Реферат Разработка мероприятий по совершенствованию разрешения конфликтов в ОАО Универмаг центральный
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Оглавление
Введение. 3
1. Природа возникновения конфликта. 6
1.1 Понятие конфликта, его сущность. 6
1.2 Виды конфликтов. 9
1.3 Причины возникновения конфликтов. 16
1.4 Последствия конфликтов. 18
2. Анализ деятельности и конфликтов ОАО «Универмаг центральный». 21
2.1 Характеристика и анализ хозяйственной деятельности ОАО «Универмаг центральный» 21
2.2 Выявление проблем деятельности предприятия ОАО «Универмаг центральный». 27
3. Разработка мероприятий по совершенствованию разрешения конфликтов в ОАО «Универмаг центральный». 39
3.1 Разработка рекомендаций к разрешению конфликтов предприятия ОАО «Универмаг центральный» 39
3.2 Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления. 42
3.3 Оценка экономической эффективности разрешения конфликтов и повышения производительности труда в коллективе. 51
Заключение. 53
Литература. 56
Введение
Актуальность темы курсовой работы «Управление конфликтной ситуацией на предприятии» на примере ОАО «Универмаг центральный» обусловлена тем, что на сегодняшний момент к проблемам возникновения и эффективного разрешения конфликтов проявляется огромный интерес в разных сферах деятельности и взаимодействия людей.
Отмечу также, что этот возрастающий интерес в немалой степени связан и с ростом напряженности в разных сферах социального взаимодействия, в том числе и на предприятиях.
Объект исследования – трудовой персонал.
Предмет исследования - методы и способы предотвращения конфликтов в ОАО «Универмаг центральный».
Цель данной курсовой работы состоит в том, чтобы изучить проблему управления конфликтами, а также проанализировать систему управления конфликтами в компании ОАО «Универмаг центральный» и предложить пути повышения эффективности работы данной компании путем более рационального управления конфликтами.
Для достижения цели решены следующие задачи:
· Рассмотрены существующие понятия конфликта и способы его разрешения с точки зрения современной науки;
· Рассмотрены новейшие психологические исследования в области разрешения конфликтов;
· Проанализированы материалы современных зарубежных и отечественных ученых;
· Рассмотрены существующие структурные классификации конфликтов;
· Исследовано возникновение практики разрешения конфликтов на предприятии;
· Проанализированы подходы к разрешению конфликтов на предприятии;
· Изучены перспективы в изучении конфликтов и работа с ними;
· Рассмотрены современные технологии разрешения и профилактики конфликтов;
· Рассмотрены и проанализированы существующие методы разрешения конфликтов;
· Произведен анализ деятельности исследуемого предприятия;
· Выявлены проблемы деятельности предприятия в рамках темы курсовой работы;
· Разработаны и предложены мероприятия по совершенствованию разрешения конфликтов на исследуемом предприятии.
Исследуемым объектом явилось предприятие ОАО «Универмаг центральный», являющееся и по сей день одним из значимых торговых центров города.
Предметом исследования стали различного рода конфликтогенные ситуации на предприятии ОАО «Универмаг центральный».
Основную методологическую базу исследования составили труды следующих ученых: А.Я. Анцупова, А.И. Шипилова, А.Г. Здравомыслова, Н.В. Гришиной, А.В. Морозова, В.И. Хасана.
В ходе разработки курсовой работы были изучены труды зарубежных и отечественных авторов, касающихся темы данной курсовой работы.
Пришлось отметить, что состояние теоретической разработки проблемы конфликтов отражает общее состояние изучения фундаментальных проблем в науке, а именно методологические сложности и отсутствие серьезного развития теоретических подходов к практике разрешения конфликтов в организациях.
Практика работы с конфликтами в актуальной сфере отражает отсутствие ясных представлений о разнообразии форм практической работы с конфликтами и их релевантности разным формам нарушения отношений и их последствий.
Практической значимостью данной курсовой работы является то, что конфликт на предприятии рассматривается через призму человеческих отношений, а также потребностей отдельного члена коллектива и его потребностей в нем.
На основании полученных результатов исследований предложены меры, в первую очередь направленные на оптимизацию рабочей атмосферы с учетом потребностей всех сторон взаимодействия в рабочем процессе. Предложены пути по совершенствованию психологического климата в рабочем коллективе на предприятии.
Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка литературы.
В первой главе курсовой работы представлены общие теоретические аспекты исследуемой темы. Во второй главе проводится анализ деятельности объекта исследований. В третьей главе предлагаются пути совершенствования и предложения по разрешению конфликтных ситуаций на основании проанализированных теоретических и практических данных. В заключении делаются обобщающие выводы и предложения по улучшению деятельности ОАО «Универмаг центральный» в рамках темы курсовой работы.
1. Природа возникновения конфликта
1.1 Понятие конфликта, его сущность
Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое [18]. Конфликт (от лат . conflictus - столкновение), столкновение сторон, мнений, сил [2].
Западными социологами и философами конфликты признаются важнейшими факторами социального развития. Английский философ и социолог Г. Спенсер (1820-1903) считал конфликт неизбежным явлением в истории человеческого общества и стимулом социального развития.
Участники конфликта называются оппонентами, ими могут быть отдельные люди, формальные или неформальные группы и организации. Конфликт всегда порождается некоторой причиной противоборства оппонентов, которая называется объектом конфликта[4]. Итак, конфликт - это весьма сложное и психологическое явление, успешность изучения которого во многом зависит от качества исходных методологических и теоретических предпосылок, используемых методов.
Наиболее распространены два подхода к пониманию конфликта. При одном из них конфликт определяется как столкновение, противоречие, противодействие сторон, мнений, в силу противоположности, несов-местимости. При таком подходе конфликты возможны и в неживой природе. Понятие "конфликт" и "противоречие" фактически становятся сопоставимыми по объему. Другой подход заключается в понимании конфликта как системы отношений, процесса развития взаимодействия, заданных различиями субъектов, участвующих в нем. Классификация различий многообразна: по интересам, ценностям, деятельности. Здесь предполагается, что субъектом взаимодействия может быть либо отдельный человек, либо люди и группы людей.
Сторонники первого подхода описывают конфликт как явление негативное. Они разделяют конфликты на деструктивные и конструктивные. Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекомендации по манипулированию, которое называют "управление конфликтом", "управление конфликтной ситуацией". Главной целью такого управления является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя. Такое отношение часто прослеживается в трудах Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левина, авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Считалось, что эффективность организации в большей степени опирается на определение задач, процедур, правил, взаимодействия должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Такие механизмы, в основном, устраняют условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.
Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого общества, хотя и имеющих деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады. Подобный подход характерен для современной социологии конфликта, социальной психологии, теории организационного развития, общей теории конфликта. При таком подходе все перечисленные дисциплины вполне корректируют между собой, что позволяет выводы в одних применять для теоретических построений в других, сохраняя научную строгость, полноту и непротиворечивость.
Американский социолог Л. Козер определяет конфликт как идеологическое явление, отражающее устремление и чувства индивидов и социальных групп в борьбе за объективные цели: власть, изменение статуса, перераспределение доходов, переоценку ценностей и т.п. Ценность конфликтов состоит в том, что они предотвращают окостенение системы, скрывают дорогу инновациям.
Второй подход предполагает невозможность управления конфликтом и оптимизацию взаимодействия, теоретически обосновывая развитие конфликта как саморегулирующегося механизма. Вместо "решения", "разрешения" применяют термин "преодоление", подразумевая, что конфликт не ликвидируется. Он лишь обеспечивает развитие, усиливая в организации дифференциацию, прежде всего профессиональную, а в обществе - социальную стратификацию, что и лежит в основе социальной и организационной стабильности. Данный подход не отрицает возможность и далее конструктивность политической и административной манипуляции в начальных фазах конфликта, но основывается на обеспечении информационной полноты взаимодействия субъектов и необходимом риске, обеспечивающем возможность перехода в его последнюю фазу. Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор им, как следствие первого выбора, форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям по действиям в конфликтных ситуациях.
Современная точка зрения заключается в том, что далее в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личностью и достижению целей организации в целом. Но в некоторых случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большое количество альтернатив и проблем. Как выразился М. Вебер, "конфликт очищает". Такой конфликт позитивно влияет на структуру, динамику и результативность социально-психологических процессов и служащих источником самоусовершенствования и саморазвития личности.
Таким образом, под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся положительными и отрицательными эмоциями.
Рисунок 1 - Конфликт и консенсус
Конфликт - это следствие нарушенного консенсуса, а консенсус — это результат улаженного конфликта (рис. 1), таким образом, ни тот, ни другой не могут существовать изолированно.
Поэтому задача руководителя состоит не в предотвращении конфликта, а в управлении им, т. е. в его урегулировании и разрешении причин конфликта. Целью управления конфликтом является минимизация неизбежных экономических, социальных и нравственных потерь и максимизация такого же рода приобретений. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, то есть инцидента – и конфликт может начаться.
Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент [3]
Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.
Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющих их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.
Общность всех конфликтов независимо от их природы заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон – участников конфликта. Сложность конфликтов обусловливается разумными действиями отдельных лиц и коллективов с разными интересами.
