Реферат Отчет о прохождении производственной практике в ООО Розница Н-1
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
1. Анализ кадрового состава предприятия………………………………… 2
2. Характеристика организационной структуры предприятия…………… 7
3. Анализ кадровой политики……………………………………………… 8
4. Характеристика форм и методов регламентации труда персонала…11
5. Система самоменеджмента работников кадровой службы………… 13
6. Характеристика системы экономических показателей деятельности предприятия……………………………………………………………………….. 13
7. Анализ процесса комплектации предприятия кадрами………………. 20
8. Анализ системы развития персонала предприятия…………………… 21
9. Анализ технологии деловой оценки персонала………………………. 22
10. Документоведение……………………………………………………25
11. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом………………………………………………………………………… 26
Заключение………………………………………………………………… 31
Приложение
1. Анализ кадрового состава предприятия
ООО «Розница Н-1» представляет в г. Новосибирске сеть универсамов экономического класса. Общество основано в январе 2005 года, действует на основании свидетельства о регистрации. Общее количество магазинов в составе сети достигло в 2010 году 259, из которых 25 в Новосибирске и 7 в Новосибирской области.
Формат сети — «магазин у дома». Магазины рассчитаны на обслуживание жителей в районах высокой плотности населения («спальных районов»). Радиус в 400-600 метров, в пределах шаговой доступности, обеспечивает оптимальные условия для обслуживания порядка 1500 - 2000 покупателей ежедневно.
Сеть магазинов «Мария-Ра» — это удобные магазины для ежедневных покупок продуктов по разумным ценам. Торговые площади магазинов составляют от 300 до 700 кв. м, обеспечивая простор и удобство при покупке. Лаконичный и яркий дизайн внешнего оформления магазинов выгодно выделяет «Мария-Pa» на архитектурном фоне города. Это и узнаваемая издалека цветовая линия, и красочно оформленные витрины и вывески, выполняющие как декоративные, так и прикладные функции. Единый фирменный стиль выдержан в оформлении и внутреннего информационно-рекламного пространства магазинов. «Уголок покупателя» дает быстрый доступ к интересующей информации о магазине, «Ящик для анкет» позволяет поддерживать обратную связь с покупателями.
В ассортименте магазинов «Мария-Pa» более 7 000 наименований товаров, среди которых повышенное внимание уделяется свежей выпечке, полуфабрикатам, молочным товарам, сырам, овощам и фруктам
В каждом магазине «Мария-Pa» функционируют семь отделов:
- хлебобулочный отдел;
- отдел выпечки;
- отдел молочных продуктов;
- бакалея;
- колбасный отдел;
- отдел винно-водочных изделий;
- овощной отдел.
Организационная структура сети магазинов «Мария-Pa» изображена на
рис. 1.
| Гениральный директор | ||||||||||||
| | ||||||||||||
| Директор по продажам | | Директор по маркетингу | | Директор по финансам | | Директор по персоналу | | Директор по закупке | ||||
| |
| Заместитель управляющего |
| Кассир-операционист, оператор-кассир, администратор, продавец гастрономии, грузчик, продавец выкладки, уборщица. |
Штатное расписание одного из магазинов сети приведено в Приложении 1.
Оценка трудового потенциала организации включает анализ численности и структуры персонала по профессиональным и личностным качествам.
На 1 октября 2010 года численность персонала по ООО «Розница Н-1» составила 6917 человека, в Новосибирске и Новосибирской области 997 человек. Динамика численности персонала каждой группы по ООО «Розница Н-1» в 2007 - 2009 гг. представлена в таблице 1. Таблица 1 - Динамика численности персонала ООО «Розница Н-1» в 2007 -2009 гг.
| Категории персонала | 2007 год | 2008 год | 2009 год | |||
| численность, чел. | в%к итогу | численность, чел. | в%к итогу | численность, чел. | в%к итогу | |
| Персонал | 2500 | 100,0 | 3652 | 100,0 | 4600 | 100,0 |
| в том числе: | | | | | | |
| - руководители | 15 | 6,7 | 25 | 8,6 | 38 | 5,6 |
| - специалисты | 47 | 13,3 | 63 | 12,1 | 80 | 8,9 |
| - торговый персонал | 2438 | 80,0 | 3414 | 77,6 | 4292 | 83,1 |
| - прочие служащие | 0 | 0,0 | 150 | 1,7 | 190 | 2,4 |
Анализ представленных в таблице 1 данных позволяет сделать вывод, что в структуре персонала происходит снижение доли руководящих сотрудников, в 2007 году она составляла 6,7%, а в 2009 году - 5,6%. В то же время увеличивается доля торговых сотрудников в общей численности персонала - с 80% в 2007 году до 83,1% в 2009 году, доля специалистов снижается с 13,3% в 2007 году до 8,9% в 2009 году. Необходимо отметить, что увеличение численности персонала происходило по группе специалистов и торговых работников, численность руководящих работников увеличилась в исследуемом периоде незначительно, что привело к изменению структуры персонала организации в сторону увеличения доли торговых работников.
