мартин П., Тейт К. Управление проектами – Спб.: Питер, 2006.
7. Товб А.С. Управление проектами – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2003.
8. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами – М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2004.
9. http://citforum.ru/.
10. www.dictionary.com.
11. http://ru.wikipedia.org/
12. http://www.md-management.ru/