1.2 Виды конфликтов
Источником обострения конфликтов между большими группами является накопление неудовлетворенности существующим положением дел, возрастанием притязаний, радикальное изменение самосознания и социального самочувствия Можно различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации[13]:
1.Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывают влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а также усилить собственные позиции.
2.Отношения при ведении переговоров. При принятии решений о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники часто оказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной доли.
3.Деловые ("инструментальные") отношения. В современном связанном производстве работники оказываются в положении "средств производства" друг для друга. Такое закономерное положение каждой из групп работников организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями. Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп. В этой связи взаимозависимость групп в совместной работе на общие для организации цели определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму обмена результатами деятельности групп внутри организации.
4.Социо-эмоциональные отношения, которые проявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий (чаще - лица к группе и к организации).
Указанные типы отношений имеют соответствующие тенденции и центральные проблемы. Принадлежность конкретных разногласий к конкретной природе (центральной или поведенческой) определяют вид вмешательства в конфликт. Имеется в виду внешнее для конфликтующих сторон воздействие, направленное на конструктивное снятие разногласий. При этом предполагается, что само разрешение конфликта неэффективно с позиции целей организации (либо по критерию времени его разрешения - явное несоответствие целям организации).
Рисунок 2 - Классификация конфликтов
В основе типологии конфликтов могут лежать различные классификационные системы.
Первый классификационный признак – форма проявления. Выделяют внутриличностный, межличностный, межгрупповой конфликты и конфликты между личностью и группой.
Внутриличностный конфликт может быть трех типов:
- «приближение—приближение» (конфликт выбора в условиях изобилия), который имеет место в том случае, если человеку приходится выбирать между двумя или более равнопривлекательными альтернативами, достижение каждой из которых требует разнонаправленных действий;
- «приближение—удаление» (конфликт противоположенного воспри-ятия), который имеет место в том случае, если одно действие может иметь как позитивные, так и негативные последствия, и человеку необходимо принять решение о целесообразности его совершения;
- «удаление—удаление» (конфликт выбора наименьшего зла), который имеет место в том случае, если человеку приходится выбирать между двумя или более равнонепривлекательными альтернативами, то есть у человека есть возможность из двух зол выбрать одно.
Рисунок 3 - Типы внутриличностного конфликта
Таким образом, внутриличностный конфликт — это столкновение человеческих желаний, равных по силе, но противоположенных по интересам или потребностям. В процессе трудовой деятельности данный тип конфликта может иметь место в случае предъявления к работнику противоположных требований по поводу результатов его работы либо не согласованности требований производства и личностных целей или потребностей [4].
Межличностный конфликт же является наиболее распространенным. Его действующие лица – люди, преследующие несовместимые цели, либо стремящиеся к достижению одной цели, которая может быть достигнута только одним из них (например, два претендента на одну вакантную должность). Борьба руководителей служб за ограниченные ресурсы (капитал, оборудование, рабочая сила) или столкновение личностей с разными взглядами и ценностями – примеры наиболее распространенного межличностного конфликта в организациях.
Конфликт между личностью и группой может иметь место в следующих случаях. Во-первых, любая рабочая группа, стремясь удовлетворить свои потребности, устанавливает определенные нормы производительности и правила поведения, которые могут касаться, например, взаимоотношений с начальством. Если потребности человека не совпадают с потребностями его рабочей группы и это находит отражение в его поведении и занимаемой позиции – такая ситуация тоже является конфликтом.
Во-вторых, конфликт возможен на почве должностных обязанностей руководителя подразделения, который должен побуждать работников к повышению производительности, а они этого не хотят.
Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.
Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.
Межгрупповой конфликт практически неизбежен в любой организации, состоящей из большого количества формальных и неформальных групп. Наиболее распространенная деловая причина таких конфликтов - различные цели, стоящие перед функциональными или производственными подразделениями.
По второму классификационному признаку – по последствиям для организации – конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Иначе они называются функциональными и дисфункциональными. Любой конфликт конструктивен по своей природе как инструмент развития. Бывают конфликты, проходящие без кризисов, но, правда, очень редко и, как правило, характерны они для организаций с очень высоким уровнем интеллектуальной и коммуникативной культуры. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов. Их разрешение выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития, ведет к улучшению условий труда, технологий, управленческих отношений. Положительная роль конфликта заключается в росте самосознания участников конфликта. Конструктивный конфликт во многих случаях формирует и утверждает определенные ценности, объединяет единомышленников, играет роль предохранительного клапана для безопасного и конструктивного выхода эмоций.
Итак, если в процессе разрешения конфликта найдено решение, повышающее эффективность работы организации, оппоненты пришли к согласию и устранена проблема, приведшая к конфликту, то налицо конструктивный конфликт.
Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации, создают напряженные отношения в коллективе, тяжело сказываются на нервно-психологическом состоянии сотрудников.
Следующий классификационный признак – направленность. По нему конфликты бывают:
ü горизонтальными, в которых задействованы лица, не находящиеся в подчинении друг у друга;
ü вертикальными, в случае участия людей, один из которых находится в подчинении у другого;
ü смешанными, где присутствуют и горизонтальные и вертикальные составляющие.
Конфликты, имеющие вертикальную составляющую, насчитывают порядка 75 % всех конфликтов. Именно они наиболее нежелательны для руководителя, так как, будучи задействованным, в конфликте он связан в своем поведении. Поскольку подчиненные не располагают всей необходимой информацией и не имеют достаточной подготовки для квалифицированной оценки действий руководителя, то их некомпетентность с лихвой компенсируется различными домыслами, преимущественно агрессивного характера.
В результате, во-первых, разрастается конфликт, во-вторых, усложняется деятельность руководителя. Поэтому он не должен позволять вовлекать себя в конфликты, участие в которых не принесет ему каких-либо выгод.
По причинам возникновения конфликты бывают деловыми и личностно-эмоциональными.
Деловой конфликт происходит по вполне конкретным, объективным причинам: распределение ресурсов, взаимозависимость, различия в целях, стоящих перед разными структурными подразделениями, неудовле-творительные коммуникации, неверные организационные отношения.
Личностно-эмоциональный конфликт протекает в форме враждебных отношений между его участниками, для которых объект конфликта всегда найдется. Источниками эмоциональных конфликтов являются субъективные причины, к которым относятся неприятие отличных от собственного жизненных представлений, ценностей и манеры поведения, зависть и психологическая несовместимость.
Таким образом, из вышеизложенного видно, что конфликтные ситуации, протекающие в современных организациях, несколько отличаются от тех конфликтов, которые протекали в прошлом. Происходит смена ценностей и целей в организациях, смена механизмов поведения работников и схем поведения руководителей, а значит, меняются и формы протекания конфликтов в организациях и механизмы их решения. Однако ряд причинных условий возникновения конфликта остаются с течением времени неизменными: конфликт из-за ресурсов, из-за нехватки, недостаточности, искажения информации, межличностный конфликт. Конфликт в организациях может привести как к улучшению функционирования организации в целом, так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации. Учитывая, что механизм зарождения и протекания конфликтных ситуаций в организациях довольно хорошо изучен, встает вопрос, возможно ли влиять на механизм протекания конфликтной ситуации в организации.
1.3 Причины возникновения конфликтов
У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
Итак, первая причина. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества [10]. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта[10]. Это вторая причины возникновения конфликтов.
Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия [32]. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы, руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.
Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.
Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование. Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи .
Манера поведения и жизненный опыт так же могут стать причиной конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот такие личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений [29].
Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть из-за неспособности руководителя разработать точное описание должностных обязанностей.
1.4 Последствия конфликтов
В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными. Это объясняется влиянием на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их. Итак, речь идет о двух видах последствий конфликта: дисфункциональной и функциональной.
Имеется семь функциональных последствий конфликта. Самое важное из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом [28].
Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности[5]. Когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и распознание ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.
Рисунок 4 – Виды последствий конфликтов
Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, то есть условия, которые мешают достижению целей:
1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
4. Представление о другой стороне, как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
7. Смещение акцента: придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.
Завершая, приведу перечень ошибок с тяжелыми последствиями. Вы можете и «выиграть», если не будете на них обращать внимания, но это будет ложная победа. Конфликт появится в другом месте [8].
Тяжелые последствия конфликта:
· партнер выдвигает собственный промах в качестве ошибки другого;
· партнер не выражает полностью свои потребности;
· партнер принимает «боевую стойку»;
· партнер уходит в оборону;
·поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями;
· партнер укрывается за «производственной необходимостью»;
· партнер настаивает на признании своей власти;
· в ход идет знание самых уязвимых мест партнера;
· припоминаются старые обиды;
· в конце концов, выявляются победитель и побежденный [8].
2. Анализ деятельности и конфликтов ОАО «Универмаг центральный»
2.1 Характеристика и анализ хозяйственной деятельности ОАО «Универмаг центральный»
Исследуемым объектом в рамках курсовой работы является Открытое Акционерное Общество «Универмаг центральный», действующее на основании Устава, прежнее наименование: «Детский мир». Генеральным директором является Ганицева Зинаида Алексеевна.
Предприятие располагается по адресу: 670000, Республика Бурятия, г. Улан-Удэ, пл. Революции 1905 года.
Режим работы: ежедневно с 10.00 до 19.00 без перерыва на обед.