В целом, представленная структура характерна для торговых компаний. На рисунке 2 представлен уровень образования работников ООО «Розница Н-1» в 2007 - 2009 гг.
Рисунок 2 – Структура работников ООО “Розница Н-1 ” по уровню образования в 2007-2009 гг.
Как показывают данные рисунка 2, персонал ООО “Розница Н-1” в основном имеет высшее (руководители, специалисты) или среднее образование (торговый персонал).
Доля сотрудников с высшим образованием в общей численности персонала снижается с 16,2% на конец 2007 года до 16% на конец 2009 года.
В 2008 году происходит увеличение сотрудников со средним профессиональным образованием, что приводит к увеличению их доли в общей численности персонала до 27,7%.
В 2009 году происходит увеличение численности сотрудников со средним образованием, что приводит к увеличению их доли в общей численности персонала с 24% до 24,3%.
Распределение персонала ООО «Розница Н-1» по" стажу работы в организации представлено в таблице 2. Таблица 2 - Распределение персонала по стажу работы, чел.
| Стаж работы в организации | Уд.вес в общей численности, % | ||
| 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. | |
| Более 5 лет | 5,3% | 5,2% | 7,5% |
| 3-5 лет | 16,2% | 17,5% | 19,3% |
| 1-3 года | 26,0% | 25,3% | 26,7% |
| Менее 1 года | 52,5% | 52,0% | 46,5% |
Анализ данных по стажу работы сотрудников ООО «Розница Н-1» свидетельствует о том, что более половины сотрудников в 2007 - 2008 гг., а в 2009 г. 46,5% сотрудников работают в организации менее 1 года. Это связано с постоянным расширением деятельности компании в последние четыре года.
Многочисленной является и группа персонала со стажем работы в организации от 1 года до 3 лет. Необходимо отметить, что персонал ООО «Розница Н-1» равномерно увеличивался в течение исследуемого периода.
На рисунке 3 представлены данные, характеризующие распределение работников по возрасту в 2007 - 2009 гг.
Анализ данных свидетельствует об омоложении коллектива ООО «Розница Н-1» в 2007 - 2009 гг. В анализируемый период в организации происходит увеличение доли сотрудников в возрасте от 21 до 40 лет и уменьшение доли сотрудников старше 50 лет.
Рисунок 3 - Структура работников по возрасту в 2007 - 2009 гг.
В целом, оценка трудового потенциала персонала позволяет сделать следующие выводы.
Численность персонала ООО «Розница Н-1» из года в год увеличивается. Увеличение численности персонала происходит по группам специалистов и торговых работников. Анализ данных свидетельствует об омоложении коллектива ООО «Розница Н-1» в 2007 - 2009 гг. Так, происходит увеличение доли сотрудников в возрасте от 21 до 40 лет и уменьшение доли сотрудников старше 50 лет. Персонал ООО «Розница Н-1» в основном имеет высшее (руководители, специалисты) и среднее образование (торговый персонал).
2. Характеристика организационной структуры предприятия
Организационная структура ООО «Розница Н-1» изображена на рисунке 1. Организационная структура относится к дивизиональному типу.
Дивизиональная структура характеризуется тем, что организационные подструктуры основаны на группировке по продукту, рынкам и клиентам, т.е. это такая структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделены управление отдельными продуктами и отдельными функциями.
В ООО «Розница Н-1» подразделения выделены по географическому принципу.
Недостатки дивизиональной структуры:
- многозвенность управления;
- рост иерархичности;
- усложнение информационных связей;
- рост затрат на содержание аппарата управления,
- оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации.
Преимущества дивизиональной структуры:
- оперативность взаимодействия с производителем; •
- повышение скорости реагирования;
- повышение гибкости системы в целом,
- сохранение управляемости крупной организации при передаче
большинства управленческих функций на уровень отделений,
- ориентация на конкретные продукты и рынки сбыта и в связи с этим
повышение компетентности и квалифицированности управленческих
решений,
- преодоление чрезмерной загруженности центрального аппарата.
Функции управления персоналом возложены на директора по
управлению персоналом и отдел по работе с персоналом.
