СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………….

Глава1  Понятие и сущность делегирования задач и полномочий

1.1Делегирование как средство децентрализации управления………….
1.2.          Делегирование полномочий и задач: сущность, цели,

 принципы, процесс и его составляющее………………………………….

1.3. Препятствия и ошибки при осуществлении делегирования…………

Глава 2. Делегирование задач и полномочий на примере ЗАО

«Кавказцемент».

2.1. Характеристика  объекта исследования………………………………..

2.2Делегирование задач и полномочий на ЗАО «Кавказцемент»………...

2.3 Препятствия и их преодоление. Влияние

социально – психологического фактора…………………………………….

Глава3 Перспективы развития организации ЗАО «Кавказцемент»

посредством эффективного делегирования задач и полномочий…………

Заключение……………………………………………………………………

Использованная литература……………………………………………
Введение
        Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. В теории управления общепризнанным является "золотое правило": самое важное умение руководителя - это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом.

      Задачей руководителя является организовать процесс, при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации - естественное состояние нормального человека. Сосредотачиваясь на оперативном управлении, хозяин-гендиректор уже не способен решать стратегические вопросы. Увидев и почувствовав новую открывающуюся нишу для бизнеса, его "предпринимательское начало" загорается, и он зачастую принимает решения без глубокого изучения вопроса. В большинстве случаев это заканчивается распылением, оттягиванием средств от основного прибыльного дела и тем самым вредит собственному бизнесу в целом. Кроме того, мировой опыт показывает, что в компании, управляемой собственником, гораздо меньше внимания уделяется внутреннему развитию, так как главная сосредоточенность - на росте прибыли, а инвестиции в основной капитал - информационные системы и персонал - игнорируются, а без этого невозможно полнокровное развитие организации.

Еще один недостаток совмещения ролей собственника и гендиректора – отсутствие внешнего контроля, это выражается в фальсификации отчетности, нарушении прав работников, ведь он бог на своем предприятии и в основе его мотивов лежат причины субъективного характера, часто он не отличает свой карман от кармана организации. Он не привык отчитываться, а тем более делегировать, отсюда негибкость управленческой позиции, отсутствие готовности к корпоративным реорганизациям, несмотря на то, что время уже пришло и это просто жизненная необходимость, роль личного фактора настолько высока, что при любых обстоятельствах стоит на первом плане и грозит потерей управляемости. Очевидно, что эти недостатки и должно покрывать грамотное, а значит и эффективное, распределение задач и полномочий.

Итак, можно точно сказать, что делегирование очень важный компонент в менеджменте, а принцип - «разделяй и властвуй»  играет в управлении положительную роль.
Глава1  Понятие и сущность делегирования задач и полномочий.
1.1Делегирование как средство децентрализации управления.
 Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Главная цель делегирования задач и полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация — разделение задач по определенным признакам.

При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.
Факторы, определяющие степень децентрализации управления включают в себя следующее:

- восприимчивость к новым идеям;

- готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;

- готовность доверять низшему звену управления;

- стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

      Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее "этажах". При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса.

Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии. Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

-         Издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться.

-         Размерами организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.

-         Особенностями исторического развития и традиции;

-         Характером и мировоззрением высших руководителей;

-         Наличием необходимых кадров;

-         Характером деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;

-         Динамикой бизнеса — чем она выше, тем выше должна быть децентрализация;

-         Внешними силами в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.

Можно сказать, что степень децентрализации прямо пропорциональна  степени делегирования полномочий на предприятии (в организации, офисе и т.д.)

В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку условия производства создавали для нее наиболее благоприятную почву и давали возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиеся в следующем.

Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации. Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников). В-третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт.

Однако, централизация полномочий имеет свою оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.

Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления. Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки. Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными. Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений "утряска" занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации.

Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множественных структурах — организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи — информационные, технологические, организационные и даже финансовые, посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств — они заменяются финансовым контролем. Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом — централизацией. Таким образом, возникают своего рода "маятниковые колебания", придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость. Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а, следовательно, вынуждены, бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.

Итак, преимущества  централизации и децентрализации и факторы на них влияющие таковы.