Универмаг центральный занимается продажей смежных групп товаров: одежда и белье; обувь; трикотаж; ткани; галантерея; головные уборы; изделия кожевенно-меховые; парфюмерно-косметические товары; товары для дома; хозтовары; товары бытовой химии; спорттовары; товары для детей; радиотовары; культтовары; бытовая техника (furniture).
Сегодня Универмаг центральный – динамично развивающееся современное торговое предприятие. В Универмаге центральный действует дисконтная система, которая позволяет постоянным покупателям получить скидку на все товары. Здесь не только предлагают огромный ассортимент высококачественных товаров и услуг, не только гарантируют высокий уровень обслуживания, но и создают праздничную обстановку, хорошее настроение.
Производственная структура ОАО «Универмаг центральный» определяет структуру управления им. Структура управления предприятием – это состав управленческих подразделений и их взаимосвязи. Процесс департаментализации приводит к созданию организационной структуры. Эта структура тесно связана не только с целями организации, но и со всеми происходящими в ней процессами. Она выражает целостность, взаимосвязь элементов в системе управления организацией. Организационная структура ОАО «Универмаг центральный» характеризуется рядом свойств:
– структура осуществляет интеграцию вертикального, горизонтального, профессионально-квалификационного и функционального разделения труда. Так, именно организационная структура объединяет деятельность управляющих всех уровней и сотрудников разных профессий.
– организационная структура отражает технологию деятельности фирмы и процесса управления ею.
– структура выражает определенную субординацию органов управления организацией, отношения власти и подчиненности. Эти отношения закрепляются в регламентирующих документах: уставах, положениях, должностных инструкциях. Такие документы определяют функции каждого органа управления, разделение прав и обязанностей.
К основным характеристикам организационных структур относятся сложность, формализация и централизация.
ОАО «Универмаг центральный» является высоко-формальной организацией, так как функционирует с максимумом стандартных предписаний, с большим количеством правил и процедур (диктовка работникам, что они могут делать и каким образом).
Централизация дает ответ на вопрос о том, где в структуре управления сосредоточены основные права по принятию решений. В ОАО «Универмаг центральный» степень централизации высокая. Главные проблемы здесь решаются высшими управляющими.
Для осуществления функций управления на предприятии создан аппарат управления, который подразделяется на отделы. В ОАО «Универмаг центральный» представлены отделов: администрация, бухгалтерия, менеджерский отдел, отдел кадров, отдел рекламы, контрольно-ревизионное управление, отдел по ремонту и эксплуатации оборудования, отдел службы охраны, служба уборки производственных и офисных помещений, торговые секции. Каждый отдел выполняет определенный комплекс операций и процедур по управлению производством, то есть осуществляет функции управления.
Для ОАО «Универмаг центральный» характерна функциональная организационная структура, которая строится на принципе разделения управленческого труда. Функциональные связи обеспечивают специализацию управленческой деятельности, что позволяет решать сложные многоцелевые задачи. Функциональная организационная структура состоит в том, что руководитель (директор предприятия) осуществляет свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе созданы функциональные подразделения: отделы, которые возглавляют ведущие специалисты в определенных областях. Специалистами являются администратор (заместитель Генерального директора), главный бухгалтер, старший менеджер, старший техник, директора секций. Они выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления, но решения принимает руководитель. Функциональная структура управления чаще всего характеризуется работниками предприятия как неоправданно сложная, иерархическая и бюрократическая (механистическая). Специалисты считают, что при всей ее сложности структура не имеет многих звеньев, необходимых для управления процессами рыночных преобразований. Однако преимуществом этой структуры является повышение качества принимаемых решений и соблюдение принципа единоначалия.
В рамках функциональной структуры управления администрация ОАО «Универмаг центральный» реализует административно-управленческие методы управления персоналом предприятия, основанные на прямом, оперативном воздействии на управляемый объект и основаны на авторитете власти руководителя, его полномочиях и правах управления отдавать распоряжения; на принципе обязательного и точного их выполнения подчиненными, исполнителями. Принятие решений руководителем предполагает глубокие знания, полное, достоверное представление о состоянии объекта, понимание последствий принимаемых решений и отдаваемых распоряжений.
Административно-управленческие методы имеют свое функциональное назначение, не противоречат экономическим и другим методам управления, дополняют их, так как любое административное решение (распоряжение) выступает комплексным проявлением практического использования закономерностей развития объекта управления в сочетании с умением руководителя пользоваться предоставляемыми полномочиями.
ОАО «Универмаг центральный» реализует продукцию по средним ценам по городу и имеет большой объем реализации продукции. Основной упор в работе предприятия делается на соотношение цены и качества предоставляемых услуг.
В настоящее время на территории Улан-Удэ располагается большое число торговых комплексов, составляющих конкуренцию. Однако, Универмаг центральный вполне выдерживает конкуренцию и остается на лидирующей позиции и по сей день. Универмаг соответствует европейскому уровню торговли, не стоит на месте, а продолжает совершенствоваться и развиваться.
В системе рыночного хозяйства для ОАО «Универмаг центральный» непосредственной целью деятельности является получение прибыли. Все издержки, возникающие в процессе функционирования, ОАО «Универмаг центральный» включает в себестоимость. Себестоимость выражает материальные затраты на реализацию единицы продукции, выступает качественной характеристикой деятельности производителя, показателем конкурентоспособности. Бухгалтерия ОАО «Универмаг центральный» делит затраты на прямые и косвенные. Прямые затраты непосредственно относятся на себестоимость конкретных видов услуг; косвенные связанны с производством в целом и относятся в определенной пропорции на себестоимость продукции (например, административно-управленческие расходы). Состав затрат, включаемых в себестоимость, определяется нормативными актами.
Бухгалтерия ОАО «Универмаг центральный» тщательно следит за финансовым состоянием предприятия. Для улучшения финансового положения (увеличению прибыли) составляется бизнес-план. Обеспечение надежности бизнес-плана требует: составлять несколько финансовых планов, в том числе оптимистический, наиболее вероятный и пессимистический; стремиться к расширению номенклатуры; искать надежных поручителей; обеспечивать компетентную экспертизу политических, социальных, правовых и экономических условий избранной сферы деятельности (для ОАО «Универмаг центральный» – рынок торговых услуг).
Концепция стратегического планирования для ОАО «Универмаг центральный» – это концепция эффективного управления предприятием, обеспечивающая ему долгосрочное существование на рынке торговых услуг. Она служит основой формирования бизнес-плана.
Стратегическое планирование обеспечивает гибкость деятельности предприятия, необходимую для достижения целей в изменяющейся среде рынка торговых услуг. Стратегическое планирование опирается на результаты стратегического анализа, который подразумевает: анализ внешней среды, управленческое обследование предприятия, анализ стратегических альтернатив. Выбирается приоритетное направление деятельности предприятия, отражаемое в бизнес-плане. Стратегические планы должны быть целостными в течение возможно более длительного времени, но достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было переориентировать их в любой момент. Бизнес-план имеет четкие временные рамки и представляет собой комплексный инвестиционный проект вложения средств в какое-либо хозяйственное мероприятие. Для этого на предприятии ОАО «Универмаг центральный» проводится анализ поведения расходов.
Бухгалтерия ОАО «Универмаг центральный» подразделяет все расходы на: переменные (пропорционально изменяющиеся с объемом продукции) и постоянные (не изменяющиеся в рамках отчетного периода). Переменные расходы характеризуют расходы на хозяйственные нужды, связанные с ростом объема продукции; постоянные характеризуют эффективность управления (это затраты на инвестиции, рекламную деятельность, планирование введения новых услуг). Расчет полной себестоимости реализованной за отчетный период (на примере секции «Для детей») представлен в Таблице 2.
Таблица 2. Расчет полной себестоимости реализованной продукции (на примере секции «Для детей») за отчетный период
| Статьи, включаемые в себестоимость реализованной продукции | Сумма затрат |
| 1. сырье и материалы | 703 560.91 руб. |
| 2. основная заработная плата работников | 69 847.68 руб. |
| 3. отчисления на социальное, медицинское страхование | 18 219.77 руб. |
| 4. расходы на содержание и эксплуатацию оборудования | 18 898.31 руб. |
| 5. общепроизводственные расходы | 37 055.42 руб. |
| 6. общехозяйственные расходы (аренда, телефон, Интернет) | 364 858.65 руб. |
| 7. коммерческие расходы | 55 036.52 руб. |
| 8. амортизация основных средств | 13 139.29 руб. |
| Итого: | 1 280 616.55 руб. |
Выручка за отчетный период составила 1538467.99 руб.
Расчет предельной прибыли: 1538467.99 – 1280616.55 = 257851.44 руб.
Вывод: секция «Для детей» функционирует и получает прибыль. Каждая секция ОАО «Универмаг центральный» стремится к увеличению объемов продаж, благодаря чему универмаг является прибыльным.
Основные производственные фонды ОАО «Универмаг центральный» постоянно расширяются и совершенствуются. Парк оборудования своевременно оснащается в соответствии с новейшими технологиями.
На примере секции «Для детей» можно отметить следующее: за 4 квартал 2008 года поступило основных средств на сумму 10 тыс. руб., по отчетному балансу на конец 2007 года имеется основных средств на 5 тыс. руб. Расчет показателей движения основных средств приведен в Таблице 3.