В отделе по работе с персоналом работает 5 человек - менеджер по подбору и оценке персонала (должностная инструкция приведена в Приложении 2, помощник менеджера по персоналу, два инспектороа по кадрам и начальник отдела персонала.
3. Анализ кадровой политики
К внешним факторам, влияющим на кадровую политику, относятся:
1. Кризисная ситуация в стране;
2. Ухудшение социодемографических показателей.
3.Обострение конкуренции на рынке розничной торговли г. Новосибирска.
4.Снижение престижа некоторых торговых профессий.
Внешняя среда чутко реагирует на рейтинг зарплат, оперативный и сменный характер труда. Все это не способствует привлечению качественных кадровых ресурсов, снижает эффективность профориентационной работы.
К внутренним факторам можно отнести:
1. Исходя из целей и задач организации, ей необходимы квалифицированные сотрудники, которые качественно и эффективно достигнут поставленных целей;
2. В условиях развития рынка Компании нужны специалисты, способные улучшить качество работы, управлять экономикой и финансами. В организации же очень много сотрудников в возрасте старше 40 лет, которые привыкли работать как многие годы раньше, из:за чего возникают некоторые трудности по введению новых решений в сфере обслуживания потребителей;
3. Организационная культура не является одним из главных факторов, так как, в процессе наблюдения, не была четко выявлена.
Субъектами кадровой политики являются директор по персоналу и отдел по работе с персоналом.
Кадровая политика ООО «Розница Н-1» является закрытой, неактивной, потому что в организации нет прогнозируемой стратегии, неясны проблемы и средства для их устранения.
В организации разработано штатное расписание. Это единственный элемент системы кадрового планирования. Штатное расписание формировалось постепенно - изначальный вариант был сформирован на основе опыта работы директора в аналогичной организации, затем должностной состав был расширен исходя из возникающих потребностей. Так, например, существенное развитие бизнеса привело к введению должности директора по финансам, в функции которого входит регулирование взаимоотношений с коммерческими банками по вопросам кредитования организации.
В основе кадрового планирования должна лежать стратегия организации. Но уровень стратегического менеджмента в ООО «Розница Н-1» невысокий:
- отсутствует миссия организации,
- отсутствуют цели развития;
- не проводится системно и на постоянной основе стратегический
анализ внешней и внутренней среды;
- стратегические цели и задачи не доводятся до работников, последние
не участвуют в разработке стратегии.
Принятая организацией цель развития на 2008 - 2009 гг. звучит следующим образом: «Повысить долю постоянных покупателей путем повышения качества обслуживания». При этом не выделено, каким должно быть увеличение (в % или достигнутых объемах реализации, частоты посещения магазина). Не определена рыночная позиция организации. Цель носит среднесрочный характер, т.к. охватывает всего два года.
Корпоративная стратегия «Мария-Pa» заключается в постоянном наращивании объемов продаж при поддержании высокого качества продукции и обеспечении высокого уровня обслуживания клиентов в целях лидирования на рынке. Вряд ли данную редакцию корпоративной стратегии сетевой торговой организации можно назвать оригинальной и раскрывающей ее предназначение на рынке.
В качестве деловой стратегии на рынке выступает: обеспечение высоких объемов продаж, что, по сути, охватывает главным образом, маркетинговые усилия компании.
Стратегические цели компании на рынке выражены следующим образом:
- приведение ассортимента и качественных характеристик товара в
соответствие со спросом;
- расширение сети магазинов.
Такая формулировка явно недостаточна для понимания и реализации стратегических целей отдельными участниками бизнеса и занятыми в нем работниками.
Функциональная маркетинговая стратегия заключается в обеспечении эффективной сбытовой политики путем проведения насыщенной рекламной кампании, что говорит о приверженности организации к сбытовой, а не маркетинговой концепции.
Функциональная финансовая стратегия заключается в обеспечении деятельности организации финансовыми ресурсами с минимальными затратами. Но в настоящее время в условиях финансового кризиса финансовые возможности организации были существенно сокращены, финансовая устойчивость нарушена.
Не обозначена кадровая стратегия, несмотря на то, что персонал предприятия играет главенствующую роль при реализации стратегии развития, а значит, налаженное управление принесет должные результаты. Более того, в организации на уровне головного офиса выделена должность директора по персоналу (см. организационную структуру на рис. 1)
Основные направления развития держатся в головах руководителей, не доводятся до сотрудников и заинтересованных лиц. Горизонт планирования не превышает 2-х лет. Все это свидетельствует о низком уровне практического использования в организации технологии стратегического менеджмента и, соответственно, кадрового планирования.
4. Характеристика форм и методов регламентации труда персонала
Документационное обеспечение системы управления персоналом приведено в таблице 3.