Преимущества централизации:

-         Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
-         Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.
-         Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации:

-  Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

-  Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

-  Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

-  Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации:

-         величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);

-         степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быстрее достигнут с помощью укрепления централизации;

-         размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

-         философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;

-         наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;

-         использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;

-         характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;

-         влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

Децентрализация и централизация тесно связаны с делегированием задач и полномочий (или его отсутствием), и опять-таки при грамотном использовании в соответствии  с характеристикой и спецификой предприятия прочат эффективное функционирование объекта.
1.2. Делегирование полномочий и задач: сущность, цели, принципы, процесс и его составляющее.
 Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими. Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Цели делегирования:

-         Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

-         Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

-         Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

При достижении этих целей ожидается повышение производительности, показателей, в общем - достижение главной из поставленных целей руководителя - позитивное развитие предприятия (организации).

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

- Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов;

- Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта;

- Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий. Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность — это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Полномочие — это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Управление ЗАО «Кавказцемент» основано на делегировании задач и полномочий. Изначально  генеральный директор делегирует свои полномочия и задачи исполнительному, коммерческому и техническому директорам. Те в свою очередь рассматривают свои задачи и цели более детально, распределяя задачи между отделами. Это является элементарным штатным делегированием задач и полномочий.

Для повышения производственной мощности генеральным директором в 2008 было дано поручение начальнику  производства - представить предложения по повышению производственной мощности. Начальник производства  после многочисленных вычислений представил генеральному директору предложения для повышения производственной мощности: 1) необходимо модернизировать упаковочную линию для повышения её производительности, которая в целом повышает производительность выпускаемой продукции. Для чего необходимо приобрести  более современную и мощную линию;2) приобрести и установить новую модернизированную печь; 3)расширить ассортимент выпускаемой продукции за счет выпуска более качественного цемента.

В свою очередь генеральный директор  делегирует полномочия коммерческому директору для приобретения необходимого технологического оборудования  для увеличения качества и количества выпускаемой продукции. Коммерческий директор в свою очередь даёт указания своему отделу на изучение данного сегмента рынка. После проведения всех маркетинговых исследований соответственно делается выбор в пользу оборудования упаковочной  линии, и печи для повышения качества и расширения ассортимента выпускаемой продукции определенной марки, мощности, цены и производителя. Коммерческий директор, используя делегируемые ему  полномочия, направляет предложение купли – продажи производителю (держателю, владельцу) оборудования. Получая образец договора, коммерческий директор  направляет специалистов к производителю, наделяя их специальными полномочиями (проверить соответствие фактических данных заявленным в характеристиках  показателям), соответствующими их должности на предприятии. В данном случае это заместитель начальника производства  и начальники соответствующих цехов, где планируется модернизация. По возвращению они представляют отчет о командировке. На основе данных специалистов и подтверждении коммерческого директора возможности заключения договора купли – продажи  генеральный директор принимает решение о заключении договора или его отмене. В соответствии с принятым решением генеральным директором договору дают ход (или ищут другие варианты).  Здесь мы наблюдаем делегирование задач и полномочий от генерального директора – коммерческому, а от коммерческого директора – другим специалистам.

Так происходит делегирование задач и полномочий на ЗАО «Кавказцемент».
2.3 Препятствия и их преодоление. Влияние социально – психологического фактора.
Препятствия при делегировании задач и полномочий  появляются вследствие совершения ошибок либо делегирующего задачи и полномочия либо при исполнении задания самим делегатом.

Ошибки - это не соответствие основным принципам делегирования задач и полномочий или упущения в самом процессе делегирования. Все это легко решаемо при должном внимании к проблеме.

Ошибкой может стать делегирование на предприятии узкоспециализированной или объёмной работы новичку или непрофессионалу. Например, при назначении на должность начальника цеха сделать выбор в пользу выпускника института – ошибка, так как у новичка нет должного опыта.

Препятствием при осуществлении делегирования задач и полномочий может стать психологический фактор делегирующего задачи и полномочия начальника. 1,Опасение сорвать задание, боязнь риска. Руководители часто не уверены в том, что работа будет выполнена должным образом, и делегирование при этом воспринимается как слишком высокий риск. На ЗАО «Кавказ цемент» эта проблема решается генеральным директором путём дополнительного контроля (эту функцию он может оставить за собой или так же делегировать компетентному лицу) и отдельным назначением ответственных, что фиксируется в письменном виде.

2.Неудачный прошлый опыт делегирования.

Учитывание ошибок прошлого и недопущение их в будущем руководителем любого звена – это обязанность любого руководителя, в том числе и на предприятии ЗАО «Кавказцемент»

3.Нечеткое распределение работы. Дублирование функций, неравномерное распределение заданий между исполнителями могут приводить к трудностям при контроле за исполнением, к срыву работы и недостаточно эффективному использованию потенциала подчиненных. Эта проблема решается только повторным делегированием с учетом совершенных ранее ошибок.
4.Отсутствие четких приоритетов. Выполнить делегированную работу наилучшим образом можно лишь тогда, когда исполнитель имеет четкое представление о требованиях, предъявляемых к его работе, о системе приоритетов, определяющих, что в порученной работе главное, а что второстепенное. Эту ошибку руководитель какого-либо отдела на ЗАО «Кавказцемент» может решить в процессе исполнения поручения делегатом, расставить приоритеты, заострить внимание на  определенных требованиях.