Коэффициент поступления рассчитывается: стоимость вновь поступивших в течение периода основных средств / стоимость основных средств на конец периода, умноженное на 100%: (10 000 руб./ 5 000 руб.) * 100% = 2 * 100% = 2%.
Коэффициент обновления: стоимость новых основных средств/ стоимость основных средств на конец периода, умноженное на 100%: (10 000 руб./5 000 руб.) * 100% = 2%.
Коэффициент выбытия основных средств – в течение прошлого отчетного периода выбыло с предприятия основных средств на сумму 1 000 руб., по отчетному балансу на конец квартала имеется основных средств на 15 000 руб. Коэффициент выбытия рассчитывается: стоимость выбывших основных средств / стоимость основных средств на начало периода, умноженное на 100%: (1 000 руб./ 15 000 руб.) * 100% = 0,07 * 100% = 0,07%.
Таблица 3. Расчет показателей движения основных средств
| Наименование показателя | Процент к общей стоимости основных средств |
| 1. Коэффициент поступления | 2%. |
| 2. Коэффициент обновления | 2%. |
| 3. Коэффициент выбытия основных средств | 0,07%. |
Таким образом, предприятие стремиться к постоянной модернизации имеющегося в эксплуатации оборудования (в общем и для каждой секции в частности) и располагает средствами для ее обеспечения.
Чистая прибыль по сравнению с 2007 годом возросла на 33,3%. Поскольку чистая прибыль является источником финансирования производственной и социальной сферы, этот факт имеет, безусловно, положительное значение. Если учесть то обстоятельство, что среднесписочная численность работников за прошлый год сократилась на 16,8%, можно сделать вывод о том, что интенсивность труда работников в прошлом году возросла. Производительность труда на 1 человека в прошлом году составила 275 000 рублей, в позапрошлом – 185, то есть рост производительности труда за прошлый год составил 48,6%.
На основании вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что руководством предприятия осуществляется правильная финансовая политика.
2.2 Выявление проблем деятельности предприятия ОАО «Универмаг центральный»
ОАО «Универмаг центральный» – торговое предприятие, включающее в себя 9 секций. В каждой секции работают продавцы, кассиры, менеджеры торгового зала, директор секции и его заместитель.
Методы управления персоналом построены на прямом, оперативном воздействии на управляемый объект и основаны на авторитете власти руководителя, его полномочиях и правах управления отдавать распоряжения; на принципе обязательного и точного их выполнения подчиненными, исполнителями. Возникающие столкновения в области трудовых правоотношений часто включает столкновение интересов, что может привести к развитию трудового конфликта.
Проанализировав деятельность исследуемого предприятия, можно прийти к выводу, что на предприятии существует незначительная, но все же текучесть кадров (коэффициент текучести на ОАО «Универмаг центральный» в 2007 году составил 0,04%, а 2008 году – 0,15%, следовательно, за исследуемый период текучесть на предприятии возросла на 0,11%, то есть в 3,75 раз).
Это вызвано разными причинами, в том числе среди этих причин преобладает проблема невозможности совмещения работы и учебы для студентов. Возникают проблемы, часто переходящие в конфликтные ситуации вплоть до увольнения.
Нередко члены организации вступают в конфликт друг с другом, единство действий становится менее возможным. Такая ситуация возникает ввиду того, что в ОАО «Универмаг центральный», в торговых секциях, нечетко определены обязанности сотрудников. Поэтому нередко необходимая работа оказывается невыполненной в срок, поскольку каждый работник считает, что за ее выполнение отвечает кто-то другой.
Предполагаю, что большинство сотрудников на предприятии не довольны заработной платой, так как не понимают существующую систему оплаты труда: система должна быть гибкой, должна носить мотивирующий характер, стимулировать работников на достижение целей предприятия, а главное, понятной для сотрудников.
Мотивация как важнейший элемент управления персоналом включает: выбор факторов мотивации труда; политику заработной платы; политику вознаграждений и услуг; политику участия в успехе; управление затратами на персонал. Выбор факторов мотивации труда является основой деятельности по профилактике конфликтов.
Согласно наблюдениям, основными причинами возникновения конфликтов в ОАО «Универмаг центральный» являются причины: обусловленные трудовым процессом; вызванные психологическими особенностями человеческих взаимоотношений; причины, коренящиеся в личностном своеобразии членов коллектива. Однако, причины, детерминированные трудовым процессом, на исследуемом предприятии являются ведущим источником возникновения конфликтогенных ситуаций.
Во-первых, конфликты вызываются факторами, препятствующими достижению людьми основных целей трудовой деятельности – выполнению производственного задания (например, выполнение плана продаж). Такими факторами в ОАО «Универмаг центральный» могут быть:
1) непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого;
2) перенос проблем, решение которых должно было бы идти по вертикали, в горизонтальный уровень отношений (так, нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны вовсе не они, а их руководители);
3) невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководства – подчинения» (например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных или наоборот, подчиненные не выполняют соответствующие требования руководителя).
Во-вторых, конфликты в ОАО «Универмаг центральный» вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности – достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов относятся:
1) взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива (к примеру, при распределении премии по секции учитывается, достигнуты ли плановые показатели, она зависит от работы всего коллектива секции);
2) нерешенность ряда организационных вопросов «по вертикали» (т.е. руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми (например, из-за посменности и условий труда), располагающимися на организационной горизонтали;
3) функциональные нарушения в системе «руководства – подчинения», препятствующие достижению личных целей, как руководителем, так и подчиненными (например, безответственность подчиненных ведет к производственным потерям, вследствие чего страдают не только их интересы, но и престиж руководителя).
В-третьих, возникающие в ходе реализации трудовой деятельности конфликты нередко порождены несоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям.
Существует также группа межличностных конфликтов, вызванных психологическими особенностями человеческих отношений. Наиболее яркий пример такого рода особенностей – взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости.
Фактор «симпатия – антипатия» может касаться не только двух или несколько большего числа людей, но и иметь более серьезные последствия для всего коллектива. Нередко разного рода кадровые назначения в ОАО «Универмаг центральный» имеют своей основой именно этот принцип («свой – не свой»). В свою очередь, несправедливость в должностных назначениях, как правило, имеет следствием обострение межличностных отношений (иногда скрытое, порой явное).
Есть еще две причины конфликтогенного свойства, родственных только что приведенной:
1) неблагоприятная психологическая обстановка в коллективе или атмосфера нетерпимости (она может быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя);
2) плохая психологическая коммуникация (то есть люди не понимают, не учитывают намерения, состояния друг друга, не считаются с потребностями каждого).
Простое перечисление имеющих место в организации конфликтов не будет иметь важного значения, если не остановиться несколько подробнее на классификации таких конфликтов:
1. По отношениям статуса участников конфликты могут быть вертикальными (между начальником и подчиненным) или горизонтальными (между сотрудниками одного отдела).
2. По степени проявления конфликты могут быть открытые и скрытые. Первые лежат на поверхности, а вторые спрятаны за ширму благоприятных отношений. Скрытые конфликты можно распознать лишь по косвенным проявлениям. Руководителю трудового коллектива нужно иметь представление о признаках конфликтных ситуаций на производстве.
3. По степени интенсивности они могут быть ярко выраженные и стертые.
4. По времени протяженности – кратковременные и затяжные.
Основные причины, по которым возникают конфликт, следующие:
1) задержка и невыплата зарплаты за произведенный труд;
2) увеличение норм выработки или снижение тарифов и оплате труда:
3) низкие заработки, не обеспечивающие удовлетворение жизненно важных потребностей членов организации и их семей;
4) несовершенная система стимулирования, несправедливое распределение материальных благ и фондов оплаты труда;
5) явные нарушения пли просчеты со стороны руководства в финансово-экономической деятельности, повлекшие за собой ухудшение социально-экономических условий членов трудового коллектива;
6) дисбаланс в распределении ресурсов и финансов между подразделениями;
7) дисбаланс в распределении ресурсов и финансов между фондом развития и фондом заработной платы (конфликт по поводу присвоения результатов труда).
Учет и анализ трудовых затрат и заработной платы занимает одно из важнейших мест в системе учета на предприятии ОАО «Универмаг центральный».
Задачами анализа показателей по труду и заработной плате на ОАО «Универмаг центральный» являются:
1. контроль над выполнением плана по труду;
2. изучение производительности труда в динамике;
3. контроль над правильностью расходования средств оплаты труда;
4. получение достоверной информации и разработка рекомендаций по увеличению показателей труда.
При анализе показателей необходимо соблюдение экономических пропорций:
1. темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы;
2. темпы роста фонда оплаты труда должны отставать от темпа роста товарооборота;
3. темпы роста товарооборота должны опережать темпы роста численности персонала.
Формирование, развитие трудовых ресурсов, повышение качества трудовой жизни, осуществляемое на ОАО «Универмаг центральный» в рамках управления трудовыми ресурсами, является главным фактором достижения целей предприятия и получения преимуществ в конкурентной борьбе.
Формирование людских ресурсов необходимо для комплектования штата предприятия и включает три этапа:
1) определение квалификации и численности работников, занятых на всех операциях, выполняемых на предприятии. Полученные данные на предприятии сопоставляются с данными системы учета профессиональных навыков и специальностей персонала, позволяющей получить перечень профессий с указанием численности работников по каждой из них;
2) прогнозирование численности и качественного состава персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Например, при запуске в эксплуатацию на ОАО «Универмаг центральный» новых кассовых аппаратов, оценивается возникающая потребность в новой рабочей силе, проводится анализ персонала и выявляется необходимость дополнительного обучения уже имеющегося персонала или подбор новых сотрудников.
Определение будущих потребностей необходимо для разработки плана их удовлетворения, который обычно включает мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников. Для того чтобы знать задания, которые будут выполняться персоналом, и характеристики этих заданий, на предприятии ведется анализ содержания работы. Его результаты отражены в должностных инструкциях;
3) разработка и реализация плана удовлетворения будущих потребностей в кадрах включает в себя обеспечение профессиональной и социальной адаптации вновь принятых работников и подготовку кадров, то есть обучение работников навыкам, позволяющим повысить производительность труда.
Развитие трудовых ресурсов включает в себя обеспечение профессиональной и социальной адаптации вновь принятых работников и подготовку кадров, т.е. обучение работников навыкам, позволяющим повысить производительность труда.
Традиционно в процессе анализа трудовых ресурсов изучаются:
• обеспеченность рабочих мест производственных подразделений персоналом в требуемом для производства профессиональном и квалификационном составе – обеспеченность производства трудовыми ресурсами;
• использование трудовых ресурсов – рабочего времени в процессе производства;
• эффективность использования трудовых ресурсов – выработка продукции на одного работающего и на этой основе изменение производительности труда;
• эффективность использования средств на оплату труда. Основные показатели, характеризующие использование труда на предприятии, – это показатели использования рабочей силы и рабочего времени, производительность труда, относительные показатели издержек, связанных с оплатой труда. Повышение качества трудовой жизни предполагает повышение удовлетворения работников своим трудом за счет совершенствования организации труда. Немаловажным условием удовлетворенности трудом является осознание человеком эффективности или результативности своего труда. Совершенствование организации и условий труда способствует развитию чувства удовлетворенности работников, повышению качества труда, снижению текучести кадров.
Таблица 4. Изменение структуры трудовых ресурсов за текущий год
| Категория персонала | Структура персонала | Изменение доли, % | ||||||
| Предыдущий год (2007) | Плановое задание на 2008 год | Фактически (текущий год) | К плану | К прошлому году | ||||
| Чел. | % | Чел. | % | Чел. | % | | | |
| Персонал основной деятельности, всего | 45 | 100 | 45 | 100 | 40 | 100 | | |
| Рабочие | 28 | 62,2 | 30 | 66,7 | 24 | 60 | – 6,7 | 30 |
| Руководители | 4 | 8,9 | 5 | 11,1 | 3 | 7,5 | – 3,6 | – 1,4 |
| Специалисты | 13 | 28,9 | 10 | 22,2 | 13 | 32,5 | 10,3 | 3,6 |
Сопоставление структуры персонала и тенденций ее изменения на предприятии с отраслевыми показателями служит основой для оценки положения в этой области. Общей тенденцией является сокращение доли численности рабочих в структуре персонала.
Анализ профессионального и квалификационного уровня работников проводится путем сопоставления наличной численности по специальностям с необходимой численностью для выполнения каждого вида работ предприятию в целом. При этом выявляется излишек или недостаток работников по каждой профессии. Анализ соответствия выполняемой работы квалификации рабочих проводится на основе сравнения среднего разряда работ со средним разрядом рабочих, выполняющих эти работы.
Сравнение среднего разряда работ со средним разрядом рабочих, выполняющих эти работы, дает возможность судить о том, насколько правильно подобраны и расставлены рабочие по участкам, а также насколько правильно планируется их заработная плата.
Персонал ОАО «Универмаг центральный» подразделяется на различные категории и группы: промышленно-производственный персонал, т.е. работники, занятые основной деятельностью предприятия (эта категория работников подразделяется на рабочих и служащих); рабочие, то есть лица, занятые непосредственным воздействием на предметы труда, их перемещением и перемещением продукции, уходом за средствами труда и контролем за их работой, выполнением операций по контролю качества продукции и другим видам обслуживания производственного процесса; служащие, то есть руководители, специалисты и др.
Сопоставление структуры персонала и тенденций ее изменения на предприятии с отраслевыми показателями служит основой для оценки положения в этой области. Общей тенденцией является сокращение доли рабочих в структуре персонала.
Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав персонала, т.е. его общеобразовательный, профессионально-квалификационный уровень, половозрастная и внутрипроизводственная структура.
Планирование численности персонала. Численность рабочих определяют исходя из нормы трудоемкости работ планируемого периода, эффективного, то есть действительного, годового фонда времени рабочего и планируемого коэффициента выполнения норм:
R = Т/(Тэ * К), где
Т – общий объем работ в нормах трудоемкости за планируемый период;
Тэ – эффективный – действительный фонд времени за планируемый период;
К – планируемый коэффициент выполнения норм выработки.
Численность рабочих, занятых на аппаратурных и агрегатных работах определяют по числу рабочих мест и нормам обслуживания оборудования.
Численность служащих определяют исходя из организационной структуры предприятия. Она должна обеспечивать функции управления.
Численность управленческого персонала может определяться по нормам управляемости – количеству подчиненных, которыми руководители могут эффективно управлять. Нормы управляемости на ОАО «Универмаг центральный» основываются на использовании так называемых команд.
Численность младшего обслуживающего персонала определяют по существующим нормам обслуживания и по рабочим местам.
Анализ профессионального и квалификационного уровня работников проводится путем сопоставления наличной численности по специальностям с необходимой численностью для выполнения каждого вида работ предприятию в целом. При этом выявляется излишек или недостаток работников по каждой профессии. Требуемая численность рабочих определяется отношением объема каждого вида работ к плановому фонду рабочего времени одного рабочего с учетом выполнения норм выработки – как было указано выше.
Анализ соответствия выполняемой работы квалификации рабочих проводится на основе сравнения среднего разряда работ со средним разрядом рабочих, выполняющих эти работы.
Сравнение среднего разряда работ со средним разрядом рабочих, выполняющих эти работы, дает возможность судить о том, насколько правильно подобраны и расставлены рабочие по участкам, а также насколько правильно планируется их заработная плата.
Движение рабочей силы. Важным этапом анализа обеспеченности предприятия рабочей силой является изучение ее движения. Таблица является примером простейшей аналитической таблицы, которые используются для изучения движения рабочей силы.
Тщательно должно быть изучено движение рабочей силы и, в частности, выбытие работников но собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины, так как это зачастую обусловлено нерешенными социальными проблемами.
Анализ использования рабочего времени. Одним из важнейших условий выполнения плана производства и рационального использования трудовых ресурсов является экономное и эффективное использование рабочего времени, сокращение его потерь. Анализ использования рабочего времени выполняется на основе отчетных и плановых данных за прошедший период и за период, предшествующий ему.
Для анализа используют следующие показатели:
• среднесписочная численность работников, человек;
• время, отработанное всеми работниками, часы;
• сверхурочно отработанное время, часы;
• количество отработанных человеко-дней всеми работниками;
• среднее время в часах, отработанное одним работником;
• количество дней, отработанных одним работником;
• средняя продолжительность рабочего дня.
Общие потери рабочего времени определяются вычитанием из фактически отработанного времени всеми рабочими за отчетный период в урочное время времени, предусмотренного для выполнения планового задания по выпуску продукции, пересчитанного на фактическую численность рабочих. Этот расчет можно произвести также путем умножении потерь рабочего времени, допущенных одним рабочим, на фактическую численность рабочих и прибавления к полученной величине отработанных сверхурочно часов.
После изучения потерь рабочего времени определяются непроизводительные затраты рабочего времени, которые складываются из потерь рабочего времени вследствие изготовления забракованных изделий, их исправления, а также затрат рабочего времени, обусловленных отклонениями от технологического процесса. Рассчитываются непроизводительные затраты рабе времени на основании данных о потерях от брака. На основании этих данных составляется аналитическая таблица, подобная табл. 5
Таблица 5. Данные для анализа непроизводительных затрат рабочего времени
| Показатель | Сумма, тыс. руб. |
| Себестоимость продукции Заработная плата производственных рабочих Потери от брака Материальные затраты Затраты на исправление брака Заработная плата рабочих | 66 749,0 7673,0 60,0 33 473,0 9,5 14 583,0 |
Для выявления причин, целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени на ОАО «Универмаг центральный» используют данные фактического и планового баланса рабочего времени.
В процессе анализа устанавливается, какие из причин, вызвавшие потери рабочего времени, зависят от трудового коллектива (например, прогулы, простои оборудования по вине рабочих) и какие обусловлены другими причинами (например, отпуска по беременности и родам, на время учебы). Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, до полного их устранения является резервом, не требующим капитальных вложений, но позволяющим быстро получить отдачу.
Наибольшее число конфликтных ситуаций в ОАО «Универмаг центральный» вызваны следующими причинами:
· экономическими;
· организационно-технологическими;
· невыполнением руководством своих обещаний;
· сокрытием от работников реального состояния дел и планов на будущее;
· реконструкцией организации без учета интересов работников;
· увольнением работников без основания и учета их интересов;
· нарушением трудового законодательства со стороны руководства.