5. Конфликт интересов. Драматические затруднения при выполнении порученной сотруднику работы возникают из-за того, что при этом задеваются чьи-то интересы, ущемляются чья-то власть или чьи-то полномочия. Руководитель любого звена предприятия ЗАО «Кавказцемент» учитывая ошибки должен разграничить полномочия делегатов, не задевая чьи – либо интересы.

Глава3 Перспективы развития организации ЗАО «Кавказцемент» посредством эффективного делегирования задач и полномочий.
Любое развитие организации  связано с делегированием задач и полномочий. Вышерассмотренные вопросы привели нас к выводу, что делегирование задач и полномочий  неотъемлемая часть менеджмента, менеджмента, осуществляемого специалистом своего дела. Поэтому можно с уверенностью сказать, что благодаря умелому управлению, распределению задач и полномочий нужным людям руководство ЗАО «Кавказцемент» добьётся требуемых результатов и процветания.

 Перспективы развития ЗАО «Кавказцемент» многообещающие и в то же время реальны. На предприятии сейчас разрабатываются стратегии корпоративной диверсификации, т.е. освоение новых видов услуг: строительство автомобильных дорог с использованием собственных бетонов, составлен план по организации производства пено - и керамзитобетона, различных бетонных и железобетонных изделий, выпуску сухих строительных смесей, строительству коттеджей. Перечисленное в наибольшей степени отвечает основному принципу диверсификации, т.е. стремление предприятия ЗАО «Кавказцемент» внедриться в области деятельности, которые не связаны с нынешней деятельностью.

Для более эффективного функционирования ЗАО «Кавказцемент» в будущем, расширения его рынков сбыта, в рамках глобальной стратегии развития предприятия, направленных на достижение досрочных задач и целей можно предложить разные варианты дальнейшего развития предприятия:

 1. Снижение затрат и себестоимости на определенный вид продукции – ценовая стратегия. Экономический отдел предприятия ЗАО «Кавказцемент» занимается разработкой стратегических программ направленных на оптимизацию производства, усовершенствования  ценовой политики, расчетами и анализом формирования цен. Здесь, безусловно, мы наблюдаем необходимость эффективного делегирования задач и полномочий.

2. усилить на предприятии использование рекламы и промоушен в качестве основных средств маркетинговых коммуникаций – рыночная стратегия. Здесь будут делегироваться задачи полномочия маркетинговому отделу.

3. определения вида посредников в различных географических регионах и расширение канала распределения – сбытовая стратегия. Здесь примут задачи, и соответствующие полномочия отдел сбыта ЗАО «Кавказцемент» 

4. использовать нано-технологии в производстве, новейшее оборудование.

Эти стратегии предполагают наиболее полное использование имеющихся возможностей предприятия: маркетинговых, технологических, организационных. Они основываются на устранении слабых мест в маркетинговой и производственной деятельности, что позволит увеличить долю на рынках, где реализовывается продукция фирмы.

ЗАО «Кавказцемент», планирует модернизировать производство, в рамках ценовой стратегии следующим образом.

Снижение затрат и себестоимости портландцемента с минеральными добавками тарированного в мешки по 50 кг – ПЦ 500 Д-20.Расходы при этом виде планирования будут содержать текущие и единовременные затраты, связанные с увеличением мощности предприятия и модернизации технологического оборудования при:

- реконструкции цеха помола путем модернизации мельниц. При этом будут производиться высокомарочные цементы, которые усилят конкуренцию.

- использовании при обжиге клинкера альтернативных видов топлива для частичной замены природного газа.

- в целях снижения удельного расхода электроэнергии и сжатого воздуха при помоле и транспортировке цемента, для повышения производительности цементных мельниц на предприятии можно предложить расширение использования замкнутого цикла помола с новыми сепараторами, внедрить оригинальные внутри мельничные устройства, применить новые интесификаторы помола. Это позволит улучшить физико-химический свойства цемента, сократить время производства, получить цементы с высокой удельной поверхностью.