Руководство ОАО «Универмаг центральный» создает возможные условия профилактики конфликтов, которые легче поддаются управленческим воздействиям по сравнению с объективными и организационно-управленческими предпосылками. В тоже время они оказывают заметное влияние на конфликт, вызывая существенные перемены в процессе развития социального противоречия. Социально-психологические условия профилактики конфликтов руководство в целом не отделяет от социально-психологических способов и приемов предупреждения, нарушение которых приводит к возникновению противоречий, разрешаемых путем конфликтов.
Социально-психологические способы предупреждения конфликтов носят более частный характер. В интересах предупреждения возникновения конкретных конфликтов можно использовать различные приемы, которых гораздо больше, чем условий и способов. Социальное взаимодействие носит непротиворечивый характер тогда, когда оно сбалансировано.
Так как деятельность персонала на предприятии – это сложное взаимодействие работников между собой, а предприятие является социальной системой и единицей в мировом разделении труда; в конечном счете, эффективность разрешения конфликтных ситуаций определяется тем, насколько обеспечен баланс интересов самого персонала и интересов собственно предприятия, носителями которых выступают собственники и высший менеджмент предприятия.
Таким образом, главной проблемой на предприятии является так называемая текучесть кадров, вызванная периодически возникающими конфликтными ситуациями между администрацией и работникам.
3. Разработка мероприятий по совершенствованию разрешения конфликтов в ОАО «Универмаг центральный»
3.1 Разработка рекомендаций к разрешению конфликтов предприятия ОАО «Универмаг центральный»
Предлагается построить процесс разрешения конфликтов на следующих положениях:
1. процесс разрешения конфликта необходимо осуществлять таким способом, чтобы свести к минимуму его негативные последствия;
2. способствовать максимальному проявлению позитивных функций конфликта;
3. стремиться к конструктивному разрешению конфликта, удовлетворению интересов всех участников.
Разрешение конфликта базируется на использовании переговоров между конфликтующими сторонами непосредственно (с помощью прямых переговоров), либо с участием третьей стороны. Поэтому подготовка и осуществление программы действий по разрешению конфликта фактически является подготовкой и осуществлением переговорного процесса в той или иной его форме.
Необходимо выполнять основные этапы процесса конструктивного воздействия на конфликт, а именно: подготовка плана; осуществление программы; выполнение соглашений по урегулированию или разрешению конфликта.
Так как на каждом этапе этого процесса решаются специфические задачи, то подготовка плана должна включать: анализ конфликта; определение стратегии; разработку программы урегулирования или разрешения конфликта.
Задачей определения стратегии является выявление необходимых компонентов для осуществления плана воздействия на конфликт.
Осуществление стратегии переговоров должно предусматривать реализацию следующих задач:
· определение проблемы. Без точного определения проблемы невозможно разработать стратегию преодоления конфликта;
· выявление внешних факторов, оказывающих влияние на конфликт.
Такими внешними факторами могут быть стремление сторон завершить переговоры к определенному сроку (временной фактор), воздействие на переговоры законодательных процедур, необходимость специальных усилий по обеспечению присутствия на переговорах нужных лиц;
· определение цели воздействия на конфликт. Цель переговоров, как правило, – это достижение соглашения. Целью может быть также обмен информацией, выявление спорных вопросов и интересов сторон, установление альтернативных путей решения проблемы, разработка рекомендаций;
· выбор структуры встречи;
· установление конкретных шагов в процессе воздействия на конфликт;
· формирование состава участников переговоров. Выбор участников переговоров зависит от формы представительства на переговорах. Например, участниками переговоров могут быть выбранные представители сторон или в них могут принимать участие все заинтересованные лица;
· распределение других ролей на переговорах.
Подразумевается не только установление непосредственных участников переговоров, но и их инициаторов, ответственных за проведение собрания и экспертов.
Программа конструктивного воздействия на конфликт должна включать: принятие процедур переговоров; обмен информацией; выработку вариантов возможного решения проблемы, достижение соглашения.
Эффективную программу и стратегию конструктивного влияния на конфликт предлагаю основывать на следующих принципах:
1. Преодоление конфликта предполагает не только рассмотрение различного рода процедур, направленных на решение возникающих проблем, но и учет отношения между конкретными людьми.
2. Невозможно уладить конфликт, не понимая сути проблемы, которая его вызвала. Анализируя информацию о конфликте, необходимо понять истинные цели конфликтующих сторон.
3. Стратегия воздействия на конфликт должна быть тщательно продумана и ее следует придерживаться неукоснительно.
4. Прогресс на переговорах требует нормальных, рабочих взаимоотношений между конфликтующими сторонами.
5. Переговоры должны начинаться с конструктивного определения проблемы – установления главного спорного вопроса, который должен рассматриваться всеми конфликтующими сторонами как общая проблема.
6. Решение спорного вопроса зависит от непосредственного участия в его разработке конфликтующих сторон.
7. Долговременные соглашения основываются на интересах, а не на позициях сторон.
8. Процесс выработки соглашения по преодолению конфликта должен быть гибким, то есть видоизменяться по ходу обсуждения спорных вопросов и изменений в отношениях между сторонами.
9. В ходе подготовки к переговорам необходимо предусмотреть сложности, возникновение которых может помешать успешным переговорам. Определите заранее линию поведения в таких случаях.
10. Не следует предпринимать что-либо до тех пор, пока нет уверенности, что это будет выполнено качественно.
Необходимо разработать программу по профилактике конфликтов, которая заключается в организации исключительных и минимальных вероятностей возникновения конфликтных ситуаций. Целью такой программы должно явиться предупреждение разногласий сторон (например, администрации и персонала).
Наиболее эффективной формой предупреждения конфликта является устранение его причин. Так как следствием конфликта может выступать уход работника с предприятия, возникновение текучести кадров, предлагаю рассмотреть ряд методов поддержания и развития сотрудничества:
1. согласие, состоящее в том, что возможного противника вовлекают в совместную деятельность;
2. практическая эмпатия, предполагающая «вхождение» в положение партнера, понимание его трудностей, выражение сочувствия и готовности ему помочь;
3. сохранение репутации партнера, уважительное отношение к нему, хотя интересы обоих партнеров в данное время и расходятся;
4. взаимное дополнение партнеров, которое состоит в использовании таких черт будущего соперника, которыми не обладает первый субъект;
5. исключение социальной дискриминации, которое запрещает подчеркивание различий между партнерами по сотрудничеству, какого-либо превосходства одного над другим;
6. неразделение заслуг – этим достигается взаимное уважение, и снимаются такие негативные эмоции, как зависть, чувство обиды;
7. психологический настрой;
8. психологическое «поглаживание», которое означает поддержание хорошего настроения, положительных эмоций.
3.2 Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления
В штате управления секции «Для детей» работает шесть человек. С целью осуществления целенаправленной кадровой политики в области материального и морального стимулирования сотрудников, организации служебного продвижения и повышения квалификации предпринята оценка результатов труда и деловых качеств работников. Для этого используется интегральный коэффициент, комплексно учитывающий такие показатели, как профессиональные и личные качества, уровень квалификации, сложность работ и результаты труда.
Исходные данные для расчета комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников приведены в Таблице 6.
Постановка задачи:
1. Оценить профессиональные и личные качества сотрудников менеджерского отдела;
2. Оценить уровень квалификации работников;
3. Оценить сложность выполняемых работ;
4. Оценить результаты труда.
Оценка деловых качеств работников основана на факторах, характеризующих самого работника, обладающего определенными знаниями, навыками, способностями; вид и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет; конкретные результаты его деятельности. Оценка производится на основе комплексного (интегрального) показателя, который может быть получен путем объединения двух частных оценок.
Первая определяет показатели, характеризующие работника, то есть степень развития профессиональных и личных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители; вторая – показатели, характеризующие выполняемую работу, то есть позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С).
Комплексная оценка деловых качеств работника (Д) определяется по формуле:
Д = ПК + РС
Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения. При расчете комплексной оценки значение каждого элемента выражается в долях единицы.
Признаками для оценки являются:
1. способность организовывать и планировать труд;
2. профессиональная компетентность;
3. сознание ответственности за выполняемую работу;
4. контактность и коммуникабельность;
5. способность к нововведениям; трудолюбие и работоспособность.
Таблица 6. Расчет комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников менеджерского отдела
| №, Должность, Ф.И.О. | Степень достижения признаков, определяющих профессиональные и личные качества | Уровень образования | Стаж работы по специальности (лет) | Степень проявления признаков, определяющих результаты | |||||||
| Признаки (см. ниже) | Признаки (см. ниже) | ||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 1 | 2 | 3 | |||
| 1. Директор секции | 1,25 | 1,25 | 1,0 | 1,25 | 1,0 | 1,0 | Незак.высш. 4 курс | 3 | 1,25 | 1,0 | 1,25 |
| 2. Зам. директора секции | 1,25 | 1,25 | 1,25 | 1,25 | 1,0 | 1,0 | Незак.высш. 4 курс | 2 | 1,0 | 1,25 | 1,25 |
| 3. Менеджер | 1,25 | 1,25 | 1,0 | 1,0 | 1,25 | 1,0 | Высшее | 5 | 1,25 | 1,25 | 1,0 |
| 4. Менеджер | 1,25 | 1,0 | 1,25 | 1,25 | 1,0 | 1,25 | Высшее | 1 | 1,0 | 1,25 | 1,25 |
| 5. Менеджер | 1,25 | 1,25 | 1,0 | 1,25 | 1,0 | 1,0 | Высшее | 6 | 1,25 | 1,0 | 1,0 |
| 6. Менеджер | 1,0 | 1,0 | 1,25 | 0,75 | 1,0 | 1,0 | Незак.высш. 3 курс | 2 | 1,0 | 1,0 | 0,75 |
Решение:
1. Расчет оценки профессиональных и личных качеств работника (П). Для определения величины показателя П производится оценка степени проявления каждого из признаков (Таблица 7, Таблица 8) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов.
Каждый признак профессиональных и личных качеств (для руководителей – 7, для специалистов – 8) имеет три уровня (степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего – 1,25, ниже среднего – 0,75.
Оценка по всей совокупности признаков, определяющих профессиональные и личные качества работников (П), производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и рассчитывается по формуле:
n
П = Еаijxi
i=i
где i – порядковый номер признака (i =1,2, …п)
(для руководителей n = 5, для специалистов n = 6);
j – уровень (степень) проявления признака 0 = 1,2,3;
аij – количественная мера признака у работника;
xi – удельная значимость признака в общей оценке (в долях единицы).
Таблица 7. Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества руководителей
| № п/п | Признаки профессиональных и личных качеств | Удельная значимость признаков в экспертной оценке деловых качеств | Оценка признаков с учетом удельной значимости | ||
| 0,75 | 1,0 | 1,25 | |||
| 1 | 2 | 3 | Гр4= гр3*0,75 | Гр5= гр3*1,0 | Гр6= гр3*1,25 |
| 1 | Профессиональная компетентность – знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора, умения, навыки | 0,27 | 0,2 | 0,27 | 0,34 |
| 2 | Способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации, аргументировано отстаивать свою точку зрения, оперативно принимать меры, направленные на ликвидацию или предупреждение наметившихся отклонений | 0,23 | 0,17 | 0,23 | 0,29 |
| 3 | Способность практически организовывать работу коллектива и направлять деятельность работников на осуществление поставленных задач (умение планировать и распределять работу между подчиненными, координировать и контролировать работу сотрудников) | 0,13 | 0,1 | 0,13 | 0,16 |
| 4 | Способность воспитывать у работников чувство ответственности за порученное дело, стимулировать творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда, рост квалификации, освоение новых технологий, умение создавать в коллективе благоприятный морально-психологический климат, способность направлять деятельность подчиненных, поддерживать дисциплину, проявлять систематическую заботу о них | 0,12 | 0,09 | 0,12 | 0,15 |
| 5 | Способность работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе выработки и принятия нестандартных решений | 0,25 | 0,19 | 0,25 | 0,31 |
Таблица 8. Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества специалистов
| № п/п | Признаки профессиональных и личных качеств | Удельная значимость признаков в экспертной оценке деловых качеств | Оценка признаков с учетом удельной значимости | ||
| 0,75 | 1,0 | 1,25 | |||
| 1 | 2 | 3 | Гр4= гр3*0,75 | Гр5= гр3*1,0 | Гр6= гр3*1,25 |
| 1 | Профессиональная компетентность – знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора, умения, навыки | 0,34 | 0,25 | 0,34 | 0,42 |
| 2 | Сознание ответственности за последствия своих действий, принимаемых решений | 0,17 | 0,13 | 0,17 | 0,21 |
| 3 | Способность четко организовывать, планировать выполнение порученных заданий, умение рационально использовать рабочее время, сосредоточиться на главном | 0,12 | 0,09 | 0,12 | 0,15 |
| 4 | Способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности | 0,10 | 0,07 | 0,10 | 0,12 |
| 5 | Творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых компьютерных информационных технологий, способность быстро адаптироваться к новым условиям | 0,10 | 0,07 | 0,10 | 0,12 |
| 6 | Способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях | 0,17 | 0,13 | 0,17 | 0,21 |
Пример 1.
Профессиональные и личные качества директора секции характеризуют следующие уровни признаков (Таблица 9).
1-ый признак – 1,25; 2-ф признак – 1,25; 3-й признак – 1,0; 4-й признак – 1,25; 5-й признак – 1,0; 6-й признак – 1,0.
По Таблице 9 определяются оценки, соответствующие уровню проявления признаков и учитывающие их удельную значимость. Сумма этих оценок составит общую оценку профессиональных и личных качеств оцениваемого работника – директора секции:
П = 0,42 + 0,21 +0,12 + 0,12 + 0,10 + 0,17 = 1,14.
2. Расчет оценки уровня квалификации работников (К).
Для оценки уровня квалификации работников (К) принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности.
По уровню образования все работники распределяются на две группы:
I гр. – имеющие среднее специальное образование;
II гр. – имеющие высшее или незаконченное высшее (IV–V курс вуза) образование.
В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.
В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования
Оценка уровня квалификации определяется по формуле:
К = (ОБ + СТ)/З,
где ОБ – оценка образования (ОБ = 1, 2);
СТ – оценка стажа работы по специальности (СТ = 0,25; 0,50; 0,75; 1,0);
З – постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.
Таблица 9. Оценка уровня квалификации
| Номер группы по стажу | Оценка стажа | Стаж работы по специальности у работников, имеющих образование, годы | |
| I гр. Среднее специальное образование | II гр. Высшее и незаконченное высшее образование | ||
| 1 | 0,25 | 0 – 9 | 0 – 9 |
| 2 | 0,50 | 9 – 13, свыше 29 | 9 – 17, свыше 29 |
| 3 | 0,75 | 13 – 17, 21 – 29 | 17 – 25 |
| 4 | 1,0 | 17 – 21 | 25 – 29 |
Пример 2.
Расчет уровня квалификации (К) проводится следующим образом.
Работник – директор секции, имеет: образование – незаконченное высшее, 4 курс заочного обучения, стаж работы по специальности 3 года.
По образованию она относится ко второй группе, по стажу работы для работников с высшим образованием – к первой группе, что соответствует значению: К=(2+0,25)/3=0,75.
Уровень квалификации директора секции составляет 0,75.
3. Расчет оценки сложности выполняемых работ (С).
Для оценки сложности выполняемых работ (С) по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения, обусловленные постепенным усложнением работ (от менее сложных к более сложным).
В Таблице 10 приведены средние значения коэффициента сложности выполняемых работ для каждой должностной группы работников.
Таблица 10. Средние коэффициенты сложности работ
| № п/п | Наименование должности | Коэффициент сложности |
| 1 | Начальник отдела | 1,0 |
| 2 | Специалист | 0,89 |
4. Расчет оценки результатов труда (Р).
Для определения оценки результатов труда (Р) производится оценка уровня (степени) проявления каждого из следующих признаков:
· количество выполненных работ (заданий);
· количество выполненных плановых и внеплановых работ (заданий);
· соблюдение сроков выполнения работ (заданий).
Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников.
Каждый признак имеет три уровня (степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения по каждой должностной группе. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего – 1,25, ниже среднего – 0,75.
Оценка показателя Р определяется так же, как и показатель П (пример 1 и Таблица 11).
Пример 3.
При оценке директора секции выявлены признаки результатов труда следующих уровней:
· количество выполненных работ – 1,25;
· качество выполненных работ – 1,0;
· соблюдение сроков выполнения работ – 1,0.
Суммарный коэффициент определяется: Р = 0,375+0,40+0,30=1,075
Оценка результатов труда директора секции составила 1,075.
5. Расчет комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников (Д).
Комплексная оценка результатов труда и деловых качеств работников (Д) получается на основе учета всех рассмотренных выше показателей оценки – профессиональных и личных качеств, уровня квалификации, сложности работ и результатов труда:
Д=ПК+РС
Пример 4.
Комплексная оценка директора секции определяется на основе расчетов, приведенных в примерах 1 – 3, где: П=1, 14; К =0,75; С=1; Р=1,075.
Тогда: Д=1,14 *0,75 +1,075*1=2,965.
Таблица 11. Оценка признаков, определяющих результаты труда работников
| № п/п | Признаки результатов труда | Удельная Значимость признаков в общей оценке результатов труда | Оценка признаков с учетом удельной значимости | ||
| Признаки | |||||
| 0,75 | 1,0 | 1,25 | |||
| 1 | 2 | 3 | Гр4= гр3*0,75 | Гр5= гр3*1,0 | Гр6= гр3*1,25 |
| 1 | Количество выполненных работ | 0,30 | 0,225 | 0,30 | 0,375 |
| 2 | Качество выполненных работ | 0,40 | 0,30 | 0,40 | 0,50 |
| 3 | Соблюдение сроков выполнения работ | 0,30 | 0,225 | 0,30 | 0,375 |
3.3 Оценка экономической эффективности разрешения конфликтов и повышения производительности труда в коллективе
Основываясь на результатах исследований трудовых коллективов в ряде организаций, можно выделить наиболее достоверный вариант оценки состояния отношений в коллективе:
1. Если неудовлетворенность не превышает 20%, ситуацию можно считать нормальной;
2. Если неудовлетворенность находится в пределах от 20 до 40%, ситуация становится неустойчивой;
3. От 40 до 70% – показатель предкризисного состояния отношений;
4. От 70 до 100% – ярко выраженный кризис.