Здесь будут делегироваться полномочия специалистам-производственникам и техникам по оценке требуемого и предлагаемого оборудования, отделу безопасности и отделу транспорта по доставке и безопасности дорогостоящего оборудования, юридический отдел  получит свои задачи в разработку, к примеру, составить соответствующие договоры, обеспечивающие максимальную страховку сделок.

Так же руководством  ЗАО «Кавказцемент» планируется приобретение новых европейских сертификатов соответствия, которые давали бы возможность  конкурировать с западной продукцией. Здесь опять понадобится найти нужного человека, который оценит разницу между производимой в реальности продукции и европейским стандартом, которому будет делегироваться задача и определенные полномочия, к примеру,  возможность беспрепятственного доступа к самому производству.

Для поднятия статуса завода ЗАО «Кавказцемент» необходимо его участие  во всероссийских выставках и других мероприятиях, на которых будет реализована рекламная цель – лишний раз «промелькнет» продукция перед потенциальными покупателями и будут  намечены партнеры, а так же это укрепит позиции данного производителя на рынке. Для этого необходим грамотный подбор группы сотрудников - мастеров своих дел, которые в числе делегации достойно представят ЗАО «Кавказцемент», возможно здесь использование и «свежих голов». Задача делегации будет достойной представление продукции и ЗАО «Кавказцемент» на соответствующем уровне, а так же выявление слабых и сильных мест  у конкурентов, полномочия делегируемые делегатам могут быть как узкими: на уровне представление ЗАО «Кавказцемент» и последующий отчет о проделанной работе; так и более широкими - вплоть до заключения договоров.

Говорить о процветании организации без статусного роста, роста престижа не приходится. Поэтому  организация ЗАО «Кавказцемент» может использовать в борьбе с конкурентами за лучшее место, на рынке используя немаловажный пункт – экологичность. Чтобы внедрить в производство менее экологически вредное оборудование, или оборудование использующее топливо, позволяющее вторичное использование  необходим анализ финансового состояния предприятия, так переоснастка очень важный и глобальный момент. Поэтому, человек, получающий задачу рассчитать  возможности предприятия, или имеющий задание найти нужное оборудование являются делегатами, и вместе с задачами получают и полномочия (доступ к документам, производству, действовать от имени предприятия). И вот мы опять наблюдаем процесс делегирования задач и полномочий.

Все вышеперечисленное  невозможно осуществить без эффективного делегирования задач и полномочий – неотъемлемой части менеджмента.
Заключение
Распределение заданий между начальником и подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом. Реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.

Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную силу своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно решал некоторые задачи своего руководителя.

Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся. Но для этого нужно: -  доверять  подчиненному  ответственные  задачи  на уровне  верхнего  предела  его возможностей;

- оказывать ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая его другому или выполняя самостоятельно;

-  использовать  все доступные  формы  поощрения за эту работу  и,  в  том  числе, информировать вышестоящих начальников о достижениях подчиненных.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

Эффективность использования метода делегирования полномочий зависит и от того, удастся ли избежать при этом некоторых типичных ошибок:

Неумение объяснять. От того, как подчиненный усвоил указания руководителя, зависит, справится ли он с заданием, которое ему делегировали.

Отказ от обратной связи. Руководитель должен иметь ясное представление о том, как продвигается решение задачи. Но можно уничтожить саму идею делегирования, если мелочно контролировать каждый  шаг подчинённого. Дело в том, что это снизит, во-первых, уверенность подчиненного в своих силах, а во-вторых, его авторитет в глазах тех людей, работу которых он призван организовать.

Американские специалисты, которые особенно ценят инициативу и свежесть подхода, очень часто поручают ответственную работу новичкам. И это не только одноразовые поручения. В США нередко можно встретить на ответственной работе молодых людей, которые в Европе занимали бы самые скромные должности.

В заключение приведем слова Норманна Канерса: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно - как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя».

Использованная литература

1.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента: Пер: с англ. - М,: - Дело, 1992.

2. Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов.-3-изд. - Н.Новгород

3. Светлана Мерзлякова «Бизнес: парадоксы и эффекты делегирования»

4. Уткин Э. А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. — М.: Издательство «Зеркало», 1999.

5.  Дункан У. Основополагающие идеи в менеджменте. - М.: Дело, 1996 г.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс». М., 199

7.  Румянцева Н., Саломатина Н. «Менеджмент организации». Учебное пособие - М.: Инфа-М, 1995г.

8.Старобинский Э. Передача полномочий – один из важнейших принципов

менеджмента. //Управление персоналом, 2000 – №4.
Интернет – ресурсы:

www.referat.onru.ru

www.kursna5.ru

www.referats.allbest.ru

www.eurocement.ru