Опираясь на эти данные, можно использовать следующую формулу для вычисления социально-психологической напряженности в коллективе:
К = (x1 + x2 + … + x) / n = 0,7.
Где К – коэффициент социальной напряженности;
х1 – фактор экономического кризиса (процент неудовлетворенности);
х2 – фактор заработной платы (процент неудовлетворенности);
х3 – другие факторы (процент неудовлетворенности);
n – количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных.
Таким образом, из 100% опрошенных, 50% неудовлетворенны рабочим местом, 50% – графиком работы, 80% – заработной платой, 70% – условиями труда, 100% – экономическим кризисом.
К = (100 + 50 + 50 + 80 + 70) / 5 = 0,7.
Значение К = 0,7 соответствует неудовлетворенности более чем 70% от количества опрошенных, что свидетельствует об опасном уровне социально-психологической напряженности в трудовом коллективе ОАО «Универмаг центральный».
В последнее время большинство зарубежных фирм все больше внимания уделяют моделям «полезности». С их помощью можно оценить экономические последствия изменения трудового поведения работников в результате тех или иных мероприятий, допустим программы обучения персонала с целью карьерного продвижения. Чаще всего оцениваются программы повышения квалификации и другие формы обучения.
Эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества продукции можно определить по следующей формуле:
Э=П*Н*В*К – Н*З
Где П – продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности труда работников (лет);
Н – количество обученных работников;
В - стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (тыс. руб.);
К – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);
З – затраты на обучение одного работника (тыс. руб.).
Продолжительность воздействия программы обучения на производительность труда составила, по предварительным расчетам, пять лет. Стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников в производственном отделе составила 15 000 руб.
Эффект обучения (К) составляет 3/4 стоимостной оценки различий в результативности труда.
В итоге, за счет вышеприведенных мероприятий, можно сократить потери, обусловленные текучестью кадров на 75%, что составляет 315 000 рублей за 6 месяцев года. За год экономический эффект может достигать 600 000 рублей.
Заключение
Понятие конфликта принадлежит как науке, так и обыденному сознанию, наделяющему его своим специфическим смыслом. Анализ определений конфликта, принятых в современной науке, обнаруживает их сходство: назначение конфликта состоит в том, чтобы через его разрешение произошло снятие актуализированного в нем противоречия.
Проблема разрешения конфликта выступает как поиск ресурса, средства для осуществления выбора; и в ситуации состоявшегося выбора – способа преодоления отвергнутой альтернативы. Иными словами, проблема вместо изучения явлений в его деталях, динамике и контекстах сводится исключительно к рассмотрению эффективности тех или вариантов работы с этой данностью.
Современные технологии разрешения и профилактики конфликтов, базируются на определении конфликта как противостоянии сторон, осознающих различие своих интересов. Подход, связанный с прекращением конфликта, обычно связывается с понятием регулирование (воздействие), а подход, связанный с компромиссом и сотрудничеством, – с понятием разрешение.
Таким образом, разрешение конфликта – это зачастую неюридическое воздействие на конфликт самих противоборствующих сторон (субъектов), нередко при участии третьей стороны, с целью совместного полного или частичного удовлетворения своих основных потребностей и интересов, снижения уровня конфронтации, а также локализации конфликта и сокращения материальных и моральных издержек, с ним связанных.
Современная практика использует разные формы работы с конфликтами. Среди способов урегулирования конфликтов отчетливо доминирующее положение сегодня занимают переговоры. Особое место занимает практика привлечения третьей стороны к разрешению конфликтов. Однако, несмотря на это, многие вопросы по разрешению конфликтов нельзя считать решенными. Наибольшие сложности возникают в эффективной работе с психологическими факторами разрешения конфликтов.
Исследуемым объектом в рамках курсовой работы является Открытое Акционерное Общество «Универмаг центральный».
В системе рыночного хозяйства для ОАО «Универмаг центральный» непосредственной целью является получение прибыли.
Основные производственные фонды ОАО «Универмаг центральный» постоянно расширяются и совершенствуются. Исходя из показателей предельной прибыли, следует заключить, что предприятие функционирует и получает прибыль. ОАО «Универмаг центральный» является прибыльным.
На основании сказанного выше, можно сделать вывод о том, что руководством предприятия осуществляется правильная финансовая политика.
Методы управления персоналом построены на прямом, оперативном воздействии на управляемый объект и основаны на авторитете власти руководителя, его полномочиях и правах управления отдавать распоряжения; на принципе обязательного и точного их выполнения подчиненными, исполнителями. Возникающие столкновения в области трудовых правоотношений часто включает столкновение интересов, что может привести к развитию трудового конфликта.
Одной из важнейших причин возникновения конфликтов является низкий уровень организации труда и управления, который может иметь как объективные, так и субъективные основания. Руководители постоянно сталкиваются с довольно сложными управленческими ситуациями, среди которых конфликтные ситуации занимают особое место. В некоторых организациях руководители затрачивают 50% своего рабочего времени на изучение и улаживание различных конфликтных взаимоотношений.
В зависимости от характера конфликтной ситуации, стратегии поведения, избираемой участниками конфликта, и методов урегулирования, конфликт может иметь как негативные, так и позитивные последствия.
Так как деятельность персонала на предприятии – это сложное взаимодействие работников между собой, а предприятие является социальной системой и единицей в мировом разделении труда; в конечном счете, эффективность разрешения конфликтных ситуаций определяется тем, насколько обеспечен баланс интересов самого персонала и интересов собственно предприятия, носителями которых выступают собственники и высший менеджмент предприятия.
Таким образом, главной проблемой на предприятии является так называемая текучесть кадров, вызванная периодически возникающими конфликтными ситуациями между администрацией и работниками.
На основании данных исследований я предлагается сделать следующее:
· Построить процесс разрешения конфликтов на положениях оптимистического подхода;
· Разработать программу разрешения конфликтов посредством переговоров;
· Определить планы воздействия на конфликт в соответствии с выбранными стратегиями разрешения;
· Разработать программу по профилактике и предупреждению конфликтов.
Предложенные мероприятия позволяют своевременно реагировать на напряженные ситуации в коллективе, а также своевременно и адекватно предотвращать их. В случае возникновения конфликта, данные меры помогут безболезненно выйти из сложившейся ситуации.
Так как конфликт является особой формой взаимоотношений между людьми, следовательно, требует тщательного и детального рассмотрения. Особенно если речь идет о взаимоотношениях в трудовом коллективе. Поэтому наиболее важно, прежде всего, учитывать личные и деловые качества каждого сотрудника и коллектива в целом.
Литература
1. Агеев В.С. Организационное поведение. М., 2004
2. Азбука кадровика / Экспертиза журнала Кадровое дело. СПб, 2007
3. Акатов Л.И. Основы кадрового менеджмента. М., 2004
4. Алешина Ю.Е. Управление персоналом. – М., 2003
5. Анцупов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2004
6. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: теория, история, библиография. М., 1996
7. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. М., 1999
8. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога. 2-е изд. СПб., 2006
9. Армстронг М. Практика и управление человеческими ресурсами. СПб, 2007
10. Басовский Л.Е., Басовская Е.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. М., 2006
11. Вебер М. Избранные произведения. М., 1992
12. Витке Н.А. Вопросы управления // Проблемы теории и практики управления. М., 1991
13. Воробьев Н.Х. Управление персоналом организации. – М., 2004
14. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: для руководителя – практика. М., 1991
15. Вучкович-Стадник А. Оценка персонала. СПб, 2008
16. Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. Системы управления, методология, предпринимательство. СПб, 2003
17. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала. Ростов-на-Дону, 2003
18. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб, 2007
19. Гришина Н.В. Введение в психологию труда. – М., 2003
20. Гришина Н.В. Психология конфликта. 2-е изд. С-Пб. Питер, 2008
21. Громкова Т.М. Организационное поведение. – М., 2002
22. Дейч М, Шикман С. Конфликт: социально – психологическая перспектива // Социальный конфликт: современные исследования: Реферативный сборник. М.: ИСАН, 1991
23. Дерманова И.Б. Управление персоналом. – М., 2004
24. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. М., 2007
25. Донцов А.И. Управление персоналом. – М., 2000
26. Донцов А.И., Жуков Ю.М., Петровская Л.А. Практическая социальная психология как область профессиональной деятельности // Введение в практическую социальную психологию. Учебное пособие для высших учебных заведений /Под ред. Ю.М. Жукова, Л.А. Петровской, О.В. Соловьевой. М., 1996
27. Доронина Н.И. Международный конфликт. О буржуазных теориях конфликта. Критический анализ методологии исследований. М.: Межд. отношения, 1981
28. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента. М., 2002
29. Дырин С.П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия. СПб, 2006
30. Дубовик Т. Управление персоналом. СПб, 2004
31. Ершов А.А. Организационное поведение. – М., 2004
32. Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород, 2003
33. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: Россия на путях преодоления кризиса: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. М.: Аспект Пресс, 1995
34. Израильская Т.В. Как управлять персоналом – пособие для руководителей // Справочник по управлению персоналом. М., 2004
35. Кибанова А.А. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. – М.: МГУ, 2003
36. Кибанова А.А. Управление персоналом организации. – М., 2003
